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1、第八章 国际企业中高层管理第一节 国际企业中的战略管理国际企业战略管理：国际企业面对错综复杂、竞争激烈的国际经营环境，以自身经营条件为出发点制定的具有全局性、长远性、导向性和灵活性的关于跨国界经济活动的总体性规划，包括目标制定和途径选择。一、国际企业战略的环境分析（一）外部环境 1.宏观环境 2.产业环境 3.竞争环境（二）内部环境 1.企业资源 2.企业经营能力 3.核心能力 4企业外部环境分析 分析外部，判断机遇、威胁企业内部条件分析 分析自己，判断优势、劣势5现代企业经营的实现代企业经营的实质，是解决企业外部质，是解决企业外部环境、内部条件和经环境、内部条件和经营目标三者之间的动营目标三
2、者之间的动态平衡问题。态平衡问题。经营目标外部环境内部条件6外部环境与企业战略外部环境与企业战略 松松下下总总裁裁松松下下幸幸之之助助回回答答经经营营秘秘诀诀时时说说：“没没有有别别的的，看看到到下下雨雨了了，就就要要打打伞伞”，言言简简意意赅赅，企企业业管管理也要顺应经济生活的客观规律去工作。理也要顺应经济生活的客观规律去工作。战略管理中所要关注的环境的特点是：战略管理中所要关注的环境的特点是：1对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。2对对企企业业的的影影响响是是长长远远的的、现现在在和和未未来来的的，而而不不是是过过去的。去的。 3是动态的而不是静止的。是
3、动态的而不是静止的。7思路：环境变化可以沿两个方向考察思路：环境变化可以沿两个方向考察复杂性复杂性 组组织织所所面面临临的的环环境境影影响响因因素素的的多多少少，它它们们之之间间的的相相互互关关联联性性以以及及处处理理这这些些环环境境影影响响所所需需要的知识的复杂性；要的知识的复杂性；动态程度动态程度 环环境境影影响响因因素素随随时时间间的的变变化化趋趋势势。如如果果不不随随时时间间变变化化或或其其变变化化幅幅度度不不足足以以影影响响企企业业的的经经营营，则则可可以以认认为为环环境境是是静静态态的的，反之，是动态的。反之，是动态的。复杂性复杂性复杂性复杂性不不确确定定性性低低高高低低简单简单/
4、静态静态简单简单/动态动态高高复杂复杂/静态静态复杂复杂/动态动态8环境分析目的环境分析目的不不仅仅是是为为了了解解环环境境的的性性质质和和一一般般变变化化趋趋势势，更更重重要要的的是是要要明明确确它它们们对对企企业业可可能能的的影影响响，从从而而帮助管理人员制定正确的战略。帮助管理人员制定正确的战略。9企业所面临环境的三个层次企业所面临环境的三个层次宏观环境宏观环境 宏观环境因素可以概括为PEST（Political，Economic，Social，Technological） 行业环境行业环境主要特征主要特征-竞争力量竞争力量-变革驱动因素变革驱动因素-战略战略群体群体-竞争对手竞争对手-
5、成功关键因素成功关键因素竞争环境竞争环境微观（作业）层面，具体问题，具体分析。微观（作业）层面，具体问题，具体分析。10政治与法律环境政治与法律环境(P)垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政府府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境(E)GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境(S)人人口口统统计计；收收入入分分配配；生活方式演变；生活方式演变；人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育水平；育水
6、平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境(T)政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。宏观环境四要素（宏观环境四要素（PEST）11行业环境分析行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。（一）竞争的决定因素（二）战略群体（三）产品寿命周期（四）价值增值（五）技术进步12（一）
7、竞争的决定因素（一）竞争的决定因素潜在新潜在新入者入者 产业内的竞产业内的竞争者竞争强度争者竞争强度替代替代买方买方供应供应商商新入者新入者的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力替代替代威胁威胁一个行业中的竞一个行业中的竞一个行业中的竞一个行业中的竞争远不止在现有竞争争远不止在现有竞争争远不止在现有竞争争远不止在现有竞争对手中进行，而是存对手中进行，而是存对手中进行，而是存对手中进行，而是存在着五种基本竞争力在着五种基本竞争力在着五种基本竞争力在着五种基本竞争力量的较量。量的较量。量的较量。量的较量。13分析潜在竞争者时，需要建立的两个重要概念分析潜在竞争者时
