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1、有效的领导第八讲什么是什么是领导？领导的影响力是什么？的影响力是什么？什么什么样的的领导方式是有效的？方式是有效的？什么什么样的的领导是好是好领导？不同不同层次的次的领导者其能力要求有何不一者其能力要求有何不一样？2024/9/132领导是什么？不就是一种是什么？不就是一种艺术吗？很多？很多时候是候是靠悟的，而不是学的！靠悟的，而不是学的！说法一法一2024/9/133我我们单位的前一位位的前一位领导不不错，大家都挺服他！，大家都挺服他！而先上任的而先上任的这位就不敢恭位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家啦，装得很凶，可以大家并不听他的！并不听他的！说法二法二2024/9/134士士为知己者死！
2、知己者死！说法三法三2024/9/135有些有些领导事必躬事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并累不堪，可是管理效果并不理想！不理想！为什么？什么？一个繁忙的一个繁忙的领导者未必是一个好的者未必是一个好的领导者！者！现象一象一2024/9/136某某单位一位中位一位中层管理人管理人员，学，学识高、高、资历深、能深、能力力强，可以他的部，可以他的部门就是管不好！就是管不好！现象二象二2024/9/137后后后后汉书汉书中有文中有文中有文中有文记载记载刘邦和刘邦和刘邦和刘邦和韩韩信的一次精彩的信的一次精彩的信的一次精彩的信的一次精彩的“论论将将将将”：刘邦刘邦刘邦刘邦问韩问韩信：信：信：信：“像我像我
3、像我像我这样这样的人，能的人，能的人，能的人，能领领兵多少？兵多少？兵多少？兵多少？”韩信信说：“陛下能陛下能领兵十万。兵十万。”“那您呢？那您呢？那您呢？那您呢？”“我是多多益善啊！我是多多益善啊！我是多多益善啊！我是多多益善啊！”“多多益善，那您多多益善，那您多多益善，那您多多益善，那您为为何被我所擒？何被我所擒？何被我所擒？何被我所擒？”“那是因那是因那是因那是因为为陛下陛下陛下陛下虽虽不能不能不能不能领领兵，却善用将的兵，却善用将的兵，却善用将的兵，却善用将的缘缘故。故。故。故。” ” ” ” 典故一典故一2024/9/138典故二典故二论语卫灵公灵公中有一句中有一句话：“无无为而治者
4、，而治者，其舜也与？其舜也与？”指舜当政指舜当政时，完全沿，完全沿袭尧的主的主张，不做不做丝毫改毫改变，结果使天下得到治理。果使天下得到治理。 2024/9/139所所长的辞的辞职说明了什么？明了什么？ 某某私私营企企业下属一个研究所，共有下属一个研究所，共有18名研究人名研究人员，还有有1名行政人名行政人员。研究所所。研究所所长吴某年吴某年过花甲，是一位从大花甲，是一位从大型国有企型国有企业退休的教授退休的教授级高高级工程工程师，理，理论造造诣高深、高深、实践践经验丰富，研究所大部分的丰富，研究所大部分的项目均由其主持开目均由其主持开发。同同时，吴工，吴工为人正派、恪尽人正派、恪尽职守，有才
5、气又不自傲，守，有才气又不自傲，为了完成了完成紧急任急任务，不，不顾年事已高年事已高经常常带头加班加点，在加班加点，在所里的所里的员工中威信很高。工中威信很高。案例案例2024/9/1310 最最近，吴工很不开心。半年前企近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公理召集全公司管理干部及技司管理干部及技术人人员开会，提出了一开会，提出了一项目前目前处于极其于极其艰难境况的开境况的开发项目，此目，此项目开目开发是关系公司一个新是关系公司一个新产品研品研发成成败的关的关键环节，任，任务紧急而又重要。本来急而又重要。本来这任任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住
6、不住总经理理及其他管理人及其他管理人员的一再的一再请求，吴工勉求，吴工勉强接受了接受了这项可干可干可不干的任可不干的任务，当，当时总经理在会上面理在会上面对几十名几十名员工承工承诺：这个任个任务完成后要完成后要奖励吴工个人励吴工个人10万元人民万元人民币。接受任。接受任务后，吴工后，吴工查资料、翻料、翻图书、上网、去、上网、去图书馆，不分昼，不分昼夜地工作，夜地工作，终于在两个月内完成了全部于在两个月内完成了全部设计，并且被公，并且被公司迅速采司迅速采纳。 2024/9/1311 明明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴：吴工，工，10万元事小，身体才
