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1、VSMVSM（价值流图析）（价值流图析）课程目的和收益课程目的和收益认识到交付能力的影响因素转换思维转换思维：望远镜、站在山顶、总经理的思维学会绘制现状现状价值流图、布局图、制程山积图，将八大浪费具体化八大浪费具体化学会根据公司3年战略规划，绘制未来未来价值流图、布局图、制程山积图根据现状与未来的差异进行方针策略策略的展开，并制定3年、1年详细计划计划大纲一、价值流相关概念一、价值流相关概念二、绘制价值流图二、绘制价值流图价值流图析(Value Stream Mapping)定义价值流图析就是分析一个产品一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增值和不增值的活动。其中对于一个产品来说，有两个流程
2、特别重要：1.从原材料到产品交付顾客手中的生产流程2.从概念到投产的设计流程总价值图总价值图本课程内容本课程内容供应商供应商XXXX基地基地顾客的最终用户顾客的最终用户价值流图析意义价值流图析意义1.发现浪费及问题的工具。发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。2.确定及区别改善重点的优先次序的工具确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大3.通用语言通用语言。价值流可以作业流程、
3、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。4.价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。价值流价值流经营理念及思维方式经营理念及思维方式站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义。站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义。大纲一、价值流相关概念一、价值流相关概念二、绘制价值流图二、绘制价值流图价值流图第一印象价值流图第一印象价值流图基本框架价值流图基本框架工序工序A工序工序B工序工序C供应商供应商客户客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划生产计划ABCDEII各区域内容说明区域代码区域代码区域名称区域名称需求信息需求信息A客户区域客户区
4、域需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等B供应商区域供应商区域需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方式需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方式等等C信息流区域信息流区域需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从计需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从计划部门到供应商和内部各厂之间的电子划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息手工信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息D作业流、物流区域作业流、物流区域需要了解原料从供应商开始，经历企业内部各主需要了解原料从供应商开始，经历企业内部各主要生产环节直到做成
5、成品交货的作业流、物流流要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流动的全部步骤，物流停止区域动的全部步骤，物流停止区域-各各WIP、仓库的分、仓库的分布布E数据及时间框数据及时间框它是记录它是记录A、B、D各区域的相关重要各区域的相关重要KPI数据，并数据，并对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善工序工序A工序工序B工序工序CII供应商供应商客户客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划生产计划ABCDE符号符号说明
6、说明外部来源（如客户、供应商）外部来源（如客户、供应商）生产工序（如焊接、组装等）生产工序（如焊接、组装等）数据箱数据箱库存库存推动箭头（内部物流）推动箭头（内部物流）外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向原料仓流动原料仓流动价值流符号介绍价值流符号介绍折弯折弯折弯折弯1人人价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明手工信息流手工信息流电子信息流电子信息流超市超市生产看板生产看板引取看板引取看板批量生产看板批量生产看板价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明看板架（收集和存放看板的地方）看板架（收集和存放看板的地方）顺序拉动顺序拉动先进先