8、，需要建立的两个重要概念进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒把把这这两两个个因因素素进进行行不不同同的的组组合合，会会形形成成不不同同的的优优势势行业或劣势行业。行业或劣势行业。退出障碍退出障碍 低低 高高入入障障碍碍低低稳定低收益稳定低收益稳定高收益稳定高收益高高风险低收益风险低收益风险高收益风险高收益进进入入障障碍碍低低高高14进入障碍进入障碍规模经济。规模经济。品牌偏好与客户忠诚。品牌偏好与客户忠诚。资源要求。资源要求。与规模无关的成本劣势。与规模无关的成本劣势。分销渠道。分销渠道。政府政策。政府政策。15退出壁垒退出壁垒固定资产高度专业化。固定资产高度专业化。退出成本过高。退出成本过高。战
9、略上的相互关系。战略上的相互关系。感情障碍。感情障碍。政府和社会的限制。政府和社会的限制。16替代品替代品是否可以获得价格上有是否可以获得价格上有吸引力的替代品？吸引力的替代品？在质量、性能和其他一在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意些重要属性方面的满意程度如何？程度如何？购买者转向替代品的难购买者转向替代品的难度。度。17供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度、供应者对本行业的重要程度5、供应品
10、的差异性和转变费用、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性、行业内企业后向一体化的可能性18购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息、
11、购买者掌握的信息19主要竞争者分析主要竞争者分析（一）识别主要竞争对手（一）识别主要竞争对手（二）主要竞争对手分析（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析主要竞争者目标分析2.主要竞争者的假设分析主要竞争者的假设分析3.竞争对手的现行战略的分析竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动（三）预测主要竞争对手下一步行动20价值增值价值增值 同一产业内的企业，由于处在产业链的不同环节，所创同一产业内的企业，由于处在产业链的不同环节，所创造的附加价值是不同的。造的附加价值是不同的。原材料 中间品制造 装配 分销 销售价值增值21技术进步
12、行业的技术进步对竞争战略的有效性有着很大的影响。p不同行业不同行业的技术进步有差异性。p同行业中不同地位企业同行业中不同地位企业的技术进步有差异性。p产业链上不同环节产业链上不同环节的技术进步有差异性。p产品寿命周期不同阶段产品寿命周期不同阶段的技术进步有差异性。22产品研发与国家（地区）经济发展水平后发国家后发国家赤松要赤松要“雁行理论雁行理论”时间时间产量产量领先国家领先国家23企业内部条件分析企业内部条件分析（一）价值链(The Value Chain)（二）规模效应与经验效应曲线(Experience Curve Effects)（三）纵向一体化（Vertical Intergrati
13、on）24企业基础管理企业基础管理人力资源管理利人力资源管理利技术开发技术开发采购采购润润原料生产成品市场原料生产成品市场售后售后供应加工储运营销供应加工储运营销服务服务（一）价值链主体活动和支持活动主体活动和支持活动25价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造
14、的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，就竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。展价值创造活动来获得竞争优势的。26对于存在于价值链体系下游部分的成本对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动劣势，可以采取以下行动促使分销商和其他前向渠道减少利润。促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会机会转向更
15、具经济性的分销战略，包括前向一体化。转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。差异。27（二）经验曲线与规模效应经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。品成本的下降水平。28（三）纵向一体化向前一体化 控制上游原材料向后一体化 控制组装下游销售渠道29企企业业素素质质是是通通过过企企业业能能力力来来
16、反反映映，企企业业能能力力是是企业素质的表现形式，主要是四种能力：企业素质的表现形式，主要是四种能力：（1）产品竞争力）产品竞争力是企业素质的综合反应是企业素质的综合反应表表现现为为盈盈利利能能力力和和适适销销能能力力，要要有有12个个拳拳头头产产品品（2）管管理理者者的的能能力力即即决决策策、计计划划、组组织织、控控制制与与协协调调能能力力及及管管理理基基础础工工作作能能力力直直接接决决定定潜潜力和潜力优势的发挥。力和潜力优势的发挥。（3）生产经营能力）生产经营能力三大要素的综合表现三大要素的综合表现（4）企业的基础能力）企业的基础能力30政治思想文化身体技术关键管理素质合理的方法、手段领导
