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1、第五章 绩效管理o绩效管理基本概念o绩效管理的程序o绩效管理的客体及其内容体系o绩效考核的方法o绩效考核中的问题及对策第一节、绩效管理基本概念o绩效o绩效考核o绩效管理绩效：绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 技能激励环境机会绩效内因外因绩效考核是是企企业业根根据据一一定定依依据据，对对员员工工的的工工作作业业绩绩（包包括工作行为和工作效果）进行考察和评估。括工作行为和工作效果）进行考察和评估。绩效管理绩效管理绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评绩效管理是通过对企业战略的建立、
2、目标分解、业绩评绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。式管理活动。式管理活动。式管理活动。第二节、绩效管理的程序建立部门与员工考建立部门与员工考核指标体系核指标体系选择评价方法选择评价方法实施绩
3、效评估实施绩效评估绩效面谈绩效面谈考核结果用于薪酬调整考核结果用于薪酬调整/培训发展培训发展管理者和员工的管理者和员工的绩效管理培训绩效管理培训明确组织目标和明确组织目标和经营战略经营战略第三节、绩效管理的客体及其内容体系o企业经营者业绩评估o企业分部业绩评估o业绩评估体系的发展一、 企业经营者的业绩评估o企业经营者业绩评估的理论依据o企业经营者业绩评估的主体o企业经营者业绩评估指标的选取（一）、企业经营者业绩评估的理论依据1. 1 1. 1 委托代理委托代理 理论理论1. 2 1. 2 博弈博弈 理论理论1.3 1.3 公司治理理论公司治理理论（二）、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关
4、者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担经营剩余风险承担经营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体问题是：主体问题是：评估的权评估的权力授予谁力授予谁契约如契约如何安排何安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观（三）、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVA综合指标体系综合指标体系二、企业分部绩效管理责任会计考核：n成本中心n利润中心n投资中心综合指
5、标体系综合指标体系三、绩效评估体系的发展o中国企业的绩效管理发展阶段n平均主义下的赏罚调剂n主观评价n德能勤绩n量化目标o与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡oo德德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。oo能能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。oo勤勤：员工的工作态度。oo绩绩：
6、工作成绩及效果。（一）、德能勤绩（二）、目标管理（二）、目标管理（MBOMBO）o目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的在企业中的人的因素因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来 成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定
7、管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标。”目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的（三）企业关键绩效指标（三）企业关键绩效指标（KPI）企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接
8、KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制关键绩效考核流程关键绩效考核流程确定指标体确定指标体系和权重系和权重单项评分单项评分加权综合加权综合评分评分某公司案例：KPI指标体系 oKPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。o主要包括： 市场开发类指标 客户服务与管理 研究开发类指标 采购与供应指标 制造与质量类指标 人力资源类指标 财务类指标 流程控制类指标市场开发类指标o销售目标达成率 o销售增长率 o销售费用率 o货款回收计划完成率 o市场占有率 o品牌认识
9、度 销售目标达成率 指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成季度销售目标实际达成的比率。设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用KVA或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。计算公式销售目标达成率实际销售发货额目标销售额100%相关说明销售业绩以销售发货额统计。该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。每季、每年指标可作管理及考核指标。各类产品可分别进行统计。数据收集营销公司数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每季一次统计方式数据和趋势图（四） 平衡计分卡BSC创建人创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量
10、指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在
11、水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。战略战略提供需要的服务提供需要的服务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面学学习习成成长长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新塑
12、造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/ /损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标o客户保留率聘请专业讲师建立知识数据库o90%o专业培训覆盖率o员工的专业技能o学习和学习和发展发展增加新产品开发的投资项目2000年 15%2001年 50%2002年 60%o新产品的营业收入占总营业收入的百分比o新产品开发o内部内部运运作作o建立客户反馈系统o95%o客户满意度o客户客户新的促销方案加强新渠道的营销策略30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品Co营
13、业收入的分布比例o平衡的产品营业收入o财务财务o行动方案行动方案o目标目标o关键关键指标指标o关键关键区域区域第四节 绩效评估的具体方法o评估量表法o行为锚定法o关键事件法一、评估量表法一、评估量表法o强迫选择量表o行为尺度评定量表o行为观察量表o混合型标准量表二、行为锚定法二、行为锚定法优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度
14、对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤三、关键事件法三、关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键
15、事件判定判定第五节、常见的绩效评估问题与解决一、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾二、应对评估中问题的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强
16、制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和
17、部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级2060203、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同
