《精益生产图示系列系统课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产图示系列系统课件（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 LEAN MANUFACTURING SYSTEM精益生产系统精益生产系统 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天坐班的工厂？我们每天坐班的工厂？快！快！119轰隆隆！轰隆隆！ A “Successful” Manufacturing Meeting “成功”的生产会议生产会议说说看！ What Shall We Talk?内容安排l l 精益生产系统简介精益生产系统简介精益生产系统简介精益生产系统简介 l l 精益基础精益基础精益基础精益基础 l l 价值流分析价值流分析价值流分析价值流
2、分析l l 运行效率运行效率运行效率运行效率l l 柔性生产单元柔性生产单元柔性生产单元柔性生产单元l l 看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链l l 系统评估和推行策略系统评估和推行策略系统评估和推行策略系统评估和推行策略 Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介1制造系统的要点制造系统的要点精益生产五项原则精益生产五项原则关键特征关键特征 Startingtarting with Toyota in the late 50s and with Toyota in the late 50s and cat
3、ching on in the mid 80s in the reminder catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for has become a key strategy for manufacturersmanufacturers起源于源于2020世纪世纪5050年代丰田汽车公司，而在年代丰田汽车公司，而在8080
4、年代年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统 Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyot
5、a Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战 Lean -“精益”释义精益：形容词精益：形容词1 1： a a：无肉或少肉，：无肉或少肉， b b：少脂肪或无脂肪：少脂肪或无脂肪2 2： 不富裕不富裕3 3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4 4： 文体或措词简练文体或措
6、词简练同义词同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的 What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动D
7、emand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期 With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typica
8、lly be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. -精益思维, Womack & Jones lFocus on SPEED and SIMPLIFICATIONFocus on SPEED and SIMPLIFICATIONlPull materials through the processPull materials through the process
9、lBalanced operations based on customer Balanced operations based on customer demanddemandlMinimal build unless tied to customer orderMinimal build unless tied to customer orderlExtend to Supplier BaseExtend to Supplier Base 着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化 在生产过程中在生产过程中在生产过程中在生产过程中“ “拉动拉动拉动拉动
10、” ”材料材料材料材料 根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则最小批量生产除非受订单的限制，否则最小批量生产除非受订单的限制，否则最小批量生产除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商延伸至供应商延伸至供应商延伸至供应商Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造 - 关键特性 Lean Manufacturing Foundations精益生产的基础5S / 6S / 7S及可视化及可视化班组建设和员工参与班组建设和员工参与对待质量问题的心态对待质量问题的心态消除七种浪
11、费消除七种浪费交付周期交付周期2 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约Workplace Organization 现场组织管理 Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域 Workpl
12、ace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉 Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与l lPeople doing the work know the operation bestPeople doing the work know the operation bestl lDecisions need to be made at Decisions need to be made at all levels all levels wh
13、ere the where the work is being donework is being donel lThose people affected by a change (line design) Those people affected by a change (line design) need to participate in making that changeneed to participate in making that changel l从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作l
14、l在工作地点的在工作地点的在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策都需要作出决策都需要作出决策l l受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？ Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是令人激动
15、的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Who Moved My CheeseCheese? Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 自然工作小组自然工作小组-NWG-NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！” Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内
16、实施 GOODJOB! 承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起Idea！ Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!l“ “结果面结果面结果面结果面” ”的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度l“ “过程面过程面过程面过程面” ”的质量：从订单到发货一切过程的工作的质量：从订单到发货一切过程的工作的质量：从订单到发货一切过程的工作的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量心态和质量心态和质量心态和质量 T
17、o The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策lDONT ACCEPT 不接受！不接受！lDONT MAKE 不制造不制造!lDONT DELIVER 不传递不传递! Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the Preventing or detecting errors at the sourcesourceFMEAsFMEAs provide basis for error proofing provide basis for error proofing在源头预防或探测差错在
18、源头预防或探测差错在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zz l l站在客户的立场上，只有四种站在客户的立场上，只有四种增值增值的工作的工作 - 使物料变形使物料变形 - 组装组装 - 改变性能改变性能 - 部分包装部分包装Value Added / Non Value Added增值和不增值的工作物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！
19、 lCorrection 返工返工lOverproduction 过量生产过量生产lConveyance 搬运搬运lMotion 多余动作多余动作lWaiting 等待等待lInventory 库存库存lProcessing 过程不当过程不当消除浪费：降低成本 Producing More Producing More Than Needed Than Needed Producing Faster Producing Faster Than Needed Than Needed 生产多于所需生产多于所需生产多于所需生产多于所需 快于所需快于所需快于所需快于所需Waste of Overpro
20、duction 过量生产过量生产 Rework of a Rework of a ProductProductor Service to Meet or Service to Meet Customer Customer RequirementsRequirements为了满足顾客的要为了满足顾客的要求而对产品或服务求而对产品或服务进行返工进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工 Any movement Any movement of material that does not of material that does no
