《绩效管理体系建立方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理体系建立方案（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、帮助QQ财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书（讨论稿）-QQ财务公司-上海，_年_月_日1目录目录1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解2.2.项目目标项目目标3.3.项目方法项目方法4.4.项目时间进程项目时间进程5.5.项目组织项目组织CCCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解QQQQ财务公司是财务公司是QQQQ集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/ /贷款、投贷款、投融资及资金管理、集团内
2、成员结算等金融服务融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务QQ集团下属的非银行性金融机构，成立于1992年，资产规模超过100亿人民币公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融服务既是QQ金融服务的重要提供者，又是金融市场的重要参与者QQ财务公司现有主要业务类型财务公司现有主要业务类型集团成员单位存/贷款投资理财中间代理业务公司背景概述公司背景概述面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，QQQQ财务公司需要财务公司需要建立新的绩效管理体系建立新的绩效管理
3、体系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求外部环境变化的挑战外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求内部组织建设的要求需要建立新的绩需要建立新的绩效管理体系和薪效管理体系和薪酬激励体系酬激励体系背景理解背景理解金融行业准入原则发生变化，对财务公司的业务产生影响，业务调整对新的管理体系建设提出了要求集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬激励体系完善方面走在了前面随着集团战略的调整完善，对财务公司的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬激励体系匹配2000年制定的绩效管理体系和薪酬激励体系沿用至今，难以承担起未来人力资源管
4、理的要求CCCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障展战略的有力保障企业战略企业战略流程流程信息技术信息技术 组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励人力资源人力资源业务战略业务战略管控管控/ /支撑体支撑体系系运作体系运作体系绩效管理绩效管理公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理绩效管理管理理念。理念。绩效管理管理理念
5、绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理科学的科学的绩效绩效管理体系管理体系设计思路是从公司目标和设计思路是从公司目标和战略战略开始，通过关键成功因素分析和关键开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来来基层基层/部门关键
6、绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基层基层/部部门门公司公司岗位岗位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略
7、目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？完整的完整的绩效绩效管理体系内容应该包括管理体系内容应该包括绩效管理理念绩效管理理念/ /原则原则、KPIKPI指标体系（业务层面、岗位指标体系（业务层面、岗位层面）层面）、绩效管理流程绩效管理流程和和绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理流程绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具KPIKPI指标体系（业务指标体系（业务层面、岗位层面）层面、岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段流程
8、环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想科学的科学的绩效绩效管理体系中管理体系中KPIKPI必须是综合平衡的，必须是综合平衡的，它它包括了财务类、运营类、客户类和成长包括了财务类、运营类、客户类和成长类类等等四个方面的指标四个方面的指标财务类指标财务类指标反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等成长类指标成长类指标反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标运营类指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的
9、各种运作能力，如风险控制、资金利用率等客户类指标客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标综合平衡的综合平衡的KPIKPI指标体系指标体系绩效绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程完整的绩效管理运作流程KPIKPI目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核、激励考核、激励战略目标战略目标举例：举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（绩效管理体系中的关键业绩指标（KPIKPI）表设
