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1、 管理大师管理大师 彼得彼得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克 彼得彼得彼得彼得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克(Peter F(Peter F(Peter F(Peter FDrucker) Drucker) Drucker) Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师大师中的大师大师中的大师大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30303030余部著作，
2、奠定了其现代余部著作，奠定了其现代余部著作，奠定了其现代余部著作，奠定了其现代管理管理管理管理学学学学开创者的地位，被誉为开创者的地位，被誉为开创者的地位，被誉为开创者的地位，被誉为“现代管理学之父现代管理学之父现代管理学之父现代管理学之父”。生平生平生平生平1909190919091909年年年年11111111月月月月19191919日，彼得日，彼得日，彼得日，彼得. . . .德鲁克出生于德鲁克出生于德鲁克出生于德鲁克出生于奥匈帝国奥匈帝国奥匈帝国奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍统治下的维也纳，祖籍统治下的维也纳，祖籍统治下的维也纳，祖籍荷兰荷兰荷兰荷兰。其家族在。其家族在。其家族在。其家族
3、在17171717世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小
4、生长在富于文化的环境之中。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，德鲁克先后在奥地利和德国受教育，德鲁克先后在奥地利和德国受教育，德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929192919291929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931193119311931年获年获年获年获法兰克福大学法兰克福大学法兰克福大学法兰克福大学法学博士。法学博士。法学博士。法学博士。1937193719371937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，年移
5、民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943194319431943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了究生院担任了究生院担任了究生院担任了20202020多年的管理学教授。尽管
6、被称为多年的管理学教授。尽管被称为多年的管理学教授。尽管被称为多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父现代管理学之父现代管理学之父现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942194219421942年，受聘为当时世界最大企业年，受聘为当时世界最大企业年，受聘为当时世界最大企业年，受聘为当时世界最大企业通用通用通用通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。汽车公司的顾问，对公司的内部管
7、理结构进行研究。汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946194619461946年，将心得写成年，将心得写成年，将心得写成年，将心得写成公司概念公司概念公司概念公司概念，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织组织组织组织”的概念，并的概念，并的概
8、念，并的概念，并且奠定了组织学的基础。且奠定了组织学的基础。且奠定了组织学的基础。且奠定了组织学的基础。1954195419541954年，出版年，出版年，出版年，出版管理实践管理实践管理实践管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念，提出了一个具有划时代意义的概念，提出了一个具有划时代意义的概念，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理。从此将管理学开创成为一门学科目标管理。从此将管理学开创成为一门学科目标管理。从此将管理学开创成为一门学科目标管理。从此将管理学开创成为一门学科, , , ,从而奠定管理大师的地位。从而奠定管理大师的地位。从而奠定管理大师的地位。从而奠定管理大师的地位。19661
9、96619661966年，出版年，出版年，出版年，出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读
10、的经典之作。成为高级管理者必读的经典之作。成为高级管理者必读的经典之作。成为高级管理者必读的经典之作。1973197319731973年，出版巨著年，出版巨著年，出版巨著年，出版巨著管理：任务，责任，实践管理：任务，责任，实践管理：任务，责任，实践管理：任务，责任，实践，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理，是一本给企业经营
11、者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为该书被誉为该书被誉为该书被誉为“管理学管理学管理学管理学”的的的的“圣经圣经圣经圣经”。1982198219821982年，出版年，出版年，出版年，出版巨变时代的管理巨变时代的管理巨变时代的管理巨变时代的管理，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。，探讨了有
12、关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985198519851985年，出版年，出版年，出版年，出版创新与企业家精神创新与企业家精神创新与企业家精神创新与企业家精神，被誉为，被誉为，被誉为，被誉为管理的实践管理的实践管理的实践管理的实践推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由推出后德鲁克最重要的著作之一，全书
13、强调目前的经济已由推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济管理的经济管理的经济管理的经济”转变为转变为转变为转变为“创新的经济创新的经济创新的经济创新的经济”。1999199919991999年，出版年，出版年，出版年，出版21212121世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战，德鲁克将，德鲁克将，德鲁克将，德鲁克将“新经济新经济新经济新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。的挑战清楚地定义为：提高知识工作的
14、生产力。 在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传旁观者的冒旁观者的冒旁观者的冒旁观者的冒险险险险中写道
15、：中写道：中写道：中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东
16、西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个一个一个一个“组织组织组织组织”居然能发挥这么大的功居然能发挥这么大的功居然能发挥这么大的功居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁
17、克强调用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。观念的根源。观念的根源。观念的根源。 此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在此外，德鲁克在预测商业和
18、经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969196919691969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现知识员工，他们的职业将知识员工，他们的职业将知识员工，他们的职业将知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987198719871987年年年年10101010
19、月，美国股市大崩盘。仅月，美国股市大崩盘。仅月，美国股市大崩盘。仅月，美国股市大崩盘。仅10101010月月月月19191919日一天，美国全国损失股票市值日一天，美国全国损失股票市值日一天，美国全国损失股票市值日一天，美国全国损失股票市值5000500050005000亿美元。对此，德鲁克说，他早就亿美元。对此，德鲁克说，他早就亿美元。对此，德鲁克说，他早就亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，预料到了，预料到了，预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德
20、。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。” ” ” ” 作为第一个提出作为第一个提出作为第一个提出作为第一个提出“管理学管理学管理学管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更
21、能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950195019501950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961196119611961年，提醒美国应关年，提醒美国应关年，提醒美国应关年，提醒美国应关注日本工业的崛起；注日本工业的崛起；注日本工业的崛起；注日本工业的崛起；20202020年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又
22、是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990199019901990年代，率先对年代，率先对年代，率先对年代，率先对“知识经济知识经济知识经济知识经济”进行了阐释。进行了阐释。进行了阐释。进行了阐释。德鲁克著书和授课未曾间断，自德鲁克著书和授课未曾间断，自德鲁克著书和授课未曾间断，自德鲁克著书和授课未曾间断，自1971197119711971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领
23、域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。的名字命名。的名字命名。的名字命名。1990199019901990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望
24、，在美国成立了“德鲁克非营利基金会德鲁克非营利基金会德鲁克非营利基金会德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀。该基金会十余年来选拔优秀。该基金会十余年来选拔优秀。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。德鲁克至今已出版超过德鲁克至今已出版超过德鲁克至今已出版超过德鲁克至今已出版超过30303030本书籍，被翻译成本书籍
25、，被翻译成本书籍，被翻译成本书籍，被翻译成30303030多种文字多种文字多种文字多种文字, , , ,传播及传播及传播及传播及130130130130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：及发明，包括：及发明，包括：及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自
26、我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。略中的角色、
27、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至至至至2004200420042004年，德鲁克还有新书问世。年，德鲁克还有新书问世。年，德鲁克还有新书问世。年，德鲁克还有新书问世。 2002200220022002年年年年6 6 6 6月月月月20202020日，美国总统乔治日，美国总统乔治日，美国总统乔治日，美国总统乔治WWWW布什宣布彼得布什宣布彼得布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁
28、克成为当年的德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司创始人无论是英特尔公司创始人无论是英特尔公司创始人无论是英特尔公司创始人安迪安迪安迪安迪格鲁夫格鲁夫格鲁夫格鲁夫，微软董事长，微软董事长，微软董事长，微软董事长比尔比尔比尔比尔盖茨盖茨盖茨盖茨，还是通用电气公司前，还是通用电气公司前，还是通用电气公司前，还是通用电气公司前CEOCEOCEOCEO杰克杰克
29、杰克杰克韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克”这是著名财经杂志这是著名财经杂志这是著名财经杂志这是著名财经杂志经济学人经济
30、学人经济学人经济学人对彼得对彼得对彼得对彼得德鲁克的评价。德鲁克的评价。德鲁克的评价。德鲁克的评价。2005200520052005年年年年11111111月月月月11111111日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95959595岁。岁。岁。岁。注：注：注：注：DruckerDruckerDruckerDrucker在国内另一译名为在国内另一译名为在国内另一译名为在国内另一译名为“杜拉克杜拉克杜拉克杜拉克”。评价评价评价评价作为第一个提出作为第一个提出作为第一个
