薪酬管理制度范本

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1、薪酬管理 薪酬管理薪酬管理 薪酬管理本章学习目标本章学习目标报酬、薪酬、工资有何异同报酬、薪酬、工资有何异同 薪酬管理薪酬管理薪酬结构薪酬结构工资制度设计工资制度设计奖励制度奖励制度福利制度福利制度薪酬管理薪酬管理关键词：关键词：薪酬管理(compensation management) 薪酬水平（compensation level）薪酬结构(compensation structure) 工资制度（wage system） 工资水平(wage level) 奖励制度（bonus system） 福利制度（benefit system） 自助式薪酬方案（Self-assisted compe

2、nsation solution）薪酬管理薪酬体系的重要性组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币收入、商品和服务等，构成了员工的薪酬。薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂的工作。薪酬管理91薪酬管理概述薪酬管理概述911薪酬的涵义薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单的说，他就相当于报酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般由三个部分组成的，一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。基本薪酬指企业根据员工所

3、承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬则是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入，这两个部分和起来就相当于货币报酬中的直接报酬部分，这也构成了薪酬的主体。间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。 薪酬管理91薪酬管理概述薪酬管理概述911薪酬的涵义薪酬与报酬的区别报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可分为内在报酬（intrinsic）和外在报酬（extrinsic）两大类。内在报

4、酬通常指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化以及挑战性的工作等等。外在报酬则通常指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括两种类型，一种是财务报酬（financial rewards）；一种是非财务报酬（non-financial rewards）。薪酬则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单的说，他就相当于报酬体系中的货币报酬部分。 薪酬管理912薪酬管理的涵义薪酬管理的涵义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个

5、过程。全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：1.薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的制导下来进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务与企业的经营战略，要为企业的战略实现提供有力的支持，决不能狭隘地来进行薪酬管理。2.薪酬管理管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。3.薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动，由上述的含义可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。薪酬管理913

6、 薪酬管理的意义薪酬管理的意义 作为人力资源管理的一项主要职能活动，薪酬管理具有非常重要的意义，主要表现在以下几个方面：1有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工这是薪酬管理最为基本的作用，企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。一项调查的结果显示，在企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在了最重要或次重要的位置。薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工。薪酬管理913 薪酬管理的意义薪酬管理的意义2有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励就是要满足他们没有实现的需要。

7、马斯洛的需求理论指出，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够程度不同的满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源；没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与其他人进行交往的物质基础；此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效，这也可以在一定程度上满足他们尊重和自我实现的需要。薪酬管理913 薪酬管理的意义薪酬管理的意义3有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 由上面的分析可以看出，薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。

8、此外，薪酬管理对企业绩效的影响还表现在成本方面，对任何企业来说，薪酬都是一项非常重要的成本开支，在通常情况下，薪酬总额在企业总成本中占到40%90%的比重，通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低4%60%，这就可以扩大产品和利润空间，从而提升企业的经营绩效。薪酬管理913 薪酬管理的意义薪酬管理的意义4有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化良好的企业文化对于企业的正常运转具有重要作用，而有效的薪酬管理则有助于企业文化的塑造。首先，薪酬是企业文化建设的物质基础，员工的生活如果不能得到保障，企业文化的建设就是一纸空文。其次，企业的薪酬政策本身就是企业文化的一部分内容，如奖励的导向、公平的观

9、念等等。最后，企业的薪酬政策能够对员工的行为和态度产生引导作用，从而有助于企业文化的建设。例如，企业推行以个人为基础计件工资制，那么就会强化个人主义的企业文化；相反，如果企业的激励薪酬以团队为基础来计发，那么就有助于建立集体主义的企业文化。薪酬管理914薪酬管理的内容薪酬管理的内容企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：1确定薪酬管理目标 薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面：（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才（2）激发员工的工作热情，创造高绩效（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。薪酬管理914薪酬管理的内容薪酬管理的内容2选择薪酬政策企业薪酬政

10、策，即企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：（1）企业薪酬成本投入政策例如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。（2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策？前者多等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合。（3）确定企业的工资结构以及工资水平例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低额结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪酬水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其员工薪酬水平。薪酬管理9

11、14薪酬管理的内容薪酬管理的内容3制定薪酬计划 一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。（1）与企业目标管理相协调的原则 在企业人事管理非规范化阶段，员工的薪酬管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他企业。事实上，并不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。对此，一些企业明确指出，企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三

12、个要素的综合考虑：其一，该水平是否能够留住企业优秀人才；其二，企业的支付能力；其三，该水平是否符合企业的发展目标。（2）以增强企业竞争力为原则工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。任何工作计划都不是固定的，必须在实施过程中根据需要随时调整。薪酬管理914薪酬管理的内容薪酬管理的内容4调整薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工

13、资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。要避免员工的报酬不是给得过多，就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作；给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工占的比重较大，那这一块的工资成本就高。薪酬管理915 薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素在市场经济条件下，企业的薪酬管理活动会受到内外部多种因素的影响，为了保证薪酬管理的有效实施，必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有这三类：一是企业外部因素；二是企业内

14、部因素；三是员工个人因素。薪酬管理915 薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素1企业外部因素（1）国家的法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说，它规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。 （2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（或着叫做名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不变支付给他们的名义薪酬相应地也要增加。（3）劳动力市场的状况。按照经济学的解释，薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系，在企业

15、需求一定的情况下，当劳动力市场紧张造成供给减少时，企业的薪酬水平就应当提高；反之，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的，这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业，尤其市竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失。薪酬管理915 薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素2企业内部因素（1）企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略，在不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。 （2）企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段

16、时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，薪酬形式也是不同的。 决策借鉴：基于生命周期理论的战略薪酬管理体系 （3）企业的财务状况。企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。薪酬管理9 2 薪酬设计薪酬设计企业在为员工提供高收入的同时，还需要建立一套科学有效的薪酬支付体系，即进行科学的薪酬设计，为员工提供一个公平的、规范的、可靠的薪酬管理环境。因此掌握一些薪酬设计的基本原则、方法和技巧，对于薪酬管理者来说是十分必要的。薪酬管理921 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 薪酬设计的

17、目的是建立科学合理的薪酬制度，为此在薪酬设计中要始终坚持贯彻以下几项原则和要求。1公平原则 包括内在公平和外在公平两个方面含义：（1）内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。 措施：a.薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见； b.采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系（2）外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀

18、员工。 措施：管理者进行各种形式的薪酬调查 a.国外比较注重正式的薪酬调查；b.国内习惯于通过与同行业内其他企业管理者的交流，或者通过公共就业机构获取薪酬资料， 评价：这种非正式的薪酬调查方式成本低廉，但信息准确度较低，从而影响企业的薪酬决策。薪酬管理921 薪酬设计的原则薪酬设计的原则2竞争原则根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在薪酬万面只要满足外在公平性的要求

19、也能吸引一部分优秀人才。3经济原则企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多，有时候如果其他条件不能满足人才需求，高薪也很难吸引更难留住人才；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比率，如果用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出同等级的绩效，对企业也就失去了意义。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。薪酬管理921 薪酬设计的原则薪酬设计的原则4激励原则外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和激励原则相对应。一个人

20、的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。5合法原则薪酬设计当然要遵守国家法律和政策。这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等等，企业必须遵守。因此有人在对人力资源岗位进行工作分析时，对人力资源管理者特别是薪酬管理者的资格要求，加入了必须接受过国家有关法律法规特别是劳动法律法规的培训，这是有道理的。薪酬管

21、理921 薪酬设计的原则薪酬设计的原则6战略原则以上各项原则都是薪酬设计应该遵循的原则，除了这些原则之外，还有一项原则，那就是战略原则，以往人们都忽视这一项原则，但是这是一条非常重要的原则，而且近几年来战略原则在薪酬设计诸原则中的地位和作用逐步加强。这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。薪酬管理基于战略的结构化薪酬体系设计时要考虑三个层面：第一战略层面：不同的价值取

