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1、江钻母子公司管理建议报告江钻母子公司管理建议报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零一年四月二零零一年四月管管理理控控制制组组织织机机构构战略规划战略规划战略规划、组织机构和管理控制战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角组成战略管理的金三角组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程。组织各项功能的分类与组合。设定组织的长期发展目标江钻新的组织机构实现有效运转，需要科学合理、江钻新的组织机构实现有效运转，需要科学合理、符合实际的管理控制系统做保障符合实际的管理控制系统做保障 公司职能部门子公司事业部事业部子公司生产厂战战略略业业绩绩 控制流路径，包括对下的控制和对上
2、的报告。 拥有一定权限、承担特定责任的组织单元。 江钻管理控制系统的关键控制江钻管理控制系统的关键控制对象是子公司和事业部对象是子公司和事业部管理控制管理控制职能部门职能部门事业部事业部子公司子公司参谋部门，权责容易界定清晰，工作程序化程度高，部门工作效果对公司最终经营业绩起间接影响。直线部门，权责界定较难，工作非程序化程度高，其工作效果对公司最终经营业绩产生直接影响。非关键控制对象关键控制对象一般情况下，对子公司的控制与一般情况下，对子公司的控制与对事业部的控制会有所不同对事业部的控制会有所不同对事业部控制对事业部控制对子公司控制对子公司控制控制结构 内部组织机构 法人治理结构 总部控制对象
3、 事业部经理层 子公司董事会 人事控制的关键点 选派任命总经理 组建董事会、监事会经营业务控制 下达计划 贯彻战略责任中心定位 利润中心 定位可以不固定法律地位 非法人 法人在对子公司的管理控制中，在对子公司的管理控制中，法人治理结构是一个关键的问题法人治理结构是一个关键的问题子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督母公司影响所有权所有权控制权控制权经营权经营权子公司法人治理结构母子公司间推行法人治理结构要通过母子公司间推行法人治理结构要通过“依法进行依法进行”来达到管理控制的目的来达到管理控制的目的权力行使权力分配操作要点 在子公司股东大会里，由母公司法
4、人代表或授权法人代表来行使母公司股份代表的权利； 向子公司董事会派出董事或董事长来行使决策控制权； 向子公司监事会派出监事来行使监督权。 子公司董事会选择和聘任子公司总经理； 子公司的日常经营管理权下放给子公司经理层。 给子公司董事会和监事会“减肥”，减少母公司的控制幅度，必要时可根据公司法的规定，只设执行董事； “多管人少管事”，具体经营业务可由派出高级管理人员完成。江钻母子公司内部管理控制中推行江钻母子公司内部管理控制中推行法人治理结构，应着重做好两方面工作法人治理结构，应着重做好两方面工作子子公公司司层层面面母母公公司司层层面面 母公司通过规章制度，约束其派出董事、监事的行为，规定其决策
5、权限； 设计指示和汇报的工作流程，使日常控制顺畅； 加强考核，奖惩兑现 子公司通过制定公司章程、公司章程细则等法律文件，理清股东大会、董事会、经理层的权利与义务，形成有效的约束与制衡机制。江钻现有子公司的实际情况，可以通过法人治理江钻现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法结构对其采取与事业部类似的控制办法根据两家子公司的特点，在控制要点和控制内容上有可能采取与事业部相近的做法 产权特点：母公司绝对控股 治理结构：形式上已经完善，但作用发挥不好 控制现状：母公司控制较弱，游离于战略之外上海江钻承德江钻 产权特点：母公司绝对控股 治理结构：形式上完善，作用发挥一般
6、 控制现状：母公司控制力较强在设计具体的母子公司在设计具体的母子公司/事业部管理事业部管理控制体系时，可从四个方面考虑控制体系时，可从四个方面考虑控制体系业绩控制业绩控制 ：总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。信息控制信息控制：对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制企业经营状况评价业绩控制的主要内容业绩控制的主要内容业绩控制定性控制定量控制定性工作的完成情况基本业务与财务指标计划完成率业绩增长率成果性：收入、利润率、市场占有率、投
