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1、生产效率提升的途径主讲:阳光关于培训满意度调查话不投机,立即走人;言不入耳,聊天,瞌睡,打手机;比较有趣,偶尔掌声与普遍笑容;非常感人,泪流满面,结束三十秒后才想起鼓掌;相见恨晚,抱头痛哭;你的所见是最真实的了,除非-培训的痛苦及三条对策不想听,马上离开-已经亏了钱,不要再亏时间;用脚板表态-不满意,仍想听,希望老师改进;用手掌表态-满意,希望老师奉献更精彩的演绎;松下幸之助说:什么是管理,管理就是下雨要打伞.懂与不懂的四种境界不知道自己不懂;知道自己不懂;知道自己懂了;不知道自己懂了;百闻不如一见,一见不如一练;信息传播的六种途径比语言更有效的是文字;比文字更有效的是数字;比数字更有效的是图
2、表;比图表更有效的是照片;比照片更有效的是影像;比影像更有效的是实物;:我是谁!:我从哪里来?:我将向何处去?第一讲：生产效率与设备稼动率第二讲：现场改善的四个层面第三讲:如何给现场改善加油!生产效率提升的途径课程单元模块深圳十大观念深圳十大观念更新版32年了,要更新一下了,与时俱进嘛!时间就是生命效率就是金钱为什么时间就是生命眼一挣，一闭一天就过去了眼一闭，不挣一辈子就过去了深圳人最擅长的运动是什么都是”效率就是生命”给害的!都是”效率就是生命”给害的!深圳人普遍都患上了什么病保尔.柯察金说:人最宝贵的是生命,生命对于我们只有一次!革命尚未成功!不能随便玩命!关于“效率就是金钱”如果没有搞清
3、楚什么叫效率?2009年年2015年年2020年年8201亿亿2.9万万1.5万亿万亿4.9万万2万亿万亿8万万生产总值生产总值居民收入居民收入第一节:什么是生产效率;第二节：什么是设备稼动率;第三节:如何导入生产效率,设备稼动率;第四节:如何检讨生产效率,设备稼动率;第五节:标准工时与标准产能;第二讲：生产效率与设备稼动率什么是“效率”所谓效率?指的是投入与产出或成本与收益的对比关系.效率=产出投入什么是“生产效率”什么叫”工作效率”生产效率=产出工时直接人员出勤工时;产出工时 = 产出数量 标准工时 / PCS;工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时;直接人员?间接人员?生产效率计算
4、案例装配车间装配轮圈,某日生产数量为:320台,该产品组装的标准工时为0.89小时每台,直接作业人员50人,干部2名,物料员1人,当天上班10小时,请计算当日该款产品装配车间的生产效率?装配车间的工作效率?生产效率=产出工时直接人员出勤工时=?产出工时=产出数量标准工时/PCS=?工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时=?生产效率计算步骤生产效率=284.8小时500小时=56.96%生产效率=产出工时直接人员出勤工时;产出工时=产出数量标准工时/PCS;产出工时=320PCS0.89小时/PCS=284.8小时直接人员出勤工时=50人10小时/每人=500小时生产效率计算的步骤,您掌握
5、了吗?工作效率计算步骤工作效率=284.8小时530小时=53.7%生产效率与工作效率的落差是多大?工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时;产出工时=产出数量标准工时/PCS;产出工时=320PCS0.89小时/PCS=284.8小时直接人员出勤工时=53人10小时/每人=530小时如何导入生产效率导入生产效率的三个关键报表:生产效率日报表:生产效率月(周)报表:异常工时统计表:产出数量,标准工时与出勤工时是生产效率计算的三大要素.生产效率日报表:生产效率月(周)报表:异常工时统计表:生产效率计算三大要素的有效凭证:产出数量-移转单与入库单;标准工时-制造程序图与产品别标准工时;出勤工时
6、-出勤工时日报-人事部;虚报绩效等于贪污受贿!数据来源需有合法凭证!产出数量提报注意事项:前段制造部门需以最低配套量报产出数量;产出数量之累计数量不能超出订单数量;产出数量需得到下道工序或仓库的确认;均衡产出,缩短生产周期是生产主管的工作重点!异常工时记录注意事项:每单记录,每单当天落实异常责任;每周检讨,每月分析主要异常原因;如果不能落实异常责任,生产现场自行消化异常工时;切忌将异常当正常,将非法变合法;什么叫设备稼动率设备稼动率=时间稼动率性能稼动率一次良品率时间稼动率=实际开机时间计划开机时间性能稼动率=实际产能计划产能;一次良品率=实际良品数实际产能;以提升设备综合效率为目标;“时间稼
