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1、第3章 组织文化与环境组织文化与环境32提纲提纲管理者管理者管理者管理者组织文化组织文化组织文化组织文化组织环境组织环境组织环境组织环境33管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的?管理万能论管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任管理者对组织的成败负有直接责任一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理者是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去管理者是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。实现组织的目标。当组织运作不良时，管理者对组织的表现承担责任。当组织运作不良时，管理者对组织的表现承担责任。34管理者：万能的还是象征
2、性的管理者：万能的还是象征性的?管理象征论管理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束vv经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响管理者通过他们的行为象征着管理和影响35苹果与乔布斯苹果与乔布斯 1976年年4月月1日，乔布日，乔布斯和好友沃兹尼亚克在斯和好友沃兹尼亚克在乔布斯父亲的车
3、库用乔布斯父亲的车库用1000美元办起了苹果美元办起了苹果计算机公司。计算机公司。1977年年1月，苹果公司在风险投月，苹果公司在风险投资家马库拉投资资家马库拉投资9.1万万美元后正式注册成立，美元后正式注册成立，乔布斯和沃兹尼亚克占乔布斯和沃兹尼亚克占有公司的有公司的2/3的股份，的股份，马库拉占有马库拉占有1/3的股份。的股份。36苹果与乔布斯苹果与乔布斯 Apple I不像当时其他“爱好者电脑”以组装零件的形式销售，Apple I贩售时已是有30个芯片且组合好的电路板。 Apple I的内置终端电路相当特殊。用户只需要一组电脑键盘及一台不贵的屏幕。当时大多数的电脑没有显示器，Apple
4、I却以电视作为显示器。当时其他电脑如Altair 8800通常设计以前置切换开关调整并以灯光(通常是红色 LED)输出，若要连接屏幕或电传打字机则需扩充硬件。37苹果与乔布斯苹果与乔布斯Apple II在电脑界被广泛誉为缔造家庭电脑市场的产品，到了1980年代已售出数以百万部计。这是一款使苹果成为世界500强的产品。 当苹果在1980年上市的时候，他们的资金比1956年福特上市以后任何首次公开发行股票的公司(IPO)都要多，而且比任何历史上的公司创造了更多的百万富翁。在五年之内该公司就进入了世界公司五百强，这是当时最快的记录。 38苹果与乔布斯苹果与乔布斯 有许多原因造成Apple III商业
5、上的失败。其售价3500美元远高于当时许多其他基于CP/M操作系统的商用电脑。 Apple III的软件库相当有限，且其虽然宣称兼容Apple II，但该模拟功能受到刻意的限制而无法使用进阶的Apple II功能（特别是许多以PASCAL编写的Apple II软件需要的64KB或更高内存），因此其实用性受到限制39苹果与乔布斯苹果与乔布斯 1985年，苹果公司赖以发展的apple II在持续畅销8年之后开始呈现下滑趋势。当时的苹果总裁卡利斯认为，控制成本为第一要务，主张开源节流。而乔布斯是个技术狂热者，导致公司陷入了一种完全的崇尚科技革新的企业文化，却忽略了成本和用户的需求。 85年9月16日
6、，乔布斯打算通过“政变”促使卡利斯下台，不想到被人告发，最终被董事会扫地出门. 苹果公司的业绩是连年亏损，股价下滑到了12.75美元的历史新低。 310苹果与乔布斯苹果与乔布斯 1996年，苹果公司收购NeXT技术公司，乔布斯成为总裁-阿梅里奥的特约顾问，从此正式回归苹果。311苹果与乔布斯苹果与乔布斯 98年12月，iMac荣获时代杂志“1998最佳电脑”称号，并名列“1998年度全球十大工设计计”第三名。 99年apple又推出了第二代iMac，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供选择，一面市就受到用户的热烈欢迎。312苹果与乔布斯苹果与乔布斯313图表图表图表图表 31 31 管理