22、向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。 第二制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效

23、能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。 第三技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。 薪酬管理922 薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程一个规范的薪酬设计基本流程到底应包括哪些步骤和操作程序？ 1制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略

24、、发展战略和文化战略的落实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。 2岗位设置与工作分析配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤将产生清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。 3工作评价工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。薪酬管理922 薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程4薪酬调查企业要吸引和留住员工，不但

25、要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，并参照及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。5工资结构设计通过工作分析和薪酬调查使我们确定了公司每一项工作的理论价值：工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重要性越高，就意味着该工作的相对价值越大，因此工作的工资率也越高。工作的理论工资率要转换成实际工资率，还必须进行工资结构设计。6工资分等及定薪工资结构线描绘了公司所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，然而加大了薪酬管理的难度

26、。为了简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理。7工资方案的实施、修正和调整工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使工资方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。薪酬管理923 工作评价方法工作评价方法 工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪

27、酬方案的设计具有极其重要的意义。 较为常用的工作评价方法有4种：简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法 海氏工作评价系统介绍薪酬管理924工资结构设计工资结构设计 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。比如采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序；采用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；采用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额；采用评分法和海氏工作评价系统可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 这些都是企业内每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的

28、工资额呢？前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及，下面我们来用一种更直观的方法，即通过工资结构设计来讨论职并相对价值的转换问题。薪酬管理925工资分级方法工资分级方法 理论上讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的工资值，但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。 例如：图107是工资分级的范例 决策借鉴：宽带薪酬管理模式薪酬管理926 薪酬方案的实施与修正薪酬方案的实施与修正在薪酬方案实施过程中，设计者要对制定出来的薪酬制度进行修正保证其保障、激励功能发挥，这

29、是薪酬设计的最终环节。在这个环节要完成以下任务： （l）薪酬设计过程中设计者是抛开具体的人而就工作进行设计的，但在实施过程中则是针对具体人的，因此难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，因此在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正，减少公布后出现的风波。（2）薪酬设计时效很强。方案一旦成型就要立即实施，随着时间推移，方案中涉及的薪酬数据会发生变化，方案的数据也要进行相应调整。（3）要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐

30、明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工满意。（4）在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。人力资源部门要作好薪酬台账，设计一套比较好的人力成本测算方法。薪酬管理9 3 工资制度工资制度 企业工资制度是关于企业定额劳动、标准报酬的制度，它是企业内部多种分配的基础，是确定和调整企业内部各类人员工资关系的主要依据，也是企业制定内部工资计划的重要参考。本节着重探讨结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制、提成工资制、谈判工资制、自助式薪酬。薪酬管理931 结构工资制结构工资制1结构工资制的涵

31、义 结构工资制是指基于工资的不同功能，划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。结构工资制的构成一般包括六个部分：一是基础工资，二是岗位工资，三是技能工资，四是效益工资，五是浮动工资，六是年功工资。薪酬管理931 结构工资制结构工资制2结构工资制的实施步骤 （1）建立健全人力资源的基础工作。将全体员工的人数、工资、工作年限、学历、职称、技术等级、生产（工作）岗位、职务等登记造表，进行综合分析，对员工劳动进行归类分析； （2）设计结构工资制的基本模式。确定设立工资单元的数量和每个工资单元所占比重； （3）确定各工资单元的内部结构。即按照岗

32、位测评办法，确定岗位工资单元中各类岗位的岗位顺序； （4）确定各工资单元的最低工资额和最高工资额。各单元最低工资加上奖金和一部分津贴的总和不能低于本地区执行的最低工资标准； （5）测算、检验并调整结构工资制方案。通过以上几个步骤，在结构工资制雏形基本形成的情况下，再做进一步的模拟、试运转，并进行适当的修改调整； （6）结构工资的实施、套改。在原有工资制度的基础上进行结构工资制度的改革的，一般是按照员工原标准工资的一定百分比就近套人岗位（职务）工资，或套入技能（技术）等级工资。薪酬管理931 结构工资制结构工资制3结构工资制的适应范围 结构工资制是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新

33、的工资制度。工资改革之初，为了打破旧的工资体制，在政府允许的自主权范围内，进行内部的工资制度改革，就是在保留；日的工资制度的基础上，引进新的分配机制，建立了新的工资单元，逐步形成了兼顾各方面关系、体现各种劳动因素的结构工资制。结构工资制的适用范围较广，目前我国有很多企业包括一些国有企业、民营企业和三资企业都实行了这种工资制度。从严格意义上讲，岗位技能工资也属于结构工资制。薪酬管理 932 岗位技能工资制岗位技能工资制1岗位技能工资制的涵义岗位技能工资制的涵义 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素

34、评价为基础，动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。岗位以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制充分突出了工资中岗位与技能这两个结构单元技能工资制充分突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点。它更有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员的特点。它更有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员工努力提高技术业务水平的积极性。工努力提高技术业务水平的积极性。2岗位技能工资制的实施步骤岗位技能工资制的实施步骤 岗位技能工资制包括劳动评价体系、基本工资单元和工岗位技能工资制包括劳动评价体系、基本工资单元和工资标准的确定、辅助工资单

35、元的设置等方面。其中，基本资标准的确定、辅助工资单元的设置等方面。其中，基本工资单元由岗位工资与技能工资两大部分组成。实施岗位工资单元由岗位工资与技能工资两大部分组成。实施岗位技能工资制，大致要经过以下几个步骤：技能工资制，大致要经过以下几个步骤：薪酬管理932 岗位技能工资制岗位技能工资制2岗位技能工资制的实施步骤（1）建立岗位劳动评价体系 岗位劳动评价是将各类岗位（职位）、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件4个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，对不同岗位的规范劳动差别进行评价，并把它作为确定工资标准的主要依据。4大要素进行分解、细化以后，就成为

36、便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对员工整体素质和专门技能的要求，评价指标包括学历、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，学历可分为硕士、本科、大专、中专、高中等不同层次。 劳动责任要素评价主要反映不同岗位（职位）、职务对员工工作责任的要求，评价指标主要指工作对企业经营的影响程度，包括产品质量、数量、成本以及安全卫生等方面。 劳动强度要素评价主要反映不同岗位（职位）、职务的繁重程度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工时利用率等指标衡量。 劳动条件要素评价主要反映不同岗位职务的危险程度、危害程度以

37、及自然地理环境和不同工作班次对员工生理、心理的损害程度。 岗位劳动评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准。 薪酬管理932 岗位技能工资制岗位技能工资制2岗位技能工资制的实施步骤（2）确立岗位工资单元 岗位工资是根据职工所在岗位或所任职务、所在职位的劳响责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要长高低确定的工资。 员工的岗位工资应按照行业、企业岗位劳动评价总分数的；高低，兼顾现行工资关系，在岗位归类的基础上区别确定，可以一岗一薪，也可以一岗数薪。不同的行业、企业，其岗位工类别不一样多，岗位工资标准也有区别；同样的岗位名称，内不同的行业、企业，甚至同一企业在不同的车间、班组，其劳动责

38、任、劳动强度和劳动条件不尽相同，其岗位工资也有所差别。 管理人员和专业技术人员的职务工资按照所任职务、所在职位的劳动评价总分数的高低，在岗位归类的基础上区别确定。其职务工资可与员工的岗位工资分开设计，一职数薪或一职一薪。薪酬管理932 岗位技能工资制岗位技能工资制2岗位技能工资制的实施步骤（3）确立技能工资单元 技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。 一般来讲，在确定技能工资时，可将企业职工分为技术员工、非技术员工以及管理与专业技术人员三类。技能工资的等级和档次设置可采取纵横结合的形式，即技术员工等级纵向可按初级、中级、高级和技师、高