21、t support a lean systemsupport a lean system不符合精益生产的不符合精益生产的一切物料搬运一切物料搬运活动活动Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运 Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当 Any supply Any supply in excess in excess of process of process requirements requirements
22、 necessary tonecessary toproduce goodsproduce goods任何超过加工必须的任何超过加工必须的物料供应物料供应Waste of Inventory 库存浪费 Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 Low Down Inventory To Expose Problem
23、通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 Idle Time That Is Produced Idle Time That Is Produced When Two Dependent When Two Dependent Variables Are Not Fully Variables Are Not Fully SynchronizedSynchronized当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时未能完全同步时所产生的空闲时间所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待 Any movement which d
24、oes not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作 l交付周期：l制造周期：Lead Time and Manufacturing Cycle Time交付周期和制造周期订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT Time and Impact 时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客
25、流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品 Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作 #1C/T=1min操作操作 #3C/T=1min操作操作 #2C/T=1minRawF/G?操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B / F中的中的?各为多少？各为多少？BF What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow
26、is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disruptivel lA time based system that pulls material through a A time based system that pulls material through a production system with no interruptionsproduction system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经
27、生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统 Value Stream Mapping价值流分析3理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B What Is Value Stream 什么是价值流All the actions (both value added and non-value added) currently All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the m
28、ain flows essential to every required to bring a product through the main flows essential to every product:product: - the production flow from raw material to the customer - the production flow from raw material to the customer - the design flow from concept to launch - the design flow from concept
29、to launch - order processing flow - order processing flow：from customer to manufacturingfrom customer to manufacturing 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动）价值的行动和不增加价值的行动）: :1) 1) 从原材料到成品从原材料到成品2) 2) 从概念到正式发布的产品设计流程从概念到正式发布的产品设计流程3) 3) 从订单到付款流程从订单到付款流程 Value Stream Mapping
30、 Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图l l将注意力集中在单个的产品族上将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划 Value Stream Mapping - Current Status当前状况图示 Prod. ControlMRPIIIIIIIIII 注：注： C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime 工时利用率 Qty 数量 Lot Size 批量 LT - 交货周期 MCT 制造周期 VA
31、增加价值的时间 HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1 weekLead Time 2 wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%
32、2,0005,00012,00013,0000.2s2 d 10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1 -2 dayValue Stream Mapping价值流分析-示例 Operational Availability运行效率4OEE - Overall Equipment EffectivenessQCO - Quick Change OverProcess Review 总
33、的设备有效性 快速换型 工位评审LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8 操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 25 min作业换型 - 2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImprove Productivity Through Increase OEE通过
34、提高总的设备有效性改善生产率 Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70% Continue Improvement - 5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机例子：设备停机例子：设备停机l l第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）l l第二个为什么：为什么会过载？（第二个为
35、什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够轴承润滑不够轴承润滑不够）l l第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）l l第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损泵体轴磨损泵体轴磨损）l l第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么
36、泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）l l第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）l l。 Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inve
37、ntory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力 The time between the last good piece The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff one production run and the first pieceoff the next runoff the next run从
38、完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义 现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部
39、操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8 Workstation Regularly Review对工位定期评审l l组织组织3-63-6人的多功能团队人的多功能团队l l每周定期轮查工位每周定期轮查工位l l确定改善措施并进行跟踪确定改善措施并进行跟踪内内内内 容容容容评评评评 分分分分责任人责任人责任人责任人计划日期计划日期计划日期计划日期实际日期实际日期实际日期实际日期采光照明采光照明
40、3 3王明元王明元4/27/20024/27/20024/27/20024/27/2002转身动作转身动作2 2郭春海郭春海4/28/20024/28/2002弯腰动作弯腰动作1 1陈麦良陈麦良5/9/20025/9/2002料架摆放料架摆放3 3张兰英张兰英5/14/20025/14/2002工作空间工作空间5 5-紧张程度紧张程度4 4-走动距离走动距离3 3钱满仓钱满仓6/30/20026/30/2002如果你是工如果你是工人的话人的话不舒服不舒服动手做动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及U型布局5TAKT