7、是本万元事小，身体才是本钱。其。其实，只有吴工心里，只有吴工心里清楚，清楚，这两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与其他人其他人员一起一起讨论设计方案、方案、审核核图纸，业余余时间全部全部搭在搭在这项临时的开的开发任任务上了，上了，许多的多的图纸除了家人晚除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。了一个老同事来帮忙。设计是被采是被采纳了，但了，但奖金之事金之事迟迟没有人提起。没有人提起。2024/9/1312 直到上个月底直到上个月底兑现半年半年奖金金时，总经理才理才经过人事部人事部给研究所批了研究所批了2 2万元，数量
8、减少很多不万元，数量减少很多不说，人事部的通知，人事部的通知上竟写着上竟写着奖励研究所全体励研究所全体员工而非吴工本人的字工而非吴工本人的字样。吴工。吴工去找去找总经理，老理，老总回答回答说：一：一项任任务就就奖励励给个人个人这么多，么多，对于人均月收入不足于人均月收入不足10001000元的大多数元的大多数员工而言会工而言会产生生严重重的分配不公；的分配不公；项目研究目研究过程中使用了研究所的一些程中使用了研究所的一些设备，也曾与有关人也曾与有关人员进行行协商，因此只能商，因此只能奖励研究所，由所再励研究所，由所再进行二次分配。行二次分配。2024/9/1313 吴吴工听后立即明白是怎么回事
9、，除了气工听后立即明白是怎么回事，除了气愤，无，无话可可说。原来，副所。原来，副所长王某，一向在所里的管理王某，一向在所里的管理问题上上与吴工不和，而她又与与吴工不和，而她又与总经理私交甚密，此次，她眼理私交甚密，此次，她眼看着自己没有能力去承担看着自己没有能力去承担这项研究，但心里又确研究，但心里又确实不不服气，因而就在服气，因而就在总经理面前理面前说长道短，才有了今天的道短，才有了今天的结局。局。奖金金经二次分配，吴工只拿到二次分配，吴工只拿到4000元，与当初元，与当初总经理承理承诺的的10万差距太大。所里一万差距太大。所里一时议论纷纷，有，有人人说：吴工好：吴工好说话、好欺、好欺负；有
10、人；有人说：干活的不如拉：干活的不如拉关系的；有人关系的；有人说：下次有同：下次有同样的事情再不会有第二个的事情再不会有第二个吴工了；吴工了；还有人有人说：凭吴工的本事，不是非要在此干：凭吴工的本事，不是非要在此干不可。不可。 2024/9/1314 吴吴工工经过再三考再三考虑，递交了辞交了辞职报告，并且很快就到告，并且很快就到另一家公司任另一家公司任职去了，据去了，据说收入是以前的十倍。王某升任收入是以前的十倍。王某升任所所长，称心如意，所里到，称心如意，所里到处充充满了她那自了她那自负、好、好强、盛气、盛气凌人的呵斥声。研究所往日凌人的呵斥声。研究所往日团结一致、加班加点工作的情一致、加班
11、加点工作的情景消失了。景消失了。员工工们将越来越多的将越来越多的难题不是自己想法解决而不是自己想法解决而是上交是上交给王所王所长；一；一项又一又一项的科研任的科研任务误期了，研究所期了，研究所成了成了总经理在每周例会上理在每周例会上经常批常批评的的对象，王某也失去了象，王某也失去了往日在老往日在老总跟前跟前说话有份量的地位，有份量的地位，许多人都开始疏多人都开始疏远她。她。研究所的研究所的员工都十分工都十分怀念与吴工共事的日子，又有念与吴工共事的日子，又有6名技名技术人人员辞辞职了，其中了，其中4人追随吴工而去。人追随吴工而去。2024/9/13151.为何吴工在研究所威望很高？何吴工在研究所
12、威望很高？领导影响力有哪些？影响力有哪些？2.私私营企企业的的总经理拒理拒绝给吴工吴工10万元的理由成立万元的理由成立吗？作？作为领导，该采取什么采取什么样的的领导方式才有可能取得成功，方式才有可能取得成功，特特别是追随者的服从？是追随者的服从？3.用用10 万元来激励吴工恰当万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励有没有更好的激励办法？法？4.王所王所长的的领导为什么不能取得成功？其什么不能取得成功？其领导风格如何？格如何？2024/9/1316领导的内涵的理解的内涵的理解.a.领导者必者必须有下属或追随者；有下属或追随者；.b.领导者者拥有指有指挥、命令或引、命令或引导、影响下属的、影响下
