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1、精益六西格玛物流精益六西格玛物流从战略到实施从战略到实施精益六西格玛物流 从战略到实施精益六西格玛物流第一部分第一部分物流浪费物流桥之旅架桥工具及案例分析目录物流物流精益精益六西格玛六西格玛精益六西格玛物流：告诉我们如何在物流中精益六西格玛物流：告诉我们如何在物流中创造流动，消除浪费，并且利于六西格玛工创造流动，消除浪费，并且利于六西格玛工具来达到流程的稳定性，最后降低物流总成具来达到流程的稳定性，最后降低物流总成本。本。一大特色理论联系实际理论联系实际糟糕的天气糟糕的天气对操作员的依赖对操作员的依赖有限的运营时间有限的运营时间很长的装载很长的装载和卸载时间和卸载时间障碍物障碍物等待等待水面的
2、风浪水面的风浪固定的开船时刻表固定的开船时刻表消耗的能源产生的污染消耗的能源产生的污染运力有限运力有限速度慢速度慢高水位高水位水太浅水太浅水中的潮流水中的潮流库存浪费库存浪费1 1运输浪费运输浪费2 2空间和设施浪费空间和设施浪费3 3时间浪费时间浪费4 4包装浪费包装浪费5 5物流浪费物流浪费管理浪费管理浪费6 6知识浪费知识浪费7 71 1、预测这个精致的错误带来多的库存、预测这个精致的错误带来多的库存2 2、季节性或是供给和需求变化带来的额外库存、季节性或是供给和需求变化带来的额外库存3 3、持有库存的成本、持有库存的成本.库存浪费库存浪费库存持有成本库存持有成本工厂仓库工厂仓库公共仓库
3、公共仓库外租仓库外租仓库 公司自有仓库公司自有仓库库存空间成本库存空间成本产品过期产品过期毁损毁损失窃失窃搬迁成本搬迁成本库存风险成本库存风险成本保险保险税费税费库存服务成本库存服务成本库存投资库存投资资金成本资金成本1.1.运输浪费存在于当需要更多的资产来满足运输运输浪费存在于当需要更多的资产来满足运输需求和缺乏效率地使用已存在的资源时（恰当运需求和缺乏效率地使用已存在的资源时（恰当运用资源就不需购买额外资源，如拼合装载）；用资源就不需购买额外资源，如拼合装载）；2.2.总是寻求价格最低，忽视总成本的增加（将运总是寻求价格最低，忽视总成本的增加（将运输纳入物流整体网络中，最低运输成本不等于价
4、输纳入物流整体网络中，最低运输成本不等于价格最低）；格最低）；3.3.承运商未参与承运商未参与CPFRCPFR流程，独立预测带来问题流程，独立预测带来问题（使承运商成为供应链的一部分，共同经历（使承运商成为供应链的一部分，共同经历CPFRCPFR项项目）；目）；运输浪费运输浪费1. 1. 自动化的仓库和设施带来巨大的资金投入，高自动化的仓库和设施带来巨大的资金投入，高专业性，灵活性相对较差；专业性，灵活性相对较差；2. 2. 仓库内的东西越多，就越缺少你想要的东西且仓库内的东西越多，就越缺少你想要的东西且不容易找到它，利用率不等于效率；不容易找到它，利用率不等于效率；3.3.一些无增值的活动也
5、消耗了成本（如移库）。一些无增值的活动也消耗了成本（如移库）。空间和设施浪费空间和设施浪费1 1订单传输：传输工具，手段，成本及人的因素导致延期订单传输：传输工具，手段，成本及人的因素导致延期问题（趋势是客户的库存，采购系统和供方的订单自动录问题（趋势是客户的库存，采购系统和供方的订单自动录入系统进行自动通讯）；入系统进行自动通讯）；2.2.订单处理：涉及销售，客服，物流，会计及供方公司的订单处理：涉及销售，客服，物流，会计及供方公司的其他职能部门，组织协调时间长；其他职能部门，组织协调时间长；3.3.订单备货：不合理的仓库组织结构，粗心的入库和拣货订单备货：不合理的仓库组织结构，粗心的入库和
6、拣货操作，不良的仓库员工训练，贫乏的信息交换，缺乏明确操作，不良的仓库员工训练，贫乏的信息交换，缺乏明确处理问题指南都会导致备货延迟出问题；处理问题指南都会导致备货延迟出问题；4 4订单集货和复核：人工出现的错误导致延迟；订单集货和复核：人工出现的错误导致延迟；5 5订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不对；等待卸货错过送货时间；对；等待卸货错过送货时间；时间浪费时间浪费订单周期订单周期1.1.低价包装材料导致产品损坏；低价包装材料导致产品损坏；2.2.不合理的包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用率和不合理的包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用
