第2章工作分析的前期准备工作课件

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1、第2章 工作分析的前期准备工作问与答n问：工作分析和组织设计是建立在什么理论基础之上？n答：组织设计理论。n工作分析和组织设计是人力资源管理的基本环节之一。组织设计理论是管理学的基本理论之一，怎么它们之间-案例导入P20n答：组织这个概念，就意味着一个正式的、有意形成的职务结构或工作结构。所以说，工作分析和工作设计正好是联系管理中的“人”和组织这个“事”的桥梁。n问：是否也可以说，在人力资源管理中要想做到人尽其“事”，“事”得其人，就要先了解人们处在什么样的组织中，做的是什么样的事情呢？n答：的确如此，看来你已经摸到门边!第一节 组织概述一、组织的概念一、组织的概念组织：组织：是为实现某一共同

2、目标的一群人通过分工与合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。四要素：四要素：1、组织必须有共同的目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织必须有不同层次的权力与责任，4、组织必须适应环境。 二、组织职能二、组织职能n组织设计n人员配备n组织运用n组织变革1、组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。其结果是组织系统：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。3、组织运用：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检

3、查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。三、三、组织理论组织理论古典（传统）组织理论古典（传统）组织理论 以工作为中心以工作为中心 主要观点主要观点： 组织是一个目标体系 组织是一个分工的体系 组织是一个权、责的体系 组织是一个科层体系 组织是一个规章体系 组织是一个协调体系 特点特点：封闭、集权、稳定封闭、集权、稳定 以以“经济人经济人”假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行计

4、划和控制的机械系统。计划和控制的机械系统。行为科学的组织理论行为科学的组织理论 以人为中心以人为中心 主要观点：主要观点： 组织是一个心理与平衡的系统组织是一个心理与平衡的系统 组织是一个有影响力的系统组织是一个有影响力的系统 组织是一个沟通的系统组织是一个沟通的系统 组织是一个人机配合的系统组织是一个人机配合的系统 组织是一个个性总和的系统组织是一个个性总和的系统 组织是一个包容非正式群体的系统组织是一个包容非正式群体的系统 特点：特点：开放、分权、参与开放、分权、参与 以以“社会人社会人”假设为前提，强调人的行为过程对组织内部假设为前提，强调人的行为过程对组织内部的影响的影响现代组织理论

5、以系统和环境为中心 主要观点： 组织是社会大系统的子系统 组织本身也是一个复杂的系统 组织是一个维持适应的系统 特点：动态、系统、权变n 在组织理论的发展过程中，传统组织理论为管理正规化奠定了基础，行为科学组织理论为现代组织理论提供了依据，两者又都为系统观和权变观管理准备了条件。n四、组织的重要性第二节 组织设计一、组织设计一、组织设计组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综 合效果合效果组织设计机构设计结构设计确定 岗位、职务、部门确定各部门的职责、职权、人员二、影响组织设计的因素二、影响组织设计的因素n1、规模n2、战略n3、环境n4、技术 三、

6、组织设计的原理三、组织设计的原理 n1、目标统一性原理 n2、分工、协作原理n3、管理幅度原理n4、精干高效原理n5、统一指挥原理n6、权责对等原理n7、才职相称原理n8、适当授权原理n9、集权与分权相结合原理n10、弹性结构原理5、统一指挥原理形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作机构无权干涉直线指挥系统的工作6权责对等原理 7职权有哪些类型直线与参谋职能关系1.直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通

7、常把生产、销售、财务划为直线职能。2.参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。直线与参谋职权关系1.直线职权指决策权、指挥权和命令权。直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。2.参谋职权指建议权、咨询权或服务权。参谋职权是辅助性的职权；有限度的、不完整的职权。职权层次原则：无论上级或下级都应该在个人权限范围内作出决策，而不要把自己权限范围内可以解决的问题提交给上级。换句话说、各级管理人员都应该按照授予自己的职权作出他们这一级应该作的决策，只有当职权界限限制他作出决策时，才可以把问题上交。总经理副总经理部门经理厂长工段长组