7、的自由决定权参数管理的自由决定权参数管理的自由决定权参数管理的自由决定权参数现实是两种观点的综合。现实是两种观点的综合。现实是两种观点的综合。现实是两种观点的综合。每一个组织都存在着限制管理每一个组织都存在着限制管理每一个组织都存在着限制管理每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部者决策的内部约束力量和外部者决策的内部约束力量和外部者决策的内部约束力量和外部约束力量。约束力量。约束力量。约束力量。314组织文化组织文化组织文化组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待度上决定着成员之间如何彼此对
8、待“ “组织内部我们做事的方式组织内部我们做事的方式” ”vv价值观价值观, , 象征物象征物, , 仪式和仪式和 行为方式行为方式含义：含义：vv文化是种感知文化是种感知vv文化是种分享文化是种分享vv文化是一个描述性术语文化是一个描述性术语 可视文化可视文化 信奉的价值观信奉的价值观315组织文化的层次组织文化的层次组织文化的层次组织文化的层次核心价值观核心价值观316组织文化组织文化可视文化可视文化包括人们的穿着、走路和说话的速度，是采用没有门包括人们的穿着、走路和说话的速度，是采用没有门的开放式办公空间还是管理者拥有私人的办公室以及的开放式办公空间还是管理者拥有私人的办公室以及身份、权
9、力的象征是否明显等；身份、权力的象征是否明显等；可视文化中的各种符号使人们可以了解公司主流的文可视文化中的各种符号使人们可以了解公司主流的文化特征，例如组织是等级分明还是人人平等；是开放化特征，例如组织是等级分明还是人人平等；是开放还是保守；还是保守；317组织文化组织文化信奉的价值观信奉的价值观指以组织的名义表现出来的价值观，或者用来解释政指以组织的名义表现出来的价值观，或者用来解释政策或行动的价值观；策或行动的价值观；不容易被观察，但它却是管理者和员工解释行为和决不容易被观察，但它却是管理者和员工解释行为和决策的理由，以及判断行为和决策是否正确的依据；策的理由，以及判断行为和决策是否正确的
10、依据；例如，有的管理者出于满足股东追求回报的要求，为例如，有的管理者出于满足股东追求回报的要求，为削减成本，认为裁员是必要的；而有的管理者，认为削减成本，认为裁员是必要的；而有的管理者，认为员工是企业最重要的资产，在公司危机时刻，大家减员工是企业最重要的资产，在公司危机时刻，大家减薪共同度过危机；薪共同度过危机；318组织文化组织文化核心价值观核心价值观组织文化的中心是核心价值观，它被广泛地接受、无组织文化的中心是核心价值观，它被广泛地接受、无意识地执行，并被认为没有商量余地的原则；意识地执行，并被认为没有商量余地的原则；是一些最基本的文化假设，价值观；是一些最基本的文化假设，价值观；是人们观
11、察和解释事件的透镜；是人们观察和解释事件的透镜；319读书笔记读书笔记 到我的微博上下载，到我的微博上下载，1111月月2323日日2424点前提交，之后提交点前提交，之后提交的一概不算；的一概不算；作业统一发到我的邮箱：作业统一发到我的邮箱：;; 提交的格式：作业名称是提交的格式：作业名称是“ “学号学号+ +姓名姓名+ +书籍名书籍名” ”，给，给我发邮件的我发邮件的titletitle也是如此，即也是如此，即“ “学号学号+ +姓名姓名+ +书籍名书籍名” ” ； 不是上述格式的作业不会接收；不是上述格式的作业不会接收；320组织文化组织文化核心价值观核心价值观 321例题例题ATC M
12、acrosATC Macros是一家营销咨询公司，公司的办公室都没有门，甚至是一家营销咨询公司，公司的办公室都没有门，甚至除了一楼的会客室以外，连私人办公室都没有。除了一楼的会客室以外，连私人办公室都没有。ATCATC鼓励员工冒险，而且鼓励管理者接受并容忍员工在鼓励员工冒险，而且鼓励管理者接受并容忍员工在承担风险的时候犯错误。承担风险的时候犯错误。员工会得到良好的待遇，并获得丰厚的额外津贴。员员工会得到良好的待遇，并获得丰厚的额外津贴。员工可以享受公司里的健身中心、弹性工作时间安排和工可以享受公司里的健身中心、弹性工作时间安排和其他有利于家庭的政策。其他有利于家庭的政策。322例题例题问题一问