7、动率”定义时间稼动率=实际开机时间计划开机时间计划开机时间=24小时/每天,30天/每月实际开机时间=24小时-异常停机时间只要是没有报废的机器,只要是没在大修的机器,都要算计划开机时间,不能自我安慰!设备稼动率的计算案例时间稼动率=?某大型设备计划开机时间24小时/每天,实际开机时间为21小时,设备加工周期为10秒,1模8穴,某日实际产能为60000个其中不良品520个,试计算该设备在这一天的设备稼动率?标准产能=?性能稼动率=?一次良品率=?设备稼动率=?怎么计算“时间稼动率”案例某大型设备计划开机时间24小时/每天,实际开机时间为21小时,请计算该设备本日的时间稼动率?时间稼动率=实际开
8、机时间计划开机时间;时间稼动率=2124=87.5%;业务部,压力好大哦,只能怪老板设备买多了.怎么计算“性能稼动率”案例某大型设备,设备加工周期为10秒,1模8穴,某日实际产能为60000个,请计算该设备本日的性能稼动率?性能稼动率=实际产能计划产能;性能稼动率=6000021(360010)8穴/每模=99.2%怎么计算“一次良品率”某日实际产能为60000个其中不良品520个,试计算该设备在这一天的设备稼动率?一次良品率=实际良品数实际产能;一次良品率=5948060000=99.13%;如何做好一次良品率呢?怎样计算“设备稼动率”设备稼动率=时间稼动率性能稼动率一次良品率设备稼动率=8
9、7.5%99.2%99.13%=86.04%一台设备高很容易,所有设备高很不容易,一天高很容易,一个月都高很难!你准备把设备稼动率目标订到多少呢?如何做好“一次良品率”加工工艺参数合理吗?产品设计要求合理吗?设备加工精度如何?模具加工精度如何?材料运用合理吗?人员技术合格吗?如果8穴中有1穴坏了如果8穴中有1穴坏了,性能稼动率讲降低多少?18=12.5%;99.2-12.5=86.7%;86.7%影响产量=6000052439=7561总人工成本和总制造费用有没有降低?平均每个产品的人工成本和制造费用有没有提高?这1穴坏模孔该不该修好修好这1穴坏模孔要多少钱?多少时间能修好?后续什么时候还有订
10、单,还有多少订单?只有把这些算清楚,才能做出最后的决策!管理的目的是为了取得经济效益和社会效益.由目的倒推,才能做出正确的决策.首件检验与末件检验对于一台这样需要预热的设备,首件怎么做?末件检验与颜色管理首件检验,看似预防,实为应急;请大力推广末件检验!绿色标牌与处置措施;绿色标牌:表示该模具从结构到零件尺寸,外观完全处于正常状态;处置措施:清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;黄色标牌与处置措施;黄色标牌:表示该模具从结构到零件尺寸正常,但外观有不良状况;处置措施:挂上黄色标签,送模具车间维修;修好后由品管及IPQC确认改挂蓝色标示;清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;红色标牌与处置措施;红色
11、标牌:表示该模具从结构到零件尺寸以及外观有不良状况;处置措施:挂上红色标签,送模具车间维修;模具修好后上机试模;产品经品管及IPQC确认改挂蓝色标示;清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;如何导入设备稼动率导入设备稼动率的三个关键报表:设备稼动率日报表:设备稼动率月(周)报表:异常工时统计表:时间稼动率,性能稼动率与一次良品率是设备稼动率计算的三大要素.设备稼动率日报表:设备稼动率月(周)报表:异常工时统计表:关于报表导入:经理亲自做一周,主任接着做一周,最后交给组长做;制表,审核,核准,各级主管要慎重签字;每一个栏目要优化到最好,能含盖原有报表的功能并替代原有报表;越是基础的东西领导越要重视,
12、越要亲自参与!.如何选用生产效率和设备稼动率?序号 对比项目生产效率设备稼动率1设备性能手动,半自动全自动2设备投资较小较大3人机对话人占主动设备占主动4成本结构人工成本高设备折旧费用高5能源消耗水电气油消耗小水电气油消耗大有针对性的选择绩效指标,才能抓住改善的重点.异常项目责任担当及检讨机制建立异常原因分类责任部门责任会签人待模模具/成型/生管/业务郭沫/梁玉权/严云会/朱卫华修模模具郭沫首件确认品管贺泽雄换模模具、生管郭沫/朱卫华修机修机员冷文根换料成型梁玉权烘料成型梁玉权试模工程/业务/生管/成型/品管/模具冯茂/严云会/朱卫华/梁玉权/贺泽雄/郭沫试料仓库/成型/品管/业务梅良刚/梁玉
13、权/贺泽雄/严云会待料资材/成型梅良刚/梁玉权啤油模具/成型郭沫/梁玉权调机成型梁玉权上下模成型梁玉权配色业务/生管/成型/资材严云会/朱卫华/梁玉权/梅良刚堵射嘴成型梁玉权转机台生管/成型朱卫华/梁玉权色差品管贺泽雄其他异常项目责任担当及检讨机制建立异常项目责任担当及检讨机制建立成型綜合設備稼動率周報表(外銷)周次10/26-10/3111/02-11/0811/09-11/1511/16-11/2211/23-11/29合計異常原因停機時間百分比合計計畫開機時間5,0405,8805,8805,8805,88028,560待模2377.728.25%8,415實際開機時間3,4584,26