8、长工人指挥链参谋职位的设立：当组织的规模扩大到一定程度，直线人员不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职位。参谋人员1.个人参谋专为高层管理者提供服务。2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋的好处1.提供专门知识和建议；2.协助直线管理者提高效率；3.听到不同的意见。1.削弱直线职权的危险；2.缺乏责任；3.空想；4.破坏统一指挥的原则；5.使管理工作复杂化。使用参谋的弊端参谋职权的类型1.咨询权2.强制咨询权3.同意权4.职能职权职能权是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与其他部门或人员承担的业务有关的事项的权利。职能权的运用有可能损害直线

9、职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱与责任分散。职能权的运用应审慎地加以限制。职能权的界限以不超越顶头上司下属的第一级机构为宜。有效利用参谋职权的原则1.明确职权关系2.鼓励直线人员听取参谋人员的意见3.及时向参谋人员提供有关信息4.采用完全参谋制度授权就是管理者将份内的某些工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托人有相当的自主权、行动权 。 授权的要素1.确定预期结果2.分配任务（职责）3.授予职权4.要求下级承担责任 8 适当授权原理授权者授权者被授权者被授权者有有指挥和监督权指挥和监督权负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任授权的

10、好处1.可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。2.可以培养人才。3.可以调动下级的工作积极性。格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。重要事项的决策权（非程序化决策） 次要事项的决策权（程序化决策） 全部由高层处理 集权 分权 9 分权与集权原理什么是分权？分权在本质上是指管理工作的划分，是决策权的划分。由高层处理下级处理判断分权程度的基础1.下级决策的数量2.下级决策的范围3.下级决策的重要性4.下级的决策是否需要审核好处弊端集权1.集中使用资源2.强化对组织的控制3.统一政策4.利用规模经济的好处1.降低决策的质量和速度2.降低组织的应变能力3.致使高

11、层管理陷入日常管理事务4.降低组织成员的工作热情分权1.减轻高层管理的负担2.鼓励下级制定决策和承担责任3.可以对不同部门的业绩进行比较4.促进规律通才的培养5.有助于适应快速变化的环境1.难以实行统一的政策2.增加了协调的复杂性3.可能导致权力失控4.可能受到没有合格管理人才的限制5.可能受到控制技术不足的限制6.可能得不到规模经济的好处影响分权的因素1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模和性质4.企业的成长方式5.领导人的管理哲学6.下级独立的愿望7.管理人员的合用性8.控制技术9.分散执行任务10.企业改革的速度11.环境的影响分权与授权的区别1.分权指管理工作的划分；授权指非管理

12、工作的划分。2.分权是高层考虑的问题；授权是每一个管理者都会面临的问题。n四、组织设计的内容n（一）管理层次的划分1.管理幅度与管理层次的概念 管理幅度指一个管理者能够直接、有效地管理下级的人员的数目。 管理层次就是纵向管理所分成的职位层级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。 = 管理幅度管理层次=最基层人数n 24 =16 高尖结构n 4 2=16 扁平结构2、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素 最优效益管理人数管理幅度与效益的关系 根据法国管理顾问格兰丘纳斯的研究，管理幅度受限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且

13、增加的比例越来越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工作的效率就会下降。因此在确定管理幅度时，管理人员与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数，就成为一个重要的考虑因素。 格兰丘纳斯将上下级关系分成以下三种类型： （1）直接的个人关系，指上级直接地、个别地与其直属下级人员之间的联系； （2）直接的群体关系，指上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系； （3）交叉关系，指发生在下属人员之间的相互交往关系。 格兰丘纳斯对这三种关系和关系总数作了数学分析，得出了以下公式：表中，在一位管理者与二位/三位下属间可能存在的关系一位管理者（M）和两位下属（A及B）一位管理者（M）和三位下属（A，B及C

