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1、中国企业家精神与开放式创新 Open Innovation的運作模式的運作模式現有市場技術收益內部創業內部研發產學合作向全球搜尋創新源技術購併風險基金政府資源研發聯盟新市場開發技術移轉研研 究究 發發 展展TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmTheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarket什么是真正的企什么是真正的企业业
2、家家企业家应该有“3Q”：IQ（智商）、（智商）、EQ（情商）、（情商）、AQ（逆境商数）（逆境商数） 智商：是智慧和知识的储备以及如何利用智慧相知识创造财富的勇气和能力； 情商：处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟网络的能力； 逆境商数：面对困难时缓解自己的压力、渡过难关的能力。 创新的革命：创新的革命： 从封闭式创新走向开放式创新从封闭式创新走向开放式创新 传统模式困境： 庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。 产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强。2012-9-01封閉式與開放式創新在觀念上的差異封閉式與開放式創新在觀念上的差異封閉
3、式創新封閉式創新 盡量設法將最優秀的研發人才盡量設法將最優秀的研發人才延攬到公司來延攬到公司來研發創新成果必須一切依賴自研發創新成果必須一切依賴自己的投入己的投入唯有靠自主創新才能領先進入唯有靠自主創新才能領先進入市場市場領先創新才是市場的贏家領先創新才是市場的贏家掌握關鍵技術或專利，才能擁掌握關鍵技術或專利，才能擁有市場競爭優勢有市場競爭優勢以控制專利的方式來排除市場以控制專利的方式來排除市場競爭競爭開放式創新開放式創新盡量與市場上優秀的研發人才（團盡量與市場上優秀的研發人才（團隊）建立合作關係隊）建立合作關係有效的創新應該是能充分結合外部有效的創新應該是能充分結合外部與內部的研發資源，並不
4、需要一切與內部的研發資源，並不需要一切靠自己靠自己創新利潤不一定需要依賴自主創新創新利潤不一定需要依賴自主創新有效率的創新模式比較領先創新更有效率的創新模式比較領先創新更能夠替企業創造利潤能夠替企業創造利潤如果知道如何更有效的利用內部與如果知道如何更有效的利用內部與外部的技術資源，我們將更具有競外部的技術資源，我們將更具有競爭優勢爭優勢充分運用技術授權來發揮專利的市充分運用技術授權來發揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉所需場價值，並且積極自市場移轉所需要的技術專利要的技術專利第四代研發管理第四代研發管理以新興科技、新興市場、以及新事業開發為創新之重點以新興科技、新興市場、以及新事業開發為創新
5、之重點科學與技術創新市場創新新科新科技技新市新市場場新事新事業業中国企业的四个时期与六道“坎”管理能力全面管理能力再次创业能力创业期成熟期市场格局成型期发展期战略能力战略选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力2012/9/1企业生命周期与组织变革阶段1阶段2阶段5阶段3阶段41危机阶段5新危机阶段4官僚阶段3自主阶段2控制阶段通过创造的成长通过合作的成长通过协调的成长通过分权的成长通过集权的成长大小年轻成熟变革阶段演变阶段2012/9/1企业家应该分辨出企业的5种人人人财财人才人才人材人材人在人在人灾人灾企业家的自我超越不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培
6、养耐心，客观地观察现实。以创造而非反应的观点来面对生活与生命。首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。目标与目的什么是真实？2012/9/1企业家的自我超越（续）愿景是一种使命而不仅是一个美好构想；目前的真实情况是朋友而非敌人；能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量；具有追根究底精神，能廓清真相；将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性；知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程；永不停止学习；敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。高度自我超越人的共同基本特质2012/9/1企业家的自我超越（续）突破“自我超越”的障碍工作着
7、是美好的；员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡；因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要；把人过度理想化的“犬儒主义”者；因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。2012/9/1自我超越的修炼之一建立个人愿景个人的“愿景”发于内心；把焦点放在真心追求的终极目标上；上层目标与真实愿景；愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的；人的行动与愿景的合一性。建立个人愿景练习。2012/9/1自我超越的修炼之二愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。创造性张力是自我超越的核心原理。目标越远，张力越大。因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。毛姆：只有平庸者才总处于自己
8、最满意状态。弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。对失败与成功的看法。张力纾解的两种可能。真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。保持创造性张力2012/9/1自我超越的修炼之三朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。愈接近愿景，结构性张力越大。改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果，反对。3、意志力：击败所有形式的抗拒力。真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。1、辨认冲突；2、挑战假设；
9、3、我能做什么；4、心灵转换。看清结构性冲突2012/9/1自我超越的修炼之四潜意识的作用力。学习潜意识的方法：专注结果。不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。对愿景的心智预演。廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。运用潜意识2012/9/1自我超越的修炼之五融合理性与直觉：瞎子与瘸子。看清自己跟周围世界的一体性。同理心：老妇人的故事。对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安全成长氛围。自我超越与系统思考2012/9/1企业家需要加强品牌意识传统经济下对品牌的六种误解品牌必品牌必须经过须经过长时
10、间长时间培育才培育才可以形成可以形成品牌只品牌只对对定向定向的目的目标标客客户户而而言言只有广告可以只有广告可以塑造品牌塑造品牌品牌是品牌是对产对产品品而言的而言的塑造品牌需要塑造品牌需要大手笔和大大手笔和大预预算算品牌是市品牌是市场场的的概念概念如何塑造出独特的品牌如何塑造出独特的品牌 步骤一：勾画出品牌的“精髓”，即描绘出品牌的理性因素。 步骤二：掌握品牌的“核心”，即描绘出品牌的感性因素。 步骤三：寻找品牌的灵魂，即找到品牌与众不同的求异战略。 步骤四：品牌的培育、保护以及长期的爱护。有中国特色的品牌管理方法有中国特色的品牌管理方法 建立卓越的信誉 争取广泛的支持 建立亲密的关系 增加亲
