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1、清华紫光管理变革与信息化管理咨询、平台改制、ERP实施三步曲清华紫光概述清华紫光概述 清华紫光是清华控股的一家清华紫光是清华控股的一家A A股高科技上市公司，主营业务涉股高科技上市公司，主营业务涉及信息电子和通讯领域。目前，总资产达到及信息电子和通讯领域。目前，总资产达到1717亿元左右，营业收亿元左右，营业收入接近入接近2020亿元。亿元。 除股份公司三大业务群组以外，下属参控股公司除股份公司三大业务群组以外，下属参控股公司3030多家，多家，核心控股公司核心控股公司1414家，基本上都围绕着家，基本上都围绕着ITIT和通讯业务开展经营。和通讯业务开展经营。 到到20032003年，清华紫光
2、已经历年，清华紫光已经历1515年的发展。公司不仅是中国年的发展。公司不仅是中国高校企业的代表之一，也是和中关村共同成长起来的具有知名品高校企业的代表之一，也是和中关村共同成长起来的具有知名品牌的企业之一。牌的企业之一。变革是每个企业在发展过程中都必须不断面对的课题。变革是每个企业在发展过程中都必须不断面对的课题。没有变革就没有生存！没有变革就没有发展！没有变革就没有生存！没有变革就没有发展！年轻年轻 组织的年龄组织的年龄 成熟成熟 变革： 危机阶段 演进： 增长阶段大大 组组织织的的规规模模 小小 1创业阶段 2 集体化 3 规范化 4精细化 5 合作创造性指导授权协调合作需要领导自主权控制
3、繁文褥节小公司思维紫光的发展历程紫光的发展历程n19881988年年-93-93年年 创业阶段创业阶段n19931993年年-99-99年年 品牌打造阶段品牌打造阶段n19991999年年-01-01年年 资本扩张和发展资本扩张和发展n20022002年年- - 核心竞争力再造核心竞争力再造管理变革与信息化管理变革与信息化对对管管理理变变革革来来说说，ITIT不不再再单单纯纯是是一一种种技技术术工工具具，而而是是越越发发地地成成为为管管理理变变革革的的核核心心内内容容，成成为为管管理理变变革革决决定定性性的的保保障障和和支支撑撑，固固化化或或者推动企业的变革。者推动企业的变革。战略战略战略战略
4、技术技术技术技术组织组织组织组织流程流程流程流程业务整合业务整合驱动因素驱动因素20012001年，清华紫光首次出现整体性亏损。经过年，清华紫光首次出现整体性亏损。经过1313年的发展之后，再年的发展之后，再一次的企业变革、推陈出新成为清华紫光的当务之急。一次的企业变革、推陈出新成为清华紫光的当务之急。n 战略及投资层面战略及投资层面 未来的发展定位不明确未来的发展定位不明确 经营层面多元化，互相牵制经营层面多元化，互相牵制 投资出现失控的局面投资出现失控的局面n 组织层面组织层面 管理责任不明确，权责不匹配管理责任不明确，权责不匹配 组织的决策力、执行力不足组织的决策力、执行力不足 失控的营
5、销体系不能满足行业成失控的营销体系不能满足行业成 熟期加强控制、协调发展的需要熟期加强控制、协调发展的需要 n 运营层面运营层面 缺乏一套体系化的流程及相应缺乏一套体系化的流程及相应 的执行保障机制的执行保障机制 信息系统不能支撑现有业务规模信息系统不能支撑现有业务规模 运营管理粗放，管理手段落后运营管理粗放，管理手段落后 Bearing Point咨询确定战略定位咨询确定战略定位2002.8-2002.12销售分支机构改制打通业务瓶颈销售分支机构改制打通业务瓶颈2002.9-2002.12SAP ERP系统上线固化变革成果系统上线固化变革成果2003.6-2003.10紫光的管理变革涵盖管理
6、咨询、销售体系改制、紫光的管理变革涵盖管理咨询、销售体系改制、SAP ERP系统上线三大变革项目系统上线三大变革项目n 明确目标：实现企业商业价值明确目标：实现企业商业价值n 达成共识：变革意识和转变愿景达成共识：变革意识和转变愿景n 领导的重视和资源保障至关重要领导的重视和资源保障至关重要影响变革的人员影响变革的人员受变革受变革影响的影响的人员人员管理层管理层业务流程负责人业务流程负责人关键用户关键用户基层员工基层员工其它组织其它组织 变革管理中，人的因素是最关键的。变革管理人员要根据不变革管理中，人的因素是最关键的。变革管理人员要根据不 同角色对变革的感受和影响力来采取相应的解决方案。同角