7、出先进先出平准化（均衡数量和看板混合的工具）平准化（均衡数量和看板混合的工具）OXOX价值流符号介绍价值流符号介绍符号符号说明说明货车运输货车运输空运空运叉车搬运叉车搬运手推车搬运手推车搬运改善点改善点数据框KPI介绍区域区域说明说明生产区域生产区域作业流中有价值的操作制程区域作业流中有价值的操作制程区域停滞区域停滞区域作业流中操作制程间的作业流中操作制程间的WIP区域区域非生产区域非生产区域作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品检）检）L/T汇总区域汇总区域记录增值记录增值/非增值时间的汇总区域非增值时间的汇总区域工序工序A工序工序B工序工序
8、CII供应商供应商客户客户数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块数据方块生产计划生产计划ABCDE数据框可以分为四种：数据框可以分为四种：数据框基本资料数据框基本资料序号序号生产区域生产区域停滞区域停滞区域非生产区域非生产区域L/T汇总区域汇总区域1C/TWIP数量数量C/TVAT2M/T在库时间在库时间M/TLT3T/T搬运频次搬运频次检验频率检验频率/数量数量4C/O及频率及频率每次搬运量每次搬运量WIP量量5操作人数操作人数包装容量包装容量运输频次运输频次6班数及每班时数班数及每班时数搬运距离搬运距离单次运输量单次运输量7机器数量机器数量搬运方式搬运方式
9、8可动率可动率9OEE或或OPE10直通率或报废直通率或报废率率11L/B（平衡率）（平衡率）12Batch size13最小生产批量最小生产批量14EPEx部分部分KPIKPI解释解释KPI解释解释C/T是同一工序制造两件连续产品的间隔时间是同一工序制造两件连续产品的间隔时间M/T机器生产一个周期时间（但调机、换刀等非增值时间不计在内）机器生产一个周期时间（但调机、换刀等非增值时间不计在内）T/T负荷时间负荷时间*可动率可动率*直通率直通率/单位时间顾客需求量单位时间顾客需求量C/O换模换模/线时间，上个机型最后一台产出的时间线时间，上个机型最后一台产出的时间-下个机型第一台合格首下个机型第
10、一台合格首件产出时间，统计件产出时间，统计2-3次计算平均值次计算平均值EPEx生产批量大小的一种衡量方法，代表生产批量大小的一种衡量方法，代表“每。每种零件每。每种零件”，“每每”之后为时间如周、天、班、小时或节拍时间之后为时间如周、天、班、小时或节拍时间Batch size一次同时生产的数量，如一模几穴、一次同时生产的数量，如一模几穴、(面包面包)一批、一炉等一批、一炉等WIP从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未完成的各种制品的总称，不含素材及成品完成的各种制品的总称，不含素材及成品部分部分KPIKPI解释解释
11、KPI解释解释VAT在生产过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间在生产过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间L/T前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工序所需的时间序所需的时间操作人数操作人数线上直接作业人力数，不含班长、物流、机动等线上直接作业人力数，不含班长、物流、机动等可动率可动率机器或线体可以动的能力，可动率机器或线体可以动的能力，可动率=(负荷时间负荷时间-停线时间停线时间)/负荷时间负荷时间OEE总体设备效能：标准总体设备效能：标准CT*良品数良品数/负荷时间，统计一段时间（至少负荷时间，统计一段时间（至
12、少1周）的数据周）的数据OPE总体工厂效能：单件标准时间总体工厂效能：单件标准时间*良品数良品数/负荷工时，统计一段时间负荷工时，统计一段时间（至少（至少1周）的数据周）的数据L/B平衡率：平衡率：CT/瓶颈瓶颈CT/工站数工站数直通率直通率一次合格数一次合格数/生产总数，统计一段时间（至少生产总数，统计一段时间（至少1周）的数据周）的数据几项精益衡量尺度几项精益衡量尺度周期时间（周期时间（C/T）C/T增值时间（增值时间（VAT）生产周期（生产周期（L/T）L/T价值流图绘制步骤价值流图绘制步骤价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体确定总装线体及对应的产品及对应的产品系列系列绘制现