13、题一办公室里简单的陈设、没有办公室房门以及没有私人办公室里简单的陈设、没有办公室房门以及没有私人停车位，都在一定程度上说明了停车位，都在一定程度上说明了ATCATC的的_。a)a)行为道德准则行为道德准则b)b)信奉的价值观信奉的价值观c)c)核心价值观核心价值观d)d)可视文化可视文化323例题例题问题二问题二ATCATC鼓励员工承担风险，体现的方式就是它能接受和容鼓励员工承担风险，体现的方式就是它能接受和容忍员工犯其他公司可能无法接受和容忍的错误。这反忍员工犯其他公司可能无法接受和容忍的错误。这反映了映了ATCATC的的_。a)a)稳定性稳定性b)b)信奉的价值观信奉的价值观c)c)核心价
14、值观核心价值观d)d)可视文化可视文化324例题例题问题三问题三ATCATC认为员工是公司成功的关键，因此非常关心他们，认为员工是公司成功的关键，因此非常关心他们，灵活安排他们的工作时间，并照顾他们家人的生活。灵活安排他们的工作时间，并照顾他们家人的生活。这些是这些是ATCATC的企业文化中最核心的政策，反映了的企业文化中最核心的政策，反映了ATCATC的的_。a)a)稳定性稳定性b)b)信奉的价值观信奉的价值观c)c)核心价值观核心价值观d)d)可视文化可视文化325组织文化快速测验组织文化快速测验1.我们衡量什么？我们衡量什么？在评估绩效时，被衡量的东西就是真正重要的东西。在评估绩效时，被
15、衡量的东西就是真正重要的东西。了解组织实际上在衡量什么，可以揭示出组织真正重了解组织实际上在衡量什么，可以揭示出组织真正重视什么。虽然企业经常强调质量和客户服务的重要性，视什么。虽然企业经常强调质量和客户服务的重要性，但是，如果销售量是绩效评估的唯一标准，那么组织但是，如果销售量是绩效评估的唯一标准，那么组织中的文化就是以数量为导向的，而不是以质量或客户中的文化就是以数量为导向的，而不是以质量或客户服务为导向的；服务为导向的；326组织文化快速测验组织文化快速测验2. 2. 我们赞美什么、认可什么或奖励什么？我们赞美什么、认可什么或奖励什么？组织会赞美或认可哪些事情？这些事情是了解组织重组织会
16、赞美或认可哪些事情？这些事情是了解组织重视什么的钥匙。员工会很快熟悉这把了解组织文化的视什么的钥匙。员工会很快熟悉这把了解组织文化的钥匙？钥匙？327组织文化快速测验组织文化快速测验3. 3. 在评价组织的效率时使用什么数据？在评价组织的效率时使用什么数据？在评价组织的整体运行效果时，是不是只关注生产效在评价组织的整体运行效果时，是不是只关注生产效率或销售量？或者，员工和顾客的满意度与忠诚度等率或销售量？或者，员工和顾客的满意度与忠诚度等也被认为是最重要的衡量指标？在判断组织的情况时，也被认为是最重要的衡量指标？在判断组织的情况时，主要使用什么数据揭示了文化的核心内容？主要使用什么数据揭示了文
17、化的核心内容？328组织文化的重要性组织文化的重要性与工资相比，组织文化对员工的投入程度和忠诚度具有与工资相比，组织文化对员工的投入程度和忠诚度具有更重要的影响；更重要的影响；组织文化可以从很多方面成为实现公司目标的关键推动组织文化可以从很多方面成为实现公司目标的关键推动力量；力量；文化使组织在劳动力市场上有所差别；文化使组织在劳动力市场上有所差别； 例如例如SASSAS公司，连续多年被财富杂志评为公司，连续多年被财富杂志评为“ “全美百佳雇主全美百佳雇主” ”之一，是许多人想要为之工作的公司。之一，是许多人想要为之工作的公司。SASSAS公司悉心培养的亲员公司悉心培养的亲员工和亲家庭计划，使
18、公司显得与众不同，并且在吸引和留住优秀工和亲家庭计划，使公司显得与众不同，并且在吸引和留住优秀人才的竞争中获得了优势。人才的竞争中获得了优势。329组织文化的重要性组织文化的重要性文化是企业的文化是企业的DNADNA。 - -马云马云还记得我们的模型吗？还记得我们的模型吗？我们如何认知？我们如何认知？潜意识潜意识表意识表意识情绪和行为情绪和行为本能与心智模式本能与心智模式信息信息感觉感觉过滤、加过滤、加工、组织工、组织和解释和解释认知认知112295%95%的决策是经过途的决策是经过途径径11实现的。实现的。331组织文化的重要性组织文化的重要性企业文化就是重塑我们的心智模式。企业文化就是重塑
19、我们的心智模式。332组织文化的重要性组织文化的重要性视频：乔布斯视频：乔布斯Ipad 2 Ipad 2 发布会发布会0001.QQ-0001.QQ-苹果苹果Ipad2Ipad2发布会实录发布会实录 2011-03-03 2011-03-03期期-0001-0001： 3:50-22:003:50-22:000001.QQ-0001.QQ-苹果苹果Ipad2Ipad2发布会实录发布会实录 2011-03-03 2011-03-03期期-000-0003 3： 1 13 3:00-1:00-15 5: :0 00 0333组织文化的重要性组织文化的重要性视频：联想乐视频：联想乐pad pad 发