13、属的职权或或能力；能力；.c.领导的目的是通的目的是通过指指挥或影响下属使其努力工作从或影响下属使其努力工作从而完成而完成组织目目标。领导与管理与管理.管理是建立在合法的、有管理是建立在合法的、有报酬的和酬的和强制性的制性的权力力基基础上的上的对下属命令和指下属命令和指挥的行的行为。.领导则是可能建立在合法的、有是可能建立在合法的、有报酬的和酬的和强制性制性权力基力基础上。也可能更多建立在个人影响上。也可能更多建立在个人影响权和和专长权以及模范作用的基以及模范作用的基础上。上。?领导的内涵的内涵2024/9/1317领导就是使就是使组织成成员的追随与服从。的追随与服从。领导并非孤立地存并非孤立
14、地存在，一般情况下，人在，一般情况下，人们不能不能强逼他人逼他人实行某种行行某种行为。因此，。因此，领导意味着追随者愿意接受引意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人或影响，在接受某人为领导者者时，组织成成员为了了实现某一目某一目标，自愿放弃某些决策，自愿放弃某些决策自由，如果自由，如果组织成成员中某人不愿放弃中某人不愿放弃时，他不会感到，他不会感到满意。意。正是正是这些下属的追随与服从，才使些下属的追随与服从，才使领导者在者在组织中的地位中的地位得以确得以确认，并使，并使领导过程成程成为可能。可能。因此，可以因此，可以说领导的本的本质在于影响或引在于影响或引导而非指而非指挥或命或命令。令。
15、?领导的本的本质2024/9/1318决策决策用人用人指指挥：指在指在组织活活动中，需要有中，需要有头脑清醒、胸清醒、胸怀全局，全局，能高瞻能高瞻远瞩、运筹帷幄的瞩、运筹帷幄的领导者帮助者帮助组织成成员认清清环境和境和形形势，指明活，指明活动的目的目标和达到目和达到目标的路径。的路径。协调：指指组织在内外因素的干在内外因素的干扰下，需要下，需要领导者来者来协调组织成成员之之间的关系和活的关系和活动，朝着共同的目，朝着共同的目标前前进。激励：激励：指指领导者者为组织成成员主主动创造能力造能力发展空展空间和和职业生涯生涯发展的行展的行为。?领导的作用的作用2024/9/1319?领导的影响力的影响
16、力所所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人他人的心理和行的心理和行为的能力。的能力。领导影响力影响力职权影响力影响力非非职权影响力影响力法法定定权强制制权奖赏权专长权感感召召权2024/9/1320职权影响力影响力实质是指社会或一个是指社会或一个组织赋予某些人一定的予某些人一定的职务、地位、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。力等，使之具有支配下属的影响力。这种种影响力与特定的个人无关，只与影响力与特定的个人无关，只与职务发生生联系。系。a.a.职权影响力的构成影响力的构成法定法定权：组织授予授予领导者一定的者一定的职位，使其占据位，
17、使其占据权势地位地位或支配地位，可以或支配地位，可以对下属下属发号施令。号施令。强制制权：用：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成：用激励手段鼓励下属努力完成组织目目标。b.b.制制约职权影响力的主要因素影响力的主要因素传统观念；念；职位因素；位因素；资历因素。因素。.职权影响力影响力2024/9/1321非非职权影响力不是外界附加的，它影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，生于个人的自身因素，与与职位没有关系。位没有关系。a.a.非非职权影响力构成影响力构成专长权 感召感召权b.b.制制约非非职权影响力的因素影响力的因素品格；品
18、格；才干；才干；知知识；情感。情感。.非非职权影响力影响力2024/9/1322维持与持与创新相新相对立的立的领导者者.维持型持型领导：亦称事：亦称事务型型领导，通，通过明确角色和明确角色和任任务要求，激励下属努力完成要求，激励下属努力完成组织目目标，并且尽量考，并且尽量考虑和和满足下属的社会需求，通足下属的社会需求，通过协调活活动提高提高组织效效率。率。.创新型新型领导：魅力型：魅力型领导者；者；变革型革型领导者；者；战略略领导者者?领导者者类型型2024/9/1323专权型型领导：领导个人决定一切，布置下属个人决定一切，布置下属执行。行。民主型民主型领导：领导者者发动下属下属讨论，共同商量
19、，集思广，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主者撒手不管，下属自行决策，自主管理，管理，领导者的者的职责仅仅是是为下属提供信息并与企下属提供信息并与企业外外部部进行行联系，以利于下属的工作。系，以利于下属的工作。?领导者者类型型2024/9/1324是否有些人的是否有些人的领导魅力是与魅力是与生俱来的？生俱来的？比如足球比如足球队长！2024/9/1325早期的研究者早期的研究者试图研究研究领导者的个人特性者的个人特性对领导成成败的影响，的影响，希望希望发现领导者与非者与非领