39、级技师设置。 非技术员工（普通工、熟练工等）的技能工资视其岗位对劳动技能的要求程度原则上参照初级技工的技能工资档次确定。为鼓励普通工、熟练工钻研提高技能水平，其技能工资最高可延伸到中级技工的技能工资档次内。 管理和专业技术人员可按初、中、高级技能要求区别设级。各级横向可设若干档次。如何在细划等级、档次，由行业、企业根据需要确定。技术等级考试考核合格者可择优纵向升级，常规考核合格者可横向晋档。 需要注意的是，技能工资单元是根据岗位（职务）对员工的技术要求以及员工的实际劳动技能确定的，它与员工实际所在的岗位（职务）有时并不一致。确定员工的技能工资单元，有助于激励员工努力提高技术与业务水平，以适应各

40、岗位（职务）对劳动技能的不同要求。薪酬管理932 岗位技能工资制岗位技能工资制2岗位技能工资制的实施步骤（4）岗位技能工资标准的确定合理确定基本工资的最低、最高工资标准基本工资最低、最高标准的确定，要综合考虑的因素：一是企业职工现行工资水平，最低、最高工资的比例关系及近期预测变化趋势；二是企业职工现行工资结构情况及调整趋势；三是城镇居民月平均生活水平及近期预测；四是关于企业经营者收入的规定及个人所得税的起征点等。科学地确定岗位工资单元与技能工资单元的比重其原则是：一要从行业生产经营特点出发，技术要求较高，以劳动技能为主要劳动因素的行业。企业，其技能工资的比重可以大一些；而劳动强度大、劳动条件差

41、的行业和企业，其岗位工资单元的比重可以大一些。二要从有利于发挥工资的激励职能出发，调动职工提高技术、业务水平的积极性和到技术要求高、责任大以及苦、脏、累、险及有毒有害岗位工作的积极性。合理确定各类人员基本工资的区间及技能工资、岗位工资各档次的工资标准其确定原则是：一要符合对劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件的测评结果；二要妥善安排不同类型、规模企业同类人员的工资关系；三要妥善安排企业内部主要岗位（职务）和其他岗位（职务）以及同岗位（职务）人员内部的工资关系；四要恰当处理相关人员的工资标准的衔接和交叉程度。薪酬管理932 岗位技能工资制岗位技能工资制2岗位技能工资制的实施步骤（5）辅助工资单

42、元设置 实行岗位技能工资制时，除了岗位丁资与技能工资这两个基本工资单元，各企业还可以根据实际需要，设置一些辅助工资单元，如保障员工基本牛活需要的基本工资单元或工龄工资单元等等。3岗位技能工资制的适应范围 岗位技能工资具有极强的适应性，各种企业，不论大小，均可采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，采用岗位技能工资制更能显示其优越性。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制1岗位薪点工资制的涵义 岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“4要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来确

43、定，点值与企业和专业、部门效益实绩挂钩。 其主要特点是：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示； 点值取决于经济效益。 2岗位薪点工资制的实施要点 薪点工资制是采取比较合理的点因素分析法，根据员工的劳动（工作）岗位的因素和员工个人的表现因素，测定出每个员工的点数，再加上按预先规定增加的点数，得出总点数。然后再用总点数乘以点值，即为员工的工资标准。员工的工资标准由点数和点值决定。点数的多少与员工的劳动岗位及个人劳动贡献直接联系，岗位类别高，个人劳动贡献大，表现好，点数就多；反之，点数就少。点值是与企业的经济效益直接联系的，可设置成基值和浮动值，分别与整个企业及员工所在部门的经济效益紧密相连。效

44、益好，点值就大；反之，点值就小。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制 2岗位薪点工资制的实施要点点数的确定要经过“点因素”考核或评价。点数越多，等级（或岗位档次）越高，获得工资报酬也越多。一般来说，确定点数的内容有岗位点数、表现点数和加分点数： （1）岗位点数的确定。首先必须拟定岗位评价的测评标准方案。根据劳动4要素，对每个岗位运用经验评估或仪器设备手段进行测评，并经过综合分析评价得出每个岗位的点数。 （2）表观点数的确定。一般分别按操作人员和管理人员制定计分标准。计分标准的确定一般也要参考岗位（职务）劳动差别级岗位的重要性程度等情况。按计分标准，经考核评定，得出员工在考核期内的表观点

45、数。 （3）加分点数的确定。对岗位点数和表现点数不能体现的，而且现阶段又必须鼓励、强调、照顾的合理因素，适用加分点数来体现。如对员工的本企业工龄、学历、职称或做出突出贡献的情况，可采用加分点数的办法酌情增加点数。 员工个人总点数等于个人岗位点数、表现点数、加分点数的总和，个人的工资标准等于员工个人总点数乘以企业当年确定的点值。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制实践中岗位薪点工资制具体操作方法是： （l）工作分析。将企业内所有职位进行科学的工作分析，对每一职位具体工作职责、权限、内容、强度、环境、任职资格等进行全面的分析，在此基础上，不同职务制定职务说明书（或称岗位工作规范）。 （2）

46、职位评价。在全面的工作分析的基础上，对每一职务按该职务所应承担的责任、知识和技能、工作环境和其他要素等进行评价。每一职务应承担责任通常有：风险责任、成本控制责任、决策责任、法律责任、指导监督责任等因素。从事该职务应有的知识和技能包括：工作时间特征、舒适程度、危险性。工作环境对身体的影响等。从事该职务的其他要求包括：体力、精力、创新、工作紧张程度等方面。综合考虑以上因素，按国际通用的方法进行评价打分，最后得出各个职位的岗位点数。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制实践中岗位薪点工资制具体操作方法是： （3）员工考评。员工考评主要是以职务说明书规定的岗位职责履行情况为标准，对员工在考核期内

47、的表现和业绩进行评价和考核，得出每个员工的表现点数。 （4）对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。在确定加分点数时，企业要制定统一的评分标准，尽量做到客观公正。 （5）对员工所在职位的岗位点数、表现点数和加分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （6）确定工资率。影响工资率的确定因素很多，主要有企业所在的行业特征、所在的地区的生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的工资率，即点值。 （7）计算薪点工资。点值或工资率确定以后，薪点工资就等于员工个人总点数乘以工资率。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制 薪点工资的计算方法：（1）薪点工资确定后，通常情况下，企业

48、为了增加薪点工资的激励作用，还会将薪点工资进行必要的组合，如将薪点工资的40固定发放，60则根据业绩考核发放，由此得到薪点工资的另一计算公式，即：薪点工资=员工个人总点数工资率考核系数。（2）也有的企业将企业的经营效益体现到员工的薪点工资中，由此又得到一个薪点工资的计算公式，即：薪点工资=员工个人总点数工资率企业效益系数。（3） 还有的企业将多种方式加以组合，以激励员工，产生良好个人努力、业绩、组织认可。个人目标实现、企业发展的良性循环。薪酬管理933 岗位薪点工资制岗位薪点工资制3岗位薪点工资制的适应范围 薪点工资制是我国企业在工资制度改革实践中创造的一种工资模式，它的内涵和基本操作过程类似

49、于岗位工资，但在实际操作过程中更为灵活。因此，这种新工资制度刚一出现就广受企业青睐。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制1技术等级工资制的涵义 技术等级工资是员工工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。 技术等级工资制是按照员工所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。这种工资制度适用于技术复杂程度比较高，员工劳动差别较大，分工较粗，及工作物不固定的工种。 技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点是能够引导企业员工钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把员工的工资与其劳动绩效直接联系在一起。2技术等级工

50、资制的组成要素 技术等级工资制由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素组成。通过对这三个组成要素的分析和量化，给具有不同技术水平或从事不同工作的员工规定适当的工资等级。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制2技术等级工资制的组成要素（1）工资标准 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（小时、日、周。月）规定的工资数额，表示了某一等级在单位时间内的货币工资水平。我国企业员工的工资标准大部分是按月规定的，企业可根据需要，将月工资标准换算为日或小时工资标准。 按照规定的工资标准支付的工资，是员工完成规定的实际工作时间或劳动定额后所支付的工资，称做标准工资。 技术等级工资标准的确定需要四个