10、计）表设计示示 意意对某岗位的对某岗位的绩效绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名：_职位：公司总经理业务部门： 发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：年月日至月日签署日期：_主要业绩考核方面主要业绩考核方面银行投资资本回报率银行自由现金流银行税前利润权重权重单位单位实际完成值实际完成值 信贷管理流程实施进展目标设定值目标设定值 分数关键业绩指标关键业绩指标(KPI)：财务类指标运营类指标成长类指标正常贷款数额坏帐比例资本充足率坏帐利润率10%10%5%20%15%10%10%10%百万元百万元百万元%0%绩效分值绩效分
11、值总绩效得分：绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标设定值符合实际，可达到具有一定的挑战性基于统一的数据裤业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。化。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类种类制订
12、依据制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励薪酬激励薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场
13、薪酬情况等方面全面考虑薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励激励体系的体系的完善完善影响公司薪酬体系因素影响公司薪酬体系因素n公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保留高素质人才n建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新n公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。n考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司未来的发展战略公司未来的发展战略企业的薪酬管理理念企业的薪酬管理理念公司经营绩效公司经营绩效市场薪酬情况市场薪酬情况n借鉴其他公司在薪酬体系
14、和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）举例：薪资、激励体系设计举例：薪资、激励体系设计在
15、建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和
16、福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定示示 意意举例：薪资、激励体系设计举例：薪资、激励体系设计薪资等级和固定薪酬薪资等级和固定薪酬/ /变动薪酬的构成比例变动薪酬的构成比例示例示例 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载薪酬总额（以总经理薪酬为薪酬总额（以总经理薪酬为100）薪酬等级薪酬等级各层级薪酬构成示例各层级薪酬构成示例*(百分比百分比)业业绩绩薪薪酬酬固固定定薪薪酬酬示示 意意在收入结构基础上需要建立科学的工资体系在收入结构基础上需要建立
17、科学的工资体系示示 意意第一档第二档第三档第四档第五档上限职级职级基薪基薪123487659101112 每一个基薪等级由若干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原则上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。科学的科学的绩效绩效管理体系管理体系设计思路是从公司目标和设计思路是从公司目标和战略战略开始，通过关键成功因素分析和关键开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发
18、展战略联系起部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来来国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括：社会保险；社会保险；医疗保险；医疗保险；住房公积金；住房公积金；法定带薪休假法定带薪休假（如产假和探亲假）等。公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目：加班加班/ /差旅补贴差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。伙食补贴伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公
19、司总人工成本。费用报销费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。培训培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成本时需要考虑。附加带薪休假附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。补充人身保险补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬成本。补充养老保险补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。长期服务年金长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长
20、，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。学习与发展指标内部流程指标客户指标举例：薪资、激励体系设计举例：薪资、激励体系设计绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬关键绩效指标（KPI）财务指标组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标KPI权重预算40%20%10%10%依据业绩工资和年度奖金示示 意意三种主要三种主要长期长期激励计划激励计划示例：示例：人员类别人员类别股票赠与计划股票赠与计划限制性股票计划限制性股票计划利润利润/ /收益分享计划收益分享计划公司管理公司管理层（总助层（总助及以上）及以上）不兼任事业部总经