7、率和（搬运）效率及人体工程学的不良影响；（搬运）效率及人体工程学的不良影响；3.3.一次性包装材料对环境有负面影响且增加成本；一次性包装材料对环境有负面影响且增加成本；4.4.未能利用包装将供应链正发生的事情传达出去，即可视未能利用包装将供应链正发生的事情传达出去，即可视化（程度较轻的浪费）化（程度较轻的浪费）包装浪费包装浪费1.1.缺乏有效地缺乏有效地 “ “三流三流”运作的流程，需要管理进运作的流程，需要管理进行协调，产生浪费（这些是可以通过信息技术和行协调，产生浪费（这些是可以通过信息技术和纪律来减少管理难度的）；纪律来减少管理难度的）；2.2.不协调的行动导致管理（信息技术工具会产生不
8、协调的行动导致管理（信息技术工具会产生新的管理问题）；新的管理问题）；管理浪费管理浪费1.1.知识未被消化或沉淀下来，存在知识未被消化或沉淀下来，存在“知识蒸发知识蒸发”2.2.无知识共享平台和流程及共享文化，导致无知识共享平台和流程及共享文化，导致“信信息孤岛息孤岛”。知识浪费知识浪费能力能力纪律纪律流动流动信息流动信息流动资产流动资产流动精益六西格玛物流桥模型精益六西格玛物流桥模型协作协作可预测性可预测性系统优化系统优化稳定性稳定性财务流动财务流动消除浪费消除浪费可视性可视性流动流动能力能力纪律纪律物流桥模型流动流动流动资产流动资产流动信息流动信息流动财务流动财务流动人的流动人的流动库存流
9、动库存流动固定资源固定资源流动流动为了达到完美订单的目的，公司需要保证物流部门得为了达到完美订单的目的，公司需要保证物流部门得到良好的组织，为了做到这点，我们需要彻底理解当到良好的组织，为了做到这点，我们需要彻底理解当前的人力资源管理状况和物流职能的情况。前的人力资源管理状况和物流职能的情况。库存不仅仅局限于原材料和成品，还包括服务部件、库存不仅仅局限于原材料和成品，还包括服务部件、维修项目、运输队伍等其他资产。基本上组织内部的维修项目、运输队伍等其他资产。基本上组织内部的每一个职能都会影响到库存水平，因此，应该从系统每一个职能都会影响到库存水平，因此，应该从系统的角度去理解库存。的角度去理解
10、库存。绘制固定资源图绘制固定资源图 质疑对资源的需求质疑对资源的需求 物流桥模型流动流动流动信息流动信息流动资产流动资产流动财务流动财务流动数据流动数据流动知识流动知识流动沟通流动沟通流动历史数据历史数据 实时数据实时数据 未来数据及确定性数据未来数据及确定性数据即分享最佳实践即分享最佳实践 基础设施：递送系统基础设施：递送系统两个精益工具：持续改进和标准化工作两个精益工具：持续改进和标准化工作 沟通的两个基础：战略沟通（一种叫沟通的两个基础：战略沟通（一种叫规划计划规划计划的技的技术）、运作沟通术）、运作沟通 CEO 执行经理 中层经理 一线经理 团队成员输入战略战术计划战略战术计划愿景物流
11、桥模型流动流动流动财务流动财务流动信息流动信息流动资产流动资产流动损益表损益表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表三个特点三个特点 理解影响组织绩效表现的物流职能理解影响组织绩效表现的物流职能 跨部门管理损益表跨部门管理损益表 理解公司战略理解公司战略 库存不是资产库存不是资产 发展资产负发展资产负债表战略债表战略 7 7个现金流动的驱动因素：应付账款、应收账款、收个现金流动的驱动因素：应付账款、应收账款、收入增长、毛利、资本性支出、库存、销售成本、综入增长、毛利、资本性支出、库存、销售成本、综合开销及行政管理费用合开销及行政管理费用增大现金流的措施增大现金流的措施 物流桥模型能力能力能力
12、可预测性可预测性可视性可视性稳定性稳定性组织组织协同协同复杂性复杂性显示浪费显示浪费 支持标准化工作支持标准化工作 减少混乱和复杂性减少混乱和复杂性 支持衡量支持衡量 提高操作的安全性提高操作的安全性达到系统协同的三要素达到系统协同的三要素 真理时刻真理时刻复杂性的度复杂性的度 产品与流程的复杂性产品与流程的复杂性 波动越小，越具有可预测性，具有可预测性的运作能够改善客户服务水平。物流桥模型能力能力能力稳定性稳定性可视性可视性可预测性可预测性标准化标准化灵活性灵活性控制控制标准化是进行持续改进的前提条件标准化是进行持续改进的前提条件设定期望，评估当前的流程设定期望，评估当前的流程降低库存降低库