51、步骤： 第一步：根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度等因素确定和划分等级； 第二步：对工作物进行分析比较，纳入相应的等级； 第三步：规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差； 第四步：确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表。例如：表107是一个根据八级标准模拟的技术等级工资表，采用等比级差的工资标准确定薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制2技术等级工资制的组成要素（2）工资等级表 工资等级表概述。 工资等级表示用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成。它表示不同的劳动熟练程度和不

52、同工作之间工资标准的关系。 工资等级数目是指工资有多少个等级。工资等级是员工技术水平和员工技术熟练程度的标志，其数目多少是根据生产技术的复杂程度、工作强度和员工技术熟练程度的差异规定的。 级差是指各工资等级之间的差别，具体指相邻两个等级的工资标准相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示 工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界线。起点等级线是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。最高等级线是该工种在一般情况下不能突破的上限。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制2技术等级工资制的组成要素（2）工资等级表制定工资等级表的原则。 1）企业

53、应根据生产的不同特点设置不同的工资等级表。 2）工资增加的幅度，即级差，应当是逐步递增的。 3）工资等级的数目应合理。在工资总额既定的情况下，如果等级过多，级差就会变小，容易出现分配上的平均主义倾向。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。 4）确定最高工资标准与最低工工资标准的关系，即工资差额的倍数。在工资总额既定的情况下，首先考虑工资的最低标准，然后再考虑最高工资标准所达到的水平，最后考虑基础等级和最高等级的劳动复杂程度的差别。具体工作中工资倍数的确定，可以先确定级差系数，然后再计算倍数；也可先确定倍数，然后再求出级差系数。 薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制2技术等级工资制的

54、组成要素（2）工资等级表制定工资等级表的步骤 1）确定等级数目； 2）划分工种等级统； 3）确定工资等级表幅度； 4）制定工资等级系数； 5）对工资等级表进行修正。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制2技术等级工资制的组成要素（2）工资等级表工资等级系数的确定 制定工资等级系数，先确定级差百分比，后算出各等级的工资系数。工资等级系数，可以是等比系数、累进系数、累退系数或不规则系数。 等比系数的特点是，级与级之间相差的百分比相同，但级与级之间工资绝对额是逐步扩大的。有明显的物质鼓励作用。 累进系数的特点是，级差的百分比是逐级扩大的。等级越高，级差的绝对金额也越大。这种系数的物质鼓励作用更强

55、，但由于相差悬殊，在我国极少采用。 累退系数，又称递减系数，其特点是级与级之间的级差系数逐渐缩小，但级与级之间的工资差额绝对相等。 不规则系数的特点是：级与级之间相差的百分比无一定规律，忽高忽低。目的是随着工资等级的提高，使工资绝对金额逐级稳步提高，不致级与级之间差别过大。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制3技术等级标准 技术等级标准又称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种员工的技术等级规范，是用来确定员工的技术等级（简称员工等级）和员工工资等级的尺度。它包括“应知”、“应会”和“工作实例”三个组成部分。 （1）“应知”是指完成某等级工作所应具有的理论知识。也可以同时规定员工应达

56、到的文化水平。（2）“应会”是指员工完成某等级工作所必须具备的技术能力和实际经验。（3） “工作实例”是根据基本知识和专门技能的要求，列举不同技术等级员工应该会做的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。 技术等级标准有国家标准，部门、行业标准和企业标准等几个级别。国家标准着重通用技术工种标准的制定，是指导性的；部门和行业标准主要是为了在本行业和部门中统一标准；企业标准根据本企业内部的需要制定。等级标准的制定遵循一定的程序进行。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制4技术等级工资制实施步骤（1）划分与设置工种，并进行定义 工种划分与设置的原则1）规范化原则。工种以员工所从事的工作性质

57、的同一性进行工种划分。2）实用性原则。工种划分以目前大多数企业专业分工和劳动组织的基本现状为依据，从目前生产技术和劳动管理水平的客观实际出发，适应合理组织劳动力的需要。结合企业生产技术发展和劳动组织改善等方面的因素，考虑工作岗位的稳定程度和工作量的饱满程度划分；3）简化和统一原则。根据企业技术进步、劳动组织改善和提高员工队伍技术素质等方面的客观要求和发展趋势，改变工种划分设备。工具相仿的工种进行调整、合并、简化。4）行业归口原则。工种按行业归口管理，协调解决工种交叉重复问题，确定交叉工种的行业归属。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制4技术等级工资制实施步骤工种定义和规定适用范围 1）工

58、种定义是对工种性质的描述和说明，一般包括工作手段、方式、对象和目的等项内容。如对机械工业铸造工种定义为：“使用造型工具、设备。材料。制成型腔等。将金属熔液注入型腔内，获得所需铸件。”2）适用范围是指工种所包括的主要生产工作岗位。如规定铸造工的适用范围包括造型、造芯、芯铁、扣箱、浇注、机械造型、特种造型及金属压铸、铸件修补等。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制4技术等级工资制实施步骤划分工种等级线，规定学徒期、熟练期。 1)工种等级线是工种技术复杂程度的客观反映，指在工资等级表规定的等级数目中，各职务、岗位或工种的起点等级和最高等级线间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的

59、标志。影响工资等级线的确定因素包括：劳动复杂程度、责任程度、工资级差。2)在科学划分工种的基础上，通过对工种的分析与评价，根据技术复杂程度及员工掌握其基本知识和技能所需专业培训的时间长短，合理地设定技术等级。技术要求复杂的工种等级线一般设定初、中、高三级；技术要求比较简单、不易或不宜划分等级的工种一般设初、中两级，或不区分等级。3）学徒期是对员工掌握本工种基本专业技术理论和操作技能，并能独立工作所需的培训期限。学徒期包括培训期和见习期两项内容。薪酬管理934技术等级工资制技术等级工资制（5）制定技术等级工资制实施细则细则再对上述内容进行详细规定外，还需将重点放在保证其健康运行的机制上，如规定明

60、确的技术等级考核周期和考核办法、工种转换的工资确定办法、工资标准随劳动生产率和物价调整的周期和办法等。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制1岗位等级工资制的涵义 岗位等级工资制，简称岗位工资制，它是按照员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位等级工资制与职务等级工资制的性质基本相同，区别在于我国主要将前者应用于企业员工，后者应用于行政管理人员和专业技术人员。 岗位等级工资制是等级工资制的一种形式，它是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。员工工资与岗位和职务要求

61、挂钩，不考虑超出岗位要求之外的个人能力。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制岗位等级工资制特点表现在以下几个方面： （1）按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。岗位工资知识按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度。劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。员工在哪个岗位工作，就执行哪个岗位的工资标准。在这种情况下，同一岗位上的员工，尽管能力与资历可能有所差别，执行的都是同一工资标准，就所谓的以岗定薪。 （2）员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作。岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。 （3）员工

62、要上岗工作必须达到岗位既定的要求。虽然岗位工资制不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围。技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。如果在未达到岗位的要求时就上岗工作，只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制2岗位等级工资制的形式（1）一岗一薪制 即一个岗位只有唯一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。岗位工资标准由低到高顺序排列，形成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，反映不出岗位内部的工资差别。其特点是一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪。 一岗一薪制优点： 能保证员工在最

63、佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； 简化工资构成，工资外津贴减少； 一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。一岗一薪制比较适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作物等级比较固定的行业及工种。 一岗一薪制缺陷：不便于体现同岗位员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，因此同样职务、岗位或工种内部缺乏激励。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制2岗位等级工资制的形式（2）一岗数薪制 含义： 在一个岗位内设置好几个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。岗内级别是根据岗位内不同工作的技术复杂程度、劳动