21、理或副总14-30万股法人股/10年基准价值40-60万元/年兼任事业部总经理或副总达到保底目标：无达到正常期望目标：总经理10-20万/年，副总5-10万/年达到挑战性目标：总经理30-50万/年，副总15-30万/年，上不封顶部长级部长级事业部总经理基准价值20万元/年职能本部总经理基准价值28万元/年职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年事业部其它岗位同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值15-20万元/年将来可能纳入奖励范围副部长副部长/ /部长助理部长助理级级职能本部基准价值12万元/年事业部同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值8万元将来可能纳入奖励范围其他核心骨干
22、人员其他核心骨干人员机动机动成本估算（不含其他核心骨干成本估算（不含其他核心骨干人员）人员）无现金成本无现金成本如全部用现金购买流通股，如全部用现金购买流通股，年成本约年成本约17001700万；万；如总助以上用法人股，则如总助以上用法人股，则年度现金成本约年度现金成本约900900万万不确定，如果各事业部刚好达到正不确定，如果各事业部刚好达到正常期望目标，按目前人员计算，成常期望目标，按目前人员计算，成本约本约75-15075-150万万目录目录1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解2.2.项目目标项目目标3.3.项目方法项目方法
23、4.4.项目时间进程项目时间进程5.5.项目组织项目组织QQQQ财务公司良好的基础和坚定的信心与财务公司良好的基础和坚定的信心与CCCC专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系QQQQ财务公司财务公司CCCC公司公司国内领先的行业地位明确的经营理念与业务导向良好的人力资源基础，具有一批高素质的金融、财务管理专业人才坚定而迫切的决心，愿意在项目进行过程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的理念和创新的方法、工具国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、薪酬激励咨询
24、方法论了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的理念、管理工具本地化的咨询经验和文化认知，具有大量为国内大型企业集团、财务公司、银行金融机构等进行业务流程、组织结构、人力资源管理系统设计的咨询经验以可操作性为导向提供的建议项目目标项目目标帮助QQ财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的理念思想、认识方法完善QQ财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求目录目录1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解2.2.项目目标项目目标3.3.项目方法项目方法4.4.项目时间进程项目时间进程5.5.项目组织项目组织对对
25、建立建立QQQQ财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法项目思考方法CCCC在本项目中先了解在本项目中先了解QQQQ财务公司的绩效管理和薪酬管理财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中存在的的建设要求，确定其运作中存在的障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划QQ财务公司的业务战略和人力资源发展对绩效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理有哪些问题?原因何在？建立符合业务运作和人力资源发展要求的绩效管理、薪酬激励的理念、原则是什么
26、？方案如何设计？如何推广实施该方案？项目方法项目方法建议本项目建议本项目由由绩效管理和薪资、激励体系现状诊断绩效管理和薪资、激励体系现状诊断、方案设计和、方案设计和方案沟通培训方案沟通培训三个阶段组三个阶段组成成绩效管理和薪资、激励体系绩效管理和薪资、激励体系现状诊断现状诊断绩效管理体系设计、薪资绩效管理体系设计、薪资和激励体系设计和激励体系设计 2 2周周 4 4周周阶段一阶段一阶段二阶段二方案沟通培训方案沟通培训 2 2周周阶段三阶段三项目内容项目内容项目方法项目方法阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断n问卷调查n重点访谈（QQ财务管理层）n有关QQ
27、财务发展历程、经营理念和总体组织结构的内部资料分析n公司薪资、激励体系分析和公司绩效管理体系分析内部资料分析和访谈n案例分析n案头研究项目成果项目成果n公司薪资、激励体系和绩效管理管理体系的系统评估结论和体系完善的设想在项目的第一阶段在项目的第一阶段，需要，需要了解公司的业务、了解公司的业务、组织组织和人力资源管理的和人力资源管理的现状现状，并着重，并着重诊断诊断绩效绩效管理体系和薪资、激励体系存在的问题管理体系和薪资、激励体系存在的问题n了解QQ财务公司业务战略、业务流程和人力资源发展现状及对绩效管理体系和薪资、激励体系的要求n评估现有的绩效管理体系，了解现有的绩效管理工具、对部门和主要管理
28、岗位的绩效管理原则、关键绩效指标内容和绩效管理管理流程n评估目前的薪资和激励体系现状，包括薪酬文化/理念、绩效、与薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资水平、薪资结构等存在的运作问题企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容岗位绩效管理内容结果应用结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统绩效管理系统： 维护和更新绩效管理管理系统绩效管理管理系统岗位职责考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和计划？有无达到绩效目标需
29、要的行为和能力要求？考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无有效的激励机制来支持？有无与培训和职业发展挂钩？考核体系是否有定期优化？“考核什么？考核什么？”“怎样考核？怎样考核？”“考核如何发展应用？考核如何发展应用？”“考核体系如何管理？考核体系如何管理？”主要回答的问题：主要回答的问题：举例：现状诊断举例：现状诊断绩效管理管理体系诊断绩效管理管理体系诊断示示 意意项目内容项目内容项目方法项目方法阶段二（阶段二（1 1）：绩效管理体系设计）：绩效管理体系设计n重点访谈（QQ财务管理层）n专题研讨会n行业案例分析nCC专业资料库n案头研究项目成果项目成果n绩效管理评价工具的选
