6绩效执行PPT80页

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1、第第六六章章 绩效绩效执行执行本章的主要内容包括：本章的主要内容包括： 第一节第一节 绩效执行概述绩效执行概述 第二节第二节 绩效辅导绩效辅导 第三节第三节 绩效沟通绩效沟通 第四节第四节 绩效信息的收集绩效信息的收集【学习目标学习目标】通过本章的学习，要求理解绩效理解绩效执行执行的含义及的含义及影响因素，影响因素，掌握绩效执行的内容及其关键点；理解并掌握绩效辅导的内容、方式方理解并掌握绩效辅导的内容、方式方法及流程；学会应用绩效沟通的方法；熟悉绩效信息的来源渠道法及流程；学会应用绩效沟通的方法；熟悉绩效信息的来源渠道及其内容，并掌握绩效信息收集的流程和方法及其内容，并掌握绩效信息收集的流程和

2、方法【教学难点教学难点】制定绩效计划的过程制定绩效计划的过程【关键概念关键概念】绩效计划绩效目标绩效周期 案例：案例： 耕柱与墨子的故事耕柱与墨子的故事课程导入课程导入小张的辞职信小张的辞职信3小张的辞职信小张的辞职信黄总：黄总： 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有

3、休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打

4、电话给我们，那种感觉特别好。座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-maile-mail给您，向您讲了给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。很抱歉在

5、公司这么忙的时候离开。41管理管理者要者要辅导辅导下属下属工作工作2管理管理者应者应该积该积极和极和部属部属沟通沟通启示：启示：管理管理者应者应采取采取适当适当管理管理方式方式35第一节第一节 绩效执行概述绩效执行概述本节的主要内容包括：本节的主要内容包括： 绩效执行及其责任分工绩效执行及其责任分工 绩效执行的影响因素绩效执行的影响因素 绩效执行的内容及其关键点绩效执行的内容及其关键点 绩效执行的有效保障绩效执行的有效保障6一、绩效执行及其责任分工 绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。它是内容的贯彻、执行过程。它是计划绩

6、效和评价绩效的中计划绩效和评价绩效的中间环节。间环节。 在绩效执行阶段，员工和管理者承担不同的责任。在绩效执行阶段，员工和管理者承担不同的责任。7二、绩效执行的影响因素 1. 1. 技术因素技术因素 2. 2. 组织因素组织因素 3. 3. 人的因素人的因素 4. 4. 环境因素环境因素8三、绩效执行的内容及其关键点绩效执行的内容和目的具有高度的一致性。绩效执行的内容和目的具有高度的一致性。管理者绩效执行的具体内容：就是在绩效计划环节中确管理者绩效执行的具体内容：就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是

7、绩效周期结束时评价阶段所需要的。到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。1. 绩效执行的内容92. 2. 绩效执行的关键点绩效执行的关键点绩效管理的执行过程是否有效、判断管理者的绩效执行绩效管理的执行过程是否有效、判断管理者的绩效执行是否成功，取决于三个关键点。是否成功，取决于三个关键点。管理者领导风格的选择和绩

8、效辅导水平。管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间绩效沟通的有效性。绩效评价信息的有效性。绩效评价信息的有效性。10四、绩效执行的有效保障 1. 1. 组织和领导保障组织和领导保障 2. 2. 绩效管理培训保障绩效管理培训保障 3. 3. 激励保障激励保障 4. 4. 投入保障投入保障1112第二节第二节 绩效辅导绩效辅导本节的主要内容包括：本节的主要内容包括： 绩效辅导及其意义绩效辅导及其意义 绩效辅导方式绩效辅导方式 绩效辅导的内容绩效辅导的内容 绩效辅导的流程绩效辅导的流程 绩效辅导过程中应注意的问题绩效辅导过程中应注意的问题13一、绩效辅

9、导及其意义绩效辅导层次绩效辅导层次与员工建立一对一的密切联系。与员工建立一对一的密切联系。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。为员工提供学习机会。为员工提供学习机会。绩效辅导就是在绩效执行过程中管理者根据绩效计划，绩效辅导就是在绩效执行过程中管理者根据绩效计划，采取恰当的方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不采取恰当的方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略的目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及偏离组织战略的目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程长期胜任素质的过程。14辅导辅导时机时机1.1）正在学习新技能时