14、43,9784,4583,98620,145修模1798.321.37%時間稼動率68.62%72.52%67.66%75.82%67.79%70.53%首件確認476.05.66%實際產量8,182,48511,382,99110,485,9929,104,8978,393,63147,549,996換模827.89.84%標準產量12,486,46916,124,87015,570,96913,660,71411,791,70669,634,728修機762.09.05%性能稼動率65.53%70.59%67.34%66.65%71.18%68.28%換料111.01.32%不良品數197
15、,081485,390471,650441,420440,9002,036,441烘料215.02.55%一次良品率97.59%95.74%95.50%95.15%94.75%95.72%試模77.50.92%綜合設備稼動率43.88%49.01%43.51%48.08%45.72%46.10%其他1470.517.47%设备模具异常原因分析决策设备模具维修计划什么是标准工时在规定的作业条件下,用标准作业方法进行作业时时所需要的时间.采用规定的方法和设备;在规定的作业条件下;完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者;在不受不利因素的影响下,以每天能够维持的完成工作的最佳节奏进行作业;所谓特
16、定熟练程度的作业者是指经过训练,肉体和精神上可以适应并能充分完成工作的作业员需要防止的三种现象1:生产效率高达95%-100%,甚至超过100%;2:设备稼动率超过80%,甚至超过90%;标准不仅要考虑合理性,合法性,更要考虑它的导向性3:大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈;标准工时的两个组成部分2:正常时间=平均时间(1+评比系数);3:宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+特别宽放+政策宽放;结构合理,系统才能科学,方法合理,管理才叫科学!1:标准工时=正常时间+宽放时间;标准工时的结构图如果评比系数之和为负数,则正常时间小于平均时间.正常时间平均时间评比系数私事宽放疲劳宽放程序宽放特
17、别宽放政策宽放标准时间标准工时的计算公式标准工时=平均实操工时(1+评比系数)+(正常时间宽放系数)评比系数需要根据测量对象每次确认;宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次.评比系数;宽放系数是标准工时系统中最具专业特色的词汇.评估系数法(美国西屋电气公司首创)熟练系数努力系数超佳A1+0.15（1）超佳超佳A1+0.13（1）超佳A2+0.13有高度的技术;动作极为迅速，衔接圆滑;动作犹如机器作业;熟练程度最高;A2+0.12很卖力的工作，甚至忽视健康；这种速度不能持续一整天;优B1+0.11（2）优优B1+0.10（2）优B2+0.08对所担任的工作有高度的适应性;能够正确的
18、工作而不需检查,核对;工作顺序相当正确；十分有效的使用机器设备；动作很快且正确;动作有节奏性B2+0.08动作很快;对改进工作很热心;工作方法很有系统各个动作都很熟悉;良C1+0.06（3）良良C1+0.05（3）良C2+0.03能够担任高精度的工作;可以指导训练他人提高操作熟练程度;非常熟练;动作相当迅速几乎不需要接受指导;完全不犹豫;相当稳定的速度工作;C2+0.02工作有节奏性;甚少浪费时间;对工作有兴趣且负责;很乐意接受建议;工作地布置井然有序，使用适当的工具;平均D0.00（4）平均平均D0.00（4）平均对工作具有信心;工作速度稍缓慢;对工作熟悉;能够随心应手;工作成果良好显得有些
19、保守;虽然接受建议但不实施;工作上有良好的安排;自己拟定工作计划;按良好的工作方法进行工作;可E1-0.05（5）可可E1-0.04（5）可E2-0.10对机器设备的用法相当熟悉;可以事先安排大致的工作计划;对工作还不具有充分的信心;不适宜于长时间的工作;偶尔发生失败,浪费时间;通常不会有所犹豫E2-0.08勉强接受建议;工作是注意力不太集中;受到生活不正常的影响;工作方法不太适当;工作比较摸索;欠佳F1-0.16（6）欠佳欠佳F1-0.12（6）欠佳F2-0.22对工作未能熟悉，不能得心应手动作显得笨手笨脚;不具有工作的适应性;工作犹豫，没有信心;常常失败;F2-0.17时间浪费较多;对工作