30、择建议n核心业务流程绩效衡量关键指标資料庫n绩效评估管理办法和管理流程在项目在项目阶段二阶段二，对绩效管理体系进行评估，对绩效管理体系进行评估，在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流程程n根据组织结构的绩效要求确定部门和主要管理岗位的的绩效管理原则n确定相应的绩效管理工具n根据绩效管理原则建立各部门和主要管理岗位的关键绩效指标库，n制定职能部门岗位绩效管理的管理办法和管理流程绩效管理体系绩效管理体系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制关键绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容岗位绩效
31、考核内容考核结果应用考核结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息考核体系管理考核体系管理： 维护和更新岗位职责1 12 23 34 4根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用计算考核期间的实际绩效值实施既定的激励举措考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系考核内容考核内容考核方法考核方法考核结果应用考核结果应用考核管理考核管理1 12 2
32、3 34 4举例：绩效管理体系设计的整体架构举例：绩效管理体系设计的整体架构示示 意意示示 意意主要绩效领域主要绩效领域n本部门业务的销售收入和利润n本部门预算的执行情况n集团和上市公司的客户满意度n公司内部对资金计划部的满意度n结算体系的效用和效率n本部门员工满意度部门定位部门定位主要职责主要职责n负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务n负责存贷款核算和账户管理工作n负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作，为集团和上市公司提供安全、快捷的资金结算服务n负责集团和上市公司的人民币、外币的结算业务以及内部结算网络的建设和维护工作举例：从职责确定绩效领域和绩效指标举例：从职责确定绩效领域和绩效
33、指标项目内容项目内容项目方法项目方法阶段二（阶段二（2 2）：薪资和激励体系设计）：薪资和激励体系设计n重点访谈（QQ财务管理层）n专题研讨会n薪资行情调研n行业案例分析nCC专业资料库项目成果项目成果n职位评估报告n薪资在市场上地位的分析报告n薪资激励体系架构的建议方案同时在同时在阶段二阶段二，我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和激励体系设计激励体系设计n确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配政策n评估企业内各项工作对企业的相对价值，形成职位价值序列n分析岗位薪资水平在薪资市场上的地位，结合
34、职位评价结果制定管理层薪资架构n描绘薪资、激励体系的构成，及其体系内部的构成比例关系项目内容项目内容项目方法项目方法阶段三：方案培训阶段三：方案培训n培训讲座n研讨会项目成果项目成果n培训材料n公司全员对方案操作的认知和掌握在项目阶段三在项目阶段三，在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通n制定方案实施计划n制定培训沟通计划n实施培训沟通n在培训中进一步听取意见，完善方案目录目录1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解2.2.项目目标项目目标3.3.项目方
35、法项目方法4.4.项目时间进程项目时间进程5.5.项目组织项目组织本项目时间总计为本项目时间总计为8 8周，分三个阶段，各阶段时间安排如下所示：周，分三个阶段，各阶段时间安排如下所示：研讨会最终报告阶段三阶段三周周项目内容项目内容阶段三：方案培训阶段三：方案培训阶段二阶段二项目启动会项目启动会阶段一阶段一现状诊现状诊断和评断和评估估诊断框架设计绩效管理和薪资激励现状的诊断和评估薪资与激励体系设计薪资与激励体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计阶段一阶段一阶段二阶段二1 12 23 34 45 56 67 78 8目录目录1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实
36、践简介和对本次项目背景的理解2.2.项目目标项目目标3.3.项目方法项目方法4.4.项目时间进程项目时间进程5.5.项目组织项目组织项目指导委员会(QQ财务决策层成员和CC高层领导)项目经理(QQ财务和CC各一名)项目成果质量管理专家(CC)（待定）项目小组CCCC项目顾问项目顾问3 3名名，QQQQ财务项目组成员若干名财务项目组成员若干名 为确保项目的顺利进展，为确保项目的顺利进展，CCCC咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的组织结构可建议如下：组织结构可建议如下：项目组织项目组织确定项目总体方向监督项目进程并审核项目组提案解决关键项目
37、管理问题，如项目总体职责与授权争议为项目方案实施提供必要的高层支持为总体项目质量提供独立的专家意见确保所有项目风险得到评估并得到正确应对就如何有效控制项目范围和项目资源为项目组 提供建议明确并规划项目总体实施方法统筹、管理具体项目工作协助项目赞助方审核主要项目交付文件协助项目赞助方控制项目总体预算与风险监督项目进程并定期作项目进度汇报解决主要的项目问题为确保项目的顺利进展，为确保项目的顺利进展，CCCC咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的组织结构可建议如下：组织结构可建议如下：项目组织项目组织本建议书的版本日期为：_年_月_日，仅供QQ财务和CC咨询之间讨论使用；此建议书是特别为QQ财务准备，仅供QQ财务内部有关人员使用，并且所有内容必须严格保密；直到项目的正式合同签订前，本建议书的所有权属于CC咨询。如果QQ财务和CC咨询最终未能达成项目合作，QQ财务应无条件地返回本建议书，并且保证未制作任何复印副本。