10、；）正在学习新技能时；2.2）正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方）正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；法能够更加有效地完成任务时；3.3）被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；）被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；4.4）面临崭新的职业发展机会时；）面临崭新的职业发展机会时；5.5）未能按照标准完成任务时；）未能按照标准完成任务时；6.6）弄不清工作的重要性时；）弄不清工作的重要性时；7.7）刚结束培训学习时。）刚结束培训学习时。15绩效辅导的意义绩效辅导的意义 通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中

11、存在的问题，帮助下属不断改变工作方作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效实施与管理。效实施与管理。 16教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者教学型指导者教学型指导者命令和劝说命令和劝说演示和帮助演示和帮助拓展和挑战拓展和挑战学习型指导者学习型指导者鼓励和表扬鼓励和表扬绩效辅导风格类型二、绩效辅导方式17三、绩效辅导的内容绩效辅导

12、绩效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。集思广益，帮助部门和员工改进和提高。18四、绩效辅导的流程绩效辅导绩效辅导的的GROW模型模型 1、设定目标、设定目标 2、 绩效诊断绩效诊断 3、 策略选择策略选择 4、 实施改进实施改进19五、绩效辅导过程中应注意的问题 1、应突出重点，重视对员工能力的指导、应突出重点，重视对员工能

13、力的指导 2、 既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程 3、 应注意处理好应注意处理好“问问”与与“告诉告诉”两种方式的关系两种方式的关系 4、 在绩效辅导中要重视反馈技巧在绩效辅导中要重视反馈技巧2021第三节第三节 绩效沟通绩效沟通本节的主要内容包括：本节的主要内容包括： 沟通的含义及过程沟通的含义及过程 绩效沟通的意义绩效沟通的意义 绩效沟通的原则绩效沟通的原则 绩效沟通的内容绩效沟通的内容 绩效沟通的方式绩效沟通的方式 绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧22一、沟通的含义及过程1. 什么是沟通什么是沟通 沟通沟通是是双方之间的信息交流过程双方之间的信

14、息交流过程思想的传递思想的传递信息的传递信息的传递有有效效沟沟通通23沟通有以下几方面的含义沟通有以下几方面的含义:1)1) 沟通首先是意义的传递沟通首先是意义的传递 2)2) 信息不仅要被传递到信息不仅要被传递到, ,还要被充分理解还要被充分理解 3)3) 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 4)4) 沟通是一个双向的，互动的反馈和理解过程沟通是一个双向的，互动的反馈和理解过程 242. 沟通的过程沟通的过程噪声噪声信息传递过程中的干扰因素信息传递过程中的干扰因素噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声25沟通漏斗沟通漏斗你心里想的你心里想的100%你嘴上说的你

15、嘴上说的80%别人听到的别人听到的60%别人听懂的别人听懂的40%别人行动的别人行动的20%26老板的要求老板的要求 有一个老板告诉其秘书：有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天

16、内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。大楼。 27沟通的类型沟通的类型根据信息载体的不同，沟通可以分为：根据信息载体的不同，沟通可以分为： 言语沟通（言语沟通（verbal communication） 非言语沟通（非言语沟通（nonverbal communication）。）。沟沟通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头

17、口头书面书面身体语言身体语言副语言副语言物体的操纵物体的操纵服饰服饰仪态仪态身体动身体动作姿态作姿态空间空间位置位置28口口头头沟沟通通，想想要要表表达达得得好好，最最有有效效的的方方法法，就就是是在在开口开口前，先把话想好前，先把话想好。哇！你好厉害哦！哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真是不简单！哇！你真行！哇！你真行！PSPS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅29在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义 30“V”

18、的手势的手势“用手指招呼过来用手指招呼过来”的手势的手势在世界很多国家，在世界很多国家，它意味着它意味着“胜利胜利”或或“和平和平”。在英国，如果掌心及手指向内，在英国，如果掌心及手指向内，意味着意味着“滚开这里滚开这里”，尤其是如果手指急速向上顶时。尤其是如果手指急速向上顶时。这一手势在美国意味着这一手势在美国意味着 “过来，过来，到这里来到这里来”。在马来西亚，在马来西亚，它仅用于招呼动物。它仅用于招呼动物。在印尼和澳洲，在印尼和澳洲，它用于招呼它用于招呼 “夜间小姐夜间小姐”。311)经理的多重角色经理的多重角色- - 认可并奖励业绩认可并奖励业绩- - 不断完善个人管理技能不断完善个人