13、存 减少前置期减少前置期 维持可以升级的和柔性的基础设施维持可以升级的和柔性的基础设施 维持不变的，规划了的网络设计和可视性维持不变的，规划了的网络设计和可视性允许波动的存在，但要认识到系统哪一部分失控了允许波动的存在，但要认识到系统哪一部分失控了区分一般原因和特殊原因导致的波动，重点在于减少区分一般原因和特殊原因导致的波动，重点在于减少一般原因导致的波动一般原因导致的波动能力足够的流程和系统是稳定的物流桥模型能力能力能力可视性可视性稳定性稳定性可预测性可预测性可理解性可理解性可衡量性可衡量性可行动性可行动性理解系统是如何工作的理解系统是如何工作的 理解渠道伙伴和他们的重要角色理解渠道伙伴和他
14、们的重要角色和渠道伙伴一起理解机会和真理时刻和渠道伙伴一起理解机会和真理时刻所有衡量都可以归结为以下三者之一：成本、时间、质量所有衡量都可以归结为以下三者之一：成本、时间、质量理解客户之声理解客户之声 创造有意义的内部能力系统创造有意义的内部能力系统可归结为沟通问题，要设计一个采取行动的平台，首先要发可归结为沟通问题，要设计一个采取行动的平台，首先要发展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动的领域展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动的领域物流桥模型纪律纪律纪律协作协作系统优化系统优化消除浪费消除浪费团队合作团队合作战略采购战略采购项目管理项目管理分享目标分享目标 消除部门壁垒消除部门壁垒 理解
15、流程和客户需求理解流程和客户需求基于成本和质量的长期承诺选择供应商基于成本和质量的长期承诺选择供应商双重采购双重采购 精益精益3PL3PL关系关系物流人角色转变：传统职能物流人角色转变：传统职能 项目经理项目经理项目管理工具：会议议程、项目故事版、甘特图项目管理工具：会议议程、项目故事版、甘特图 综合供应链管理中，实施者需要和内部职能部门协作，同时与外部的客户和供方协作物流桥模型纪律纪律纪律系统优化系统优化 协作协作消除浪费消除浪费总成本总成本水平整合水平整合垂直整合垂直整合识别显性和隐性成本识别显性和隐性成本 避免孤立的优化每种物流活动，避免孤立的优化每种物流活动，而是考虑所有成本，优化整个
16、系统而是考虑所有成本，优化整个系统尽力利用组织的潜力尽力利用组织的潜力 分解整合计划，逐步实施分解整合计划，逐步实施激励措施与总成本驱动因素挂钩激励措施与总成本驱动因素挂钩 鼓励和接纳批评意见鼓励和接纳批评意见 理论上，供方和制造商应达到完全同步，在最终客户产生真实理论上，供方和制造商应达到完全同步，在最终客户产生真实需求前不应该制造任何东西需求前不应该制造任何东西信息、沟通、原材料需要流经整个供应链，有决心分享和信任信息、沟通、原材料需要流经整个供应链，有决心分享和信任那些用于诚实目的的数据那些用于诚实目的的数据通过在各个层级降低库存和消除浪费，并朝优化整个系统的目标前进物流桥模型纪律纪律纪
17、律消除浪费消除浪费 协作协作系统优化系统优化源头质量源头质量持续改进持续改进执行执行消灭隐性工厂消灭隐性工厂 确保不良质量的产品不会传入下一个环节确保不良质量的产品不会传入下一个环节把供应链的流程沿着供应链向上看，目标是在问题变成组织把供应链的流程沿着供应链向上看，目标是在问题变成组织负担前发现并解决他们负担前发现并解决他们累积的改进会产生最佳实践累积的改进会产生最佳实践需要具有恰当时间的、经过训练的人需要具有恰当时间的、经过训练的人克服返回老路的自然力量克服返回老路的自然力量维持改善成果只有在我们成功实施改善，然后成功经受了时间维持改善成果只有在我们成功实施改善，然后成功经受了时间的检验才算
18、成功的检验才算成功到组织的支持，把物流放到优先级里面到组织的支持，把物流放到优先级里面案例分析案例背景： 鲍勃.墨菲是负责金聪产品公司北美制造的物流主管，面对公司头号竞争对手对行业第四大企业的成功兼并，公司的市场份额相对降至对手的一半，从而拉大与头号竞争对手的差距。形势压力下，公司CEO罗格.阿特肯斯为迎接挑战，召开公司管理层会议并讨论公司目前存在的问题。经过研究得到以下结论：公司目前现金状况并不乐观，无法承受向任何人或任何事情投入巨资。面对罗格“彻底降低成本”的要求的压力，鲍勃决定依靠自己创建的由老员工和一批能干的年轻雇员组成的物流团队，承担起“实质性的智囊”的角色，超越竞争地思考，设计创新