41、TAKT及生产速度及生产速度“U”U”型布局和连续流型布局和连续流负荷平衡负荷平衡消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差 TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which determines the rate at which work must be accomplished at work must be accomplished at eacheach operation operation (Operational Cycle Time) based on the line (Operation
42、al Cycle Time) based on the line rate.rate.节拍时间节拍时间节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）（操作周期时间）TAKT is the TAKT is the rhythmrhythm or or beatbeat of the flow line. of the flow line.节拍时间是流动线的节拍时间是流动线的节奏节奏节奏节奏或或拍子拍子拍子拍子 Takt 节拍时间节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节
43、拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分钟258 件 =860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 123 4561098712109348567U - Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One - P
44、iece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why? U - Shape Cell - High Rate Status“U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 5
45、0 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567 U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567 U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 低速生产状态 123 4561098712345610987123
46、456TAKT 0 10 20 30 40 50 60 Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间 Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡 数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡 Eliminate The System Bottleneck and Variati
47、on 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱 Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链6我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动
48、的目标 Pull System - Kanban Types拉动系统：看板之种类lIn-Process (IPK) - Paces the ProductionIn-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板工序看板 (IPK) - “ (IPK) - “生产的节拍器生产的节拍器” ” Squares / Containers Squares / Containers 方块方块/ / 容器式容器式lReplenishment Signals - Parts flow based on Replenishment Signals - Parts flow
49、based on ConsumptionConsumption补充看板补充看板补充看板补充看板 - “ - “基于消耗量的零件流动基于消耗量的零件流动” ” 2-bin (multiple-container)2-bin (multiple-container) Card / containerCard / container ElectronicElectronic两箱式两箱式 ( (多容器多容器) )卡片卡片 / /容器式容器式电子式电子式 Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，
50、在工艺流程中使用“方型方型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K物流方向K= 满看板K= 空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统 Pull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍: 单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工 Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD看板卡起点B-E-D-A Supply Ch
51、ain Mapping供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP快速反应依赖库存失真的需求信号 鞭子效应 Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加 Waste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程： Lean Implementation Strategy 精益
52、推行策略Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.7Gap AssessmentAre You Ready?Time Frame for Lean Journey 差距评估 准备工作 精益进程时间表 Lean Gap Assessment精益系统差距评估 l lWithout Without INCENTIVEINCENTIVE - Gradual Change - Gradual C
53、hange 没有没有原动力原动力 - - 逐步改变逐步改变l lWithout Without VISIONVISION - Confusion - Confusion 没有没有远景远景 - - 不清不楚不清不楚l lWithout Without ACTION PLANACTION PLAN - False starts - False starts 没有没有行动计划行动计划 - - 难免失败难免失败l lWithout Without SKILLSSKILLS - Anxiety - Anxiety 没有没有知识知识 - - 焦虑不安焦虑不安l lWithout Without RESOU
54、RCESRESOURCES - Frustration - Frustration 没有没有资源资源 - - 沮丧消沉沮丧消沉Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作 Lean Manufacturing Training精益生产体系的培训lApproximately 10% of an organization need Approximately 10% of an organization need sound education basesound education baselKey Flow leaders and implementers
55、need Key Flow leaders and implementers need advanced training advanced training lEveryone eventually needs awarenessEveryone eventually needs awareness 全组织大约全组织大约10% 10% 的人员需要扎实的培训的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识当然每个人都应该了解精益生产基本知识 Lean Journey - Hong Long？ 精
56、益征程：路有多长？l lWill differ in each environment Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同在各种环境下都会有不同l lSuggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快l lDepends on pace
57、of culture change Depends on pace of culture change 依赖于依赖于“ “企业文化企业文化” ”的改变步调的改变步调l lTypical “Typical “典型的典型的” ”44Pilot area - 12 weeksPilot area - 12 weeks44First wall-to-Wall line half to one yearFirst wall-to-Wall line half to one year44Plant 4-5 yearsPlant 4-5 years 试验区试验区 3 3个月个月 第一个第一个“ “全方位全方
58、位” ”的生产车间的生产车间 半年到一年半年到一年 工厂：工厂：4 - 5 4 - 5 年年 Lean Implementation-The Path精益实施之进程设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S - 整整理理工作场地工作场地 系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案 拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板持续改进持续改进 品质改善品质改善 减少作业准备减少作业准备 差错预防差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集- 当前业务指标当前业务指标- 产品产品/工艺工艺- 批量批量 / 混线生产混线生产- 流程图流程图-工作内容工作内容- 差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行