7、色对变革的感受和影响力来采取相应的解决方案。低低高高低低高高9/17/2024“战略与管理咨询、销售体系改制、战略与管理咨询、销售体系改制、ERPERP实施实施”变革三步曲，环环相变革三步曲，环环相扣，充分互动。扣，充分互动。战略与管理战略与管理咨询咨询ERP实施实施销售体系销售体系改制改制现状认识和评价现状认识和评价明确方向明确方向改变观念改变观念统一认识统一认识解决手段问题解决手段问题解决控制问题解决控制问题解决执行问题解决执行问题解决体制问题解决体制问题解决关系问题解决关系问题解决结构问题解决结构问题战略方向的明确是管理变革的前提。紫光认为上市公司的地位决定，战略方向的明确是管理变革的前
8、提。紫光认为上市公司的地位决定，在在3-53-5年内紫光应该仍然以处于成长期后期和成熟期前期的业务为主。年内紫光应该仍然以处于成长期后期和成熟期前期的业务为主。紫光的品牌、客户关系和渠道仍然是最为重要的资源，三大业务群紫光的品牌、客户关系和渠道仍然是最为重要的资源，三大业务群应分别立足于应分别立足于“名、利、量名、利、量”，充分利用紫光的三大核心资源。，充分利用紫光的三大核心资源。管理咨询作为管理变革的第一步，帮助紫光系统地评估管理咨询作为管理变革的第一步，帮助紫光系统地评估企业现状，验证变革思路，达成变革共识。企业现状，验证变革思路，达成变革共识。清清华华紫紫光光业业务务发发展展战战略略组组
9、织织结结构构和和运运营营模模式式设设计计产品/服务业务的理想取向 内部能力的分析总部与分支机构经营业务流程的设计流程化组织结构的建设与绩效考核管理一体化供应链计划与管理模式设计34789 项目的启动 产品/服务业务市场分析差距分析与竞争能力建立计划 清华紫光的业务拓展策略0156国内外最佳模式的分析2IT支持系统架构设计11人力资源管理模式设计103个半月销售体系改制销售体系改制销售体系改制，作为组织机构变革难度最高、风险最大的一环，关系销售体系改制，作为组织机构变革难度最高、风险最大的一环，关系整个变革的成败。尽管如此，销售分支机构从利润中心改为成本中心整个变革的成败。尽管如此，销售分支机构
10、从利润中心改为成本中心（平台），是公司发展到现阶段的必然选择。（平台），是公司发展到现阶段的必然选择。矩阵式的平台架构虽然理顺了销售管理体制，但管理控制矩阵式的平台架构虽然理顺了销售管理体制，但管理控制的难度也相应增加。的难度也相应增加。可以管可以管管得住、管得好管得住、管得好n如何保证外地平台能严格执行总部制订的价格政策？信用政策？如何保证外地平台能严格执行总部制订的价格政策？信用政策？n 如何能更好地管理销售返款的执行情况？如何能更好地管理销售返款的执行情况？n 如何能让产品经理和销售经理更好地了解产品的实时库存状况，以便合理地安如何能让产品经理和销售经理更好地了解产品的实时库存状况，以便
11、合理地安排采购和销售？排采购和销售？n 如何能更好地控制外地销售平台的预算执行？如何能更好地控制外地销售平台的预算执行？n如何能实时了解平台的销售状况以便能制定出更为合理的销售策略政策？如何能实时了解平台的销售状况以便能制定出更为合理的销售策略政策？20032003年年3 3月底，清华紫光月底，清华紫光ERPERP一期项目正式立项。一期项目正式立项。 ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。 管理咨询和平台改制则反过来为管理咨
12、询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。织保障。管理咨询为紫光完成了系统的管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间；项目流程规划和业务蓝图的时间； 平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史