20、缺乏兴趣;工作显得迟缓懒散，有多余动作;工作地布置紊乱;使用不适当的工具工作摸索;工作环境系数一致性系数理想A+0.16指工作环境对操作者产生的影响理想A+0.04指操作者在同种操作周期上时值的差异（但往往因材料、工具等各方面因素的影响）优B+0.04优B+0.03良C+0.02良C+0.01平均D0.00平均D+0.00可E-0.03可E-0.02欠佳F-0.07欠佳F-0.04评比系数的运用案例问答:根据实测工时和评比系数算出正常时间?实测工时:10.5,10.0,9.5,9.8,11.0,11.5,9.0;熟练系数:超佳;A1.努力系数:可;E2.工作环境系数:欠佳;F.一致性系数:良;
21、C.答案:正常时间=(11+9.8+9.5+10+10.5)51+(0.15-0.08+0.07+0.01)=11.68为什么要进行宽放?1:人为宽放-人不是机器.(私事宽放、疲劳宽放）2:非人为宽放-生产需要准备.(作业宽放、管理宽放)3:工艺特点与计划周期需要调整-(特殊宽放).同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的,除非劳动条件发生变化否则为一个常数.宽放系数的确认1:私事(生理)宽放系数的确认;2:疲劳宽放系数的确认:3:程序(作业)宽放系数的确认:4:管理宽放系数的确认:5:特殊宽放系数的确认:生产部门自我确认,IE部门审核确认,上级主管核准确认;独立部门单独确认,独立产线单独确认
22、,独立工站确认;标准工时宽放项目与宽放率项次宽放项目评价项目评价内容宽放率%工厂取值%1生理宽放喝水、上洗手间、擦汗等轻松性质工作3.5较重性质工作或环境不良6.0举重性质工作或天气炎热无空调7.02疲劳宽放努力度较轻松坐式作业0拿轻物上下1.0重劳动、拿重物、移动、偶尔休息1.5超重劳动无休息1.75姿势稳定的坐式作业0普通步行并携带物品0.3注意力集中的干干停停，姿势不自然1.0急速停止、起动，无休息1.5特殊的作业服装与工具无特别处0口罩、长筒、草靴、手套等劳保用品有时用0.2基本需配戴上述用品，但偶尔可以拿下0.6不间断使用0.75细致程度与眼部疲劳需要细致作业0偶尔需谨慎细致0.3需
23、要小心细致0.4经常需高度小心细致0.7重复动作与紧张度几乎很少有重复0偶尔忙碌的需重复动作0.3繁忙且无变化的反复动作0.4强烈反复，枯燥重复0.7项次宽放项目评价项目评价内容宽放率%工厂取值%2疲劳宽放单调性有一定兴趣并非反复动作0一定程度的反复动作0.3很单调但偶尔休息一下0.4不停的、连续单调不能休息的状态0.7创造性注意力不需要0需要一点0.3必须具有0.4高度必要0.7对责任与危险注意度不需要0对他人的安全及责任需普通程度的留意0.3对自身及他人的安全责任需特别注意0.4超级危险作业,需特别注意自己及他人安全0.7环境环境清洁0有少许烟尘和臭味的污染0.2烟、污物、臭气、灰尘很多0
24、.25上述污染非常严重0.4标准工时宽放项目与宽放率项次宽放项目评价项目评价内容宽放率%工厂取值%2疲劳宽放噪音没有噪音0少许噪音0.2有噪音，但有间歇0.25持续不断强噪音0.4温度有空调，温度正常0普通的温度变化0.2温度变化较大0.25温度变化极大，对人不利0.4光照度光照度在标准之间0正常一般照明水平0.2光线弱或过强，影响人的情绪0.25非常弱的光线并且明暗变化强烈，严重影响情绪0.4地面地面光洁0普通状态地面0.2潮湿不干净0.25潮湿容易滑倒的地面0.43作业宽放由于材料/零件/机械/工具等生产相关物品造成的非周期性/不规则的准备或是清洁等类似作业,时间在15分钟以内.3.04管
25、理宽放由管理制度造成的管理时间的占用,如班前会/交班会等.3.5合计取值%5特殊宽放定单批量1-19X1.3020-49X1.2050-99X1.15100-199X1.10200-499X1.05500-699X1.00700-999X0.981000-2999X0.953000-4999X0.905000以上X0.85标准工时宽放项目与宽放率建立标准工时系统的基本方法序号基本方法分类备注1经验评估法数据倒推法日报表,计件报表.2标准样板法小规模试产时3主管要求法部门主管自订4码表测量法直接码表法现场测量5间接码表法录像条件下测量6模特法录像法分析连续录像的动作7软件分析法数据库健全后编程适
26、时,适地,适人,适行业,适战略的选择标准工时系统的建立方法.标准工时修订的五个时机1:产品上线的第一个月;2:产品上线后第三个月;（三个月之后）3:产品上线后第九个月;（半年之后）4:产品上线后第二十一个月;（一年之后）5:设备、工艺、材料、治具发生变化时;标准工时不是随意乱变的,也不是固定不变的;标准工时审核与发行的四个步骤1:标准工时测试记录表(IE制作班组长会签);2:工序别标准工时总表(IE课长制造课长会签);3:产品别标准工时总表(工程经理生产经理会签);4:产品别标准工时总表经文控统一发行;不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其他部门;标准只有被共同才能被广泛的被使用;计算生产效率生