31、提出作为第一个提出“管理学管理学管理学管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950195019501950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961196119611961年，提醒美国应关年，提醒美国应关年，提醒美国应关年，提醒美国应关注日本工业的崛起；注日本工业的崛起
32、；注日本工业的崛起；注日本工业的崛起；20202020年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990199019901990年代年代年代年代, , , ,率先对率先对率先对率先对“知识经济知识经济知识经济知识经济”进行了阐释。进行了阐释。进行了阐释。进行了阐释。 媒体对他的最恰当评价是：媒体对他的最恰当评价是：媒体对他的最恰当评价是：媒体对他的最恰当评价是： “ “ “ “在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想
33、家在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。在商界，包括杰克。在商界，包括杰克。在商界，包括杰克。在商界，包括杰克. . . .韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，
34、其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知知知而在于而在于而在于而在于行行行行；其验证不在于逻辑，在于成果。；其验证不在于逻辑，在于成果。；其验证不在于逻辑，在于成果。；其验证不在于逻辑，在于成果。” ” ” ” 但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供
35、了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。 在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他
36、是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越、基业长青基业长青基业长青基业长青等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被
37、埋没了。等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。 师从经济学巨擘约瑟夫师从经济学巨擘约瑟夫师从经济学巨擘约瑟夫师从经济学巨擘约瑟夫. . . .熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对
38、企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。 事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理目标管理目标管理目标管理”，
39、在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。他的老
40、板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” ” ” ” 在这个基础上，来听听德鲁克的中国
41、经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵在这个基础上，来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵在这个基础上，来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵在这个基础上，来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关
42、系的基本认识。御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。 提出提出提出提出“目标管理目标管理目标管理目标管理”的概念的概念的概念的概念 1954195419541954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理目标管理目标管理目标管理(Management By Objectives(Management By Objectiv
43、es(Management By Objectives(Management By Objectives，简称为，简称为，简称为，简称为MBO)MBO)MBO)MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。代管理学的重要组成部分。代管理学的重要组成部分。代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
44、它意味着更高的成就目标和更目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我
45、们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。管理学的真谛管理学的真谛管理学的真谛管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理管理是一门学科，这首先就意味着，管理
46、人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学
47、，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付
48、诸实践的是管理学。的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”管理要解决的问题有管理要解决的问题有管理要解决的问题有管理要解决的问题有90%90%90%90%是共同的是共同的是共同的是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结
49、构。管理沃尔玛(Wal-Mart)(Wal-Mart)(Wal-Mart)(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的所使用
50、的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组
51、织中，90%90%90%90%左右的问题是共同的，不同的只有左右的问题是共同的，不同的只有左右的问题是共同的，不同的只有左右的问题是共同的，不同的只有10%10%10%10%。只有这。只有这。只有这。只有这10%10%10%10%需要适应这个组织特定的使命、需要适应这个组织特定的使命、需要适应这个组织特定的使命、需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之
52、亦然。特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性培养经理人的重要性培养经理人的重要性培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮
53、它可能不德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。用费多大劲儿。用费多大劲儿。用费多大劲儿。21212121世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。世纪，经理人的人数必将不断
54、增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而
55、且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度
56、，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。他被管理的方式。他被管理的方式。他被管理的方式。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更
57、好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。
58、组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 德鲁克的全部著作年表德鲁克的全部著作年表德鲁克的全部著作年表德鲁克的全部著作年表1. 1. 1. 1. 经济人的末日经济人的末日经济人的末日经济人的末日（The End of Economic Man The End of Economic Man The End of Economic Man The End of Economic Man ）- 1939- 1939- 1939- 1939
59、2. 2. 2. 2. 工业人的未来工业人的未来工业人的未来工业人的未来（The Future of Industrial ManThe Future of Industrial ManThe Future of Industrial ManThe Future of Industrial Man） - 1942- 1942- 1942- 19423. 3. 3. 3. 公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念（Concept of the CorporationConcept of the CorporationConcept of the CorporationConcept of the
60、 Corporation） - 1946- 1946- 1946- 19464. 4. 4. 4. 新社会新社会新社会新社会（The New SocietyThe New SocietyThe New SocietyThe New Society） - 1950- 1950- 1950- 19505. 5. 5. 5. 管理实践管理实践管理实践管理实践（The Practice of ManagementThe Practice of ManagementThe Practice of ManagementThe Practice of Management） - 1954- 1954- 19
61、54- 19546. 6. 6. 6. 美国的下一个美国的下一个美国的下一个美国的下一个20202020年年年年（Americas Next Twenty YearsAmericas Next Twenty YearsAmericas Next Twenty YearsAmericas Next Twenty Years） - 1957- 1957- 1957- 19577. 7. 7. 7. 明日的里程碑明日的里程碑明日的里程碑明日的里程碑（Landmarks of TomorrowLandmarks of TomorrowLandmarks of TomorrowLandmarks of
62、Tomorrow） - 1957- 1957- 1957- 19578. 8. 8. 8. 成果管理成果管理成果管理成果管理（Managing for Results Managing for Results Managing for Results Managing for Results ）- 1964- 1964- 1964- 19649. 9. 9. 9. 卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者（The Effective ExecutiveThe Effective ExecutiveThe Effective ExecutiveThe Effective
63、Executive） - 1966- 1966- 1966- 196610. 10. 10. 10. 断层时代断层时代断层时代断层时代（The Age of DiscontinuityThe Age of DiscontinuityThe Age of DiscontinuityThe Age of Discontinuity） - 1968- 1968- 1968- 196811. 11. 11. 11. 技术、管理与社会技术、管理与社会技术、管理与社会技术、管理与社会（TechnologyTechnologyTechnologyTechnology， Management and Soci
64、etyManagement and SocietyManagement and SocietyManagement and Society） - 1970- 1970- 1970- 197012. 12. 12. 12. 人、思想与社会人、思想与社会人、思想与社会人、思想与社会（MenMenMenMen， Ideas and PoliticsIdeas and PoliticsIdeas and PoliticsIdeas and Politics） - 1971- 1971- 1971- 197113. 13. 13. 13. 管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实
65、践管理：任务、责任、实践（Management: TasksManagement: TasksManagement: TasksManagement: Tasks， ResponsibilitiesResponsibilitiesResponsibilitiesResponsibilities， PracticesPracticesPracticesPractices） - 1973- 1973- 1973- 197314. 14. 14. 14. 看不见的革命看不见的革命看不见的革命看不见的革命（The Unseen RevolutionThe Unseen RevolutionThe Un
66、seen RevolutionThe Unseen Revolution） - 1976 (1996- 1976 (1996- 1976 (1996- 1976 (1996年以年以年以年以退休基金革命退休基金革命退休基金革命退休基金革命（The Pension Fund RevolutionThe Pension Fund RevolutionThe Pension Fund RevolutionThe Pension Fund Revolution）重版）重版）重版）重版) ) ) )15. 15. 15. 15. 人与绩效：德鲁克论管理精华人与绩效：德鲁克论管理精华人与绩效：德鲁克论管理精
67、华人与绩效：德鲁克论管理精华（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977- 1977- 1977- 197716.