19、管理技能- - 给予指导建议给予指导建议- - 不断提出反馈不断提出反馈- - 员工发展员工发展- - 构建有效团队构建有效团队- - 倾听倾听- - 调解冲突调解冲突- - 设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以 达到的业绩标准达到的业绩标准- - 提供及时精确的信息提供及时精确的信息- - 控制质量控制质量- - 倡导变化倡导变化- - 影响高层领导的决策影响高层领导的决策- - 争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标- - 实现经营目标实现经营目标- - 满足客户的需要满足客户的需要- - 明确阐述目标明确阐述目标- - 全盘考虑全盘考虑- - 计划资源的计划资源的 合理利用合理利用 灵

20、活性灵活性 控制控制公司外部的重点公司外部的重点公司内部的重点公司内部的重点$ $辅导员辅导员 创新者创新者促导者促导者 经纪人经纪人监理者监理者 生产者生产者 协调员协调员 指挥者指挥者 动力动力 适应适应 政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动2. 管理沟通322) 管理沟通的作用管理沟通的作用传统传统管理管理32%沟通沟通29%网络网络联系联系19%人力资人力资源源20%网络网络联系联系48%沟通沟通28%人力人力资源资源11%11%传统传统管理管理13%13%传统管传统管理理19%19%网络联网络联系系11%11%人力资源人力资源26%26%沟通沟通44%44%普通管理者普通管理者成功管理

21、者成功管理者有效管理者有效管理者333) 管理沟通的目的管理沟通的目的控制成员的行为控制成员的行为表达情感表达情感流流通通信信息息改改善善绩绩效效激激励励员员工工苏州吴宫喜苏州吴宫喜来登来登日日本本企企业业的的做做法法安利安利艾艾森森豪豪威威尔尔343. 绩效沟通绩效沟通 绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。这些信息包括有关工作进展的信息

22、、有关员工工作中的潜这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。35二、二、绩效沟通绩效沟通的意义的意义 1. 有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标 2. 通过绩效沟通，能够不断勘误，提高效率通过绩效沟通，能够不断勘误，提高效率 3. 有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系 4. 有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈 5. 是一个及时发现人才、开发人才的过程

23、是一个及时发现人才、开发人才的过程36三、三、绩效沟通的绩效沟通的原则原则有效原则有效原则绩效沟通绩效沟通的原则的原则双向沟通双向沟通原则原则37四、四、绩效沟通的内容绩效沟通的内容1、工作进展情况如何？、工作进展情况如何？2、绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？、绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？3、工作工作中有哪些方面进展顺利？为什么？中有哪些方面进展顺利？为什么？4、工作中出现了哪些问题？为什么？、工作中出现了哪些问题？为什么？5、员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们克服困难？、员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们克服困难？381. 正式的沟通正式的沟通 正式的沟通

24、方法是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。 2. 非正式的沟通非正式的沟通 除了正式的沟通方法之外的沟通都可以叫做非正式沟通。 五、五、绩效沟通的方式绩效沟通的方式39非正式的绩效沟通非正式的绩效沟通绩效沟通绩效沟通正式的绩效沟通正式的绩效沟通定期会面定期会面书面报告书面报告管理者参加的员工团队会谈管理者参加的员工团队会谈开放式办公开放式办公走动式管理走动式管理工作间歇的沟通工作间歇的沟通非正式会议非正式会议40书面报告的优缺点书面报告的优缺点1. 正式的沟通41案例：月报表为什么交不上来？案例：月报表为什么交不上来？ 老唐是一家公司的部门经理，在他手下有10名员工

25、。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月服的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报表交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时老唐感到收集每月的月服十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了缴月报的日子才只有3个人交了上来。 于是老唐想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。因此，老唐决定与员工交淳一下这个问题。在与员工的面谈中，当老唐问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙

26、得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说了就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就足够了。 42（1）正式沟通）正式沟通书面报告书面报告 可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。书面报告的优点：书面报告的优点：l l通通过过书书面面报报告告可可以以在在较较短短的的时时间间内内收收集集大大量量关关于于员员工工工工作作进进展展情情况况的信息；的信息；l l定定期期提提供供书书面面报报告告可可以以使使员员工工养养成成及及时时收收集集信信息息、做做好好工工作作记记录录的的习惯；习惯；l