7、资收益率等资产状况：流动比率、资产负债率等资金占用：流动资金周转率、应收帐款周转率成本费用：劳动生产率、单位材料能源消耗权限控制的主要内容权限控制的主要内容权限控制设立子公司对外投资资产处置其他资本性支出年度预算技术改造和基建重大合同的签订担保、借贷、信用等人员控制与信息控制的主要内容人员控制与信息控制的主要内容 总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。总部负责对事业部高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。 定期述职：事业部/子公司CEO向董事会和母公司CEO定期述职 定期汇报和上报：事业部/子公司的经营状况向总部财务部和信息计划部定期汇报和
8、上报。 对事业部/子公司进行定期审计人员控制信息控制不同的子公司不同的子公司/事业部的业务特点会有所不同事业部的业务特点会有所不同从而影响总部对其管理控制程度从而影响总部对其管理控制程度CEO特质：对业务的熟悉程度、驾驭能力及领导风格。业务关联度：主业相关产业：日常管理模式与主业相近主业无关产业：日常管理模式与主业差别较大控制程度业务所处产业：传统产业：钻头业务、硬质合金制品新兴产业：即将出现的第二主业业务战略地位：“金牛”维持其业务优势，为第二主业的培育提供资金支持。“明星”重点培育，利用“金牛”类业务的资金支持不断发展壮状大。根据子公司根据子公司/事业部所处的产业不同，事业部所处的产业不同
9、，集团公司对其管理控制程度也应有所不同集团公司对其管理控制程度也应有所不同采取相对严格的控制，主要表现为权限的限制和信息的知晓。原因：对江钻而言，这类业务相对陌生，放权的风险较大；新业务上要尝试制度创新采取相对宽松一些的控制，主要表现为控制指标少、有一定权限，放权比例大。原因：对江钻而言，主要是指钻头业务，总部对其比较熟悉，能够准确把握其关键控制点。在这方面的人力资源基础也比较好。新兴产业传统产业不同的子公司不同的子公司/事业部也可以依据业务特点事业部也可以依据业务特点不同而分成不同的责任中心不同而分成不同的责任中心责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。成
10、本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。最典型的例子是生产车间费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等）利润中心：它是一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。通常事业部就是利润中心。投资中心：拥有一定的对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。对不同的责任中心的考核侧重点应有所不同对不同的责任中心的考核侧重点应有所不同考核重点成本中心：在产出一定的情况下，重点对其投入进行考核。费用中心：重点将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围重点受管理者战略决策的影响。利润中心：对其财务表现同时考核收入和
11、支出，即通过考核利润来衡量。投资中心：重点对其收入与投入资本的比率，即资本收益率进行考核。考核重点对江钻现有和即将出现的子公司（事业部）可以对江钻现有和即将出现的子公司（事业部）可以依据控制程度和责任中心不同来进行定位依据控制程度和责任中心不同来进行定位钻头事业部、承德江钻新材料事业部上海江钻、潜江厂企业孵化器控制程度较为严格较为宽松投资中心利润中心成本中心费用中心重点考核利润额钻头事业部是江钻传统业务中最大的利润中心，产品经营较稳定，钻头事业部是江钻传统业务中最大的利润中心，产品经营较稳定，同时总部高层对该类产品有多年经营的经验，控制重在盈利性同时总部高层对该类产品有多年经营的经验，控制重在
12、盈利性每月向总部计财部和信息科技部报送财务报表和财务状况说明书；事业部总经理向总部CEO月述职，财务经理每月向总部财务部汇报事业部财务状况及资金使用情况；总部财务部定期对事业部进行财务审计和专项审计执行总部下达的经营计划，每年的预决算报总部审批规定一定限额上的技术改造、资本性支出、资产处置，需由总部审批；产品研发方向和一定限额上科研立项由总部审批；牵扯重大利益关系、信用条件或限额以上的合同由总部审批；事业部没有对外投资权、担保和借贷权；事业部员工工资总额由总部核定。事业部总经理、财务负责人由总部选派任免考核奖惩；薪酬根据业绩完成情况由总部发放；事业部高管人员由总经理提名，报总部审批控制控制程度
13、程度权限：额度可以适当放宽权限：额度可以适当放宽信息信息业绩业绩人员人员上海江钻重新定位为钻头事业部下的成本中心，上海江钻重新定位为钻头事业部下的成本中心，应该由钻头事业部对其进行控制应该由钻头事业部对其进行控制权限：额度控制应该严格权限：额度控制应该严格每年的成本预决算报事业部审批执行事业部下达的生产计划牵扯重大利益关系或信用条件的一定限额上的合同由总部审批事业部没有对外投资权、担保和借贷权规定技术改造、资本性支出、资产处置、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策，均由事业部审批员工工资总额由事业部核定每月向事业部财务部和信息部报送生产成本报表总经理向事业部总经理月述职，财务经理每月向事业部