17、层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者31组织经营经营销售销售生产生产物资物资劳劳动动 管管理理设备设备财务财务安全安全信息信息经营经营市场决策市场决策生产决策生产决策物资物资人事劳务人事劳务决决 策策财务财务资金决策资金决策建设建设经营环境经营环境资金资金管理管理能力能力决决策策能力能力企企业业建建立立地点地点设设备
18、备技技术术企企业业领领导导职工队伍职工队伍组织组织2024/9/12国际企业管理32企业内部条件的分析企业内部条件的分析一、市场营销分析一、市场营销分析市市场场营营销销分分析析是是适适应应市市场场变变化化，引引导导消消费费，争争取取竞竞争争优优势势，实实现现经经营营目目标标的的能能力力。是是企企业业的的决决策策能能力力、应应变变能能力力、竞竞争争能能力力和和销销售售能能力力的的综综合合体体现现。是是决决定定企企业业经经营营成成果果优优劣劣，影影响响企企业的关键。业的关键。它它可可分分解解为为四四种种能能力力：产产品品市市场场强强度度、销销售售活活动动能能力力，新新产产品品开开发发能能力力，市市
19、场场决决策策能能力力，它它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。们各自自成系统，紧密联系、相互影响。33销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动向行业动向消费者行为消费者行为 分析分析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析经
20、营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析34财务状况财务状况分析分析企业财务分析企业财务分析财务管理分析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投资决策分配决策分配决策流动比率流动比率速动比率速动比率变现能力比率变现能力比率市价比率市价比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存货周转天数存货周转天数资产管理比率资产管理比率营业周期营业周期应收账款周转天数应收账款周转天数流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍数已获利息倍数负债比率负债比率盈利能力比
21、率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率w二、财务分析二、财务分析35三、管理组织分析三、管理组织分析 管理组织分析管理组织分析管理层次管理层次管理幅度管理幅度管理组织的分工状况分析管理组织的分工状况分析 空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价36四、其他条件分析四、其他条件分析 生产管理分析生产管理分析企业文化分析企业文化分析企企业业文文化化的的形形成成机机制制企业文化的特色企业文化的特色企业文化的调整企业文
22、化的调整其他内部因素分析其他内部因素分析加工工艺和流程加工工艺和流程生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力质量质量37企业内部条件战略分析技术企业内部条件战略分析技术一、一、“雷达雷达”图分析法图分析法三个同心园：最小园圈三个同心园：最小园圈同行业最低水平同行业最低水平中间园圈中间园圈同行业平均水平（标准线）同行业平均水平（标准线）最大园圈最大园圈同行业先进水平或同行业先进水平或1.5平均水平。平均水平。38从从园园心心开开始始，等等分分为为五五个个扇扇形形区区，分分别别代代表表生生产产性性、安安全全性性、收收益益性性、流流动动性性和和成成长长性性。以以射射线线形形式式画画出出56条条主主要要经
23、经营营指指标标线线，标标明明指指标标名名称称及及标标度度，标标出出相相应应指指标标值值，依依此此连连结结相相邻邻点点，形形成成闭环折线圈。闭环折线圈。若若接接近近内内圈圈或或其其内内，处处于于极极差差状状态态，危危险险标标志志，应重点改进；应重点改进；若若在在标标准准线线内内，低低于于同同行行业业平平均均水水平平，应应加加以以改改进；进；若若在在标标准准线线外外，理理想想状状态态，企企业业优优势势，应应巩巩固固、发扬。发扬。二、产品评价法二、产品评价法通通过过对对产产品品的的分分析析与与评评价价，来来发发现现企企业业内内部部战战略略条条件件的的优优势势与与劣劣势势，从从而而为为制制定定出出适适
24、合合企企业业自自身身发发展展的的战战略略计计划划打打下下基基础础。由由于于产产品品是是企企业业各各方方面面综综合合实实力力的的反反映映，故故从从分分析析产产品品着着手手，可可以以从从一一个个侧侧面面找找出出企企业业存存在在的的问问题题。对对企企业业产产品品的的分分析析，可可以以四四个个方方面面作作为为评评价价基基准准，即即市市场场条条件件、生产可能性、成长可能性和安全性。生产可能性、成长可能性和安全性。41产品评价基准产品评价基准 市场条件市场条件评评分分区区分分等等级级重重要要度度评评价价项项目目108642优优良良中中差差劣劣12342三、内部战略要素评价矩阵法三、内部战略要素评价矩阵法帮