64、强度、责任大小等因素确定的，工作的确定有时主要对事，其次对人，即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高的工资标准。由于一岗数薪，高低相邻的两个岗位之间的工资级别和工资标准产生交叉是很正常的。 实行一岗数薪制，员工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。 由于一岗数薪融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，可以反映生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部不同员工之间的劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更为合理。一岗数薪制适合岗位划分较粗、同时岗位内部技术要求有些差异的工种。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制2岗位等级工资制的形式（3）复合岗薪制 复合岗薪制即每一个职务内设置

65、若干个工资标准，但不同职务的工资标准有部分等级交叉。其特点是一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制3建立岗位等级工资制实施步骤（1）设立组织，配备人员，进行培训设立岗位等级工资制的组织可由人力资源部门牵头，邀请有关工程技术人员和经营管理人员以兼职形式参与，请有关专家对参与人员进行工作评价技能的专业培训；（2）工作标准化即把企业各个岗位的工作加以改进并实行标准化，为了实现高效率，最好进行方法研究和时间研究。这项工作应由专门人员完成。（3）工作分析在企业中，工作是由企业组织末达到目标必须完成的若干任务组成。而工作分析是指确

66、定各项工作所需技能责任的系统过程，工作分析给出一项工作职责与其他工作的关系，所需的知识和技能以及完成这项工作所需的工作条件。工作实际情况被集中起来并加以分析，并加以科学系统的描绘，最后做出规范化记录，制成工作说明书。薪酬管理935 岗位等级工资制岗位等级工资制3建立岗位等级工资制实施步骤（4）工作评价即在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量化评定和估价，对工作进行分类和分级，从而确定各项工作的相对价值。在这一步骤中，应先就各项工作的性质做横的划分，即将工作性质、工作内容相同或相近的归为一类，初步确定岗位种类，然后再将同类性质的若干工作，根据对其评价的结果作纵的划分，

67、以决定其岗位属于什么等级。（5）货币转换即根据岗位的工资总额。岗位等级、岗位数目三类数据计算岗位工资标准。（6）与市场工资率平衡岗位工资标准测算之后，还必须结合薪资市场上流行的工资做相应的调整。（7）制定实施细则岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的运用；工作评价的日常维护和定期检查等。薪酬管理936 职能等级工资制职能等级工资制1职能等级工资制的涵义 职能等级工资制是根据职工所具备的与完成某一特定职位等级工作所相应要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。 职能等级工资制特点表现如下：（1）决定个人工资等级的最主要因素是个人相关技能和工作能力，职位与工资并不直接挂钩。（2）职能等级及与

68、其相应的工资等级数目较少。（3）要有严格的考核制度配套。由于决定工资等级的是个人能力等级，所以要确定一个员工的工资等级，首先要确定其职能等级。另一方面，由于员工的能力是不断提升的，但速度是不一致的。所以需建立长期的考核制度，定期对员工的职能等级进行考核。（4）人员调整灵活，有很强的适应性。这是由第一个特点决定的。由于职能工资等级不随员工职位等级的变动而变动，因而有利于人员的变换工作和调整，能够适应企业内部组织机构随市场变化而做相应调整的要求。薪酬管理936 职能等级工资制职能等级工资制2职能等级工资制的形式 按照每一职能等级内是否再细划档次，职能等级工资制可以分为一级一薪制、一级数薪制和符合岗

69、薪制三种形式（参照岗位等级工资制）。 按照员工工资是否主要由职能工资决定，职能等级工资制可以分为以下两种形式： （1）单一型职能工资制，即工资标准只按职能等级设置，职能等级工资几乎占到工资的全部。然而实践中，职能工资也包含了年龄或工龄因素，如“一级数薪”制。在同一职能等级内，个人的工资级别或档次主要由工龄长短来决定。当然这里的工龄被认为是与能力正相关的。 （2）多元化职能工资制，即按职能设置的职能工资与年龄要素或基本生活费用确定的生活工资或基础工资并列存在。一般趋势是：对新进人员，生活工资占较大比重，职能工资的比重较小。随着工龄的增加，生活工资的比重逐渐下降，职能工资的比重提高，直到职能工资占

70、绝大部分。严格来说，多元化的工资已不全部由工作能力所决定了。薪酬管理936 职能等级工资制职能等级工资制3建立职能等级工资制的操作步骤实行职能等级工资制，可按以下步骤进行：（1）建立机构，配备人员；（2）工作标准化；（3）工作分析，将工作分析的结果制成工作说明书；（4）工作评价，划分职位等级。以上个步与建立岗位等级工资制的步骤一样，故在此不再赘述。（5）编制职能等级资格标准表。职能等级资格标准表是在划分职位等级的基础上，将所有不同等级职位及完成等级职位工作相应要求的任职能力资格条件，按升级或降级顺序统一列示的一览表，其作用是为评价个人的职能等级提供标准尺度。编制职能等级资格标准，最常使用的就是

71、分类法。薪酬管理936 职能等级工资制职能等级工资制3建立职能等级工资制的操作步骤 （6）进行职能分析，建立职能基准表。职能分析的对象是人，即在职位评价的基础上，根据职位的要求，收集能够说明和体现个人对工作的基础知识，技能以及解决问题的能力的资料，并通过分析和整理建立起个人职能基准表。职能基准表内容主要是列示个人职能要件。职能要件按其内涵包括员工具有的工作能力、员工表现的工作能力及员工具有的工作潜力等三个方面的内容。(7)进行职能评价并确定职能等级。职能评价的对象依然是员工个体。这一步的工作就是把刚刚建立起来的个人职能基准，以职能资格等级标准为尺度，一一对照衡量后，把员工逐一归到不同的职能等级

72、中。员工职能等级一确定，相当于员工职能工资等级也随之确定 （8）制定职能等级工资标准表。与岗位等级工资制一样，职能等级工资标准要根据用于职能的工资总额、职能等级数目和职能等级系数以及各职能等级人数计算。 （9）制定实施细则。职能等级工资实施细则应当包括以下内容：指导思想与原则、适用范围、职能等级确定的根据和方法、职能考核周期和考核方法、职能等级晋升的考核和职能工资标准的调整等。薪酬管理937提成工资制提成工资制涵义：提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。它有创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”等形式，在饮食服务业多有采用。

73、实行此制度的三要素是：1确定适当的提成指标；2确定恰当的提成方式。主要有全额提成和超额提成两种形式。全额提成即职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；超额提成即保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提取工资。从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成；3确定合理的提成比例。有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例薪酬管理938谈判工资制谈判工资制 涵义：谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。 职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状

74、况和企业经营状况。当某一工种人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。只有当企业和职工双方就工资额达成一致，工资关系才能建立。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。薪酬管理938谈判工资制谈判工资制谈判工资制的优点：有利于减少员工之间工资上的攀比现象，减少矛盾。工资是由企业和员工共同谈判确定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。谈判工资制的弊端：在于这种工资制度与劳资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大，容易出现同工不

75、同酬。在企业实行这种制度，由于制度、仲裁机构和监督机构不健全，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬1.自助式整体薪酬及其构成自助式整体薪酬及其构成 美国密歇根大学美国密歇根大学JohnE.Tropman博士提出了一种全新薪酬博士提出了一种全新薪酬思路思路自助式整体薪酬自助式整体薪酬(TotaRewards)，指企业在员工充分，指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这是一种自着他们兴趣爱好和需求的变化，做

76、出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以按照事业发展、工作和个人生活主风格的薪酬体系，员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业为导向的薪酬制度，它是以员工为比例。区别于传统的以企业为导向的薪酬制度，它是以员工为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上，在薪酬设计上这是一个

77、重大的突破，更强调了以到员工身上，在薪酬设计上这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即：人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即： TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬TR代表整体薪酬，对等式的分析包含四部分： (1) 以现金方式支付的薪酬：包括基本工资(BP)、附加工资(AP)和福利工资或称间接工资(IP)，这是企业薪酬中最基本的组成部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本，事实上，员工并非是一种成本，而是一种实实在在的投资。如果员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价