20、布会发布会0001.0001.优酷网优酷网- -联想集团高级副总裁刘军解读联想移联想集团高级副总裁刘军解读联想移动互联战略动互联战略-0004-0004，00050005；0001.0001.优酷网优酷网- -联想新款平板电脑乐联想新款平板电脑乐Pad S2Pad S2详细解详细解读读-0001-0001： 334组织文化的重要性组织文化的重要性Apple与联想关于pad新品发布会有哪些不同？两个发布会让你印象最深刻的分别是什么？分别反映了什么样的文化？335联想的企业文化联想的企业文化336联想的企业文化联想的企业文化337Apple的企业文化的企业文化our most adcanced t
21、echnology in a magical & revolutionary device at an unbelievable price.338Apple与联想企业文化的比较与联想企业文化的比较文化的差异决定了企业的发展方向、路径的不同.339图表图表图表图表 32 32 组织文化的维度组织文化的维度组织文化的维度组织文化的维度340强文化与弱文化比较强文化与弱文化比较强文化强文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化对组织成员有强有力的影响对组织成员有强有力的影响强文化强文化弱文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于少数人-通常是高层管理者关于“什么是重要的”，
22、价值观传递的信息是一致的关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是相互抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工对公司历史或英雄知之甚少员工强烈认同价值观员工不太认同价值观共有价值观与行为之间存在密切联系共有价值观与行为之间没有多大联系341拥有强文化的优点拥有强文化的优点促使雇员对组织承诺的更多促使雇员对组织承诺的更多帮助招聘并社会化新员工帮助招聘并社会化新员工通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效342强文化与弱文化比较强文化与弱文化比较文化力量大小的影响因素文化力量大小的影响因素组织规模组织规模组织历史组织历史雇员的流动程度雇员的流动程度文化
23、起源影响程度文化起源影响程度单纯的价值观和信仰单纯的价值观和信仰343强文化与弱文化比较强文化与弱文化比较财富财富杂志每年有一期评选杂志每年有一期评选“最受尊敬的公司最受尊敬的公司”， 强文化是这些公司的特点。强文化是这些公司的特点。344海尔公司的企业文化海尔公司的企业文化345组织文化组织文化组织文化的来源组织文化的来源组织的创始人组织的创始人vv理想和使命理想和使命组织的经历组织的经历vv过去处事的方式过去处事的方式高层管理者的行为高层管理者的行为 组织文化的持续性组织文化的持续性招聘招聘“ “志同道合志同道合” ”的员工的员工社会化社会化社会化社会化新员工帮助他们适应组织文化新员工帮助
24、他们适应组织文化346组织文化来源案例：组织文化来源案例：Patagonia Yvon Chouinard347案例：案例：Patagonia348案例：案例：Patagonia349案例：案例：Patagonia350案例：案例：Patagonia351案例：案例：Patagonia352案例：案例：Patagonia353案例：案例：Yvon Chouinard出生于出生于1938, 1938, 法国和加拿大人后裔法国和加拿大人后裔, ,8 8岁之前，只会法语，后转到以说英语为主的学校；岁之前，只会法语，后转到以说英语为主的学校；由于语言不通，加上喜欢运动，逐渐喜欢上猎鹰，进由于语言不通，
25、加上喜欢运动，逐渐喜欢上猎鹰，进而喜欢上攀岩；而喜欢上攀岩；有一次改进了岩钉，并开始销售，最主要目的是希望有一次改进了岩钉，并开始销售，最主要目的是希望通过销售岩钉来满足他攀岩的开销；通过销售岩钉来满足他攀岩的开销；19641964年，生意越做越好，从自己的家庭作坊搬到一个年，生意越做越好，从自己的家庭作坊搬到一个大一点的工棚，并找了一个合作伙伴大一点的工棚，并找了一个合作伙伴FrostFrost一块制作；一块制作；产品质量很好，虽然比欧洲的产品价格贵，但仍然畅产品质量很好，虽然比欧洲的产品价格贵，但仍然畅销，销，1966-19721966-1972年，销售额每年翻番。年，销售额每年翻番。19