68、16. 16. 16. 管理导论管理导论管理导论管理导论（An Introductory View of ManagementAn Introductory View of ManagementAn Introductory View of ManagementAn Introductory View of Management） - 1977- 1977- 1977- 197717. 17. 17. 17. 旁观者旁观者旁观者旁观者（Adventures of a BystanderAdventures of a BystanderAdventures of a BystanderAdven
69、tures of a Bystander） - 1978 (autobiography)- 1978 (autobiography)- 1978 (autobiography)- 1978 (autobiography)18. 18. 18. 18. 毛笔之歌：日本绘画毛笔之歌：日本绘画毛笔之歌：日本绘画毛笔之歌：日本绘画（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso CollectionSong of the Brush: Japanese Painting from the Sanso CollectionSong of the B
70、rush: Japanese Painting from the Sanso CollectionSong of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979- 1979- 1979- 197919. 19. 19. 19. 动荡年代的管理动荡年代的管理动荡年代的管理动荡年代的管理（Managing in Turbulent TimesManaging in Turbulent TimesManaging in Turbulent TimesManaging in Turbulent Times） - 1980-
71、1980- 1980- 198020. 20. 20. 20. 迈向经济新纪元及其他论文迈向经济新纪元及其他论文迈向经济新纪元及其他论文迈向经济新纪元及其他论文（Toward the Next Economics and Other EssaysToward the Next Economics and Other EssaysToward the Next Economics and Other EssaysToward the Next Economics and Other Essays） - 1981- 1981- 1981- 198121. 21. 21. 21. 变动中的管理界变动
72、中的管理界变动中的管理界变动中的管理界（The Changing World of the ExecutiveThe Changing World of the ExecutiveThe Changing World of the ExecutiveThe Changing World of the Executive） - 1982- 1982- 1982- 198222. 22. 22. 22. 最后可能出现的世界最后可能出现的世界最后可能出现的世界最后可能出现的世界（小说，（小说，（小说，（小说，The Last of All Possible WorldsThe Last of All
73、 Possible WorldsThe Last of All Possible WorldsThe Last of All Possible Worlds） - 1982 - 1982 - 1982 - 1982 23. 23. 23. 23. 行善的诱惑行善的诱惑行善的诱惑行善的诱惑（小说，（小说，（小说，（小说，The Temptation to Do Good The Temptation to Do Good The Temptation to Do Good The Temptation to Do Good ）- 1984 - 1984 - 1984 - 1984 24. 24.
74、 24. 24. 创新与企业家精神创新与企业家精神创新与企业家精神创新与企业家精神（Innovation and EntrepreneurshipInnovation and EntrepreneurshipInnovation and EntrepreneurshipInnovation and Entrepreneurship） - 1985- 1985- 1985- 198525. 25. 25. 25. 管理的前沿管理的前沿管理的前沿管理的前沿（Frontiers of ManagementFrontiers of ManagementFrontiers of ManagementFr
75、ontiers of Management） - 1986- 1986- 1986- 198626. 26. 26. 26. 新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界（The New RealitiesThe New RealitiesThe New RealitiesThe New Realities） - 1989- 1989- 1989- 198927. 27. 27. 27. 非营利组织的管理：原理与实践非营利组织的管理：原理与实践非营利组织的管理：原理与实践
76、非营利组织的管理：原理与实践（Managing the Nonprofit Organization: Principles and PracticesManaging the Nonprofit Organization: Principles and PracticesManaging the Nonprofit Organization: Principles and PracticesManaging the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990- 1990- 1990- 199028. 28. 28. 28.
77、 管理未来管理未来管理未来管理未来（Managing for the FutureManaging for the FutureManaging for the FutureManaging for the Future） - 1992- 1992- 1992- 199229. 29. 29. 29. 生态远景生态远景生态远景生态远景（The Ecological VisionThe Ecological VisionThe Ecological VisionThe Ecological Vision） - 1993- 1993- 1993- 199330. 30. 30. 30. 后资本主义
78、社会后资本主义社会后资本主义社会后资本主义社会（Post-Capitalist SocietyPost-Capitalist SocietyPost-Capitalist SocietyPost-Capitalist Society） - 1993- 1993- 1993- 199331. 31. 31. 31. 巨变时代的管理巨变时代的管理巨变时代的管理巨变时代的管理（Managing in a Time of Great ChangeManaging in a Time of Great ChangeManaging in a Time of Great ChangeManaging in
79、 a Time of Great Change） - 1995- 1995- 1995- 199532. 32. 32. 32. 德鲁克看德鲁克看德鲁克看德鲁克看亚洲亚洲亚洲亚洲：德鲁克与中内的对话：德鲁克与中内的对话：德鲁克与中内的对话：德鲁克与中内的对话（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao NakauchiDrucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao NakauchiDrucker on Asia: A Dialogue between
80、Peter Drucker and Isao NakauchiDrucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997-1997-1997-199733. 33. 33. 33. 德鲁克论管理德鲁克论管理德鲁克论管理德鲁克论管理（Peter Drucker on the Profession of ManagementPeter Drucker on the Profession of ManagementPeter Drucker on the Profession of ManagementPete
81、r Drucker on the Profession of Management） - 1998- 1998- 1998- 199834. 34. 34. 34. 21212121世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战（Management Challenges for the 21st Century Management Challenges for the 21st Century Management Challenges for the 21st Century Management Challenges for the 21st Century ）- 1999-
82、 1999- 1999- 199935.35.35.35.九十年代的管理九十年代的管理九十年代的管理九十年代的管理彼得彼得彼得彼得. . . .德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克199919991999199936. 36. 36. 36. 德鲁克精华德鲁克精华德鲁克精华德鲁克精华（The Essential DruckerThe Essential DruckerThe Essential DruckerThe Essential Drucker） - 2001- 2001- 2001- 200137. 37. 37. 37. 下一个社会的管理下一个社会的管理下一个社会的管理下一个社会的管理（Mana
83、ging in the Next SocietyManaging in the Next SocietyManaging in the Next SocietyManaging in the Next Society） - 2002- 2002- 2002- 200238. 38. 38. 38. 功能社会功能社会功能社会功能社会（A Functioning Society A Functioning Society A Functioning Society A Functioning Society ）- 2002- 2002- 2002- 200239. 39. 39. 39. 德鲁克日
84、志德鲁克日志德鲁克日志德鲁克日志（The Daily DruckerThe Daily DruckerThe Daily DruckerThe Daily Drucker） - 2004- 2004- 2004- 200440. 40. 40. 40. 卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践 （The Effective Executive in ActionThe Effective Executive in ActionThe Effective Executive in ActionThe Effective Executive in Actio
85、n）-2006-2006-2006-2006德鲁克语录德鲁克语录德鲁克语录德鲁克语录一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的除非一个企业产生的利润大于其资本
86、成本，否则这个企业是亏损经营的除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 首先要说的是，首先要说的是，首先要说的是，首先要说的是，CEOCEOCEOCEO要承担责任，而不是要承担责任，而不是要承担责任，而不是要承担责任，而不是“权力权力权力权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。你不能用工作所具有的权力来界定工
87、作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEOCEOCEOCEO要对组织的使命和行动以要对组织的使命和行动以要对组织的使命和行动以要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责及价值观和结果负责及价值观和结果负责及价值观和结果负责管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知知知”而在于而在于而在于而在于“行行行行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。；其验证
88、不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交在时间之中，在
89、社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。给后来的人。给后来的人。给后来的人。一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。一个企业不是由它的
90、名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化战略管理不是一个魔术盒，也不只是一