78、值。这种“投资”理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样，都有可能获得满意的回报。 (2)以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴(PP)。它们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境设施，会使员工感到企业重视他们，为他们创造了舒适的工作环境，对提高员工的忠诚度有很好的效果。额外津贴部分从另一方面提高了员工的生活质量，可以包括优惠购买本公司的产品或是免费旅游、免费停车等等，具有本公司特色的额外津贴使员工有了一种归属感。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬TR代表整体薪酬，

79、对等式的分析包含四部分： (3)和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，因此岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升，横向流动使员工积累了丰富的工作经验。此外企业还可以根据员工需要设计个性化的教育培训体系，使员工通过“充电”不断地完善自我，综合素质和自身价值得到了全面提升。 (4)薪酬的柔性部分：心理收入(PI)和生活质量(QL)和私人因素(X)。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足。如果企业与员工互动得当，这将是一个”双赢”的选择，同时也是吸引和留住人才的重要因

80、素。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收入。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬制度，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量又不降低企业的劳动生产率。关于私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求

81、，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬 2.实施自助式整体薪酬体制的关键步骤（1）以员工的需求为中心，通过与员工不断地沟通来设计整体薪酬方案。自助式薪酬与传统薪酬最大的区别就是薪酬设计从以企业为中心转变到以员工为中心上来。企业要想帮助员工发现他们最需要的的付薪方式，首先要了解员工理想中的薪酬组合和企业现在提供的薪酬组合之间的差距，通过了解差距才能找出造成差距的根源进而通过改进创造出一个最佳的组合搭配。 (2)建立公平合理的绩效考评体系。自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，员工薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。因此要建立一个公平合理的绩效评估体系

82、，对员工所做的贡献给予客观的评价。这一过程绝对离不开员工的参与，让员工知道每一个评分细则，这既可以提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致，这样员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬2.实施自助式整体薪酬体制的关键步骤 (3)设置整体薪酬部门对员工的选择提供帮助。以往企业人力资源部中有从事培训的，有从事绩效考评的，有从事薪酬管理的，还有从事劳动保障的等等，条块分割，各自为政，不能把各种要素有机地结合起来就是最大的浪费。整体薪酬强调一个整体的理念，它要求企

83、业管理人员把薪酬的各个组成部分放在一起考虑，这样才能实现薪酬的杠杆作用，真正的激励员工。而且企业要对员工的选择提供时时的帮助，这样才能得到员工的接受和认可，从而产生积极的效果，推动企业和员工的共同发展，实现双赢。否则员工就会对改革方案提出质疑，不能及时解决就会产生不满，这样整体薪酬方案不但不能达到预期的目的，还会对企业的经营管理造成阻力。 (4)企业要定期随着员工兴趣爱好的变化对整体薪酬方案做出相应的调整。员工的需求会随着时间的推移而不断变化的，如果企业不能根据员工的需求反馈及时变更，就是一种僵化、死板的体制，同样无法达到激励效果。要想使自助式整体薪酬体制充满活力，必须不断地对其进行调试、更新

84、，使员工的需求得到最大化的满足。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬 3.自助式整体薪酬的独特魅力 (1)它满足了员工个性化的需求。人的需求是有差异的，马斯洛的需要层次理论认为当员工较低层次的需要得到满足后就会转向较高层次的需要。组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。过去员工只能被动地接受固定模式的薪酬方案，薪酬设计是以企业为中心的，而整体薪酬是以员工为中心的，尊重了员工的这种差异化的选择，提高了员工的满意度 (2)重视薪酬与业绩的结合，强调员工参与。 整体薪酬是倾向于业绩的一种薪酬体制，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯只重结果、不

85、重过程的错误。为了克服这一缺点，整体薪酬方案在设计时要求员工充分参与，增强了员工的主导作用，对员工所做的贡献给予了客观的评价。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬 3.自助式整体薪酬的独特魅力（3）体现了薪酬组合的整体理念。整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，它运用系统的观念，整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。它不仅包括基本工资、奖金、福利、额外津贴等外在薪酬，还包括个人晋升和发展机会、生活质量、心理收入等内在薪酬，（4）把外在和内在、物质和精神激励有机地结合起来，就可以达到杠杆作用，极大地激发员工的积极性，使员工能更好地发挥出潜能为企业创造价值，从而形成一个企业和员工的良性互动，企

86、业目标和个人目标很自然地就结合起来，实现企业与员工的双赢。 薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬4.在我国实施自助式整体薪酬体制需要克服的阻力 （1）薪酬体制和中国传统文化的冲突。由于整体薪酬更多地考虑的是个人利益的满足，而中国传统文化更强调整体利益的协调统一，主张实现人与人、人与社会之间的整体和谐与整体利益。这种文化理念和整体薪酬体制似乎不太相容，因此设计薪酬时要适当考虑到以团队为基础的奖励概念，鼓励员工之间的协作，通过个人和团队双向考评来最终决定获得薪酬的点数。 （2）高层管理者支持和参与力度不够。再好的管理体制如果没有管理者的支持和参与则一切的努力都变成了徒劳，我国集权式的领导注定造成自助

87、式整体薪酬体制会受到挫折。当今社会竞争激烈，企业要想在竞争中取胜就需要调动员工的积极性，而自助式整体薪酬体制则恰恰是调动员工积极性的一把钥匙，因此高层管理者需要转变观念，提高认识，保证它能自上而下的顺利推行下去。自助式薪酬方案把员工的一些隐性需要显性化，企业管理者可以发现员工普遍关注的一些选择项目，这些项目暴露了员工的真实想法和价值取向，这为管理者更好地改进各项管理制度及塑造积极向上的企业文化氛围都提供了极大的帮助。薪酬管理939自助式薪酬自助式薪酬4.在我国实施自助式整体薪酬体制需要克服的阻力 （3）员工选择时操作难度较大。当员工初次接触自助式整体薪酬时往往都会感到茫然不知所措这种突然出现的

88、不确定性会增加员工的心理成本产生抵触情绪。而且每个员工的随意选择也给企业的人力资源部门带来了新的工作任务，加大了管理工作的困难程度和复杂程度。因此企业可以在薪酬体制初始运行阶段先为员工搭配好几种“组合套餐”，再由员工根据自己的需求偏好选择一种比较理想的，这样可以让员工逐渐的认识并接受它，也可以为企业节约一定的费用。因此，实施自助式整体薪酬体制一定要循序渐进，可以从一个部门、一个下属公司或者说一个管理层次开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。薪酬管理94 奖励奖励可变薪酬制度可变薪酬制度 对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。企

89、业通过分发资金，或将奖金拨入退休金累积或分出企业股票给出色员工，以激励员工。奖励也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。大量的研究表明以奖励为主要方的可变薪酬制度有助于提高员工的绩效，广为企业所采用。薪酬管理94 奖励奖励可变薪酬制度可变薪酬制度奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：1现金利润分享（Cash profit sharing）。这种体系的支付额是利润或盈利性的某些度量的函数。起决定作用的度量标准包括完全会计利润、经营利润、资产回报、投资回报及其他可能的回报。纯利润可以完全分享或从一个标准起开始分享。盈利性度量标准可应用于一贯公司、部门、机

90、构或其他组织实体2收益分享（Gain sharing）。经济收益的分享是伴随组织的业绩改善而产生的，通常使用的度量标准包括成本、生产率、原料和库存利用、质量、时效性或反应灵敏性、安全性、环境的协调性出勤率和客户满意程度。这些度量标准的基础水平包括目前表现、过去表现以及对目前或过去表现的改善。3目标分享（Goal sharing）。当完成小组或组织的目标后，企业将支付预先确定数额的薪酬。通常确定目标所涉及的变量与收益分享所涉及的变量相同。一些计划对每个变量只设立一个目标，而其他一些计划为每个变量设立多个目标层次，其支付额逐步递增。在实际应用中，以上三种方式可以复合使用。在设计奖励性可变薪酬制度时