19、性战略计划和运作计划。案例分析公司物流问题：1、提供给客户的产品组合增多，产品线呈指数增长，规模经济稀释严重，产品型号较乱；2、承运成本上升，承运商不提供降价；3、船运运力紧张，费率可能上升的同时服务水平预计会直线下降；4、私有车队卸货等待时间长、效率低下，车队司机跳槽率高，转而选择按小时付工资的运输公司；5、积压了大量按前季度预测生产的商品库存，为满足未来需求必须寻求代价较高的外部仓库；6、公司多数员工不清楚公司物流活动范围，对公司的整体战略不了解案例分析物流问题小结：1、按照传统方式物流成本压缩空间较小2、一个环节的物流状况改善可能会导致其他环节的成本上升；3、即使运营绩效可以得到短时间内
20、的改善，但改革不能成功长期维持；案例分析 客户之声物流桥模型分析战略层面分析工具客户之声（六西格玛市场概念的体现）：（1）理解客户明确表达的问题（2）理解客户的目标（3）理解客户目标的驱动因素“看起来我们需要比我们的客户更聪明，我们需要每一件事情都比他们做得好”案例分析 业务之声业务之声（分别识别出每个客户给公司带来的价值及大小）用及工具：（1）P&L报表（基于每个客户的利润和损失报表）（2）作业成本分析法（将成本分摊到特定客户或产品）“物流团队与与公司各个部分都有联系，而且他和他的团队与上下游的供方和客户的关系都不错”“不但可以改进业务的物理流动方面，还能改变整个的业务”案例分析 价值流图价
21、值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中的各种活动）其目标是去识别：（1）创造客户眼中有价值的活动（2）不创造价值但是却是必须步骤的活动（3）不创造价值但有助于消除浪费的活动价值流图供方工厂客户仓库当地服务中心区域仓库工厂仓库制造工厂原材料仓库供方仓库承运成本上升，预期服务水平下降过剩库存规模经济稀释，产品型号乱精益六西格玛物流会用到的部分工具一、战略和计划工具二、解决问题的工具三、运作工具四、衡量工具五、项目管理工具战略和计划工具1、组织精力的焦点和优先级建立的基础（把事情做对/把对的事情做对）A、客户之声（六西格玛市场概念的体现）（1）理解客户明确表达的问题（
22、2）理解客户的目标（3）理解客户目标的驱动因素B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条件）（1）针对每个客户制作利润和损失报表（P&L) 采用作业成本分析方法分析特定客户成本战略和计划工具C、价值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中的各种活动）其目标：识别（1）创造客户眼中有价值的活动（2）不创造价值但是却是必须步骤的活动（3）不创造价值但有助于消除浪费的活动D、帕累托分析与ABC 分类：揭示对解决问题至关重要的根本原因，划定优先级E、XY矩阵：基于客户之声和业务之声建立优先级解决问题的工具战略和计划工具说明组织应该先做什么再做什么，然后需致力于改进计划一、定性（
23、1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-控制）（2）头脑风暴、因果图、5“why”二、定量（1）实验设计(DOE-Design Of Experiments)（2）回归分析运作工具本部分包括了工具、概念、方法甚至是实施相关的理念，包括流动与组织两个部分流动：JIT拉动补货系统、前置期管理、速度和灵活性、均衡的流动、送货频率和批量大小组织：标准化工作计划、SIMPOC（供方-输入-衡量-程序-输出-客户）、5S组织（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、红标签计划、防损防呆衡量工具1、DPMO(defects per
24、million opportunities)百万机会中的缺陷数2、计算西格玛值3、传统衡量（履行率、开票准确性、及时性）-控制图（绩效可视化的描述）4、总成本分析项目管理相关的工具1、会议议程（详细描述会议事件设计的“何人、何时、何地、为何、以及如何的问题，并记录下会议中定下来的、采取行动事项的作用）2、项目故事板（将整个项目描述在一张纸上，包含项目名称、领导及团队、期望、项目时间及最终目标）3、甘特图（沟通项目任务、分配职责、保证承担义务、驱动项目前进）4、FMEA（failure mode and effects analysis）失败模型和影响分析：使我们看到每个潜在的失败模型，以排定管理各个可能失败的先后次序