26、731973年成立公司，年成立公司，Great Pacific Iron Works,Great Pacific Iron Works,19771977年，销售额达到年，销售额达到2 2百万美元；百万美元；80%80%的美国市场份额；的美国市场份额；354案例：案例：Yvon Chouinard销售额从销售额从7070年代的几百万美元增长到年代的几百万美元增长到19861986年的年的24002400万万美元，到美元，到19881988年甚至增长到年甚至增长到96009600万美元；万美元；90年代早期，很多竞争者开始模仿Patagonia的产品，并且以更低的价格售出，同时美国经济不景气，公司
27、也面临困境；由于银行的还款压力，公司不得不在1991年以低于成本价售出公司存货，同时为节省开支，裁减了20%的员工；1995年，公司销售额达到创纪录的1.54亿美元；355案例：案例：Patagonia的组织文化的组织文化70年代，公司的管理完全是非正式的，Chouinard因为经常不在办公室而臭名昭著。他经常遥控管理，或者在Idaho钓鱼，或者阿根廷攀岩。他信奉的是：户外运动爱好者所使用的设备应该由户外运动爱好者设计和制造。公司的很多产品都源自于Chouinard户外运动的实际需要。1978，Chouinard聘请了一个财务经理，Steve Peterson. Steve尝试给公司的松散管理
28、进行变革，例如建立董事会。但Chouinard对这些不感兴趣。1986，Steve的继任者也进行了类似尝试。但Chouinard认为，公司赚的钱越多，花的就应该越多。356案例：案例：Patagonia的组织文化的组织文化Chouinard设立了一个项目，每年要将销售额的1%花在各种环境保护的事业中，而且他很喜欢通过他的公司来影响人们对待环境的方式。1988，Pat ODonnell任CEO，此前任一滑雪胜地度假村的总裁。此后，Chouinard雇佣了更多的设计师，并允许这些设计师聘请更多的设计师，甚至是他们的朋友。人力支出以及其他成本迅速增加，虽然有职业经理人建议这样做有危险。很多员工把自己
29、称作“Patagoniacs”。公司是一个有利于富于创新、充满个性化的员工工作的地方。公司鼓励员工在工作期间去慢跑、冲浪、打排球等，公司并为此给员工提供最好的运动服装；357案例：案例：Patagonia的组织文化的组织文化公司的产品目录就像是朋友写给朋友的信，而不是纯粹的产品介绍；公司的产品目录上的照片，很多是客户提供的照片；做广告介绍公司提供的免费电话可以提供攀岩或划艇的指导建议；1988， 产品目录从来不会告诉客户应该买什么，几乎目录中的每一部分都跟当时传统的市场营销理念相违背。但是，该公司的目录却是美国最成功的直邮广告之一。公司的知名度很快从公司早期的核心客户中传播开来。358案例：案
30、例：Patagonia的组织文化的组织文化在公司苦难时期，Chouinard强调，他想停止公司的成长。他对生态的兴趣强于对商业的兴趣。困难时期之后，公司不再毫无选择地招聘员工。但公司仍然是全美给予员工最慷慨报酬的公司之一；在公司餐厅旁边，就是公司建立的托儿所，而且员工同样可以在工作间隙去冲浪；公司仍然持续且慷慨地赠与一些环保基金会；现在，Patagonia已经越来越知名，但是它一直没有忘记它的使命：赚钱不是最重要的。359案例：案例：Patagonia的组织文化的组织文化360思考题思考题PatagoniaPatagonia认可什么？鼓励什么？认可什么？鼓励什么？PatagoniaPatago
31、nia的可视文化是什么？的可视文化是什么？PatagoniaPatagonia的核心价值观是什么？的核心价值观是什么？PatagoniaPatagonia的核心价值观来自哪里？的核心价值观来自哪里？PatagoniaPatagonia的组织文化反应了的组织文化反应了Chouinard的哪些个人特性？361Exhibit 35Exhibit 35 组织文化是怎么建立和维护的？组织文化是怎么建立和维护的？组织文化是怎么建立和维护的？组织文化是怎么建立和维护的？362组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化组织文化员工自我管理员工自我管理稳定性稳定性社会化社会化战略实施战略实施363组织文化的关