13、状价值绘制现状价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施（有优先次施（有优先次序）序）1234步骤步骤1：选择总装线体及对应的产品系列：选择总装线体及对应的产品系列W1、W2、W3 110、190、260、350步骤步骤2：确定关键零部件：确定关键零部件只考虑自制件，要包含全面只考虑自制件，要包含全面只考虑内部制程只考虑内部制程自制件自制件钣金钣金配管配管两器两器塑料件塑料件电控电控底盘底盘面板面板顶盖顶盖侧围侧围底盘底盘面框面框面板面板 价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体确定总装线体及对
14、应的产品及对应的产品系列系列绘制现状价值绘制现状价值流图流图、布局图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施（有优先次施（有优先次序）序）1 12 23 34 4绘制现状绘制现状VSMVSM、布局图、山积图、布局图、山积图绘制现状绘制现状VSMVSM、布局图、山积图、布局图、山积图价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体确定总装线体及对应的产品及对应的产品系列系列绘制现状价值绘制现状价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施
15、（有优先次施（有优先次序）序）1234要点要点1：物品、工具准备：物品、工具准备现场使用：现场使用：1.秒表（秒表（1个）个）2.硬板夹（硬板夹（1个）个）3.A3白纸（若干）白纸（若干）4.铅笔铅笔会议室使用：会议室使用：1.A0大白纸（若干）大白纸（若干）2.30CM塑料直尺（塑料直尺（1把）把）3.白板笔（红、蓝、黑色白板笔（红、蓝、黑色各各1支）支）要点要点2：绘制要点：绘制要点1.首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一首先沿着整个门对门的价值流，快速地走上一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集每个工序的详细数据收集每个工序的详细数
16、据2.应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进不是从收货端开始朝下游推进3.带着你的秒表，不要依赖那些不是你亲自测到带着你的秒表，不要依赖那些不是你亲自测到的、所谓的标准时间或信息的、所谓的标准时间或信息4.即便有好几个人一同参加价值流的准备工作，即便有好几个人一同参加价值流的准备工作，你还是应当独立完成整个价值流图的绘制你还是应当独立完成整个价值流图的绘制5.到现场用铅笔手工直接绘图到现场用铅笔手工直接绘图现状价值流图的第一视图现状价值流图的第一视图国家大道装配厂国家大道装配厂18400件件/月月-12000件件“左侧左侧”-
17、6400件件“右侧右侧”周转箱周转箱=20件件两班工作两班工作1. 表示出客户需求表示出客户需求1200012000件件/ /月左置月左置现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？问题：库存数量是多少？现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？问题：库存数量是多少？A1A1B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B6C1C1C2C2C3C3100001000060006000450045002000200010001000150
18、01500库存数量库存数量 = = 制程之间库存总数量制程之间库存总数量 x x 对象总装线产量权重对象总装线产量权重库存数量库存数量 = = 制程之间库存总数量制程之间库存总数量 x x 对象总装线产量权重对象总装线产量权重现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存表示所有工序，数据框及库存问题：库存数量是多少？问题：库存数量是多少？A折弯折弯1人人B折弯折弯1人人C折弯折弯8人人2400240018001800例如：例如：C1C1线是对象总装线，日产量权重为线是对象总装线，日产量权重为0.40.4，各制程之间的，各制程之间的库存数量分别如下。库存数量分别如
19、下。4000400020002000现状价值流图的第二视图现状价值流图的第二视图2. 表示所有工序，数据框及库存表示所有工序，数据框及库存序号序号生产区域生产区域总装总装部件部件1C/T2C/O时间及频率时间及频率3操作人数操作人数4班数及每班时数班数及每班时数5机器数量机器数量6可动率可动率7OEE8直通率直通率9L/B（平衡率）（平衡率）可选可选停滞区域停滞区域总装总装部件部件WIP数量数量在库时间在库时间搬运频次搬运频次每次搬运量每次搬运量包装容量包装容量搬运距离搬运距离搬运方式搬运方式生产区域必需数据生产区域必需数据停滞区域必需数据停滞区域必需数据现状价值流图的第三视图现状价值流图的第
