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1、精益管理模式目目 录录一、从经营层面支撑精益的思维方式二、精益基本理念三、精益推进的总体思路简介过往30年中国企业习惯了的环境：1.没有严重的经济衰退，不曾经济危机 2.用之不竭的人口红利（市场爆炸和行业增长） 3.WTO背景下的出口需求强劲、持续增长4.人民币币值长期低估5.低成本的资源和环境消耗6.源源不断的低廉劳动力供给7.天然的垄断优势（国企）8.优裕的寻租空间（民企和外资）9.企业公民意识淡薄，社会责任不重10.社会冲突没有公开化，社会稳定11.利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋、你死我活走向未来30年：环境变迁1.严重的经济衰退和金融危机就在眼前2.人口红利边际递减3.美元
2、贬值、美国危机殃及全球化，4.人民币长期升值趋势不改5.资源瓶颈和环境成本6.劳动力供给劳动力成本提高，供给有限7.当经济衰退时，垄断将演变成灾难8.反腐、民意的觉醒、法治9.红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、玖龙纸业、万科10.社会阶层分化加快，社会冲突显性化11.利益集团介入市场机制，竞争扭曲 1、中国企业成长环境的变化、中国企业成长环境的变化1. 所有权与经营权合一2. 缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落1. 所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度3. 控制方式严格的外部监督4. 管理
3、的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素6. 依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好8. 管理效果高效率，低士气1. 管理中心：以物为中心 以人为中心2. 管理特色：理性管理 非理性管理3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段经验管理阶段科学管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文化管理阶段2、企业管理发展的必然方向、企业管理发展的必然方向管理挑战管理挑战经营
4、环境的变化经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。（1）知识型和服务）知识型和服务型员工越来越占主型员工越来越占主导导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入
5、供应过程之中。区别，往往把顾客拉入供应过程之中。（2）客户介入并掌）客户介入并掌握了企业的控制权握了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。（3）互联网正在成）互联网正在成为社会发展的基础为社会发展的基础设施之一设施之一3、经营环境的变化带来的、经营环境的变化带来的5大管理挑战大管理挑战高效的市场，快捷、低廉的
6、通信，大大降低了交高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。值链环节。（4）企业内部）企业内部和外部围墙的倒和外部围墙的倒塌塌地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升有形资源的成本日趋上升.（
7、5）有形资源短）有形资源短缺及生态危机日缺及生态危机日趋严重趋严重管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化3、经营环境的变化带来的、经营环境的变化带来的5大管理挑战大管理挑战产品成本降低产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第二层次、第三层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）设备折旧费和间接劳务费等的增加第三层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机第二层次的浪费过剩库存的浪费直接导致利息支出增加第一层次的浪费（生产过剩或者过早）多余的劳务费多余的折旧
8、费多余的利息支出好途径坏途径 由制作方法改变成本4、不同的管理方式决定不同的成本、不同的管理方式决定不同的成本供应商制造商分销商零售商消费者5、未来企业的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链之间的竞争、未来企业的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链之间的竞争6、精益管理的经营本质、精益管理的经营本质 精益管理就是以最小的资源投入满足客户的需求，同时获取最大的回报！也就是通过持续的消除生产过程中的浪费，不断降低经营成本，提高企业盈利能力的过程。丰田生产系统丰田生产系统Toyota Production System1945-1979 丰田生产系统丰田生产系统TaiichiOhno大野耐一大野耐一