11、身体验的机会企业家必须吸取的六个教训企业家必须领先行动做个有信用的企业领导者企业家需要有远见和描绘未来蓝图的能力善于听取不同的声音，增加向心力企业家靠“个人秀”难成大业不要只关注物质的资产企企业业家容易犯的家容易犯的12个个错误错误错误1：拒绝承担责任错误2：没有用心去培养团队错误3：只注重结果没有影响思维错误4：选错了合作伙伴错误5：奖惩不分明错误6：重视营业却忽略了盈利错误7：忙于解决内部问题却忽视客户错误8：靠江湖义气的感情因素来经营企业错误9：员工的责、权、利没有可以量化的标准错误10：容忍低能、低效的表现错误11：没有企业文化体系错误12：给有不同意见的员工穿小鞋21世纪企业家的领导
12、艺术员工心目中的领导员工心目中的领导在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： 低低层层管管理理者者不不愿愿履履行行权权威威（20%），不不愿愿面面对对问问题题和冲突和冲突，缺乏自信；缺乏自信； 管管理理者者甚甚至至欺欺压压下下属属（60%）例例如如：严严密密监监控控，让员让员工没有喘息机会，工没有喘息机会，视视下属下属为为蠢人。蠢人。Leader（领导）新解L-Listen聆听E-Educate教育 教练A-Assist协助D-Discuss讨论E-Evaluate评估R-Respond负责领导的6P特质领导远见(purpose)热情(passi
13、on)自我定位(place)优先顺序(priority)人才经营(people)领导权利(people)支持式支持式教练式教练式授权式授权式命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为四种不同的四种不同的领导风领导风格格 想想看，你在领导公司的员工时是属于哪种领导风格？教练21世纪企业家的新角色 随着时代的发展，企业家的角色也发生了非常大的变化。特特权权型型服服务务型型带领带领型型引引导导型型高高压压型型启启发发型型个人魅力型个人魅力型团队团队型型为什么要培养下属为什么要培养下属q有利于提高绩效q有利于留住人才q有利于提升整个团队的能力如何做一名合格的教练如何做一名合格的教练教练应该非
14、常关注员工的职业生涯根据员工和业绩找出需要加强的培训项目给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划给予员工充分的学习时间企业家需要要培养接班人在日趋激烈的竞争中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导者，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才，这样不仅可以节省招募外来人才的资源，还可以借此提高企业留住优秀员工的能力。培养接班人的关键建立人才加速储备库“人才加速储备库”操作流程阶段1：提名、确定高潜质候选人业务单元和只能部门提名高潜质候选人企业高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入人才储备库高管资源委员会确定
15、储备库成员的工作任务，特别培训或高管辅导，并监督整个过程的实施完成情况。根据诊断结果，确定现有或新任务的发展目标在主管和导师的协助下，储备库成员确定目标领域和发展战略加速发展中心来评估优劣势和发展需求反馈评估结果，确定培养的优先发展事项阶段2：诊断发展机会阶段3：制定培养方案储备库成员衡量并报告新行为，新只是的运用成果储备库成员在工作或短期体验中运用学到的行为或知识储备库成员通过培训和高管辅导培养所需的行为和知识每个储备库成员开始建立自己的职业发展组合，和主管、导师会面，回顾进展，设立新的培养目标阶段5：评估进展，设立新任务阶段4：确保发展机会的执行，记录成长进展高管资源委员会审查储备库成员的
16、进展，并制定下一个新任务。案例：IBM的接班人计划 IBM所有的高级经理都有一门必修课“接班人接班人计划”。接接班人班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养培养和锻炼有潜质的后备人才。IBM的“新人专业人员领导人新时代的开创者”梯队培养培养模式，为有潜力的员工提供“换跑道”的机会；公司要求主管级以上员工将培养培养手下员工作为自己业绩的一部分。他们在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让员工知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他
17、们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。 “人才加速储备库”系统的优势更快捷、更简单找到合适人才更侧重于培养更高的员工参与度，储备库成员及其主管更加投入认可更高的诚信和公平（更加公开，少一些“关系”）更有弹性把员工的需求纳入考虑更强调留住员工，而不是调配员工和业务规划及战略紧密相连企业与企业家“寿命”成功失败2012/9/1战略决定理论战略信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容效果2012/9/1明茨伯格的企业战略5Ps理论
18、计划PlanPloy计策Position定位Pattern模式Perspective观念2012/9/1战略的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第一层面创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润2012/9/16种常见不健全模式（8-10年的长期战略）健全不健全层面132遭到围攻失去增长权利即将出局开创新的未来提出待选项目，但未开发成新业务没有着手开发未来2012/9/1七个增长自由度2012/9/1夺取优势之一能力平台例证IT管理研究与发展产品设计低成本制造分销网络品牌信誉顾客信息基础设施知识财产收购和兼并后管理财务和风险管理资本管理顾客合伙人供应商政府2012/9/1夺取优势
19、之二从能力到优势及早控制必不可少的综合能力为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力一般综合能力有优势且确有价值难以份选不易被替代经久耐用难以交易2012/9/1操作取胜好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度2012/9/1如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者精深的专业技能不断达到目标和完成计划的强大动力有远见者倡业志士不落俗套的思考者业务建立者企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力纪律性强建立个人业绩要点实施“不找借口的管
20、理风格”提供心理奖励认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励集中于增加收入的果断决策者提供行动自主权、提供现金或入股奖励；提供创业机会。人才类型用人方式按层面进行人才管理2012/9/1制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的利润率为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上提出建立新业务的资源规划年度经营规划战术计划资源决策制订预算探讨决定：项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划重点内容2012/9/1业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小成功的概率营收状况和资本生产率利润投资回报成本生