20、导者在个性、社会、心理或智力因素方面者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但的差异。但这些研究有很大局限性：些研究有很大局限性：.尽管在成功的尽管在成功的领导者身上已者身上已经找到找到100100种以上的特性，但从未找到完全种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。一致的模式。.气气质、体格、知、体格、知识等因素和有效的等因素和有效的领导有关，但是，有关，但是，这些因素些因素中的中的绝大多数又与大多数又与许多其他多其他环境因素有关。境因素有关。.领导技巧要随着人在技巧要随着人在组织中从事的工作中从事的工作类型而型而变化。化。.忽忽视了下属的能了下属的能动性。性。.不清楚是不清楚是领导者的自信
21、者的自信导致了成功，致了成功，还是是领导者的成功建立了自信。者的成功建立了自信。2024/9/1326是否有些是否有些领导行行为是是一定有效的？一定有效的？2024/9/1327行行为理理论1.1.密密执安大学的研究安大学的研究19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事及其同事试图比比较群体群体效率如何随效率如何随领导者的行者的行为变化而化而变化。化。a.a.工作工作导向型向型领导行行为：这种种领导方式关心工作的方式关心工作的过程程和和结果，并用密切果，并用密切监督和施加督和施加压力的力的办法来法来获得良好得良好绩效、效、满意的工作期限和
22、意的工作期限和结果果评估。群体任估。群体任务的完成情况的完成情况是是领导行行为的中心。的中心。b.b.员工工导向型向型领导行行为：这种种领导方式表方式表现为关心关心员工，并有工，并有意意识地培养与高地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重效的工作群体相关的人文因素，即重视人人际关系。关系。员工的需要、晋工的需要、晋级和和职业生涯的生涯的发展是展是领导者首要考者首要考虑的的问题。c.c.员工工导向型向型领导行行为与高的群体生与高的群体生产率和高率和高满意度相关，意度相关，而生而生产导向型向型领导行行为反之。反之。2024/9/13282.2.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究四十年代末
23、期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. E. A. FleishmanFleishman）及其同事的研究将及其同事的研究将领导方式概括方式概括为两个两个维度，度，即即领导方式的关方式的关怀维度（度（ConsiderationConsideration）和定和定规维度度（Initiation of StructureInitiation of Structure）。）。a.a.关关怀维度代表度代表领导者信任和尊重下属的者信任和尊重下属的观念程度。念程度。b.b.定定规维度代表度代表领导者构建任者构建任务、明察群体之、明察群体之间的关系和的关系和明晰沟通渠
24、道的明晰沟通渠道的倾向程度。向程度。c.c.四种基本的四种基本的领导方式：高关方式：高关怀高定高定规、高关、高关怀低定低定规、低关低关怀高定高定规、低关、低关怀低定低定规。2024/9/13293.3.管理方格理管理方格理论 美国得克美国得克萨斯大学的布莱克（斯大学的布莱克（BlakeBlake）和穆和穆顿（MoutonMouton）提出了关于培养提出了关于培养领导方式的管理方格理方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两一研究充分概括了前述两项研究关于研究关于员工工导向和生向和生产导向向维度，将度，将领导者按他者按他们的的绩效效导向行向行为（称（称为对生生产的关心）和的关心）和维护导向行向