27、产线平衡的运用计算设备稼动率人力需求计算设备需求计算计件单价计算生产计划的计算依据人工成本的计算依据标准工时的七个用途第一节:点的改善-改善提案与动作改善;第二节：线的改善-快速换线与生产线平衡;第三节:面的改善-异常工时与责任落实;第四节:体的改善-物流分析,产线设计,平面布局;第三讲：现场改善的四个层面第一节：点的提升-动作改善与改善提案动作分级:手指,手腕,手肘,肩部,腰部,腿部;动作分级:尽量利用小级别的动作;做人要大气!做事要小气!动作也是生产力!不要浪费员工的体力!哪个手指的作业能力强左手右手小指无名指中指食指小指无名指中指食指手指87536421能力顺序你擅用你的手指吗?双手并用
28、你会吗用一只手:插完30只销子需30S;用双手:插完30只销子只需23S,节约时间29%.手脚并用你会吗手脚并用时需关注到安全原则,若手需进入到工作面时需有其他安全防错措施.对称反向你知道双肩或双手之动作,应反向对称为之.保持正确舒服的姿势是从事一切工作的基本条件让员工舒适的座椅在哪里!坐流水线时间久了什么感觉你知道吗脚发麻!背痛!肚子饿!加通宵几点钟最疲劳你了解吗天亮前一个小时!改善提案的三种工具改善提案表;改善达成率管控表;改善提案奖励办法;事不过三,练好三招,天下无敌!改善提案报告不良改善提案报告名称：ICC-421Base翘曲控制管理不良改善系列主题治具使用改善单位品保部提议者张旭东改
29、善前改善后问题点1.客户对421Base翘曲要求0.15mm改善效果1.首件快速与机台生产同步进行.方便掌握机台调机结果2.采用工具显微镜测试数据做为QC管制目标.2.过程控制作业员均可使用,快速准确有效防止变异发生3.工具耗时每处数据花费10分钟左右,首件在12小时后完成3.节约大量检测人力4.浪费时间和人力,而且如数据NG,则材料需报废2.5KPCS左右改善对策1.增加专用检具,减少上机检验;效率评估改善前制程控制有效率:5%以下改善后制程控制有效率:95%以上2.训练员工使用检具的方法;改善前耗时：专业人员1H改善后耗时:非专业人员15S核准： 审核： 制作：XXX日期：2005.11.
30、18改善达成率管控表现场改善达成率月(周）报表1.月度现场改善达成率趋势月份2005-12005-22005-32005-42005-5 2005-6 2005-7 2005-82005-92005-102005-112005-12合计月度目标差异制一课改善达成率制二课改善达成率工程课改善达成率资材课改善达成率生管课改善达成率品管课改善达成率管理课改善达成率业务课改善达成率2.本周现场改善达成率分析现场改善达成率数据记录本周现场改善案例介绍周次 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 周目标合计案例名称提案人实施人案例简介绩效评估制一课制一组221裁线刀动力臂改装夏敏尹益裁刀动力臂裁线时,动作
31、太大减小制二组231维修电炉谢永光尹益电炉丝烧断,无法使用小计452设置警告标示刘道杏绞线机运转速度过快,给人身安全带来隐患制二课制三组121制作工具柜刘道杏尹益编织班工具随便放在地上,5S制四组121包纸机由单头改双头杜彪尹益见具体提案小计242移茶杯柜位置尹益制二课茶杯柜离饮水机相距甚远,耽误时间工程课232回收纸箱杨旭业务回收长欣利纸箱,再利用资材课001棉手套改胶手套张秀丽冲压工位的棉手套改为胶手套,利于加快动作生管课001缩短AV线距离唐忠良尹益现AV线距离太远,不利于作业品管课001押出机与裁线机联动赵小静制一见具体提案管理课001大胶桶加滚轮赵小静制一制一大胶桶太重,增加滚轮可省
32、力业务课001增加纸相寿命尹体华制二现纸箱如放整齐,可增加纸箱寿命改善项目数合计81211总体改善达成率72.73%109.1%稽核人员评审记录:改善提案奖励办法(1):提案改善,从简单做起不要制造复杂的制度与流程,让员工望而却步;(2):改善提案,更重要的是建立一种改善的文化与改善的习惯;(3):不引导员工思考正确的命题,他就会去思考不正确的命题,从而使公司的管理成本增加.系统名称文件名称文件编提案改善管理办法页次1/1版次A1.目的：提升生产作业品质/生产效率/降低生产成本及确保作业安全，最终促进公司营管理效能的提升2.适用范围：深圳市企业绩效管理技术有限公司3.参考资料：无4.定义：能够
33、提升生产作业品质/生产效率/降低成本及提升作业安全性/提升工作效能等方面的建议都属提案改善。5.权则：5.1提案改善评审小组：负责对提案进行评审及改善进行确认5.2提案改善推行委员会：负责提案改善在公司之推行5.3提案改善奖励经过协理核准后公告并奖励6.处理流程：6.1各同仁对生产现场及工作范围内各问题点依提案改善报告的方式提出改善建议；6.2提案改善报告由直接主管进行审查以初步确认其实施有效及可行性，能够实施的立即实施改善，提案改善报告经部门副理以上主管审核后每周五内统一交给改善评比小组；6.3如提案改善需要其它部门协助（如制作治具更改设计修改设备等），提案改善经协理确认后转交责任部门进行处