91、，需要考虑奖励的单位究竟是在个人层面、小组层面、部门层面还是在企业层面上。薪酬管理941 个人层面的奖励制度个人层面的奖励制度个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金的金额，常见形式有：计件制 即按产出多少进行奖励的方式，包括：简单计件制应得工资=完成件数*每件工资率此方法将报酬与工作效率相结合，可奖励员工勤奋工作。但每件工资率往往很难确定，容易引起员工猜忌，且无最低工资保障。另外，还容易导致员工一味追求数量而忽视质量，因此必须有检验制度加以配合。梅里克多级计件制。这种计件制将工人分成三个以上的等级，随着等级变化，工资率逐级递减10%，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人

92、则会得到额外的奖励。EL=NRL 在标准83%以下时EM=NRM RM=1.1RL 在标准83%-100%时EH=NRH RH=1.2RL 在标准100%以上时其中：RH 、RM 、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10%；N代表完成的工作件数或数量；EH 、EM 、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。薪酬管理941 个人层面的奖励制度个人层面的奖励制度泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。E=NRL 当完成量在标准的100%以下时E=NRH RH=1.5RL 当完成量在标准的100%以上时 其中：E代表收入，N代表完

93、成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学的方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。薪酬管理941 个人层面的奖励制度个人层面的奖励制度计效制这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式有：标准工时制。这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障哈尔西50-50奖金制。此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通

94、常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即 E=TR+P(S-T)R其中，E收入；R标准工作时间；T实际完成时间；P为分成率，通常为1/2。罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是： S-T E=TR+ TR S 其中，E收入；R标准工资率；S 标准工作时间； T实际完成时间。根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。薪

95、酬管理941 个人层面的奖励制度个人层面的奖励制度佣金制佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有：单纯佣金制。 收入=每件产品单价*提成比率*销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。混合佣金制。收入=底薪+销出产品数*单价*提成比率超额佣金制。 收入=销出产品数*单价*提成比率（一般为2.5%）-定额产品数*单价*提成比率薪酬管理942 小组小组/部门层面的奖励制度部门层面的奖励制度1、斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降

96、低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为： 员工奖金=节约成本*75% =（标准工资成本-实际工资成本）*75% =（商品产值*工资成本占商品产值百分比-实际工资成本）*75%其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。薪酬管理942 小组小组/部门层面的奖励制度部门层面的奖励制度2、拉克计划 拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。3、现付制 现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，

97、将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。4、递延式滚存制递延或滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。5、现付与递延结合制即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，而且还为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。薪酬管理1043企业层面的奖励制度企业层面的奖励制度企业层面的奖励制度多采用利润分享的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，而将部分利润与全

98、体员工分享。分享的形式包括发放现金、拨作退休金积累或发放企业股票。在目前，股票奖励制主要有两种形式：一是股票折扣优惠制，即员工可按股票市场价格折扣，优惠买进本公司股票。二是股票期权奖励制，即员工拥有优惠购买或不购买公司股票的权力。利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。利润分享较宜用在劳资关系良好的企业、小型企业或适用在行政管理人员身上。薪酬管理944奖励性可变薪酬制度的设计奖励性可变薪酬制度的设计与实施与实施可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤：1、体系设计的准备过程由于任何组织变革一开始就会面临很多障碍，所以可变薪酬体系的

99、设计与实施必须有充分的准备，准备的过程有以下几步：第一步，让管理层及其他风险承担者尽量详细地了解可变薪酬。第二步，决定可变薪酬是否能对组织的经营成果产生积极的影响，即是否与企业和组织战略相适应。第三步，确定可变薪酬计划的参与者。第四步，明确小组界限。奖金应该以整个公司的业绩为基础还是以一个业务单元（例如一个部门或子公司）或工作团队为基础？第五步，试行可变薪酬计划。先在一个或几个工作地点试行可变薪酬计划。第六步，评价组织准备的充分性。准备是否充分涉及的因素有：管理层对变革的责任感，员工的参与，信息分享方式，员工的信任，团队合作的范围，就业稳定性，变革的可接受性，以及经营状况。第七步，设计过程决策

100、，包括选择设计小组，确立指导方针和程序，与企业内其他成员、高级经理沟通获取支持等过程。薪酬管理944奖励性可变薪酬制度的设计奖励性可变薪酬制度的设计与实施与实施2选择基本计算公式计算公式是可变薪酬制度的核心，因为它确立了需要改善哪些类型的业绩，这种改善将为参与的员工提供报酬。公式的选择分为以下几步：第一步，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则。第二步，确认适合加入可变薪酬计划的业绩变量。变量的选择标准包括：对企业的重要性、员工的可控性、影响的广泛性。第三步，决定基本的公式类型。基本的公式类型包括：现金利润分享，收益分享和目标分享。 薪酬管理944奖励性可变薪酬制度的设计奖励性可变薪酬

101、制度的设计与实施与实施3奖励性可变薪酬在实施中常见的问题我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，小组层面、部门层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见，这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题：（1）奖励福利化，即把奖金作为一种福利性待遇支付给员工；（2）奖励平均化，即奖金人人皆有，人人一样；（3）奖励工资化，即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付；（4）奖励职务化，即奖金按照职务等级高低发放，而不看工作绩效的差异；（5）奖励人情化，即奖金的支付受到人情关系的影响，如管理者按照自己的喜好和印象奖励其下属

102、，或由员工相互评选先进来给予奖励。表面上看，由员工评选先进的办法似乎很民主。但是并不科学，有违奖励的本质。因为企业奖励的目的是酬报和激励员工的工作绩效，而不是考核员工相互间的关系。薪酬管理 95福利制度福利制度 员工福利制度是指企业内的所有间接报酬，包括有带薪休假、员工保险、员工服务、退休计划、教育津贴和房屋贷款等。员工取得的福利数额是由年资和职级决定。福利制度和薪酬制度一样，也会影响员工的流失率和企业的竞争能力，故应谨慎设计和运用。 20世纪80年代初，对日本企业管理模式的研究发现日本企业对员工全面关怀的家长式管理风格，正是日本员工对本企业有较高忠诚心与认同感的重要影响因素之。同时，对美国成

103、功企业管理经验的调研与总结，也发现它们无一不是强调以员工为中心，重视对员工的全面关怀，把企业办成了一兼具工作性与社会性的组织的。由此使企业更为重视员工福利制度，使之不断丰富化和多样化起来。以美国为例，其企业中福利开销占奖酬总成本中的比例，视具体企业类型，性质与政策的不同，约在8到70之间，平均已达三分之一左右。 企业要重视设置适当的员工福利制度，它归根结底是对企业与员工双方两利的，这也恰是它的主要功能与目的。薪酬管理951 福利的特点福利的特点 福利是指企业支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾被称为小额优惠。 与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬一般都采取货币支付和现

104、期支付的方式；而福利一般采取货物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连；而福利则具有准固定成本的性质。 相比直接薪酬，福利具有自身独特的优势：首先，她的形式灵活多样，可以满足员工不同需求；其次，福利具有典型的保健性质，乐意减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；此外，由企业集体购买某些产品，具有规模效应，可以委员工节省一定的支出。但是福利也存在一定的问题：由于它具有普遍性，与员工的个人绩效并没有什么太大联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果并不如直接薪酬那么明显，这也是福利的主要问题

105、；其次，福利具有刚性，一旦委员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。薪酬管理952福利制度的设计福利制度的设计福利制度的设计必须符合劳动力市场的标准、政府法规和工会的要求，并应按照企业的竞争策略、文化和员工的需要而制定，福利制度的设计应考虑外在和内在因素。外在因素（1）劳动力市场的标准。与薪酬制度一样，企业在订立福利制度时，应参考劳动力市场调查的资料，并决定企业的福利水平，究竟是应该超过、相等于或是低于竞争对手的水平?常用的参考资料包括行业内企业提供的福利范围、成本和受惠员工的比例等，而常用的比较指标则包括福利费用总成本、平均员工福利成本和福利费用在