9、Toyota Production System1950-1979 丰田生产系统丰田生产系统TaiichiOhno大野耐一大野耐一Craft手工生产时代1799 Eli WhitneyInter-changeableParts惠特尼 : 可交换件1905 Taylor / GilbrethScientificManagement泰勒: 科学管理1905 Taylor / GilbrethScientificManagement泰勒: 科学管理US Supermarkets美国超级市场美国超级市场Deming戴明戴明QMS质量管理系统质量管理系统S. Toyoda : Jidoka1920 丰田
10、佐吉丰田佐吉: 自働化自働化Assembly Lines 装配线Waste Elimination 消除浪费Vertical Integration 垂直管理Synchronization 系统同步1910 Henry Ford 福特福特Shigeo Shingo: SMED新乡重夫新乡重夫: 快速换模快速换模Shigeo Shingo: SMED新乡重夫新乡重夫: 快速换模快速换模1930 K. Toyoda : JIT丰田喜一郎丰田喜一郎: 及时生产及时生产7、精益管理的起源与发展、精益管理的起源与发展卡尔奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利福特阿尔弗雷德斯隆丰田英二 大野耐一单件
11、生产方式大规模生产方式1950年丰田生产方式丹尼尔琼斯詹姆斯 沃麦克1990年精益管理方式向其它行业传播Daniel Roos1937年丰田创立以福特为标杆1950年 1961年导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖开始创立丰田生产方式1995年TQC延续95年到所有部门1973年丰田生产方式开始传播2001年丰田模式（1）中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。（2）90年代末期在中国又掀起了学习精益管理的高潮（3）到目前中国推行精益的企业已经不计其数，由此产生的咨询公司就上万家，并且80%的推行过超过3年的企业都在要求供应商同步推进
12、8、精益管理在中国的发展、精益管理在中国的发展l成本降低l现金流增加l人才培养l 机会销售和机会利润的增加和创造作业改善设备改善工序改善彻底消除浪费(七大浪费)变动费用削减缩短过程周期时间盘点资产周转率提高现金流增加改善成果潜在资源机会增加解决问题掌握工具方法管理水平提升9、精益能带给我们什么、精益能带给我们什么逆水行舟，不进则退？逆水行舟，不进则退？目目 录录一、从经营层面支撑精益的思维方式二、精益基本理念三、精益推进的总体思路简介 通过消除浪费，缩短生产周期，创造出品质优良、价格便宜的及时产品。 “精”“瘦”、无浪费、灵活； 完美、周密、高品质 “益”利益增加 尽善尽美 从个性到共性从共性
13、到个性企业精益转型1、精益是什么、精益是什么 TPS 字面意思是丰田生产方式，但实际上，TPS不仅仅是生产环节的管理，而是高度重视生产、视生产制造为主要价值源泉、使“人物信息成本质量技术”迅速流动的制造业企业全流程（价值链整体）的运营体系。 正是因为这一点，现在丰田生产方式更多地被称之为“TOYOTA WAY”而不仅仅是“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”，是“丰田方式”而不仅仅是“丰田生产方式” 。 丰田方式定义：2、什么是丰田生产方式、什么是丰田生产方式3、“贫油时代贫油时代”诞生了永不亏损的神话诞生了永不亏损的神话1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危
14、机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法 美美 国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造并年杜里埃兄弟制造并销售了销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车制家汽车制造商造商1914年福特汽车实现了汽年福特汽车实现了汽车流水线生产车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽年通用公司雪佛兰汽车年产量达到车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开年丰田喜一郎
15、刚刚开始研究开发汽车发动机发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设立年在丰田自动织机制作所设立汽车部汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只年丰田汽车正式成立，产量只有有4000辆辆4、美国和丰田汽车生产历史比较、美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年 美美 国国丰丰 田田1950年美国工业劳动生产年美国工业劳动生产率是日本的率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距至年汽车制造业的差距至少相差少相差10倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆32年后1982年4、美国和丰田汽车生产