34、理；6.4各部门提案改善由评审小组统一汇总在“提案改善评审汇总表”内，并以“提案改善达成率月（周）报表”进行追踪管理;6.5每周二前由提案改善评审小组对上周提案改善进行评审，评审分入围奖及优秀奖，入围奖5-10名，各奖励10元，优秀奖1-3名，视改善成效分别奖励30-50元；6.6对于重大提案改善项目由部门副理（必要时由协理指定负责人）组织成立临时专案改善小组负责处理，结案后小组即解散；6.7提案改善报告每周打印并张贴在公告栏内7.附件：7.1提案改善评审小组成员名单&提案改善推行委员会名单7.2提案改善报告7.3提案改善评审汇总表7.4提案改善达成率月（周）报表改善提案的三个误区有效果才奖励
35、!谁提出谁执行!表单与程序过于复杂!执行不好从来就不是基层的错!关于奖励-铜牌提案完成奖：提案完整，理论上具有可行性，有创意；建议5-10元/项;关于奖励-银牌提案入围奖：经评审委员会评审认为可行性较高的提案,占提案总数30%左右,建议30-50元/项;关于奖励-金牌提案效益奖：经推广确实创造效益的提案,占提案总数3%左右；建议300-500元/项或更高;关于执行杜绝谁提出,谁执行的怪圈;由评审委员会根据部门及岗位职能决定执行单位和责任人;提出执行目标与截止日期;关于评审成立由高管,技术部门,财务部门及其他部门人员组成的评审委员会,长期跟进与推导改善提案活动(建议5-7人);每个货柜可节约69
36、0元每条烤漆线每月节约维修费800元该工序生产效率提升40%每柜产品节约84元库存物料可以全部消化消化呆滞塑胶料9.97吨消化呆滞塑胶料55.2吨第二节:线的提升-产线平衡与快速换线平衡率=总标准工时(排线人数瓶颈工时)损失率=1-平衡率每线每小时产能=3600瓶颈工时每人每小时产能=3600瓶颈工时排线人数工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320排线人数11111111111112平衡工时1518346014264216174516174产线平衡的四项指标(计算案例)平衡率=320(1260)=44.4%损失率=1-44.4%=55
37、.6%每线每小时产能=360060=60PCS每人每小时产能=36006012=5PCS工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320排线人数11111111111112平衡工时151834601426421617451617产线平衡的四项指标(大线案例)平衡率=320(2118)=84.7损失率=1-84.7%=15.3%每线每小时产能=360018=200PCS每人每小时产能=360020021=9.5PCS工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320排线人数11241231131
38、121平衡工时151817151413141617151617产线平衡的四项指标(小线案例)工序123458679101112总计标准工时151834601416264217451617320分配人数112122110分配时间33343030343133-.平衡率=320/10*34=94.12%;.损失率=1-94.12%=5.88%;.每线每小时产能=3600/34=105.88(PCS/每线每小时);.每人每小时产能=105.88/10=10.50(PCS/每人每小时);产线平衡的总结生产效率与人多人少无关,与投入产出有关;生产效率与线长线短无关,与产线平衡有关;交期紧,用大线,每小时产
39、出多少最重要;成本紧,用小线,每人每小时产出多少最重要;它是什么?如果流水线没有中间线如果流水线没有间隔线如果流水线不能调节线速如果流水线不能调整节拍它不过是个勤劳的搬运工如果它没有?善用流水线流水线中间线间隔线 产品 15秒快速换线作业规范快速换线的准备物料准备兵马未动,粮草先行;不打无准备之仗本厂生产的物料的准备供应商供应的物料的准备外发加工的物料的准备快速换线的准备技术准备无技术即无管理作业指导书制造程序图工/模/治/载具和设备的准备快速换线的准备人力准备不要把员工当成自己的私有财产人力不足/过剩时的对策人员作业不熟练时的对策快速换线的三个步骤将物料备到工位将工位通知到作业员将工/模/治
40、/载具/设备调整到最佳状态.换线不只是拉长一个人的事!快速换线的三种方式-空线式换线这样排拉,势必空线!快速换线的三种方式-半线式换线左右逢源,余刃有余!快速换线的三种方式-双线式换线以空间换时间!第三节:面的提升-异常工时与责任落实异常项目标准化与异常工时记录日常化异常责任分析与落实异常工时减少的措施抓住异常工时这个线索,理顺管理流程和管理权责项次提议人决议事项执行部门执行人完成日期结果确认1顾总注塑部产能不饱和，请缪总协调一套模具给注塑部。总经办缪总2008-5-202张总电装车间来料不良问题跟进、解决，需落实责任。装配一部刘兆华2008-5-203顾总电装投入/产出周期过长，需做出分析报