14、） 直接个人：1. M A 直接个人：1. M A 2. M B 2. M B 3. M C 直接群体：3. M A和B 直接群体：4. M A和B 4. M B和A 5. M A和C 6. M B和A 7. M B和C 8. M C和A 9. M C和B 10. M A和B及C 11. M B和A及C 12. M C和A及B 交 叉：5. A B 交 叉：13. A B 6. B A 14. A C 15. B A 16. B C 17. C A 18. C B 资料来源：小詹姆斯 唐纳利等著：管理学基础职能 行为 模型，李柱流等译，中国人民大学出版社，1982年，第116页。 直接个人关系

15、数的计算公式： s= n 式中： s 直接个人关系数； n 下属人数。 直接群体关系数的计算公式： c =n(2n-1 -1） 式中： c 直接群体关系数。 交叉关系数计算公式： g= n (n -1)式中：g交叉关系数。 关系总数的计算公式： R = s+c+g = n + n（2n-1 -1）+ n（n-1） = n(2n-1+n1)式中：R关系总数。 n 管理幅度（下属人数） 根据上述公式计算的不同下属人数的可能关系数见下表。 表： 不同下属人数的可能关系数影响管理幅度的因素n（1）管理工作的性质n（2）人员素质n（3）下级人员职权合理和明确程度n（4）计划和控制的明确性极其难易程度n（

16、5）信息沟通的效率和效果n（6）组织变革的速度n（7）组织在空间上的分布状况 为什么要研究管理幅度？管理幅度受限制的原因：资源限制；生理限制有没有最佳的管理幅度？ 一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，但不存在固定的具体人数。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。n（二）部门的划分n1、部门划分的原则n（1）目标性原则n（2）最少部门原则n（3）弹性原则n（4）平衡原则n（5）监督部门与业务部门分设的原则n2、部门划分的方法n按人数划分部门n按时间划分部门总经理 销售部 生产部 财务部 人事部 研发部 按职能划分部门按职能划分部门优点1.合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望

17、；3.符合专业化的原则；4.简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才缺点 总经理 冰箱厂 空调厂 风扇厂 按产品划分部门按产品划分部门1.有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责优点1.人才问题；2.重复设置部门；3.高层控制问题缺点总裁 欧美分部 亚太分部 按区域划分部门按区域划分部门1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；2.使经理能够特别注意区

18、域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才优点1.管理通才难找；2.重复劳动；3.高层管理监督困难。缺点按流程或设备按流程或设备划分部门划分部门军品部 民品部 总经理按顾客划分部门按顾客划分部门1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；3.设备和人员得不到充分使用缺点1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求优点n五、组织结构的基本类型 （一）、直线制组织结构形式 直线制图示直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3

19、L3L3直线型组织结构直线制组织结构n特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责n优点：优点：统一指挥、垂直领导n缺点：缺点：对最高领导要求高n适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一二、职能制组织结构形式二、职能制组织结构形式职能制图示：职能制图示：F职能机构职能机构L直线机构直线机构调度员检查员工作计划管理人员车间人事管理人员工作进度管理人员设备维修管理人员成本核算管理人员下级人员作业指导管理人员职能性组织结构 职能制组织结构n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权n优点优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协

20、调困难n适用范围：适用范围：大型企业，多品种生产三、直线三、直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线直线- -职能制图示：职能制图示： 直线-职能制组织结构n特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷n缺点：缺点： 职能层与管理层协调有难度n适用范围：适用范围：大、中型企业 四、事业部制组织结构形式四、事业部制组织结构形式事业部制图示：事业部制图示： L1L2F1 F2 F3 L4 L5F4 事业部制组织结构n特点特点：集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养

21、高级管理人才n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团五、矩阵制组织结构形式五、矩阵制组织结构形式矩阵制图示：矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵型组织结构矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工需要集中各方面专业人