14、财务部汇报成本费用及控制情况事业部财务部定期对上海江钻进行财务审计和专项审计业绩业绩重点考核成本降低率总部选派和管理董事长、董事、监事和财务负责人。明确规定董事和监事的职责和权限范围，其薪酬根据业绩完成情况由总部核定及发放控制控制人员人员信息信息新材料事业部应同样按利润中心进行控制新材料事业部应同样按利润中心进行控制业绩业绩人员人员权限：应逐渐由严格向宽松转变权限：应逐渐由严格向宽松转变信息信息控制控制重点考核利润额市场占有率的增长科研项目的执行情况和成果评价执行总部下达的经营计划，每年的预决算报总部审批规定一定限额上技术改造、资本性支出、资产处置，需由总部审批；牵扯重大利益关系或信用条件的一
15、定限额上的合同由总部审批事业部没有对外投资权、担保和借贷权；新材料重大研发方向和一定限额上科研立项由总部审批专利申报和管理权统一在总部事业部员工工资总额由总部核定。总经理、财务经理由总部选派任免考核奖惩；薪酬根据业绩完成情况由总部核定及发放高管人员由事业部总经理提名，总部审批每月向总部计财部和信息科技部报送财务报表和财务状况说明书事业部部长每月向总部总经理述职，财务经理每月向总部计财部汇报事业部财务状况及资金使用情况总部财务部定期对事业部进行财务审计和专项审计控控 制制 承德江钻应该按利润中心进行控制承德江钻应该按利润中心进行控制业绩业绩每年的预决算报总部审批事业部没有对外投资权、担保和借贷权
16、；规定技术改造、资本性支出、资产处置、产权转让、资产重组、收购兼并、利润分配等重大决策需由总部审批；牵扯重大利益关系或信用条件的一定限额上的合同由总部审批产品重大研发方向和一定限额上科研立项由总部审批专利申报和管理权统一在总部事业部员工工资总额由总部核定考核利润额 规定产品市场占有率专利申报和管理权统一在总部技术研究中心权限权限人员人员总部选派和管理董事长、董事、监事和财务负责人。明确规定董事和监事的职责和权限范围，其薪酬根据业绩完成情况由总部核定及发放高管人员由承德江钻总经理提名，报董事会审批信息信息每月向总部计财部和信息科技部报送财务报表和财务状况说明书；总经理向董事会和总部CEO月述职，
17、财务经理每月向总部计财部汇报子公司财务状况及资金使用情况；总部计财部定期对子公司进行财务审计和专项审计新建孵化器和新投资产业的控制新建孵化器和新投资产业的控制业绩业绩人员人员权限：应该较为严格权限：应该较为严格信息信息控制控制入孵项目数量项目运行情况评价每年的预决算报总部审批规定资本性支出、资产处置和产权有关事宜，需由总部审批；没有对外投资权、担保和借贷权；外部资金筹集合同由总部审批；入孵项目合同及股权合同由总部审批；专利申报和管理权统一在总部员工工资总额由总部核定。总经理、财务经理由总部选派任免考核奖惩；薪酬根据业绩完成情况由子公司核定及发放高管人员由子公司总经理提名，报董事会审批重要入孵项
18、目的运行情况定期向总经理和信息科技部汇报每月向总部报送财务报表和财务状况说明书；总经理向总部总经理月述职，财务经理每月向总部计财部汇报公司财务状况及资金使用情况总部计财部定期进行财务审计和专项审计江钻在运作上述控制体系的过程中，江钻在运作上述控制体系的过程中，应把握几个关键因素应把握几个关键因素控制体系中控制体系中的关键因素的关键因素考核与奖考核与奖惩惩控制指标控制指标激励与制激励与制度创新度创新制定科学合理的控制指标，制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循保证控制体系有章可循 控制指标是指预期中打算达到的控制标准，包括定性、定量指标两类控制指标控制指标 建立制定指标的规则 保证基本信息
19、上下对称 最终由上下级协商，根据规则共同制定出科学合理的控制指标科学合理科学合理 通过科学合理的控制指标，为控制体系搭建起一个整体的框架有章可循有章可循建立公正严格的考核奖惩制度，建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系可信有效保证控制体系可信有效建立科学合理的控制体系建立科学合理的控制体系控制体系得以有效执行控制体系得以有效执行保证控制体系可信否则会导致失信体系失效体系失效 建立公正严格的考核奖惩制度 奖惩兑现完善激励机制与制度创新，完善激励机制与制度创新，为控制体系的有效运转提供动力为控制体系的有效运转提供动力权限扩大权限扩大对于经营业绩好的下属，可以扩大其权限，这是一种内在激励，满足其自我实现的愿望股权激励股权激励根据经营者的价值能力及贡献给予股权激励，改变其非所有者的身份，增加其对企业利益的认同感，降低代理成本满足控制体系运转的动力要求谢谢 谢！谢！