91、套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。的。的。的。没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是没有一家企业可以做所有的事。即便有
92、足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。最佳选择总比没有选择要好。最佳选择总比没有选择要好。最佳选择总比没有选择要好。明天总会到来，又总会与今天不同明天总会到来，又总会与今天不同明天总会到来，又总会与今天不同明
93、天总会到来，又总会与今天不同, , , ,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。种危险，即
94、使是最小的企业也应警惕这种危险。种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也
95、不可能估算到经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。达港口所需要的时间。达港口所需要的时间。达港口所需要的时间。没有没有没有没有“尽善尽美尽善尽美尽善尽美尽善尽美”的战略决策。人们总
96、要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。而且总是带有风险的。而且总是带有风险的。而且总是带有风险的。除非战略评价被认真
97、地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。说去创造明天。说去创
98、造明天。说去创造明天。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理得好的工厂，总
99、是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构管理是一种器官，是赋予机构以生命的
100、、能动的、动态的器官。没有机构( ( ( (如工商企业如工商企业如工商企业如工商企业) ) ) )，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经
101、济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。做来确定的。它们是由其贡献来确定的。做来确定的。它们是由其贡献来确定的。做来确定的。它们是由其贡献来确定的。把才华应用于实践之中把才华应用于实践之中把才华应用于实践之中把才华应用于实践之
102、中才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。管理被人们称之为是一门综合艺术管理被人们称之为是一门综合艺术管理被人们称之为是一门综合艺术管理被人们称之为是一门综合艺术“综合综合综合综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；是因为管理涉及基本
103、原理、自我认知、智慧和领导力；是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术艺术艺术艺术”是因为管理是实践和应用。是因为管理是实践和应用。是因为管理是实践和应用。是因为管理是实践和应用。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。卓越的公司
104、，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。他们会高效
105、率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。1 1 1 1现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！ 2 2 2 2现代管理学之父德鲁克去世现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间美国当地时间美国当地时间美国当地时间2005200520052005年年年年11111111月月月月11111111日上日上日上日上午，午，午，午，95959595岁高龄的
106、现代管理学教父彼岁高龄的现代管理学教父彼岁高龄的现代管理学教父彼岁高龄的现代管理学教父彼得得得得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克“因自然原因因自然原因因自然原因因自然原因”在洛杉在洛杉在洛杉在洛杉矶附近的家中辞世。矶附近的家中辞世。矶附近的家中辞世。矶附近的家中辞世。 出生于出生于出生于出生于1909190919091909年年年年11111111月月月月19191919日的德鲁克日的德鲁克日的德鲁克日的德鲁克最终没能等来自己最终没能等来自己最终没能等来自己最终没能等来自己96969696岁的生日，却岁的生日，却岁的生日，却岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。在人们不经意间撒手人寰。在人们不经意间撒手
107、人寰。在人们不经意间撒手人寰。 3 3 3 3永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得彼得彼得. . . .圣吉，市场营销之父菲圣吉，市场营销之父菲圣吉，市场营销之父菲圣吉，市场营销之父菲利浦利浦利浦利浦. . . .科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰. . . .科特，还是英特尔公司总科特，还是英特尔公司总科特，还是英特尔公司总科特，还是英特尔公司总裁安迪裁安迪裁安迪裁安迪. . . .格鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔格
108、鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔. . . .盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司CEOCEOCEOCEO杰克杰克杰克杰克. . . .韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得面都受到了彼得面都受到了彼得面都受到了彼得. . . .德鲁克的启发和影响。德鲁克的启发和影响。德鲁克的启发和影响。德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称德鲁克先生被称德鲁克先生被称德
109、鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、理、理、理、21212121世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管世纪管理者的挑战等方面的
110、真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。理大师和成功企业家从中受益。理大师和成功企业家从中受益。理大师和成功企业家从中受益。4 4 4 4德鲁克在企业界的影响德鲁克在企业界的影响 “只只只只要要要要一一一一提提提提到到到到彼彼彼彼得得得得 德德德德鲁鲁鲁鲁克克克克的的的的名名名名字字字字，在在在在企企企企业业业业的的的的丛丛丛丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论职业培训师、管理顾问：徐剑 5 5 5 5深受德鲁克影响的企业领袖深受德鲁克影响的企业领袖
111、在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微微微微软软软软总总总总裁裁裁裁 比尔比尔比尔比尔盖茨盖茨盖茨盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。在那些对时髦思想狂热的人群中独树一
112、帜。 英特尔主席英特尔主席英特尔主席英特尔主席 安德安德安德安德鲁鲁鲁鲁格鲁夫格鲁夫格鲁夫格鲁夫6 6 6 6德鲁克与中国管理者的培训德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，对于中国管理者的培训，对于中国管理者的培训，对于中国管理者的培训，90909090多岁高龄的德鲁克一直亲力亲多岁高龄的德鲁克一直亲力亲多岁高龄的德鲁克一直亲力亲多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词
113、中这样写道：德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解
114、自己的国家和人他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。中国的最大的机遇。中国的最大的机遇。中国的最大的机遇。”职业培训师、
115、管理顾问：徐剑 9 9 9 9德鲁克最后一部著作德鲁克最后一部著作20062006年年1 1月出版月出版 1954195419541954年德鲁克首次提出年德鲁克首次提出年德鲁克首次提出年德鲁克首次提出“管理学管理学管理学管理学”概念，随后于概念，随后于概念，随后于概念，随后于1973197319731973年出版年出版年出版年出版的的的的管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践一书被许多国家的企业与学一书被许多国家的企业与学一书被许多国家的企业与学一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学术界奉为管理学术界奉为管理学术界奉为管理学“圣经圣经圣经圣经
116、”。在管理学界乃至企业界，在管理学界乃至企业界，在管理学界乃至企业界，在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得只要一提到彼得只要一提到彼得只要一提到彼得德鲁克，在企德鲁克，在企德鲁克，在企德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学。德鲁克在管理学。德鲁克在管理学。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理
117、者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。德鲁克一生笔耕不断，自德鲁克一生笔耕不断，自德鲁克一生笔耕不断，自德鲁克一生笔耕不断，自1939193919391939年发表首部著作年发表首部著作年发表首部著作年发表首部著作经济人的末经济人的末经济人的末经济人的末日：论极权主义的根源日：论极权主义的根源日：论极权主义的根源日：论极权主义的根源以来，德鲁克共发表了以来，德鲁克共发表了以来，德鲁克共发表了以来，德鲁克共发表了39393939部著作，部著作，部著作，部著作，最后一部最后一部
118、最后一部最后一部Effective Executive in ActionEffective Executive in ActionEffective Executive in ActionEffective Executive in Action将于将于将于将于2006200620062006年年年年1 1 1 1月出版。月出版。月出版。月出版。10101010德鲁克关键五问题德鲁克关键五问题n n我们的事业是什么？我们的事业是什么？我们的事业是什么？我们的事业是什么？n n谁是我们的客户？谁是我们的客户？谁是我们的客户？谁是我们的客户？n n客户需要什么？客户需要什么？客户需要什么？客户需
119、要什么？n n我们要追求什么样的结果？我们要追求什么样的结果？我们要追求什么样的结果？我们要追求什么样的结果？n n我们的计划是什么？我们的计划是什么？我们的计划是什么？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生这五个问题融汇了德鲁克先生这五个问题融汇了德鲁克先生这五个问题融汇了德鲁克先生60606060多年为众多世界知名企业多年为众多世界知名企业多年为众多世界知名企业多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策
120、者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。11111111“我永远不会
121、提拔一个从不犯错误、特别是我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克德鲁克管理不在于管理不在于 “ “知知”，而在于，而在于“行行”。 德鲁克德鲁克职业培训师、管理顾问：徐剑 1212121213131313德鲁克管理学说三大特点德鲁克管理学说三大特点实用性实用性实用性实用性系统性系统性系统性系统性前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性职业培训师、管理顾问：徐剑 1414141415151515德鲁克对管理的定义德鲁克对管理的定义掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。掌
122、握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？么？么？么？德鲁克说：德鲁克说：德鲁克说：德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与资源去实现这个使
123、命。界定使命是企业家的任务，而激励与资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这这这这就是德鲁克对管理的定义。就是德鲁克对管理的定义。就是德鲁克对管理的定义。就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使在这个
124、定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。经济和社会应做出何种贡献。经济和社会应做出何种贡献。经济和社会应做出何种贡献。 1616161617171717