41、告。装配一部刘兆华2008-5-214缪总电装部份异常工时责任暂时未落实。装配一部刘兆华2008-5-205顾总前制程车间物控职能能否收回到计划部总经办缪总2008-5-206蒋总QCC小组针对导电胶、键不良，做专项汇总、分析及解决。品管部罗腾茂2008-5-207顾总推进准时到料率、来料合格率、账务相符率报表的统计工作。计划部/品管部/仓库部门负责人2008-5-208阳光由丝印部生产效率与工作效率的落差，展开对辅助人员的管制工作。各部门部门负责人即日起除生产部自身的异常外,其他异常工时可以从投入工时中减出制造部5月份出勤工时12540H,产出工时8350H,生产部门异常责任工时是150H,
42、非生产部门异常责任工时是650H,请计算:生产部门生产效率?去除非生产部门异常工时后的生产效率是多少?生产效率=835012540=66.59%.生产效率=8350(12540-650)=70.23%.如果生产部门不推动异常责任的落实,则5月份生产效率只有66.59%.各异常责任单位必须对异常工时有确实承担,并限期整改将异常工时给出单价,算出总价,明确责任单位扣罚;各单位扣罚项透过绩效奖金进行扣除,直至扣完为止;在整改过程中,进行流程重组和规范重建;工厂正常产能,正常修机周期,正常修模周期,正常备料周期,正常招聘周期-都要一一规范!异常工时项目及判定标准待订单;待物料;待修机;待修模;待确认;
43、待人员-上述每项都是干部需要进行重点管理的项目!待订单问题业务部产能规划部门总经办没有达到销售目标有达到销售目标即没有销售目标也没有产能规划做好销售计划,掌握订单负荷是业务部主要内控职能!待物料问题计划物控采购 仓储IQC技术 生产计划变更未通知物料需求出错跟催不力/物料不良材料到未通知领取非专业错误漏检物料清单错误超定额损耗如果可以转线,则责任部门需要承担的是异常换线时间!待修机问题设备采购生产设备维修总经办设备质量设备操作不当设备一级保养不好设备二级保养不好维修时间过长维修时间正常在保养期内在保养期外没有维修保养制度待修模问题总经办 工程 模具制造模具维修 制造模具结构及模具质量模具使用不
44、当模具保养不当模具维修时间过长模具维修时间正常模具保养期内模具保养期外没有模具维修保养制度待确认问题业务研发 工程 品保 生产 采购来料不良制程品质不良工模治具不良产品结构性问题订单资料错误确认不及时制程异常处理不及时待人员问题人资培训生产总经办没有提出申请有申请没有招到招到后培训不合格管理不当人员流失人员调配安排不当人力制度不完善第四节:体的改善-精益设施规划;物流分析;产线设计;平面布局;物流分析;物流途程（物流途程（213.8m）物流分析;物流分析;物流途程（物流途程（423.8m）产线设计A:改善前的产线状态图.产线设计B:改善后的产线状太图.平面布局平面布局平面布局1.音箱生产车间采
45、用中间规划一条反向流动辅助加工线供应两边的组装线；2.依据产量需求、物料就近放置原则规划了四条组装线，同时规划了辅助生产设施；平面布局设施布置设计的影响因素产品(生产什么?)数量(制造多少?)工艺路线(怎样进行生产?)辅助服务部门(用什么生产?)时间(何时生产?)产品,产量,工艺,外协,工期-设施布置影响五要素.物料产品分类及产量分析例如:年营业目标1个亿,每年标准工作日365-(52*2)-10=251天;日均目标要达到:100000000/251=398407元生产经理要根据公司年度目标算出每日产值目标.物料产品分类及产量分析假设:产品系列标准款A818出厂价125元/PCS;则每天需要生
46、产的数量是398407/125=3188PCS从每个产品系列中选出标准款,结合日产值算出日产量目标.物料产品分类及产量分析如果:每天工作8小时;则:3188/8=398PCS/H;3600秒/398=9秒/PCS设定每天工作时间,结合日目标产量,算出需要的生产节拍.物料产品分类及产量分析结论:结合产品考虑9秒一个产品合适吗?如果不合适,2条线则变成18秒!或者-其他系列的产品该怎么规划？混流生产还是分线生产?自制,外购,外发策略确认状况描述采购外发加工自制策略库存1.在采购周期内的2.在采购周期外的3.设备,工艺,模具与本厂兼容4.设备,工艺,模具与本厂不兼容5.本厂定位是研发+市场6.本厂定