27、l书书面面报报告告这这种种沟沟通通方方式式使使沟沟通通突突破破了了时时间间、空空间间的的限限制制，使使驻驻外外人人员员及及经经常常出出差差的的人人员员可可以以方方便便地地与与公公司司总总部部的的主主管管人人员员进进行行沟沟通通，特特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。l l书面报告内容严谨、准确，便于保存。书面报告内容严谨、准确，便于保存。43书面报告的缺点书面报告的缺点l l书书面面报报告告是是从从员员工工向向经经理理人人员员的的单单向向信信息息传传递递，员员工工难难以以及及时时得得到到反反馈馈信信息息。因因此此，必必须须将将书书面面报报告告与

28、与面面谈谈、会会议议沟沟通通、电电话话沟沟通通结结合合起起来来，将单向沟通变为双向沟通；将单向沟通变为双向沟通；l l定定期期的的书书面面报报告告需需要要些些大大量量文文字字、填填许许多多的的表表格格，占占用用员员工工较较多多时时间间，可可能能会会引引起起员员工工不不满满。所所以以书书面面报报告告必必须须简简单单、实实用用，只只保保留留必必须须报报告告的内容，以减轻员工的负担；的内容，以减轻员工的负担；l l如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。l l书面报告使员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。书面报告使员工与主管人员间

29、的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。 44弥补书面报告缺点的方法弥补书面报告缺点的方法第一：与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起第二：简化书面报告的文字工作第三：充分利用现代化的信息交流手段45 面谈面谈沟通沟通 面谈面谈沟通是管理人员与员工之间进行的一对一沟通是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。通方式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。46面谈沟通的优点面谈沟通的优点l面面谈谈一一般般是是在在两两个个人人之之间间进进行行的的，通通过过面面谈谈可可以以使使主主管管

30、与与员员工工进进行行较较深深入入的的探探讨讨，可可以以讨讨论论一一些些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；较敏感的问题及某些不宜公开的观点；l通通过过面面谈谈，员员工工有有一一种种被被尊尊重重和和重重视视的的感感觉觉，容容易易拉拉进进上上下下级级之之间间的的心心理理距距离离，有有利利于于在在上上下下级级之间建立融洽的人际关系；之间建立融洽的人际关系；l通通过过面面谈谈，主主管管人人员员可可以以针针对对每每个个员员工工的的具具体体情情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。47l由由于于面面谈谈沟沟通通是是员员工工与与管管理理者者之之间间进进行行的的一一对对

31、一一的的沟沟通通，容容易易使使员员工工产产生生较较大大的的心心理理压压力力，当当员员工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；l面谈沟通容易带有个人的感情色彩；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；面谈沟通的缺点面谈沟通的缺点 48面谈沟通的技巧面谈沟通的技巧 l掌握免谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；掌握免谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；l面面谈谈沟沟通通的的内内容容是是员员工工工工作作过过程程中中的的事事实实性性信信息息，尽尽量量避避免免结结论论性性的的评价；评价；l保保持持双双向向的的沟沟通通，面面谈谈过过程程

32、中中经经理理人人员员应应鼓鼓励励员员工工谈谈出出自自己己的的真真实实想想法，养成有效倾听的习惯；法，养成有效倾听的习惯；l对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；l鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；l注意使用非语言沟通技巧；注意使用非语言沟通技巧；l沟通过程中要进行积极地倾听。沟通过程中要进行积极地倾听。49面谈沟通的优缺点面谈沟通的优缺点50面谈应注意的问题面谈应注意的问题第一：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向第二：多让员工谈自己的想法和做法第三：及时纠正无效的行为和想法第四：让员工认识到主管人员的角色51会议沟

33、通 优点：优点：会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷；弥补书面沟通的缺陷；通过会议沟通，经理人员可以向员工传递通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；有关公司战略和组织文化的信息；通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。此工作进展情况的信息。52会议沟通缺点：缺点：会会议议沟沟通通要要求求许许多多员员工工共共同同讨讨论论工工作作进进展展情情况况，因因此此必必然然要要求求员员工工离离开开工工作作岗岗位位，安安排排不不好好的的话话，势势必必会会影影响响工作的正常进行