125、德鲁克：管理者的定义德鲁克：管理者的定义 德鲁克认为，仅将管理者定义为德鲁克认为，仅将管理者定义为德鲁克认为，仅将管理者定义为德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任对他人的工作负有责任对他人的工作负有责任对他人的工作负有责任的人的人的人的人”是不够的，管理者应该是是不够的，管理者应该是是不够的，管理者应该是是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任对企业的绩效负有责任对企业的绩效负有责任对企业的绩效负有责任的人的人的人的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材这里所
126、谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。料等）。料等）。料等）。管理者两项核心要务：建立团队管理者两项核心要务：建立团队管理者两项核心要务：建立团队管理者两项核心要务：建立团队/ / / /权衡利益权衡利益权衡利益权衡利益18181818管理者第一项要务管理者第一项要务 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全队不仅仅是个体成
127、员能力的简单集合，良好的团队能使全队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。效将超过十个单打独斗的人。效将超过十个单打独斗的人。效将超过十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调
128、股东、客户、社会、员工和管理人员之间的企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化
129、为较各项资源的总和更多的东西。转化为较各项资源的总和更多的东西。转化为较各项资源的总和更多的东西。转化为较各项资源的总和更多的东西。19191919管理者第二项要务管理者第二项要务第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面
130、协调起来，至少期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的
131、牺牲尽可能地小。方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。整个企业及其各个组成部分的绩效负责。整个企业及其各个组成
132、部分的绩效负责。整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 20202020职业培训师、管理顾问：徐剑 21212121任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是
133、不同企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，
134、而经济资源的卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创
135、造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付
136、于他的经要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 22222222任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一管理的第二项任务是使工作富有成效，使
137、员工有成就感。企业只有一管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不
138、仅重要，也是一种衡量组织与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。绩效的尺度。绩效的尺度。绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结
139、底取决于它促大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用理层的一项基本职能。德鲁克用理层的一项基本职能。德鲁克用理层的一项基本职能。德鲁克用IBMIBMIBMIBM公司的例子解释了什么叫使工作公司的例子解释了什么叫使工作公司的例子解释了什么叫使工作公司的例
140、子解释了什么叫使工作具有生产力。具有生产力。具有生产力。具有生产力。23232323任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社个机构能够独立
141、生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中是机构对社会的
142、影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。能对社会做什么，第二个领域讨论的
143、是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。避免地会对社会产生一些影响。避免地会对社会产生一些影响。避免地会对社
144、会产生一些影响。24242424职业培训师、管理顾问：徐剑 25252525第一、要制定目标第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉
145、那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，
146、在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标
147、，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高
148、缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。26262626第二、从事组织工作第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就
149、是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单
150、位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。组织结构。组织结构。组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于
151、公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。 27272727第三、从事激励和信息交流工作第三、从事激励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工
152、作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是
153、鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。工并公平地对待他们
154、。工并公平地对待他们。工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升
155、的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定人事决定人事决定人事决定”，通过同，通过同，通过同，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。28282828第四、建立绩效衡量标准第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标
156、准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评
157、价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常
158、常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工
159、具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。29292929第五，第五，培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）管
160、理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为既作为既作为既作为人，又作为一种资源人，又作为一种资源人，又作为一种资源人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于
161、被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，
162、是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能
163、得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误一个人越好，他犯的错误一个人越好，他犯的错误一个人越好，他犯的错误就越多就越多就越多就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不因为他会努力尝试更多的新东西。我永远
164、不会提拔一个从不因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。成为一个工作平庸的管理者。成为一个工作平庸的管理者。成为一个工作平庸的管理者。”30303030应当设立企业目标的八大领域应当设立企业目标的八大领域 市场营销市场营销市场营销市场营销 创新创新创新创新 人力
165、资源人力资源人力资源人力资源 财力资源财力资源财力资源财力资源 物力资源物力资源 生产力生产力 社会责任社会责任 利润需求利润需求31313131制定目标的制定目标的SMART原则原则 具体具体具体具体 S S S SPECIFICPECIFICPECIFICPECIFIC 可测量可测量可测量可测量 M M M MEASURABLEEASURABLEEASURABLEEASURABLE 可实现可实现可实现可实现 A A A ATTAINABLETTAINABLETTAINABLETTAINABLE 相关相关相关相关 R R R RELEVANTELEVANTELEVANTELEVANT 时效时
166、效时效时效 T T T TIME-BASEDIME-BASEDIME-BASEDIME-BASED德鲁克谈创新德鲁克谈创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。更新和更强创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。会。
167、那也是创新的一种定义。会。那也是创新的一种定义。会。那也是创新的一种定义。职业培训师、管理顾问：徐剑 33333333德鲁克谈企业家精神德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是企业家精神既不是企业家精神既不是企业家精神既不是“自然的自然的
168、自然的自然的”，也不是，也不是，也不是，也不是“创造性的创造性的创造性的创造性的”，而是培养出来的。而是培养出来的。而是培养出来的。而是培养出来的。34343434德鲁克谈变革德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。只有能够领导变革的人。在在在在21212121世纪
169、，管理最大的挑战是使组织成为变世纪，管理最大的挑战是使组织成为变世纪，管理最大的挑战是使组织成为变世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。革的领导者。革的领导者。革的领导者。35353535德鲁克谈决策德鲁克谈决策德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在少是在正确和错误之间
170、进行选择，而主要是在“几乎正确几乎正确几乎正确几乎正确”和和和和“可能可能可能可能错误错误错误错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。显然，德鲁克关于显然，德鲁克关于显然，德鲁克关于显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策如何做出有效的决策如何做出有效的决策如何做出有效
171、的决策”的论述与传统教科书中的的论述与传统教科书中的的论述与传统教科书中的的论述与传统教科书中的“科学决策科学决策科学决策科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。实践，而非闭门造
172、车。实践，而非闭门造车。实践，而非闭门造车。决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的的的的常常是隐蔽的常常是隐蔽的常常是隐蔽的常常是隐蔽的关于决策实际上要解决
173、什么问题的分歧。因关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。 36363636德鲁克谈事业理论德鲁克谈事业理论1. 1. 1. 1. 组织对其所处环境的假设组织对其所处环境的假设组织对其所处环境的假设组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术社会及其结构、市场、客户和技术社会及其结构、市场、客户和技术社会及其结构、市场、客户和技术2. 2. 2.