25、帮助助企企业业经经营营战战略略决决策策者者对对企企业业内内部部各各个个职职能能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。1列出列出1015个关键要素个关键要素2为为每每个个关关键键战战略略要要素素指指定定权权重重0.0（不不重重要要）1.0（很重要）（很重要）各要素权重之和为各要素权重之和为1.0。3以以1，2，3，4分分别别代代表表相相应应要要素素对对企企业业是是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4加权评价值加权评价值=权重权重相应评价值相应评价值5加加权权评评价价值值加加总总，求求得得企企业业内内部部战战略
26、略条条件件的优势、劣势情况。的优势、劣势情况。 44斯沃特分析法（斯沃特分析法（SWOT分析法）分析法）战战略略应应最最大大限限度度地地利利用用环环境境机机会会（Opportunity）和自身优势（和自身优势（ Strengths）45内部条件内部条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境S1S2S3W1W2W3机机会会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案：方案：1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案：方案：1O1 W1 2O2W2W3威威胁胁（T）ST组合组合WT组合组合方案：方案：1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案：方案：T1W146SWOT
27、分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法，它提供了四种可选的战略。法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势ST战战略略：利利用用企企业业的的优优势势去去避避免免或或减减轻轻外外部部威威胁打击胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避
28、外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁47SWOT分析法的应用分析法的应用在在SWOT分分析析的的过过程程中中，将将企企业业内内外外部部因因素素有有机机结结合合起起来来是是较较困困难难的的，与与其其说说是是科科学学不不如如说说是是艺艺术术，不不但但要要掌掌握握分分析析的的技技巧巧，而而且且更更需需要要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。SWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤Step1企企业业外外部部环环境境分分析析，列列出出环环境境中中的的机机会（会（O）和威胁（）和威胁（T）。）。48Step2企企业业内内部部能能力力分分析
29、析，列列出出目目前前企企业业的的优势（优势（S）和劣势（）和劣势（W）。）。Step3绘绘制制SWOT矩矩阵阵，这这是是一一个个以以环环境境中中的的机机会会和和威威胁胁为为一一方方，企企业业内内部部能能力力中中的的优优势势和劣势为一方的二维矩阵。和劣势为一方的二维矩阵。Step4进进行行组组合合分分析析，对对于于每每一一种种环环境境与与能能力的组合，企业可能采取的策略组合是：力的组合，企业可能采取的策略组合是：WT组组合合；WO组组合合；ST组组合合；SO组组合。合。49SWOT分析在列维（分析在列维（Levi）制衣公司的应用）制衣公司的应用优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维
30、的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴戴维维亨亨特特是是一一个个很很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列列维维牛牛仔仔服服装装的的零零售售量下降量下降31982年年以以来来已已关关掉掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消消费费者者日日益益喜喜欢欢高高档档服服装装2列列维维公公司司占占领领43%的的牛牛仔服装市场仔服装市场3凯凯马马，威威马马和和其其他他大大零零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1开开发发产产品品（增增加加戴戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2前前后后联联合合（将将凯凯马马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威