21、产率或效率以项目为基础的里程碑待选项目估价将设想转变为业务的速度新项目的数量收入增长市场份额或设置基地获得新客户利润资本投资效率预期净现值重点评量方法2012/9/1研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施 研发战略管理方法示意图研发战略管理方法示意图技术中心总监项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责研发战略管理研发战略管研发战略管理理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发
22、委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改研发项目规划管理研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合研发项目规划实行周期：每一年制定一次研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研
23、究等研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项
24、目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项管理研发项目立项制定权：由技术中心组织实施研发项目立项实行周期：不定期研发项目立项管理：技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等项目立项管理详见附录二注：注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项
25、管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目组织形式研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理项目组长技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员技术品管理经理技术中心总监总经理技术管理会议销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关
26、人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人
27、进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机
28、会研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、功能、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度
29、/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供应部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵
30、产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理概念原型最终产品营销计划新产品设想研发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等
31、，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理原型概念最终产品营销计划新产品设想研发过程管理建议定
32、义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项
33、目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型营销计划最终产品研发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批公司根据新产品营销实施效果对研发小组
34、成员进行绩效挂钩研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1*新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而XX仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2*XX以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6开发项目预算（二）开发收益现值开发纯利润成功率备注R1R
35、2R3V44V4R44V55V5R55V66V6R66开发费用总额R=R=R1+R2总收益现值V=Vi开发纯利润VR=iViRi项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（VR2）/ R2 K1 ，VR2 P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于XX的的机会成本研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用研发资金使用于其它用途资金管理方式计划内资金管理年度研发
36、资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理计划资金管理审批程序和权限备注2000元以下资金使用技术品管部经理审批技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用技术品管部经理审核，技术中心总监审批5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技
37、术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实XX目前的科研实力股权奖励对XX研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高
38、的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承 担 课 题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源XX构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部
39、门建立信息共享系统数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等技术信息与XX产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；
40、国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等XX内部信息技术水平：目前XX产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能
41、力等信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需
42、求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、XX产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、XX技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制项目开发关键环节措施可行性研究研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化