174、 2. 组织对其特殊使命的假设组织对其特殊使命的假设组织对其特殊使命的假设组织对其特殊使命的假设 美国美国美国美国AT&TAT&TAT&TAT&T的使命：的使命：的使命：的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企让每一个美国家庭，每个美国企让每一个美国家庭，每个美国企让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上业都能安上业都能安上业都能安上 。”3. 3. 3. 3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国美国美国美国ServiceMasterServiceMasterServiceM
175、asterServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务公司核心竞争力：支援管理服务公司核心竞争力：支援管理服务公司核心竞争力：支援管理服务37373737德鲁克谈绩效精神德鲁克谈绩效精神德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否组织不能依赖于天才。因为
176、天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。取得绩效。组织的任务还在于使其成员的
177、缺点相抵消。取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上处上处上处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的一个组织的一个组织的一个组织的“士气士气士气士气”并不意味着并不意
178、味着并不意味着并不意味着“人们在一起相处得是否好人们在一起相处得是否好人们在一起相处得是否好人们在一起相处得是否好”，其检，其检，其检，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 3
179、8383838德鲁克谈目标管理德鲁克谈目标管理 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954195419541954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念年，德鲁克提出了一个具有
180、划时代意义的概念目标管理目标管理目标管理目标管理（Management By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By Objectives，简称为，简称为，简称为，简称为MBOMBOMBOMBO），它是德鲁克所发明的），它是德鲁克所发明的），它是德鲁克所发明的），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。最重要、最有影响的概念，并已成为当
181、代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设从根本上讲，目标管理把经理
182、人的工作由控制下属变成与下属一起设从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，衡量标准，促使被管理
183、的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。自我评估，而不是由外人来评估和控制。自我评估，而不是由外人来评估和控制。自我评估，而不是由外人来评估和控制。 39393939职业培训师、管理顾问：徐剑 40404040德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（1 1） 1 1 1 1、管理者，就必须卓有成效。、管理者，就必须卓有成效。、管理者，就必须卓有成效。、管理者，就必须卓有成效。 To be effective To be effective To be effective To be effective，is the job of the executive
184、is the job of the executiveis the job of the executiveis the job of the executive2 2 2 2、 认识你的时间认识你的时间认识你的时间认识你的时间 ，只要你肯，就是一条卓有成效之路。，只要你肯，就是一条卓有成效之路。，只要你肯，就是一条卓有成效之路。，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 Know Thy Time if he wants to Know Thy Time if he wants to Know Thy Time if he wants to Know Thy Time if he wants to，
185、 and be well and be well and be well and be well on the road toward contribution and effectiveness.on the road toward contribution and effectiveness.on the road toward contribution and effectiveness.on the road toward contribution and effectiveness.3 3 3 3、卓有成效是可以学会的。、卓有成效是可以学会的。、卓有成效是可以学会的。、卓有成效是可以
186、学会的。 Effectiveness can be learned. Effectiveness can be learned. Effectiveness can be learned. Effectiveness can be learned.41414141德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（2 2）4 4 4 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 Effectiveness is a habit Effectiveness is a
187、habit Effectiveness is a habit Effectiveness is a habit； that is a complex of that is a complex of that is a complex of that is a complex of practices.practices.practices.practices.5 5 5 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于
188、他仍属于他仍属于他仍属于 高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者. . . . The man who focuses on contribution and who takes The man who focuses on contribution and who takes The man who focuses on contribution and who takes The man who focuses on contribution and who takes responsibility for resultsresponsibility for resultsrespons
189、ibility for resultsresponsibility for results， no matter how juniorno matter how juniorno matter how juniorno matter how junior， is in the most literal sense of the phraseis in the most literal sense of the phraseis in the most literal sense of the phraseis in the most literal sense of the phrase，to
190、p top top top management.management.management.management.6 6 6 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective Who has to use my output for it to become effective Who has to use my output for it to become
191、effective Who has to use my output for it to become effective？42424242德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（3 3）7 7 7 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one The effectiveness executive knows that
192、to get strength one The effectiveness executive knows that to get strength one The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.has to put up with weakness.has to put up with weakness.has to put up with weakness.8 8 8 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。、有效的管理者用人，是着眼于机会，而
193、非着眼于问题。、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their staffing-not on They focus on opportunity in their staffing-not on They focus on opportunity in their staffing-not on They focus on opportunity in their staffing-not on problems.problems.problems.problems.9
194、9 9 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。关键。关键。关键。 Making the strength of the boss productive is a key to the Making the strength of the boss productive is a key to the Making the strength of the boss productive is a
195、key to the Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.subordinates own effectiveness.subordinates own effectiveness.subordinates own effectiveness.43434343德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（4 4）10101010、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
196、、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective the effective the effective the effective executive tries to be himselfexecutive tries to be himselfexecutive tries to be himselfexecutive tries to be himself， he does not pretend to be he does not pretend to be he does not pretend to be he does not pretend to be
197、someone elsesomeone elsesomeone elsesomeone else，11111111、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 They concentrate their own time and energy as well as that They concentrate their own time and energy as well as that They con
198、centrate their own time and energy as well as that They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a timeof their organization-on doing one thing at a timeof their organization-on doing one thing at a timeof their organization-on doing one thing
199、 at a time， and on and on and on and on doing first things first.doing first things first.doing first things first.doing first things first.12121212、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。 To commit todays resources to the f
200、uture. To commit todays resources to the future. To commit todays resources to the future. To commit todays resources to the future.44444444德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（5 5）13131313、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effectiv
201、e executive will slough off an old activity The effective executive will slough off an old activity The effective executive will slough off an old activity The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.before he starts on a new one.before he starts on a new on