34、；工作的正常进行；会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；有些问题可能不便于在会上讨论；有些问题可能不便于在会上讨论；通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；如如果果没没有有良良好好的的企企业业文文化化，会会议议沟沟通通可可能能会会成成为为形形式式主主义的东西义的东西 。53如何提高会议沟通的效率？如何提高会议沟通的效率？l l会议前做好准备会议前做好准备l l做好会议过程的组织做好会议过程的组织l l做好会议记录做好会议记录54有管理者参加的员工团队会谈的优缺点有管理者参加的员工团队会谈的优缺点5

35、5团队会议应注意的问题团队会议应注意的问题第一：在会议前作好充分的准备第二：会议过程中的组织第三：做好会议记录56会议前准备会议前准备会议主题的准备 会议程序的准备 会议时间的准备 会议场地的准备会议所需材料的准备会议中可能出现的问题让与会者做准备57会议过程中的组织会议过程中的组织在会议开始的时候，介绍会议的日程尽量多给员工发言的机会当会议的讨论偏离主题时，及时纠正不要急于在会议上立刻做出决策注意制定会议结束后的行动计划在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并重申会议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。 58做好会议记录做好会议记录会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，只需记录与主

36、题有关的重要内容。会议记录要在会议结束后比较短的时间内发给相关的与会者涉及到会议后的行动计划内容的，要注意写明行动的责任人和完成期限 59l使用目光接触使用目光接触。l展现赞许性的点头和恰当的面部展现赞许性的点头和恰当的面部表情。表情。l避免中间打断说话者。避免中间打断说话者。l使听者与说者的角色顺利转换。使听者与说者的角色顺利转换。有效倾听的建议有效倾听的建议602. 非正式的沟通非正式的沟通正式的沟通方式之外的沟通都可以叫做非正式沟通。工作的间歇午餐时在咖啡厅里甚至在路上等61非正式的沟通方式非正式的沟通方式1) 走动式管理（麦当劳锯椅背）2) 开放式办公3) 工作间歇的沟通4) 非正式的

37、会议621) 走动式管理走动式管理指主管人员在员工工作期间不时的到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。 应注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、品头论足。 2) 开放式办公开放式办公指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室电或正在开会的时候，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。优点：将员工置于比较主动的位置上 633) 工作间歇的沟通工作间歇的沟通利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通,比如在午餐时、在咖啡厅、聊天时等场所进行的沟通，这种沟通简便易行，很受员工欢迎。注意：不要过多谈论比较严肃的工作问题 尽量让员工主动提出这些问

38、题 4) 非正式的会议非正式的会议包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借此发现团队中的一些问题。 64非正式沟通的优缺点非正式沟通的优缺点优优 点点缺缺 点点1 1、形式多样，时间地点灵活、形式多样，时间地点灵活1 1、缺乏正式沟通的严肃性、缺乏正式沟通的严肃性2 2、及时解决问题，办事效率高、及时解决问题，办事效率高2 2、并非所有情况都可采用非正式沟通、并非所有情况都可采用非正式沟通3 3、提高员工满意度，、提高员工满意度， 起到很好的激励作用起到很好的激

39、励作用3 3、信息可能主观、失真、信息可能主观、失真4 4、增强员工与管理者之间的亲近感，、增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通利于沟通 4 4、可能散播错误信息，以讹传讹，、可能散播错误信息，以讹传讹， 制造组织内部矛盾与影响团队士气制造组织内部矛盾与影响团队士气651. 要学会换位思考要学会换位思考2. 积极倾听积极倾听3. 有效发问有效发问六、六、绩效沟通的绩效沟通的技巧技巧66有效倾听的建议l l停止说话停止说话 如果你说话，就无法倾听。如果你说话，就无法倾听。 “ “多给别人耳多给别人耳朵，少给声音。朵，少给声音。”l l设法让说话者轻松设法让说话者轻松 帮助对方能畅所欲言，这通常

40、称为帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放开放的环境的环境”。l l提示对方你想倾听他说的话提示对方你想倾听他说的话 表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。了要反对。67有效倾听的建议有效倾听的建议l去除涣散的精神去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关闭起来，是否会安静一点？闭起来，是否会安静一点？l与说话者一齐融入他的话中与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。设法帮助自己能彻底了解对方的观点。l要有耐性要有耐性给