20、三视图3. 表示物料流表示物料流1200012000件件/ /月左置月左置现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图4. 表示信息流表示信息流-信息流的种类信息流的种类生产控制部门是主体生产控制部门是主体1200012000件件/ /月左置月左置现状价值流图的第四视图现状价值流图的第四视图4. 绘制信息流绘制信息流重要：重要：频率、日期频率、日期现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线绘制时间线在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周在图的最下方从左到右画出时间线，计算前置时间及周期时间，其中：期时间，其中：上凸部分：表示前置时间，在库存图标正下方；上凸部分：表示
21、前置时间，在库存图标正下方；下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。下凹部分：表示加工时间，在过程图标正下方。前置时间前置时间前置时间前置时间加工时间加工时间加工时间加工时间前置时间前置时间(L/T)增值时间增值时间(VAT)问题：前置时间和加工时间如何计算？问题：前置时间和加工时间如何计算？现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线绘制时间线问题：前置时间和加工时间如何计算？问题：前置时间和加工时间如何计算？A折弯折弯1人人B折弯折弯1人人C折弯折弯8人人24002400180018004000400020002000C/T=3 s人数人数=1C/T=5 s人数人数=1C
22、/T=4 s人数人数=8加工时间加工时间= C/T= C/T x x 人数人数库存数量每日必要数前置时间=例如：每日必要数是例如：每日必要数是20002000台，时间线表示如下。台，时间线表示如下。日必要数日必要数=2000=2000台台3s3s5s5s32s32s24H24H21.6H21.6H28.8H28.8H48H48HL/T=122.4HL/T=122.4HVAT=40sVAT=40s增值比增值比=0.01%=0.01%现状价值流图的第五视图现状价值流图的第五视图5. 绘制时间线绘制时间线1200012000件件/ /月左置月左置价值流增值比例价值流增值比例丰田汽车增值比例约为丰田汽
23、车增值比例约为30%；大多数企业增值比例却不足大多数企业增值比例却不足2%；我们不敢答应客户随时交货。我们不敢答应客户随时交货。绘制现状布局图绘制现状布局图工序生产周期推算表工序生产周期推算表制作制程工时山积图制作制程工时山积图T/T价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤确定总装线体确定总装线体及对应的产品及对应的产品系列系列绘制现状价值绘制现状价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图流图、布局图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施（有优先次施（有优先次序）序）1 12 23 34 41.1.最高指导原则：确保与公司战略规划相一致，如：最高指导原则：确
24、保与公司战略规划相一致，如：公司公司3-53-5年规划年规划2.2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图制出理想状态图。方针、目标展开的程序方针、目标展开的程序内部环境内部环境外部环境外部环境SWOT分析分析主方针主方针目标制定目标制定主要方策主要方策的制定的制定方针、目标方针、目标展开展开方针、目标方针、目标展开展开方针、方针、方针、方针、目标展开目标展开定期监控、定期监控、并确认相关的并确认相关的KPI状况状况公司公司(13年年)公司公司(13年年)各课各课(年度年度)各部门各部门(中、短期中、短期,13年年)业务部门业务部门(
25、13年年)目标层层分解目标层层分解代码代码指标指标三年目标三年目标第第1年年第第2年年第第3年年P效率效率119% ?C成本成本52% ?D内销交期内销交期61% ?D外销交期外销交期40% ?Q直通率直通率15% (每年每年)?家用空调关键指标三年规划：家用空调关键指标三年规划：价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤1.1.与公司的战略规划相一致：公司与公司的战略规划相一致：公司3-53-5年规划年规划2.2.按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，按照顺序回答下述问题，然后根据你的答案，绘制出理想状态图。绘制出理想状态图。确定总装线体确定总装线体及对应的产品及对应的产品系列系列绘制现状价值绘