202、e.before he starts on a new one.14141414、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便方便方便方便15151515、 专心专心专心
203、专心 是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 Concentration-that is Concentration-that is Concentration-that is Concentration-that is， the courage to impose on time and the courage to impose on time and the courage to impose on time and the courage t
204、o impose on time and events his own decision as to what really matters and comes events his own decision as to what really matters and comes events his own decision as to what really matters and comes events his own decision as to what really matters and comes first.first.first.first.45454545德鲁克经典管理
205、箴言（德鲁克经典管理箴言（6 6）16161616、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 Effective executives do not make a great many decisions. Effective executives do not make a great many decisions. Effective executives do not make a great man
206、y decisions. Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.They concentrate on the important ones.They concentrate on the important ones.They concentrate on the important ones.17171717、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是、有效的管理者需
207、要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。好的决策，而不是巧的决策。好的决策，而不是巧的决策。好的决策，而不是巧的决策。 They want impact rather than technique They want impact rather than technique They want impact rather than technique They want impact rather than technique， they want to be they want to be they wan
208、t to be they want to be sound rather than clever.sound rather than clever.sound rather than clever.sound rather than clever.18181818、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？问题呢，还是偶然的例外？问题呢，还是偶然的例外？问题呢，还是偶然的例外？ The
209、 first question the effective decision-maker asks is The first question the effective decision-maker asks is The first question the effective decision-maker asks is The first question the effective decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exceptionIs this a generic situation or an ex
210、ceptionIs this a generic situation or an exceptionIs this a generic situation or an exception？ 46464646德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（7 7）19191919、要看、要看、要看、要看 正当的决策正当的决策正当的决策正当的决策 是什么，而不是是什么，而不是是什么，而不是是什么，而不是 人能接受的人能接受的人能接受的人能接受的 是什么。是什么。是什么。是什么。 One has to start out with what is right than what is One has to
211、start out with what is right than what is One has to start out with what is right than what is One has to start out with what is right than what is acceptable.acceptable.acceptable.acceptable.20202020、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 A d
212、ecision will not become effective unless the action A decision will not become effective unless the action A decision will not become effective unless the action A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the commitments have been built
213、into the decision from the commitments have been built into the decision from the commitments have been built into the decision from the start.start.start.start.21212121、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。自己的见解。自己的
214、见解。自己的见解。 People do not start out with the search for facts People do not start out with the search for facts People do not start out with the search for facts People do not start out with the search for facts， they they they they start out with an opinion.start out with an opinion.start out with an
215、 opinion.start out with an opinion.47474747德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（8 8）22222222、决策的反面，是不做任何决策。、决策的反面，是不做任何决策。、决策的反面，是不做任何决策。、决策的反面，是不做任何决策。23232323、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 The first rule in decision-making is that one The first rule in decision-mak
216、ing is that one The first rule in decision-making is that one The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is does not make a decision unless there is does not make a decision unless there is does not make a decision unless there is disagreement.disagreement.di
217、sagreement.disagreement.24242424、有效的的管理者会问：、有效的的管理者会问：、有效的的管理者会问：、有效的的管理者会问： 我是不是真需要一项决策？我是不是真需要一项决策？我是不是真需要一项决策？我是不是真需要一项决策？ There is one final the effective decision-maker There is one final the effective decision-maker There is one final the effective decision-maker There is one final the effecti
218、ve decision-maker asksasksasksasks：Is a decision really necessaryIs a decision really necessaryIs a decision really necessaryIs a decision really necessary？ 25252525、决策需要熬受痛苦、决策需要熬受痛苦、决策需要熬受痛苦、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason There is no inherent reason There is no inherent reason There is no inh
219、erent reason why decisions should be distasteful.why decisions should be distasteful.why decisions should be distasteful.why decisions should be distasteful.48484848德鲁克经典管理箴言（德鲁克经典管理箴言（9 9）26262626、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 Self-devel
220、opment of the effective executive is central to Self-development of the effective executive is central to Self-development of the effective executive is central to Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.the development of the organization.the de
221、velopment of the organization.the development of the organization.27272727、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有能达成的是有限的，惟有能达成的是有限的，惟有能达成的是有限的，惟有 有效性有效性有效性有效性 才能将这些资源转化为成果。才能将这些资源转化为成果。才能将这些资源转化为成果。才能将这些资源转化为成果。
222、 Intelligence Intelligence Intelligence Intelligence， imaginationimaginationimaginationimagination， and knowledge are essential and knowledge are essential and knowledge are essential and knowledge are essential resourcesresourcesresourcesresources， but only effectiveness converts them into but only
223、 effectiveness converts them into but only effectiveness converts them into but only effectiveness converts them into results.results.results.results.28282828、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 The needs of large-sacle organization
224、 have to be satisfied The needs of large-sacle organization have to be satisfied The needs of large-sacle organization have to be satisfied The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.by common people achieving uncommon performance.by co
225、mmon people achieving uncommon performance.by common people achieving uncommon performance.49494949职业培训师、管理顾问：徐剑 50505050公司的概念公司的概念1945194519451945年出版年出版年出版年出版公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念（The Concept of the CorporationThe Concept of the CorporationThe Concept of the CorporationThe Concept of the Corporation