13、上10多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。作为作为SARSSARS之后第一个开始启动的之后第一个开始启动的SAPSAP实施项目，清华紫光在实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国四个月的时间内实现了北京总部和全国1010个外地分支机构个外地分支机构的一次性整体上线，创造了的一次性整体上线，创造了SAPSAP实施历史上的又一个记录实施历史上的又一个记录清华紫光4个月个月国内平均水平8-9个月个月国外平均
14、水平12个月以上个月以上t新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海北京安徽重庆通过技术和流程的保障，系统彻底实现了财务、商务、通过技术和流程的保障，系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的的“实时共享实时共享”与与“高度集成高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，彻底消灭了信息孤岛，实现了实现了“紫光人都讲普通话的目标紫光人都讲普通话的目标”。n SAP一期项目实施周期4个月，上线试运行1个月；n 共实施了四个基础业务模块（FI、CO、SD、M
15、M）n 上线没有系统并行，一次性全部切换；n 10月9日上线第一天实现销售收入 元，达到正常水平；n 共31个公司代码（内部法人）级的核算；n 93个利润中心和204个成本中心；n 230个销售区域、15个信贷控制范围；n 15个工厂，194个库存地； n业务流程：FI/CO模块100个，SD模块20个，MM模块15个；n开发报表：FI/CO近70张，SD33张、MM14张；n 业务单据：FI/CO40张，SD15张、MM39张；n 用户培训手册近2000页；n 全国参加培训的财务、商务人员110多人，销售人员近200人；n 全国范围内11个销售平台机构的一次性、整体上线。n 实现股份公司与1
16、0个外地销售平台公司间销售业务的自动结算；n 实现股份公司与10个外地销售平台公司财务报表的自动抵消和合并；紫光一期项目充分体现了成功的信息化项目所须具备的紫光一期项目充分体现了成功的信息化项目所须具备的关键成功要素。增强了企业对关键成功要素。增强了企业对ERP系统的认识和信心系统的认识和信心n关键成功要素之一：领导的投入和承诺，关键成功要素之一：领导的投入和承诺，“一把手工程一把手工程”；n关键成功要素之二：使关键成功要素之二：使ERP与管理变革充分结合，承前启后；与管理变革充分结合，承前启后；n关键成功要素之三：项目实施范围的策略性选择；关键成功要素之三：项目实施范围的策略性选择；n关键成
17、功要素之四：高度重视知识转移；关键成功要素之四：高度重视知识转移；n关键成功要素之五：内部团队的配备和建设，各级人员的充分参与；关键成功要素之五：内部团队的配备和建设，各级人员的充分参与；n关键成功要素之六：选择合适的产品和实施顾问，各方面资源充分互补；关键成功要素之六：选择合适的产品和实施顾问，各方面资源充分互补； 不同阶段的关键词n项目的成功就是对公司最大的负责，而不是某个部门的满意，某个需项目的成功就是对公司最大的负责，而不是某个部门的满意，某个需求的实现。求的实现。-项目实施范围，主动与被动的辨证。项目实施范围，主动与被动的辨证。n男人与男同志的差别男人与男同志的差别-业务蓝图阶段业务
18、蓝图阶段n还事物本来面目还事物本来面目-上线前后上线前后n实现紫光人都讲国语的目标实现紫光人都讲国语的目标-应用阶段应用阶段n万里长征走完第一步万里长征走完第一步-面向未来面向未来管理变革的心得管理变革的心得n变革心理学的重要性、复杂性变革心理学的重要性、复杂性-不同的人在不同的问题不同的人在不同的问题在不同的阶段，点对点与多对多在不同的阶段，点对点与多对多n团结一切可以团结的力量团结一切可以团结的力量-团结一切可以团结的人团结一切可以团结的人n变革的模式变革的模式-休克式、运动式、渐进式，自上而下型、休克式、运动式、渐进式，自上而下型、借助外脑型、员工自发型借助外脑型、员工自发型n变革过程中是整体价值链、整体供应链的管理：客户、供变革过程中是整体价值链、整体供应链的管理：客户、供应商、媒体、外包公司等应商、媒体、外包公司等n信息系统是管理变革的保障、结果体现信息系统是管理变革的保障、结果体现唯一永恒的只有变化