26、制现状价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图流图、布局图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施（有优先次施（有优先次序）序）1 12 23 34 4理想状态的关键问题理想状态的关键问题序号序号关键问题关键问题1节拍时间节拍时间T/T是多少？是多少？2你准备建立一个你准备建立一个成品库存超市成品库存超市，还是，还是直接交付运输直接交付运输？（这个问题要？（这个问题要考虑的因素，包括顾客的购买方式、设备的可靠性以及产品的特征考虑的因素，包括顾客的购买方式、设备的可靠性以及产品的特征等。如果采用直接交付运输的方法，你需要一个可靠的、供货时间等。如果采用直接
27、交付运输的方法，你需要一个可靠的、供货时间短以及能按照订单生产的价值流。否则你需要保持一个相当数量的短以及能按照订单生产的价值流。否则你需要保持一个相当数量的安全库存。）安全库存。）3在哪些工序可以采用在哪些工序可以采用连续流连续流进行加工？进行加工？4什么地方需要采用库存什么地方需要采用库存超市超市来控制上游工序的生产？来控制上游工序的生产？理想状态的关键问题理想状态的关键问题序号序号关键问题关键问题5在生产链中的哪一点是在生产链中的哪一点是定拍工序定拍工序，可以计划实排生产？（请记住：，可以计划实排生产？（请记住：定拍工序下游的所有工序应该定拍工序下游的所有工序应该是一个连续流。是一个连续
28、流。）6在定拍工序，你准备如何在定拍工序，你准备如何平衡不同产品的生产平衡不同产品的生产？7在定拍工序，你在定拍工序，你生产计划生产计划和和提取提取成品的成品的单位量单位量是多少？是多少？8如果按照你绘制的理想状态图来实施的话，价值流中哪些工序需要如果按照你绘制的理想状态图来实施的话，价值流中哪些工序需要进行进行改善改善?(比如实施单元生产的模式，缩短换模比如实施单元生产的模式，缩短换模时间，或者提高机时间，或者提高机器的稼动率等。我们使用闪电状的符号来指出工序中的这些改善点器的稼动率等。我们使用闪电状的符号来指出工序中的这些改善点)未来价值流图未来价值流图未来布局图未来布局图未来山积图未来山
29、积图准则1：要按你的节拍时间生产单位：秒单位：秒C/TC/TT/T=60T/T=60秒秒怎样理解过量生产怎样理解过量生产? ?焊接焊接装配装配焊接焊接装配装配准则1：要按你的节拍时间生产T/T=60T/T=60秒秒C/TC/T按节拍时间组织、管理生产的难处按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到：按节拍时间生产说起来简单，但实施起来要竭尽全力做到：1.1.对问题作出最快的反应（在节拍时间内）对问题作出最快的反应（在节拍时间内）2.2.消除意外故障的原因消除意外故障的原因准则2：尽可能开发连续流程水平布置水平布置垂直布置垂直布置定义：即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿定义：
30、即单件流，生产一个，传递一个，中间没有任何停顿意义：投资少见效快，可消除意义：投资少见效快，可消除60%浪费浪费方法：方法：U型线、多能工、一笔画工厂型线、多能工、一笔画工厂准则2：尽可能开发连续流程思考思考交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到交付能力是由什么决定的？通过以下案例你能等到什么启发？什么启发？V.SV.S有没有为等半天上不了菜而烦恼？有没有为等半天上不了菜而烦恼？简单情况下的产品交付（无排队）A折弯折弯1人人C/T=5 sB折弯折弯1人人C/T=5 sC折弯折弯1人人C/T=5 s1010某产品订单是某产品订单是1010个，要经过个，要经过A A、B B、C C三道工序，
31、现在有两种交付方式：三道工序，现在有两种交付方式：10101010方式一：方式一：第第1 1个通过的时间：个通过的时间：5 55555105105第第1010个通过的时间：个通过的时间：5050100100150150A折弯折弯1人人C/T=5 sB折弯折弯1人人C/T=5 sC折弯折弯1人人C/T=5 s1010方式二：方式二：第第1 1个通过的时间：个通过的时间：5 510101515第第1010个通过的时间：个通过的时间：505055556060问题：问题：1.1.哪种方式交付哪种方式交付速度快？速度快？2.2.哪种方式应付哪种方式应付插单能力强？插单能力强？你的结论你的结论是什么？是什