16、历史比较、美国和丰田汽车生产历史比较n 奇迹！美国人，德国人乃至全世界为之惊呼并为它折服。n 世界上最精益的制造企业。n 继泰勒“科学工作法”、福特“批量生产方式”之后的又一划时代的里程碑。n 世界工业史上的又一次革命。n 官、产、军、商、学界埋首苦研追寻其长久不衰的奥秘。 谁能阻挡丰田？ 5、丰田、丰田创造了世界制造业的奇迹创造了世界制造业的奇迹向客户提供更加质优价廉的产品向客户提供更加质优价廉的产品支撑支撑TPSTPS生产方式生产方式的的2 2大支柱大支柱仅仅在仅仅在必要必要的时候的时候 制造制造搬运搬运 必要必要数量的数量的 必要物品必要物品JITJIT（准时化）（准时化）品质品质必须造
17、就在必须造就在工工序里序里能够做到能够做到省人省人自働化自働化通过彻底地通过彻底地排除浪费排除浪费来实现来实现成本成本降低降低！6、丰田生产方式的目的、丰田生产方式的目的丰田佐吉(1924) 自働化自働化是当生产有问题或者加工结束时，设备具有自动停止的能力。7、什么是自働化？、什么是自働化？8、丰田集团的创始人丰田佐吉、丰田集团的创始人丰田佐吉自働化理念自働化理念 织布机就是在纵向的经纱中间，利用连接纬纱的梭子来回穿梭，让经、纬纱相互交错，而织成布匹。 传统织布机的问题：1、经纱断纱，产生不良品，织出的布无价值。因此经纱断线的瞬间就必须立即停止机器，所以女工必须持续不断监视机器。2、纬纱用完，
18、梭子会空摆，因此女工必须在织布机旁监视。（1924）不停止自动换梭丰田自动织机(G型)8、丰田集团的创始人丰田佐吉、丰田集团的创始人丰田佐吉自働化理念自働化理念 佐吉先生因此思考，是否能研发一种织布机，当经纱断纱的瞬间能够立刻自动侦测，并停止运作。不是由人监视，而是让机器本身具有监视的机能。当机器发现异常时，就能启动内建的功能、停止运作，并发出警报等候有人来处理，那女工就不必终日守在机械旁，而只要处理自动停下来的机械就可以。一旦如此，一个人就可以同时照顾许多部机械。 佐吉先生完全凭借强烈的信念完成研发。便将这种“可以自我监控、运转”的机械定义为“自働机”。 结果，往后每位女工大约能控管30部织
19、布机。自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。9、什么是准时化？、什么是准时化？Kiichiro Toyoda丰田喜一郎准时化 二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。大野耐一Taiichi Ohno大野耐一自働化 + JIT =TPS 通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式9、丰田生产系统丰田生产系统Toyota Production System1945-1979 丰田生产系统Taiichi Ohno 大野耐一Toyota Productio
20、n System1950-1979 丰田生产系统Taiichi Ohno 大野耐一Craft手工生产时代手工生产时代1799 Eli WhitneyInter -changeable Parts惠特尼惠特尼 : 可交换件可交换件1905 Taylor / GilbrethScientificManagement泰勒泰勒: 科学管理科学管理1905 Taylor / GilbrethScientificManagement泰勒泰勒: 科学管理科学管理US Supermarkets美国超级市场Deming戴明QMS质量管理系统S. Toyoda : Jidoka1920 丰田佐吉: 自働化Asse
21、mbly Lines装配线装配线Waste Elimination消除浪费消除浪费Vertical Integration垂直管理垂直管理Synchronization系统同步系统同步1910 Henry Ford 福特Shigeo Shingo: SMED新乡重夫: 快速换模Shigeo Shingo: SMED新乡重夫: 快速换模1930 K. Toyoda : JIT丰田喜一郎: 及时生产 10、从、从“丰田生产方式丰田生产方式”到到“精益生产精益生产” 丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造 上完成了一场革命”。美国人
22、开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别，最后由詹姆斯、丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式改造世界的机器和精益企业新的生产方式命名为：“精益生产”。 福特前总裁里德鲍林参观TMMK。 鲍林沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观，在这一过程中，他们可以去自己想去的任何地方，可以询问任何问题。一个半小时之后，张富士夫问道：“感想如何？”鲍林说：“没看出什么特别的地方。” 鲍林先生对这次参观非常失望，他没有看到自己所期望的东西。福特前总裁里德.鲍林故事参观结束之后，张富士夫将安排