25、行为（称（称为对人人员的关心）的关心）进行行评估，估，给出等出等级分分值，然后把分，然后把分值标注在两个注在两个维度的坐度的坐标界面上，并划分成界面上，并划分成9 9个等个等级，从而生成，从而生成8181种不同的种不同的领导类型。型。2024/9/13309.11.15.59.91.9对人人的的关关心心对生生产的关心的关心低低低低高高高高管理方格管理方格2024/9/1331a. a. 1.91.9型型领导方式方式：特：特别关心关心员工，持工，持这种方式的种方式的领导者者认为，只要，只要员工精神愉快，生工精神愉快，生产自然会好。自然会好。这种管理种管理的的结果可能很脆弱，一旦和果可能很脆弱，一
26、旦和谐的人的人际关系受到破坏，生关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称会随之下降。亦称乡村俱村俱乐部型管理。部型管理。b. b. 9.19.1型型领导方式方式：只注重任：只注重任务的完成，是一种的完成，是一种专权式的式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或造性或进取精神。亦称任取精神。亦称任务型管理。型管理。c. c. 5.55.5型型领导方式方式：既不：既不过分重分重视人的因素，也不人的因素，也不过于重于重视任任务因素，努力保持和因素，努力保持和谐与妥与妥协。亦称中庸之道型管理。亦称中庸之道型管理。d. d. 1.11.1型型领导方式方式：表示：表示领导者
27、付出最小的努力完成工作。者付出最小的努力完成工作。亦称亦称贫乏型管理。乏型管理。e. e. 9.99.9型型领导方式方式：表示：表示领导者通者通过协调和和综合工作相关合工作相关活活动而提高任而提高任务效率与士气。亦称效率与士气。亦称团队型管理。型管理。2024/9/1332真的存在有效的真的存在有效的领导行行为？比比尔盖茨能否管理好盖茨能否管理好扬子石化？子石化？2024/9/1333新的新的权变观念念认为不存在一种不存在一种“普遍适用普遍适用”的的领导方式！方式！?领导行行为新的新的认识2024/9/1334领导的行的行为若想有效，就必若想有效，就必须随着被随着被领导者的特者的特点和点和环境
28、的境的变化而化而变化。可以用公式来表示化。可以用公式来表示这一一观点：点：s代表代表领导方式，方式，L代表代表领导者的特征，者的特征，F代表代表追随者的特征，追随者的特征，E代表代表环境，即境，即领导方式是方式是领导者特征、追随者特征和者特征、追随者特征和环境的函数。境的函数。权变理理论2024/9/13351.1.菲德勒模型菲德勒模型菲德勒的菲德勒的领导权变理理论认为任何任何领导方式都可能在一定的方式都可能在一定的环境内有效，其境内有效，其有效性完全取决于是否与所有效性完全取决于是否与所处的的环境相适境相适应。a.a.三种三种权变因素因素：职位位权力的大小；力的大小；任任务结构是否明确；构是
29、否明确；上上下下级关系（下属关系（下属乐于追随的程度）。于追随的程度）。 b.b.一种分析模式：一种分析模式：LPCLPC（最不喜最不喜欢的同事的同事，Least preferred coworker Least preferred coworker questionnairequestionnaire）量表。量表。该量表主要内容是量表主要内容是询问领导者者对最不与自己合作的最不与自己合作的同事的同事的评价。如果价。如果领导者者对最不喜最不喜欢的同事批的同事批评得一无是得一无是处，则被被认为惯于命令和指于命令和指挥，是只关心生，是只关心生产的的领导（低（低LPCLPC型型领导方式）；如果能方式
30、）；如果能对最最不喜不喜欢的同事的同事给以好的以好的评价，价，则被被认为注重人注重人际关系和个人声望，是关系和个人声望，是以人以人为主的主的领导。（高。（高LPCLPC型型领导方式）方式）2024/9/1336低低LPCLPC型型领导高高LPCLPC型型领导领导首要目首要目标领导次要目次要目标人人际关系关系工作工作工作工作人人际关系关系环境境较好好环境境较差差根据菲德勒的研究根据菲德勒的研究认为：低：低LPCLPC型型领导比比较注重任注重任务的完的完成，如果成，如果环境境较差，他将首先保差，他将首先保证完成任完成任务，环境改善后，境改善后，任任务能能够较好地完成，好地完成，这时其目其目标将是搞
31、好人将是搞好人际关系。高关系。高LPCLPC型型领导正好相反。正好相反。2024/9/1337工作工作人人际关系关系工作工作领导首要目首要目标低低LPC型型领导方式方式高高LPC型型领导方式方式不利不利一般一般有利有利环境有利性境有利性87654321环境境类型型弱弱强弱弱强弱弱强弱弱强职位位权力力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任任务结构构坏坏好好上下上下级关系关系c.c.八种八种环境状况境状况对应的的领导方式方式2024/9/13382.2.目目标路径理路径理论 由由罗伯特伯特 豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）发展的一种展的一种权变理理论。