32、么？复杂情况下的产品交付（多种产品排队等待）A折弯折弯1人人C/T=1 sB折弯折弯1人人C/T=15 sC折弯折弯1人人C/T=5 s1000010000工序之间有多个型号产品排队等待被加工工序之间有多个型号产品排队等待被加工/ /装配装配设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系设备存在一对多、多对一、多对多的复杂关系B折弯折弯1人人C/T=12 sB折弯折弯1人人C/T=16 sC折弯折弯1人人C/T=4 s600060005000500035003500200020001000100010001000500500如何知道产品的生产周期？如何知道产品的生产周期？准则2：尽可能开发连续流程流
33、动有三个前提流动有三个前提1.“物物”要流动，零件不是整批的传送，而是物要流动，零件不是整批的传送，而是物件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程件在加工过程中的流动由第一制程到最后制程的被加工顺序是不变的的被加工顺序是不变的2.“人人”要多能工化，人是多能工，人员与设备要多能工化，人是多能工，人员与设备作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械作业要分离，一个作业者同时可以进行多机械的操作工作的操作工作3.“设备设备”的布置方式要流线化的布置方式要流线化准则2：尽可能开发连续流程思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为什么？思考：冲压与焊接工序间可否引入连续流程？为什么？单位：秒单位：秒C/
34、TC/TT/T=60T/T=60秒秒准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流程，而必须用批量方式，这里可能有几种原因：式，这里可能有几种原因：1. 工序之间工序之间周期时间差异很大周期时间差异很大，而且需要进行多次换模来生产，而且需要进行多次换模来生产不同的产品系列不同的产品系列2.有些工序，有些工序，距离远距离远且每次运输一件不现实，例如供应商加工且每次运输一件不现实，例如供应商加工的零件的零件3.由于实际由于实际环境环境的差异，许多工序无法靠近，连线很困难，如的差异，许多工序无法靠近
35、，连线很困难，如成型与铣削成型与铣削5.设备太昂贵设备太昂贵，短期内难以购置新设备，短期内难以购置新设备4.机器特性机器特性，如：由于机器不能关机，必须，如：由于机器不能关机，必须24小时开机，而后小时开机，而后工序只上一个班工序只上一个班准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产解决方案：解决方案：下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品下游工序：在需要的时候到超市提取需要的产品供应工序：生产并补充取走的产品供应工序：生产并补充取走的产品 目的：以需要量来拉动生产目的：以需要量来拉动生产供应工序供应工序A下游工序下游工序B产品产品产品产品超市超市“生产生产”看板看板“引取引取”看板
36、看板准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序选择定拍工序选择定拍工序工工序序1超市超市拉动拉动工工序序2先先 进进先先 出出工工序序3先先 进进先先 出出工工序序4连续流动连续流动顾客顾客计划计划计划计划工工序序1拉动拉动工工序序2拉动拉动工工序序3拉动拉动工工序序4超市超市顾客顾客连续流动连续流动计划计划准则5：在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间月需求（月需求（4周周=20天）：天）：1000个个X，600个个Y，400个个Z能力：能力：100个个/天天OXOX准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产定拍取货范例定拍取货范例定拍工序定拍工序2看板放到看板放到定拍工序定拍工
37、序31取下一个看板取下一个看板发运发运顾客需求顾客需求4（每定调量循环重复）（每定调量循环重复）取走一个单位制取走一个单位制造时间量的成品造时间量的成品将成品件送往将成品件送往超市或发运超市或发运价值流图的制图步骤价值流图的制图步骤1.1.策略展开系统图策略展开系统图2.2.三年推进计划三年推进计划3.3.一年推进计划一年推进计划确定总装线体确定总装线体及对应的产品及对应的产品系列系列绘制现状价值绘制现状价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图绘制理想价值绘制理想价值流图、布局图、流图、布局图、山积图山积图工作计划并实工作计划并实施（有优先次施（有优先次序）序）1 12 23 34 4策略