22、员完成的工 作项目作项目第三节第三节 岗位设置岗位设置一、 工作分类 n1、详细调查和品评 n2、按照其工作种类和业务性质的不同，横向划分为若干部门、职组和职系 n3、对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人员资料条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级 工作分类的含义n4、将各职系的职级加以比较，划分各个职系的统一职等 n5、最后制订出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据 1工作分类的对象是“事”。2工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。3工作分类是“对事”而不“对人”。4工作分类是一种工具。 工作分类的特点工作分类的特点工作分类的意义工作分类的

23、意义1工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础 2工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化 3工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证 4工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据 5工作分类有利于用人和培训 工作分类的方法工作分类的方法横向的工作分类职门（职类职门（职类职门（职类职门（职类）是从横向对工作进行的最大的划分,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组（职群）职组（职群）职组（职群）职组（职群）是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系职系职系职系是在职组的范围内，就职位种类相似而工作复杂程度、

24、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。 先将组织中所有职位按工作性质划分若干大类职门。 横向分横向分类三个步骤三个步骤第一步第一步第二步第二步第三步第三步 将职门内的职位依工作性质的异同继续划分，业务工作性质基本相同的职位归为一个职组。职组是业务工作性质基本相同的职位群。 将职组内的职位工作性质相同的归为一个职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位群和职位系列。 职级是惟一的纵向划分。 在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易,责任大小、对任职资格要求的高低进行的纵向分类就是

25、职级。 不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的级别数量要看各个职系的工作和业务性质而定。 纵向的工作分类职位排列。将职系中的职位依工作繁简、难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以排列。纵向纵向分分类的步骤的步骤第一步第一步第二步第二步 划分职级。将职系中已按顺序排列的职位再进一步划分出若干级别。即将工作繁简难易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位归为一个职级，实行同样的管理使用与报酬。 由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个

26、三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。 第三维工作分类 通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度和责任大小进行顺序排列。即将不同职系中难度最大、责任最重的、资格要求也高的职级放在最高职等，其余的职级依次类推。以下是某水泥厂的工作分类结构（横向）职位职门职组职系工人类干部类生产操作组辅助组后勤服务组采矿工看火工粉磨工配料工包装工运输工库工搬运工维修工医疗卫生宿舍食堂工程技术组企业管理组干部类设计工艺检验试制综合工业工程人事销售行政财务岗位分类：决策、岗位分类：决策、管理、专业技术、管理、专业技术、执行岗位执行岗位案例案例2：一汽：一汽“蓝领蓝领”变变“金领金领”

27、 为了进一步有效解决分配上的平均主义和体现生产要素参与分配，从年开始，一汽开展了非领导职务高层次人才评聘工作，即评聘一、二、三级设计（工艺）师、管理师、操作师。因在多媒体制作的各类人才薪酬结构图上呈绿色，这部分人被形象地称为“绿区”。 职级相应待遇一副总经理 二高级经理三集团公司二级经理2001年 ，一汽已有人享受了高级经理、二级经理的待遇，有人进入了“一级”行列，配备了“捷达王”公务用车，奋战在一线的技术工人占了个。这些人中，年龄最大的岁，最小的只有岁。 “一级操作师”并不是一次拿到就是终身的，而要每隔两年评聘一次，连续三次都评聘上才是终身的 。评聘评聘基层推荐初审专家小组考核集团公司人才工

28、程领导小组终审根据员工们的工种，分为机械、汽车、计算机等个评聘小组，邀请已经退休的老高工，厂内有威望的技术权威，还有吉林大学、哈尔滨工业大学、吉林省建筑设计院、吉林建工学院的专家、学者组成评聘小组。在经过自我演讲、专家提问等过程后，评聘小组专家当场给这些人打分。你看，这不就有了研究生论文答辩的味道吗？ 二、设置原则1、以组织战略目标为导向原则2、系统化原则3、能级对等原则4、精简高效原则5、最优化原则三、定员定编1、定员定编的作用与要求定员定编是企业科学用人的标准，它是根据企业已定的产品方向，生产规模，在一定时期内和一定技术组织条件下，规定企业必须配备各类人员的数量标准。定员定编是企业管理的一