31、胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝蓝章章和和VF公公司司的的牛牛仔仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可可能能停止购买列维产品停止购买列维产品3列列维维公公司司向向大大型型零零售售商商出出售售产产品品的的政政策策可可能能激激怒怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年年列列维维公公司司的财务状况恶化的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2集集中中开开发发市市场场（给给小小零售商更多优惠）零售商更多优惠）50波特的价值链波特的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销
32、售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动51竞争优势之源竞争优势之源核心能力（核心能力（CoreCompetence）核核心心能能力力理理论论是是美美国国战战略略学学家家帕帕拉拉汉汉尔尔德德（C.KFrahalad）和和哈哈默默（Gary.Hamel）等等于于1990年年提提出出的的，他他们们在在哈哈佛佛商商业业评评论论上上发发表表了了公公司司核核心心能能力力一一文文，于于是是“核核心心能能力力说说”在在企企业业界界得得到到广广泛泛应应用。用。核核心心能能力力是是所所有有能能力力中中最最核核心
33、心、最最根根本本的的部部分分，它它可可以以通通过过向向外外辐辐射射并并作作用用于于其其他他能能力力、影影响响着着其其他他能能力力的发挥和效果。的发挥和效果。52核心能力的特征核心能力的特征1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力应能为最终产品用户带来实惠3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿4核心能力可以叠加核心能力可以叠加53核心能力的构成要素：核心能力的构成要素：核核心心能能力力给给人人的的直直观观印印象象是是高高科科技技，但但不不能能简简单单地地认认识识。高高科科技技可可能能是是核核
34、心心能能力力中中最最核核心心的的部部分分，但但决决不不是是全全部部。核核心心能能力力的的构构成成要要素素主主要是：要是：洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；市场营销能力；品牌与企业形象；品牌与企业形象；政治及社会资源。政治及社会资源。54竞争优势的特有性：竞争优势的特有性：企业能否对那些资源、能力具有专有权？企业能否对那些资源、能力具有专有权？许许多多有有形形、无无形形资资产产，所所有有权权属属于于企企业业，有
35、有较较强的专有权，但要保护，也不容易。强的专有权，但要保护，也不容易。大大量量的的知知识识、能能力力，掌掌握握在在员员工工手手中中，离离开开公公司司时时，也也就就带带走走了了，中中、西西方方都都有有此此问问题题，应应当事业留人，精神留人，待遇留人。当事业留人，精神留人，待遇留人。应应将将个个人人能能力力更更多多地地融融入入到到组组织织的的工工作作程程序序中中，使使个个人人的的能能力力更更多多地地依依赖赖于于组组织织系系统统和和信信誉誉之之中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。国际企业战略决策（一）企业战略决策的定义 企业战略决策：是解决企业全局性、长远
36、性、战略性的重大决策问题的决策。（二）国际企业战略决策的基本内容与特征 内容： （1）企业的远景目标 （2）市场定位 （3）创造价值的方式 （4）关键性资源的扩充途径 （5）实现远景目标的具体计划特征： （1）以超前的意识和判断力作为战略决策的思想基础 （2）确立战略的纲领性地位 （3）全球范围内正确地选择竞争标杆 （4）创造性地构想战略方案 （5）努力维护战略地稳定性 （6）属于国际竞争范围层次，面临双重压力57几几乎乎每每一一个个卓卓越越的的企企业业都都与与一一个个卓卓越越的的人人物物相相联联系系：福福特特公公司司与与亨亨利利福福特特；通通用用公公司司与与艾艾尔尔佛佛雷雷德德斯斯隆隆；松松
37、下下公公司司与与松松下下幸幸之之助助等等。几几乎乎每每崛崛起起一一个个杰杰出出企企业业，就就同同时时崛崛起起一一个个杰杰出出的的人人物物：微微软软与与比比尔尔盖盖茨茨；海海尔尔集集团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。58传统管理者传统管理者企业家企业家集中于当前目标集中于当前目标事后行为事后行为限制别人参与限制别人参与憎憎恨恨“自自以以为为无无所所不不知知的的人人”解决问题解决问题控制信息控制信息可能认识成绩可能认识成绩只给小组提建议只给小组提建议集中于未来集中于未来事先准备事先准备提倡参与提倡参与寻找优秀人才寻找优秀人才提供帮助提供帮助传递信息传递信息迅速赏识成绩
38、迅速赏识成绩坚守承诺坚守承诺以以当当前前目目标标为为中中心；心；对对上上层层管管理理人人员员、同同级级和和下下属属的的意意见只是做出反应；见只是做出反应；制制定定计计划划过过程程中中，限限制制其其他他人人的的参参与；与；对对懂懂得得比比自自己己多多的的员员工工不不满满或或不不信任；信任；解解决决问问题题是是其其特特权；权；对对信信息息加加以以控控制制，只只传传达达给给部部下下那那些他们认为部下需要知道的部分；些他们认为部下需要知道的部分；忽视或压制冲突；忽视或压制冲突；如如果果承承认认成成绩绩的的话话，对对成成绩绩的的承承认认也仅做出迟缓的反应；也仅做出迟缓的反应；为为了了自自己己的的方方便便