38、展开图策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表电脑裁刀效率提升周期降低分析表1.人均效率提人均效率提升升60%2.生产周期缩生产周期缩短至短至14天天冲压冲压工序合并工序合并取消钻孔工取消钻孔工序序开料剪断工序开料剪断工序合并合并钻孔改善为冲钻孔改善为冲孔孔改善前：改善前：3.7人人*时时周期：周期：2天天改善前：改善前：9人人*时时改善后：改善后：2.4人人*时时周期：周期：1天天改善后：改善后：0.33人人*时时粗加工粗加工取消粗加工取消粗加工取消粗磨顶面取消粗磨顶面工序工序取消粗磨立面取消粗磨立面工序工序改善前：改善前：1.4人人*时时周期：周期：1天天改善后：改善后：0人人*时时周期
39、：周期：0天天取消粗磨平面取消粗磨平面工序工序改善前：改善前：10人人*时时周期：周期：2.5天天改善前：改善前：16.6人人*时时周期：周期：2.5天天改善后：改善后：0人人*时时周期：周期：0天天改善后：改善后：0人人*时时周期：周期：0天天线切割线切割工艺改善工艺改善线切割线切割R弧改弧改为冲弧为冲弧线切割槽改为线切割槽改为成型砂轮加工成型砂轮加工改善前：改善前：24人人*时时改善前：改善前：24.8人人*时时改善后：改善后：2.6人人*时时改善后：改善后：16.8人人*时时热处理热处理更换设备更换设备取消装夹、加取消装夹、加紧工序紧工序真空炉淬火改真空炉淬火改高温炉流淬火高温炉流淬火改
40、善前：改善前：4人人*时时改善前：改善前：5人人*时时改善后：改善后：0人人*时时改善后：改善后：4人人*时时缩短工装调缩短工装调试时间试时间缩短冲压调试缩短冲压调试时间时间缩短磨立面工缩短磨立面工装调试时间装调试时间改善前：改善前：2人人*时时改善后：改善后：0.5人人*时时改善前：改善前：2人人*时时改善后：改善后：0.5人人*时时工站工站 改善方向改善方向 具体举措具体举措 改善前现状改善前现状 改善后结果改善后结果需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项需要找出实现理想价值流的条件、问题点，形成改善课题，并试算完成每项改善课题后能否达成总目标。改善课题后能否达
41、成总目标。批量：批量：1000 支支课题选择技巧课题选择技巧推动推动拉动拉动不应该是不应该是“推动推动”一个小组一个小组去减少冲压工序的换模时间去减少冲压工序的换模时间而应该提出目标，比如而应该提出目标，比如“30天内将批量大小从现在的情天内将批量大小从现在的情况降低到况降低到300个左侧支架和个左侧支架和160个右侧支架个右侧支架”。同样，不能简单地派一个小同样，不能简单地派一个小组去消除焊接工序中的夹具组去消除焊接工序中的夹具换模时间换模时间改成改成“在在14天内将焊接和装天内将焊接和装配工序转变为一条连续流配工序转变为一条连续流”未来三年价值流计划表未来三年价值流计划表年度价值流计划表年
42、度价值流计划表日期2003年1月2日年度价值流计划（示例）年度价值流计划（示例）签名车间经理张三车间经理XXXXXXXXX价值流经理李四产品系列业务指标价值流环价值流目的目标（可衡量）2003年月度计划负责人相关人员和部门评价计划123456789101112评价人 日期改进转向支架的效益1定拍1.焊接装配连续流2.改进到165秒3.消除焊接%4.正常工作时间，焊接#25.成品拉动6.材料搬运路线零在制品165秒C/T30秒C/O100%2天FGT拉动计划2冲压1.冲压拉动2.冲压换产调整1天库存+拉动计划批量300件换产10分钟3供应商1.使用日运输实现钢卷的拉动日运输，冲压过程钢卷1.5天
43、产品系列转向支架代代码码指标指标三年三年目标目标第第1年年第第2年年第第3年年P效率效率119% 30%30%30%C成本成本52% 15%15%22%D内销内销交期交期61% 25%25%11%D外销外销交期交期40% 15%15%10%Q直通直通率率55% 15% 15% 15% 总结：总结：VSMVSM构成系统图构成系统图1.现状价值流图现状价值流图2.现状布局图现状布局图3.现状山积图现状山积图4.未来价值流图未来价值流图5.未来布局图未来布局图6.未来山积图未来山积图基于基于差异（差异（GAP）策略展开地图策略展开地图为了达成目标该怎么办？为了达成目标该怎么办？ABC三大系统三大系统
44、制程改善（如提升效率的手段）制程改善（如提升效率的手段）物流改善（包括内部与外部）物流改善（包括内部与外部）情报流改善（包括内部与外部）情报流改善（包括内部与外部）效率效率第第1年年第第2年年第第3年年30%？30%？30%？一阶一阶二阶二阶指标指标年度目标评价年度目标评价现状现状 目标目标目的目的+手段手段公司公司3-53-5年规划年规划实操：轮到你自己动手来做了实操：轮到你自己动手来做了本阶段作业内容，包括：本阶段作业内容，包括：1.指定某产品的未来价值流图指定某产品的未来价值流图(EXCEL)2.该产品的未来布局图（该产品的未来布局图（PPT、EXCEL）3.该产品的制程工时山积图该产品的制程工时山积图4.策略展开图策略展开图5.3年规划图年规划图6.首年详细计划图首年详细计划图让精益思想让精益思想 贯穿企业的每一个角落贯穿企业的每一个角落 Thank you!Thank you!The EndThe End演讲完毕，谢谢观看！