32、该理理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他者的工作是帮助下属达到他们的的目目标，并提供必要的指，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目和支持，以确保各自的目标与群与群体或体或组织的的总目目标一致。一致。“目目标路径路径”的概念来自于的概念来自于这样的的观念：有效念：有效领导者能者能够明确指明明确指明实现工作目工作目标的方式的方式来帮助下属，并来帮助下属，并为其清除各种障碍和危其清除各种障碍和危险，从而使下属的，从而使下属的相关工作容易相关工作容易进行。行。领导者行者行为的激励作用表的激励作用表现在：在：a.a.使使下属的需要得到下属的需要得到满足取决于有效的工作足取决于有效的工作绩效；效；b.
33、b.提供有提供有效效绩效所必效所必须的的辅导、指、指导、支持和、支持和奖励。励。2024/9/1339指指导型型支持型支持型参与型参与型成就成就导向型向型下属的特点下属的特点环境因素境因素工作工作绩效效工作工作满足度足度领导者行者行为情景情景变量量最最终目目标取决于取决于导致致a.a.四种四种领导者行者行为指指导型型领导方式方式：明确任：明确任务并并给予具体指予具体指导，类同于定同于定规维度；度；支持型支持型领导方式方式：更多地表：更多地表现出出对下属的关下属的关怀，类同于关同于关怀维度；度；参与型参与型领导方式方式：在决策：在决策时询问并并评价下属的意价下属的意见和建和建议，允，允许其参与决
34、策；其参与决策；成就成就导向型向型领导方式方式：设定有挑定有挑战性的目性的目标，并期望下属，并期望下属发挥最佳水最佳水平。平。豪斯豪斯认为同一同一领导者可以根据情景不同表者可以根据情景不同表现出任一种出任一种领导方式。方式。2024/9/1340b.b.两两类情景情景变量量环境因素：任境因素：任务结构、正式构、正式权力系力系统和工作群体和工作群体下属的个人特点：控制点、下属的个人特点：控制点、经验和知和知觉能力能力控制点是指个体控制点是指个体对环境境变化影响自身行化影响自身行为的的认识程度。程度。分分为内向控制点和外向控制点，内向控制点是内向控制点和外向控制点，内向控制点是说明个明个体充分相信
35、自我行体充分相信自我行为主主导未来而非未来而非环境控制未来的境控制未来的观念，而外向控制点念，而外向控制点则是是说明个体把自我行明个体把自我行为的的结果果归于于环境影响的境影响的观念。念。c.c.大量的范式大量的范式2024/9/13413.3.领导生命周期理生命周期理论 美国管理学家保美国管理学家保罗 何塞（何塞（Paul HersheyPaul Hershey）和肯尼斯和肯尼斯 布布兰查德（德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）研究研究认为，考，考虑领导情情景因素景因素时，还应该补充另外一种因素：充另外一种因素：下属成熟度下属成熟度（MaturityMa
36、turity）即即领导行行为在确定是任在确定是任务绩效效还是是维持行持行为更重要之前更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的正确的领导方式，以此方式，以此发展了展了领导方式生命周期理方式生命周期理论。成熟度是个体成熟度是个体对自己的直接行自己的直接行为负责任的能力和意愿。任的能力和意愿。包括工作成熟度（包括工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）和心理成熟度和心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。工作成熟度是下属完成任工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技具有的相关技能和技术知知识水平。心理成熟度是下属水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。的自信心和自尊心。2024/9/1342指指导S1授授权S4推推销S2参与参与S3任任务行行为低低高高低低高高关关系系行行为M1M2M3M4低低中中高高下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟2024/9/1343