39、，可可随随意意改改变变小小组组协议；协议；既关注使命既关注使命, ,又关注短期目标又关注短期目标; ;预预测测需需求求，鼓鼓励励其其他他人人员员考考虑虑问题时超越个人的狭小范围；问题时超越个人的狭小范围；集集思思广广益益，尽尽可可能能听听取取更更多多人人意见，一同尽职尽力；意见，一同尽职尽力；全全力力挖挖掘掘人人才才潜潜力力，鼓鼓励励他他们们超越自己；超越自己；把把重重大大战战略略决决策策任任务务留留给给自自己己，授授权权给给部部下下解解决决问问题题，他他们们知知道道，部部下下某某些些方方面面的的意意见见更更高高明、更接近顾客。明、更接近顾客。公公开开向向部部下下传传达达一一切切，具具有有很很
40、高高的的透透明明度度，使使大大家家同同舟舟共济、共创未来；共济、共创未来；在在冲冲突突（内内部部冲冲突突和和部部门门与与部部门门之之间间的的冲冲突突）具有破坏性之前，就加以防范和妥善处理；具有破坏性之前，就加以防范和妥善处理；不怕麻烦，承认个人和组织成绩；不怕麻烦，承认个人和组织成绩；履行承诺，并希望别人也同样做到；履行承诺，并希望别人也同样做到；59企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：传统管理者传统管理者典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么我控制的资源是什么机会在哪里？机会在哪里？什什么么结结构构决决定定了了我我企企业业与与市市场
41、场的关系？的关系？我怎样向这个机会投资？我怎样向这个机会投资？在在我我力力所所能能及及范范围围内内，我我怎怎样样使各种因素的冲击最小化？使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我需要什么资源？我怎样取得对这种资源的控制？我怎样取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？60企业家的战略能力企业家的战略能力美美国国管管理理学学者者克克雷雷格格赫赫克克曼曼（Gray.R.Hickman）和和麦麦克克尔尔斯斯尔尔瓦瓦（MichaelA.Silva）合合著著的的创创造造卓卓越越一一书书中中，提提出出企企业业家家应应具具备备的的四四种种战战略略能能力力，
42、在在管管理理界界产产生生一一定定影影响响。这这四四种能力是：种能力是：1战略思维能力战略思维能力2想像力想像力3应变力应变力4理解和体贴下属的能力理解和体贴下属的能力（三）四种国际企业经营战略与组织构架1.国际战略（International Strategy)2.多国战略（Multinational Strategy)3.全球战略（Global Strategy)4.跨国战略（Transnational Strategy)四种国际企业经营战略的比较企业国际经营中的战略缺失症状三、国际企业战略实施战略实施：战略方案成功制订后，将战略构想转化为战略行动。具体方法包括：1.职能分解2.时间分解战略
43、实施原则：（1）稳定性原则（2）灵活性原则（3）重点性原则（4）经济性原则（5）民主性原则战略实施阶段：1.战略发动2.战略运作3.战略评价和控制战略实施的模式：1.指挥型模式2.变革型模式3.合作型模式4.文化型模式5.增长型模式69战略实施的相关因素：战略实施的相关因素：人员人员StaffStaff结构结构StructureStructure制度制度SystemSystem作风作风StyleStyle技能技能SkillsSkills战略战略StrategyStrategy共同价值观共同价值观Shared ValueShared Value四、国际企业战略控制国际企业战略控制的概念：指在企业
44、经营战略实施过程中，检查企业为达到预定目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的绩效，目的是要使既定目标得以最终实现。国际战略控制的内容：（1）设定绩效标准（2）绩效监控评估（3）采取纠正措施（4）监控关键因素（5）激励控制主体国际企业战略控制的作用：1.保证战略的有效实施2.有效体现战略执行力3.提高战略决策水平第二节：国际企业的营销管理和财务管理进入国际市场的产品策略：（1）固有产品策略（2）产品更改策略（3）机会牵引策略（4）聚力开发策略（5）专门产品策略（6）尾随跟进策略国际营销定价策略：1.定价目标2.成本因素3.市场需求4.市场竞争结构5.政府的价格调控政策国际分销渠道的类型、长度和宽度影响企业选择国际分销渠道的因素 （1）成本 （2）资金 （3）控制 （4）覆盖 （5）特征 （6）连续性国际促销的基本策略：（1）推动策略（2）拉引策略国际企业的财务管理：（1）外汇风险管理（2）国际筹资管理（3）国际投资管理（4）国际营运资金管理第三节：国际企业的组织管理与人力资源管理出口部结构母子公司结构国际部结构全球性结构 -全球职能结构 -全球产品结构 -全球地区结构 -全球矩阵结构国际企业人力资源管理国际企业人力资源管理的内容人力资源管理的功能企业人力资源的规划