32、键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能- -员工自我管理员工自我管理员工自我管理员工自我管理364组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能- -稳定性稳定性稳定性稳定性快速变化的环境和工作会造成压力，而文化能缓解这些压力。快速变化的环境和工作会造成压力，而文化能缓解这些压力。企业外部环境企业外部环境企业内部环境企业内部环境 大多数组织都面临着飞速的变革，组织文化提供的持续性显得越来越有价值；组织文化既能把人们团结在一起，又能使人们形成一个有凝聚力的集体来行事。365组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能-
33、-社会化社会化社会化社会化 内化或者把组织价值观变成个人价值观的过程称为社会化；内化或者把组织价值观变成个人价值观的过程称为社会化； 新员工面对的一个重要障碍是如何找到新员工面对的一个重要障碍是如何找到“ “融入组织融入组织” ”的方的方法法新生入学的第一周培训课程；新生入学的第一周培训课程；美国海军陆战队就用新兵训练营来实现社会化，让新兵学会按美国海军陆战队就用新兵训练营来实现社会化，让新兵学会按“ “海军的方式海军的方式” ”行事；行事；366组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能- -社会化社会化社会化社会化 新员工在一起吃住新员工在一起吃住5 5个月，
34、由公个月，由公司付款让他们学习如何与上司司付款让他们学习如何与上司沟通、获得得体的修饰和穿着。沟通、获得得体的修饰和穿着。公司认为，对于把刚从学校毕公司认为，对于把刚从学校毕业的年轻员工转变成有奉献精业的年轻员工转变成有奉献精神的公司战士，这个过程是不神的公司战士，这个过程是不可或缺的。可或缺的。367组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能组织文化的关键职能- -社会化社会化社会化社会化 社会化的三个阶段；社会化的三个阶段；职前期：员工刚进入组织时带来的价值观、态度、偏见和期望；职前期：员工刚进入组织时带来的价值观、态度、偏见和期望；接触期：进入组织后，员工开始把对公司文化的预
35、期和现实做比接触期：进入组织后，员工开始把对公司文化的预期和现实做比较；较；蜕变期：只要预期与现实间存在差异，员工就会在这一阶段让自蜕变期：只要预期与现实间存在差异，员工就会在这一阶段让自己的价值观和行事方式接近公司的价值观和行事方式。己的价值观和行事方式接近公司的价值观和行事方式。368员工如何学习组织文化员工如何学习组织文化故事故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式和庆典仪式和庆典重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观文化符号文化符号传递组织价值观的图像和实物传递组织价值观的图像和实物公
36、司英雄公司英雄语言语言缩略语、短语和组织内部专用词等缩略语、短语和组织内部专用词等369组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响组织文化约束管理者组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动组织重视和鼓励的任何组织活动在组织中进步的简单规则：在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干找出组织所称赞的事情并去干找出组织所称赞的事情并去干找出组织所称赞的事情并去干370图表图表图表图表 36 36 受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策计划计划计划应包括的风险度计划应由个人还
37、是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度371图表图表图表图表 36 36受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策受文化影响的管理决策( (续续续续) )领导领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度那种领导方式适宜是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除 控制控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响372外部环境的定义外部环境的定义外部环境外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力