226、）。）。）。）。在在在在公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念一书中，德鲁克首次提到一书中，德鲁克首次提到一书中，德鲁克首次提到一书中，德鲁克首次提到“组织组织组织组织”的概念，并且奠定的概念，并且奠定的概念，并且奠定的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有了组织学的基础。而传统社会学根本没有了组织学的基础。而传统社会学根本没有了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织组织组织组织”的概念，因为传统社的概念，因为传统社的概念，因为传统社的概念，因为传统社会学研究的是社会（会学研究的是社会（会学研究的是社会（会学研究的是社会（societysocietysocietysociety
227、）和社区（）和社区（）和社区（）和社区（communitycommunitycommunitycommunity），而），而），而），而“组织组织组织组织”既不既不既不既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。 公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。这是一本从组织角
228、度分析企业的著作；也是第一本理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把人的经济需要；这本书同时也是第一个把人的经济需要；这本书同时也是第一个把人的经济需要；这本书同时也是第
229、一个把管理管理管理管理（managementmanagementmanagementmanagement）视为）视为）视为）视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。 51515151管理实践管理实践原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：1954195419541954年年年年德鲁克于德鲁克于德鲁克于德鲁克于1954195419541954年出版年出版年出版年出版管理实践管理实践管理实践管理实践（The Practice of The Pr
230、actice of The Practice of The Practice of ManagementManagementManagementManagement）一书，从此将管理学开创成为一门学科）一书，从此将管理学开创成为一门学科）一书，从此将管理学开创成为一门学科）一书，从此将管理学开创成为一门学科（disciplinedisciplinedisciplinediscipline），从而奠定了其大师的地位。），从而奠定了其大师的地位。），从而奠定了其大师的地位。），从而奠定了其大师的地位。职业培训师、管理顾问：徐剑 52525252卓有成效的管理者卓有成效的管理者原作出版时间：原作出版
231、时间：原作出版时间：原作出版时间：1967196719671967年年年年该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为知识员工而写的。换言之，是专门为那
232、些可以称之为知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为“管管管管理者理者理者理者”的人而写的。的人而写的。的人而写的。的人而写的。53535353管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践德鲁克在管理：任务、责任、实践德鲁克在管理：任务、责任、实践德鲁克在管理：任务、责任、实践德鲁克在管理：任务、责任、实践(Management: (Management: (Management: (Management: Tasks, Responsibilities, PracticesTasks, Responsibilities, PracticesTasks, Responsibilities
233、, PracticesTasks, Responsibilities, Practices，1973197319731973年年年年) ) ) )一书中一书中一书中一书中指出：指出：指出：指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只
234、会有一群乌合之众，而不但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做
235、些什么，更不用说由它们可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。” ” ” ” 54545454旁观者旁观者 原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：1979197919791979年年年年如果你问他是干什么的，他会说他是个作家。如果你问他是干什么的，他会说他是个作家。如果你问他是干什么的，他会说他是个作家。如果你
236、问他是干什么的，他会说他是个作家。这位作家在这位作家在这位作家在这位作家在20202020世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。 “ “ “ “我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么神髓、韵味与感觉。在我的著
237、作中，没有一本反刍的时间像这本这么神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么神髓、韵味与感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长长长长20202020年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了从我坐在打字机从我坐在打字机从我坐在打字机从我坐在打字机前写下
238、第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作，却是我最喜爱的一本。重要的著作，却是我最喜爱的一本。重要的著作，却是我最喜爱的一本。重要的著作，却是我最喜爱的一本。55555555变动中的管理界变动中的管理界 原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：1982198219821982年年年年本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内
239、涵的本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。的发展趋势。的发展趋势。的发展趋势。职业培训师、管理顾问：徐剑 56565656创新与企业家精神创新与企业家精神原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：原作出版时间：1985198519851985年年年年本书被誉为本书被誉为本书被誉为本书被誉为管理的实践管理的实践管理的实践管理的
240、实践推出后德鲁克最重要的著作之推出后德鲁克最重要的著作之推出后德鲁克最重要的著作之推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由一，全书强调目前的经济已由一，全书强调目前的经济已由一，全书强调目前的经济已由“管理的经济管理的经济管理的经济管理的经济”转变为转变为转变为转变为“创创创创新的经济新的经济新的经济新的经济”。职业培训师、管理顾问：徐剑 575757572121世纪的管理挑战世纪的管理挑战德鲁克在德鲁克在德鲁克在德鲁克在21212121世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战世纪的管理挑战(Management Challenges (Management Challenges
241、 (Management Challenges (Management Challenges for the 21st Century)for the 21st Century)for the 21st Century)for the 21st Century)一书中指出：一书中指出：一书中指出：一书中指出：“管理管理管理管理”最初并不最初并不最初并不最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912191219121912年泰勒在美国国
242、会上作证时谈到年泰勒在美国国会上作证时谈到年泰勒在美国国会上作证时谈到年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理科学管理科学管理科学管理”，美国，美国，美国，美国因此初次注意到因此初次注意到因此初次注意到因此初次注意到“管理管理管理管理”一事。当时泰勒并没有提及任何一事。当时泰勒并没有提及任何一事。当时泰勒并没有提及任何一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所企业，却引用非营利的美友诊所企业，却引用非营利的美友诊所企业，却引用非营利的美友诊所(Mayo Clinic)(Mayo Clinic)(Mayo Clinic)(Mayo Clinic)为例。而为例。而为例。而为例。而泰勒的
243、泰勒的泰勒的泰勒的“科学管理科学管理科学管理科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是最广为人知的实例也不在企业，而是最广为人知的实例也不在企业，而是最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂应用在美国陆军的毕特城兵工厂应用在美国陆军的毕特城兵工厂应用在美国陆军的毕特城兵工厂虽然最后因工会的压虽然最后因工会的压虽然最后因工会的压虽然最后因工会的压力而放弃。力而放弃。力而放弃。力而放弃。 58585858世界变化快，没有永远的领导者世界变化快，没有永远的领导者 现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有现今世界变化非常快
244、速，很多企业领导人都苦恼于无法有现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。德鲁克认为没办法德鲁克认为没办法德鲁克认为没办法德鲁克认为没办法“复制复制复制复制”或或或或“移转移转移转移转”经验。譬如你闻到经验。譬如你闻到经验。譬如你闻到经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；
245、每个人都一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。必须要自己去闻玫瑰。必须要自己去闻玫瑰。必须要自己去闻玫瑰。最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于人，让他们得
246、以从中得到启发，在实际管理中创造出属于人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。他们自己的模式。他们自己的模式。他们自己的模式。经验是无法经验是无法经验是无法经验是无法“转移转移转移转移”的。的。的。的。 595959592121世纪第一流领导者需要具备的特质世纪第一流领导者需要具备的特质 没有任何两位领导者是一样的。没有任何两位领导者是一样的。没有任何两位领导者是一样的。没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：成功的领导者只有两点共同的特质：成功的领导者只有两点共同的特质：成功的领导者只有两点共同的
247、特质：他们都有许多追他们都有许多追他们都有许多追他们都有许多追随者随者随者随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，追随者）；另外，追随者）；另外，追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的他们都得到这些追随者很大的他们都得到这些追随者很大的他们都得到这些追随者很大的信任。信任。信任。信任。职业培训师、管理顾问：徐剑 60606060做企业的三个境界做企业的三个境界 德鲁克曾以德鲁克曾以德鲁克曾以德鲁克曾以“三个石匠的比喻三个石匠的比喻三个石匠的比喻
248、三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：来说明做企业的三个境界：来说明做企业的三个境界：来说明做企业的三个境界： 第一个石匠说第一个石匠说第一个石匠说第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗我终于找到了一个好饭碗我终于找到了一个好饭碗我终于找到了一个好饭碗”； 第二个石匠说第二个石匠说第二个石匠说第二个石匠说“我做的是一流的石匠活我做的是一流的石匠活我做的是一流的石匠活我做的是一流的石匠活”； 第三个石匠说第三个石匠说第三个石匠说第三个石匠说“我在建一座大教堂我在建一座大教堂我在建一座大教堂我在建一座大教堂”。 正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业
249、最高境界。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。 职业培训师、管理顾问：徐剑 61616161石匠寓言与中国企业发展境界石匠寓言与中国企业发展境界 中国目前的中国目前的中国目前的中国目前的“成功企业成功企业成功企业成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种中，有相当一部分仍属于第一种中，有相当一部分仍属于第一种中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟
250、角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富就必须拥有一批不仅进入财富就必须拥有一批不仅进入财富就必须拥有一批不仅进入财富 500 500 500 500强，而且真正堪称强，而且真正堪称强，而且真正堪称强，而且真正堪称“伟伟伟伟大公司大公司大公司大公司”的企业。的企业。的企业。的企业。中国企业要想在下一个中国企业要想在下一个中国企业要想在下一个中国企业要想在下一个20202020年从表面的胜利走向实质的成功，年从
251、表面的胜利走向实质的成功，年从表面的胜利走向实质的成功，年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。境界。境界。境界。“伟大伟大伟大伟大”是一种是一种是一种是一种“永远在路上永远在路上永远在路上永远在路上”的状态，一种认为的状态，一种认为的状态，一种认为的状态，一种认为自己自己自己自己“永远不够伟大永远不够伟大永远不够伟大永远不够伟大”的心态下对于的心态下对于的心态下对于的心态下对于“伟大伟大伟大伟大”的持续追求。的持续追求。的持续追求。的持续追求。 职业培训师、管理顾问：徐剑 62626262