41、予充分时间，不要打断。不要开门或走给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。开。68有效倾听的建议有效倾听的建议l控制你的脾气控制你的脾气生气的人容易误解意思。生气的人容易误解意思。l批评的态度要轻松一点批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来静下来”，开始生气。最好不要争论：即，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。使你赢，但你还是输。l提问题提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。而且有助于更进一步探讨。6970第四节第四节 绩效信息的收集绩效信息的收集本

42、节的主要内容包括：本节的主要内容包括：绩效信息收集应注意的事项绩效信息收集应注意的事项绩效信息收集的目的与意义绩效信息收集的目的与意义绩效信息收集的流程与方法绩效信息收集的流程与方法绩效信息的来源绩效信息的来源 绩效信息收集的内容绩效信息收集的内容71一、绩效信息收集的目的与意义提供员工工作情况的绩效纪录，为绩效评价及相提供员工工作情况的绩效纪录，为绩效评价及相关决策作基础；关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息的掌握，发现长处对员工进行行为、态度的信息的掌握，发现长处和短处，以便有针对性地进行培训和再教育；和短处，以便有针对性地进行培

43、训和再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。在法律纠纷时为组织的决策辩护。72二、绩效信息的来源绩效信息的来源绩效信息的来源绩效信息的来源绩效信息的来源员工本人员工本人管理人员管理人员 财务部门财务部门客户及外部市场客户及外部市场其他员工其他员工73案例1：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：情况：“您觉得用起来怎么

44、样啊您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改

45、进很有帮助。分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。74案例2：一个消极的关键事件 赵赵爽爽将将一一份份打打印印精精美美的的月月度度报报告告交交给给了了高高经经理理。高高经经理理非非常常认认真真地地阅阅读读了了这这份份报报告告，他他对对报报告告中中的的一一些些数数据据感感到到有有些些怀怀疑疑，于于是是就就重重新新计计算算了了一一下下，果果然然发发现现有有错错误误。高高经经理理忽忽然然想想到到赵赵爽爽的的报报告告与与林林垒垒的的报报告告用用的的是是同同样样的的模模版版，于于是是他他拿拿出出了了林林垒垒的的报报告告与与其其对对照照了了一一下下，结结果果发发现现赵赵爽爽的的报报告告中中有有些些数数

46、据据由由于于粗粗心心没没有有被被替替换换掉掉，用用的的还还是是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。75三、三、收集信息的内容收集信息的内容工作目标或任务完成情况的信息工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈的信息来自客户的积极的和消极的反馈的信息工作绩效突出的行为表现工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现绩效有问题的行为表现76四、四、绩效信息绩效信息收集的方法收集的方法 l观察法观察法l工作工作记录记录法法l抽查法抽查法l他人反馈法他人反馈法l特别事例法则特别事例法则77方法方法优点优点缺点缺点适用情况适用情况访谈法访谈法简单迅

47、速；有助于沟通；简单迅速；有助于沟通；可了解任职者的工作态可了解任职者的工作态度、动机等更深层次的度、动机等更深层次的内容。内容。成本高；成本高；员工会夸大或弱化某些职责员工会夸大或弱化某些职责脑力为主的工作脑力为主的工作问卷法问卷法成本低、速度快；成本低、速度快；调查范围广调查范围广设计问卷成本高；设计问卷成本高；缺少沟通缺少沟通任职者具备一定的阅任职者具备一定的阅读理解能力的工作读理解能力的工作观察法观察法更全面、更深入地了解更全面、更深入地了解工作要求工作要求不适用于脑力劳动成分较不适用于脑力劳动成分较高的工作、间歇性或周期性高的工作、间歇性或周期性较长的工作；较长的工作；不能得到任不能得到任职者资格方面的信息。职者资格方面的信息。标准化、周期较短，标准化、周期较短，以体力为主的工作；以体力为主的工作；事务性工作。事务性工作。日志法日志法经济有效，经济有效，所获信息可行所获信息可行适用范围小，适用范围小，整理信息的工作量大整理信息的工作量大周期较短、状态稳周期较短、状态稳定的工作；定的工作；复杂琐复杂琐碎的工作。碎的工作。78五、绩效信息五、绩效信息收集应注意的问题收集应注意的问题让员工参与收集信息让员工参与收集信息要有针对性和目的性要有针对性和目的性要把要把绩效信息中的绩效信息中的事实与推测区分开来事实与推测区分开来7980