106、整个薪酬中的百分比等。（2）政府法规。企业在制定福利计划时，必须遵守企业所在地的政府规定，如对劳动保险、法定假期、产假的规定以及歧视条例等，以免触犯法律、法规，引起法律诉讼。（3）工会咨询。有时企业需要和工会进行洽商，以决定福利计划的范围和内容。薪酬管理952福利制度的设计福利制度的设计2 内在因素（1）企业竞争策略。不同的竞争策略，需要有不同的福利制度相配合。在企业的成长初期，致力于开创事业，应尽量减低固定的员工福利，如退休金；企业应以直接的方法，如企业股票认购计划，奖励出色的员工，鼓励员工投入创业。（2）企业文化。企业如注重关怀和照顾员工，会为员工提供优厚的福利。企业如注重业务，便会为企业

107、的绩效而调整福利制度。事实上，大多数企业会在关怀员工和业务发展两者之间取一个平衡点，采用合适的福利制度。（3）员工的需要。员工的需要因人而异，因年龄、学历、收入和家庭状况而应有所不同。一般来说，收入低的员工喜欢薪金多于福利，收入高的员工则较关心福利；年轻的员工较喜欢带薪休假，年长的员工则较关心退休福利。因此，福利制度的设计应考虑企业员工需要。薪酬管理953福利的类型福利的类型 鉴于福利在企业生产经营中不可忽视的作用和影响，组织中的福利五花八门。不胜枚举。每个组织除了法律政策规定的福利以外，可以提供人和有利于组织和员工发展的福利项目。 近几年各种各样的福利项目概括起来主要有以下几种类型： 1.金

108、钱性福利 如受赡养者奖学金；健康组织费用；培训补贴、子女教育补助、托儿托老补助；生日礼金、结婚礼金、直系亲属奠礼金；年终或国庆等特殊节日加薪、分红、物价补贴，商业与服务业单位的小费；超时加班费、节假日值班费；发放住房补贴；市内交通工具补贴或报销，个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买津贴、保养费或燃料费补助等；公关饮食报销；报刊订阅补贴，专业书刊购买补贴；药费或滋补营养品报销或补助；意外工伤补偿费。伤残生活补助，死亡抚恤金等；退休金。公积金及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等；支付额外困难补助金；洗澡、理发津贴，降温、取暖津贴；解雇费；海外津贴等。薪酬管理953福利的类型福利的类型2.实

109、物性福利 如免费单身宿舍、夜班宿舍；免费工作餐，工间免费饮料（茶水、咖啡或冷饮，食品免费发放）；企业自建文体设施（如运动场游泳池。健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球室等；无费电影、戏曲、表演、球赛票券等入3.服务性福利 家庭保健护理；保姆家庭护理；企业接送员工上下班的免费或廉价通勤车服务；食品集体折扣代购；免费提供计算机或其他学习设施服务等；全部公费医疗，免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护；无费订票服务；咨询性服务，包括免费的员工个人发展设计的咨询服务（给予分析、指导和建议、提供参考资料与情况等）、员工心理健康咨询（过分的工作负荷与压力导致的高度焦虑或精神崩溃等。心理症状的诊治）及免费的法

110、律咨询等；保护性服务，包括平等就业权力保护（反性别、年龄等歧视），性骚扰保护、隐私保护等，团体汽车保险、团体家庭保险、个人事故险、相互保险及其他各项保险等。薪酬管理953福利的类型福利的类型4.优惠性福利 如廉价公房出租或出售给本企业员工，提供购房低息或无息贷款；个人交通工具（摩托车或汽车）低息贷款；低价工作餐；部分公费医疗，优惠疗养等；折扣价电影、戏曲。表演、球赛票券等；优费车、船、机票；信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款等；优惠价提供本企业产品或服务；优惠的法律等咨询服务。5.机会性福利 如企业内在职或短期脱产培训；企业外公费进修（业余、部分脱产或全脱产）；带薪休假；俱乐部成员资格；有组

111、织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）；企业内部提升政策、员工参与的民主化管理等；提供具有挑战性的工作机会等。6.荣誉性福利 如以本企业员工名义向大学捐助专用奖学金；授予各种引人注目的头衔等。以上这些福刮项目只是现实生活中各种福利项目的简单概括，实际生活中的福利项目比这要广泛、丰富得多，并且随着人们物质文化生活的不断提高和发展，新的福利项目会不断地研究和开发出来。薪酬管理954实施福利计划应注意的几个实施福利计划应注意的几个问题问题 福利是保健因素，福利计划实施得不好，员工会觉得不满意。为了满足员工对高质量生活水准的追求，现代企业福利在整个薪酬体系中所占的比重会越来越大，因此福

112、利计划的设计与操作逐步成为人们关注的话题。 设计好福利计划要注意处理好以下几个问题：1.福利计划要与企业整体的薪酬计划通盘考虑、配套实施企业工资总额确定以后，就要全面考虑薪酬和福利各自所占的比重，既要避免取消福利即在其薪酬体系中不考虑福利的倾向，又要避免福利无限膨胀的倾向。据有关资料显示，美国企业的福利在员工薪酬中的比例日益增大，美国企业 1961年该比例为255，到1995年上升到了41，而且有不断上升的趋势，大大加重了企业的负担。而我国部分企业则出现了另一种情形，为了改变过去那种企业“办社会”的局面，出现了一种员工福利全面工资化的倾向，这同样是要避免的。因为福利的许多积极作用是货币性工资无

113、法实现的。因此在设计薪酬体系时，要注意保持福利的合理比重，这个比重对不同地区不同经济性质的企业有不同的要求，需要企业根据实际情况加以确定。薪酬管理954实施福利计划应注意的几个实施福利计划应注意的几个问题问题2.要强化个性化的福利观念与加强团队合作结合起来一 过去我们企业的福利很少考虑个性化的员工需求，千篇一律，没有变化。这样导致企业花了钱、员工却不买账的不良现象。比如，对于年轻的员工，对个人能力提升和晋升等机会性福利需求较明显，而对实物性福利可能更淡化一些。如果企业一视同仁，对所有员工都实施实物性福利，就必然导致一部分年轻员工的不满。而这正是我们一些传统型企业容易犯的毛病， 因此在实施福利计

114、划时一定要强化个性化的福利观念，以满足 不同员工不同的福利需求。为此一些企业提出了“自助餐式” 的福利计划，即把企业每一个员工的年福利总额设定在一个范围内，由员工根据需要自己决定享受何种形式的福利。比如微软公司有一种“自助餐厅”式的福利方案，它付给每一位员工一定金额的福利。一个员工可以假设各种情况，以设计不同的模式。 个性化的福利计划给了员工选择的自由，在一定程度上会冲击员工的团队合作精神，这又是我们需要避免和加以重视的。薪酬管理954实施福利计划应注意的几个实施福利计划应注意的几个问题问题3.要处理好实现企业福利目标和引导员工享受福利的关系企业制定福利政策时有一定的目标，员工的福利需求大多数

115、情况下也是有目标的，那么这两个目标能否达成一致是企业能否实现企业福利目标的关键。因此企业在实施福利计划是要有意识地加以引导，将员工的福利需求引导到企业的福利目标上来。这就需要人力资源部门做好员工职业生涯规划的指导工作，并指导他们进行适合自身成长需要的福利选择。薪酬管理本章小结本章小结薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。对薪酬方案的设计本章介绍评分法中比较流行的海氏工作评价系统。在探讨企业工资制度时着重阐述了结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制、提成工资制、谈判工资制、自助式薪酬等常用的工资制度。同时，按照个人。部门、企业三个层面介绍了可变薪酬制度。并依照企业和员工的实际阐述了菜单式福利制度。