23、这次参观的团队集合起来，然后说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特相同的设备和系统，但是鲍林先生没有看到我们的竞争优势，那就是我们的员工。我们之所以会成功是因为拥有聪明的、人性的、非常成功的团队成员。”丰田前社长张富士夫售价售价是顾客来定的是顾客来定的！(1) 售价售价 成本成本 利润利润做加法做加法（提高售价提高售价） 以产出为导向以产出为导向（需求需求供应供应）以客户为导向以客户为导向（需求需求供应供应）(2) 利润利润 售价售价 成本成本做减法做减法（降低降低成本）成本）利润利润售价售价成本成本利润利润售价售价成本成本 11、精益对成本的认识、精益对成本的认识产品的制造方法
24、工作的推进方法管理的方法设备运转的方法精益所说的浪费，指多余的“花费”。排除浪费（无用功，空闲）不是责人，而是攻事（事实）成本构成 其他燃料动力费直接劳务费材料费拉开差距制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。很难拉开差距成本降低成本改善固定费 变动费 11、精益对成本的认识、精益对成本的认识作业员工的动作浪费浪费A AB BC C工作工作没有没有附加价值附加价值的的作作业业B没有附加价值的动作 :虽然在目前的作业条件下是 没有附加价值的，但却是必 须要做的（附带作业附属作业）C产生附加价值的作业 :通过作业，给物品（工件） 赋予（增加）附加价值A浪费 :作业中不必要的动作浪费浪费
25、11、精益对成本的认识、精益对成本的认识运营运营系统系统实际控制人实际控制人（或创始人）（或创始人）核心文化核心文化（愿景、使命、（愿景、使命、价值观）价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、何如何竞争、何时竞争）时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT 技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构l人人生生目目标标l价值观价值观l核心团队核心团队l科学决策科学决策l正正确确价价值值观观的的选选择择l价价值值创创造造活活动动选选择择l价价值值创创造造活活动动差差异化异化l价值价值创造创造体系的运营体系的运营l价值价值传
26、递传递体系的运营体系的运营l敬业员工队伍的建设敬业员工队伍的建设核心问题核心问题企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进12、企业管理系统、企业管理系统 是一个系统2是一种思维方式3 是一种企业文化(经营哲学）4是一套工具1运营管理层面： 持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。人、文化层面：（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化13、精益管理究竟是什么、精益管理究竟是什么人力设备时间场地物料资金最少的合格的产品正确的数量准时的供货具竞争力的价格最大的利润 精益就是
27、通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报 精益管理是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益管理是一个解决问题、持续改进的长征14、精益管理的本质、精益管理的本质目目 录录一、从经营层面支撑精益的思维方式二、精益基本理念三、精益推进的总体思路简介流程管理系统：5S、目视化、价值流、流动化、消除浪费、标准作业1、精益运营体系整体设计、精益运营体系整体设计阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五导入准备试点突破全面推广精益价值链持续改进前置任务，准备期建立精益示范区精益示范工厂 工厂级精益体系精益供应链精工精益运营系统5大阶段，3
28、年计划人员管理系统：价值观、长期理念、执行力、领导力、三现主义阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五导入准备试点突破全面推广精益价值链持续改进导入前准备工作完成，确定项目成功的要素精益示范区成功建立，测试精益管理模式在工厂范围建立全面的改善氛围，建立总体精益运营系统精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势2、精益导入的阶段目标、精益导入的阶段目标精益工作模式已经建立，持续改进机制建立3个月6-8个月12个月8-12个月4-6个月第一年第二年第三年3、精益生产推进展开的构造（流程管理的设计图）、精益生产推进展开的构造（流程管理的设计图）阶段局面段局面（第一年）（第一年）阶段局面段局面（第二年）（第二年）