38、量和机构 外部环境的构成外部环境的构成具体环境：具体环境：具体环境：具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素能直接、立即的影响组织的外部要素一般环境：一般环境：一般环境：一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治治/ /法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。和全球条件。373图表图表图表图表 39 39 外部环境外部环境外部环境外部环境374外部环境：胶卷外部环境：胶卷VS数码相机数码相机375外部环境：胶卷外部环境：胶卷VS数码相机数码相机376Kodak的发展史的发展史 1885 G
39、eorge Eastman 1885 George Eastman 发明了胶片。发明了胶片。 1930 1930 成为纽约道琼斯指数索引的公司；成为纽约道琼斯指数索引的公司； 1936 1936 推出第一代推出第一代35mm35mm彩色胶片；彩色胶片； 1975 1975 发明了数码相机发明了数码相机 1986 1986 发明了全球第一个像素传感器；发明了全球第一个像素传感器； 2003 2003 推出全球第一个全彩色推出全球第一个全彩色OLEDOLED显示的数码显示的数码相机；相机； 2004 2004 从纽约道琼斯指数除名；从纽约道琼斯指数除名； 2009120091月报告了第四季度月报告
40、了第四季度1.371.37亿美元的亏损；亿美元的亏损； 20092009年年1 1月月2222日日 宣布停止生产宣布停止生产KodachromeKodachrome彩色彩色胶卷；胶卷； 20112011年年1212月，申请破产。月，申请破产。Eastman and Edison377Kodak的发展史的发展史 1885 George Eastman 1885 George Eastman 发明了胶片。发明了胶片。 1930 1930 成为纽约道琼斯指数索引的公司；成为纽约道琼斯指数索引的公司； 1936 1936 推出第一代推出第一代35mm35mm彩色胶片；彩色胶片； 1975 1975 发
41、明了数码相机发明了数码相机 1986 1986 发明了全球第一个像素传感器；发明了全球第一个像素传感器； 2003 2003 推出全球第一个全彩色推出全球第一个全彩色OLEDOLED显示的数码显示的数码相机；相机； 2004 2004 从纽约道琼斯指数除名；从纽约道琼斯指数除名； 2009120091月报告了第四季度月报告了第四季度1.371.37亿美元的亏损；亿美元的亏损； 20092009年年1 1月月2222日日 宣布停止生产宣布停止生产KodachromeKodachrome彩色彩色胶卷；胶卷； 20112011年年1212月，申请破产。月，申请破产。Eastman and Ediso
42、n378Kodak的发展史的发展史KodakKodak的发展史有什么启示？的发展史有什么启示？成也萧何败也萧何成也萧何败也萧何379图表图表图表图表 311 311 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵380利益相关群体关系利益相关群体关系利益相关群体利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体体为什么要管理利益相关群体关系为什么要管理利益相关群体关系? ?可以提高组织的绩效可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情是组织应该做且是正确的事情381如何管理利益相关群体关系？如何管理利益相关群体关系？1.确定谁是组织的利益相关群体确定谁是组织的利益相关群体2.确定外部利益相关群体的利益和所关注的确定外部利益相关群体的利益和所关注的3.评价利益相关群体对组织的关键程度评价利益相关群体对组织的关键程度4.决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系体关系382图表图表图表图表 312 312 组织的利益相关群体组织的利益相关群体组织的利益相关群体组织的利益相关群体