29、项重要的基础工作，它的主要作用是企业配备各类人员，编制员工需要量计划，确定工薪的依据；是衡量和监督人力使用是节约或浪费的尺度，是组织竞赛、开展技术革新、挖掘企业潜力，提高劳动效率的有效措施；是改善劳动组织、巩固劳动纪律，明确岗位责任制，实行企业内部经济责任制的前提。2、定员定员定编定编范围范围企业的全部员工，按其工作性质和所处工作岗位的不同可分为：工人、见习生、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员。前五类人员是企业进行正常生产所必需的，属于企业人事定员范围。其他人员，如连续六个月以上的出国、脱产学习、病伤假等人员，不应包括在企业人事定员范围内，通常称为编外人员。3、定员定编定编的方法企业

30、计划期内的总工作量和个人的工作效率是计算定员人数的基本依据。由于各类人员的工作性质和特点不同，计算定员的具体方法也就不同。一般说来，人事定员有以下几种方法：(1)按工作效率定员。它是根据生产任务（工作量）、员工的工作效率和出勤来计算定员人数。计算公式如下：凡是有定额的工种，都可以运用这种方法，特别是以手工操作为主的工种，更适宜采用这种方法。(2)按设备定员。它是根据机器设备的数量，看管定额和设备开动班次来计算定员人数。计算公式如下：这种方法，主要适用于以机械操作为主的工种。(3)按岗位定员。它是根据工作岗位来计算定员人数。这种方法首先要确定需要员工操作的岗位数，然后按各个岗位的工作量、工作效率

31、、开动班次、出勤率等因素来计算定员人数。计算公式如下：这种方法，通常适用于看管大型联动设备或装置的工种。同时还适用于门卫人员的定员。(4)按比例定员。它是按员工总数和某一类人员占员工总数的比例，计算某种人员的定员数。计算公式如下：这种方法，通常适用于计算服务人员的定员人数。但某些生产人员也可按这种方法定员。(5)按组织机构、职责范围、业务分工定员。工程技术人员、管理人员通常运用这种方法定员。(6)新建企业设计定员。设计定员是根据新建企业的技术组织条件，参照国内外同类企业的定员标准或人员配备情况确定。对于国外引进的新项目，原则上按引进设备国家的用人标准配备人员，但必须结合中国具体情况，因地制宜加

32、以调整。上述几种定员方法，企业应从实际出发，综合考虑本企业的生产特点、专业方向、发展远景、管理水平和技术水平等因素，灵活运用或结合使用。四、岗位设置表编制1、岗位设置方法成立项目研究小组，划分职能部门制定岗位清单岗位分类，确定岗位名称制定岗位设置与定员草案研究讨论公布方案2、岗位设置范例P373、岗位编号：公司-G-部门科室-岗位代码第四节 工作流程设计一、工作流程概述1、工作流程是指为满足顾客需求和实现组织自身目标，在现有的资源条件下，二进行的一系列逻辑相关并不断发展变化的活动的有序结合。2、工作流程的基本要素活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者、活动的执行方式3、流程类型n按处理对象分：实

33、物流程、信息流程n按跨越组织的范围分：个人、部门、组织间流程n按组织活动性质分：营运流程、管理流程n按照实现的功能分：战略、经营、保障流程n按照活动间的协同性质分：串联、并联、反馈流程二、工作流程设计1、设计原则n顾客导向原则n价值增值原则n资源约束原则2、设计程序n明确工作流程目标n搜集工作流程信息n确定工作流程n工作流程检验三、工作流程的优化1、组建工作流程优化团队2、工作流程优化内容n工作流程质量n工作流程周期n工作流程成本3、工作流程优化原则n事前管理原则n整体最优原则n集成化原则n动态均衡原则3、工作流程优化的方法n工作流程简化n工作流程集成n强化增值活动n压缩时间成本案例：某广告公司的流程再造