29、阶段局面段局面（第三年）（第三年） 实践践的基的基础改善（日常改善（日常管理，管理，动作作经济） ）组装装打磨清洗等工序的一打磨清洗等工序的一个流、个流、纵向一人多工序、按向一人多工序、按“表表” 准作准作业改善，改善，2S2S1现存存问题的明确化的明确化和和对策策exex、 、机械故障、次机械故障、次品、品、换产不善、缺不善、缺件等。件等。2 构筑目构筑目标状状态生生产的理想状况的理想状况3整流化构想整流化构想标杆生杆生产线的的设定定（物料、信息和（物料、信息和时间的的流流动图 等）等）4创造工序的流造工序的流动形成流形成流动生生产后采取后采取拉拉动式（看板）生式（看板）生产5目目视管理管理
30、流流动的的组织机制（制造物料机制（制造物料工序的流工序的流动） ）6标准作准作业制造制造组织流流动（人，作（人，作业） ）79排除浪排除浪费使制造出的流使制造出的流动高效化，高效化，着眼于着眼于7 7种浪种浪费8新的新的实践、构建机践、构建机制、挑制、挑战新的目新的目标状状态10对实践活践活动的跟踪的跟踪固化，供固化，供应链的整体的整体延伸，提延伸，提炼经验教教训，构想下一步，构想下一步11 异常管理异常管理 防止同样的异常重犯防止同样的异常重犯 物料的放置场地，整理放置方法、物料的放置场地，整理放置方法、5S 看板运用看板运用的充实的充实、 、目视化管理工具的整备和活用目视化管理工具的整备和
31、活用营营造造现现场场流流程程变变革革构构建建机机制制更高水平更高水平构筑新的目构筑新的目标状状态（包括（包括标杆的推广）杆的推广）方方针管理管理价价值链各各环节标准化准化精益精益销售系售系统精益研精益研发系系统12 标准作业的订正与标准作业的订正与改善改善 生产管理看板等工生产管理看板等工具的准备和组织具的准备和组织机制的改善机制的改善 标准作业难于推行标准作业难于推行的地方的标准化的地方的标准化精益试点Lean pilot Project精益生产Lean Production精益管理Lean Management精益供应链Lean Supply Chain4、世界级企业精益路径图、世界级企业
32、精益路径图在车间、样板线层面导入精益工具和方法。通过5S、目视管理和快速换模的推进，消除现场浪费，提高生产效率，培养团队合作，强化员工士气和自律，是企业走上精益之路的第一步。在生产系统层面导入精益。通过价值流图分析，设计工厂的精益路径，并进行多模块、多层级系统推进，从而优化生产流程、缩短交期、提高生产效率和质量、降低成本和设备故障率。并培养精益生产人才队伍。在集团整体层面导入精益管理系统。涵盖运营系统、管理架构、企业文化三大方面。对企业精益变革进行顶层设计，并推动战略、文化、人才育成、运营、供应、创新、信息管理等子系统的持续改善，将精益原则、系统、工具方法植入整个企业的经营管理中。在供应链层面
33、导入精益。对全价值链进行设计整合，构建面向供应商的精益标准、运营推进、人才支援、评价考核体系，帮助供应商提高精益管理水平，减少、消除整个价值链的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足顾客多变的需求，最终提高全供应链的竞争力。快就是慢，慢就是快。Stephen R. Covey领导力专家 柯维 戒急戒躁，扎实推进是精益成功的根本意 识思路改变，态度就会变思路改变，态度就会变态度改变，行动就会变态度改变，行动就会变行动改变，习惯就会变行动改变，习惯就会变习惯改变，人格就会变习惯改变，人格就会变人格改变，命运就会变人格改变，命运就会变命运改变，人生就会变命运改变，人生就会变 只有行动，才会带来改变，只
34、要行动，一切皆有可能。行动不一定带来成功，但是不行动肯定不会成功。 知识不过是潜在的能力。只有当它被融入行动计划之中、朝着一个目的前知识不过是潜在的能力。只有当它被融入行动计划之中、朝着一个目的前进的时候，才能发挥出现实的力量。进的时候，才能发挥出现实的力量。希腊哲人 苏格拉底行 为 晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：一线晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：一线员工不愧为员工不愧为“穿着工装的圣贤，丰田做的事很简单，穿着工装的圣贤，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智工
35、奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是最大的浪费。慧，才是最大的浪费。”精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化方 向 精益文化是一种以丰田为代表的企业在长期的生产经营活动中逐步发展而成的，建立在相互尊重、相互信任、团队合作，深入现场对问题进行穷根究底地持续改善并不断自我挑战与创新基础上，追求个人、企业、社会、环境共同和谐相处的可持续发展的文化。 文 化 精益的推进过程是一个由点及面，由形入神的过程。在这个过程中有一条贯穿始终的主线-人才育成。在精益的大系统之下，管理的载体是“人”，文化的传承者也是“人”。因此，精益之路走到高端，进入所谓的“形神合一”的境界时，必然以“人”为核心，由“人”通过遵守而养成习惯，当人人如此时，于是，成就了文化！