47、位是制造7.在本厂产能范围外的8.在本厂产能范围外的9.物料规格标准化程度高10.物料规格标准化程度低参考制造程序图(工艺)工程工程名称准备工时作业工时平衡工时使用使用工具生产线平衡数据代号SEC/PCSSEC/PCSSEC/PCS人数名称数量1铜头加油搅拌机1台2拆包装612.000.5平衡率3贴钢圈标1010.00176.67%4穿钢丝6516.2545锁铜头21015.0014锁铜头马达13台损失率6手工拿放168.00223.33%7打钻床368自动转床4台8钢丝铜头定位2020.001铜头定位机9校正260自动校正机4台10全检816.000.5瓶颈工时11人工校正601020.00
48、0.5校正器2把20.0012全检钢丝张力8020.00413备轮胎,衬带612.000.5线每小时产量14入胎603015.002入胎机2台18015充气2013.331.5充气头2把16锁气帽612.000.5人每小时产量17装保护盘,锁飞轮1212.001飞轮扳手1把518装轮子板516.670.319上反光片620.000.3一字镙丝刀1把20放成品615.000.4合计74855220.0036列出设备清单序号设备名称型号制造商产地购买时间用途主要技术参数数量1数控车床CAK6136/750沈阳第一机床厂沈阳2004.11生产用设备36075012数控车床CAK6136/750沈阳第
49、一机床厂沈阳2006.2生产用设备36075023数控车床CAK40100沈阳第一机床厂沈阳2007.6生产用设备400100024数控车床CAK6140/1000沈阳第一机床厂沈阳2006.5生产用设备400100015数控车床CNC6140温岭市德隆机床有限公司温岭2007.11生产用设备40065026普通车床CA/1500沈阳第一机床厂沈阳2007.6生产用设备400150017普通车床CA/1000沈阳第一机床厂沈阳2007.6生产用设备400100028普通车床CA6140沈阳第一机床厂沈阳2007.5生产用设备400100019普通车床CA6136/750沈阳第一机床厂沈阳200
50、4.11生产用设备360650110精密车床CM6125济南机床厂济南2004.12生产用设备250500111数控摇臂铣床XK5325杭州铣床制造有限公司杭州2007.4生产用设备560250300112数控摇臂铣床XK5325杭州铣床制造有限公司杭州2004.1生产用设备5602503001工模夹载具清单序号模具名称规格数量序号模具名称规格数量1百叶窗10*5019腰孔7*1512百叶窗10*75118腰孔5*813单元箱锁孔15*18125腰孔7*1214导轨条127腰孔6*2515方孔10*10133腰孔50*7016方孔100*100122圆角模17方孔14*25160圆孔模3.51
51、8方孔2*20161圆孔模3.519方孔25*60162圆孔模4.3110方孔3*28163圆孔模5111方孔35*50164圆孔模6112方孔5*8165圆孔模7113方孔6*10166圆孔模81人力配置清单物流规划产线设计平面布局将生产线条数,设备台数,物料周转面积,人力规划等完成后画出平面布局,最后才进行厂房建筑设计;千万别搞反啰!设施布置的基本形式产品原则布置;(大订单,长期订单适合)工艺原则布置;(小订单,零碎订单适合)成组原则布置;(兼顾上述两种形式的优缺点)固定工位式布置;(大型,特殊产品,如造飞机,轮船)具体运用那种方式最佳要对订单,产品结构,加工工艺详细分析之后才能决定.产品
52、布局的原则Bearing Bearing AssAssy yMotor Motor AssAssy ySolderSolderMake Make BoxBoxPackPackTestTestFinalFinalAssAssy yWind Wind BobbinBobbinWeldWeldContactContactAssAssy yRivetRivetBracket Bracket AssAssy yRotorRotorAssAssy yLatheLatheBobbinBobbinAssAssy yTerminalTerminalAssAssy yStator Stator AssAssy y
53、工艺布置原则成组布置原则固定工位原则第一节:如何保证薪资结构的合法/合理/合情;第二节:作业员/班组长的激励机制;第三节:主管/经理的激励机制;第四节:总经理的激励机制;第五节:真正的激励机制;第四讲：如何给现场改善加油如果工厂是一辆火的战车-这些一般零配件是谁?如果工厂是一辆火的战车-这些重要零配件是谁?如果工厂是一辆火的战车-这台发动机是谁?如果工厂是一辆火的战车-喷油嘴和火花塞是谁?如果工厂是一辆火的战车-油门是谁?刹车是谁?如果工厂是一辆火的战车-汽油是什么?如果工厂是一辆火的战车-机油是什么?怎样合法,合理,合情底薪-合法-每年按国家劳动法普调;奖金-合理-依企业效益和员工业绩表现发
54、放;福利-合情-体现人文关怀四两博千金;人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!员工的工资怎么计算能计件的尽量计件,不能计件的只有两种情况!产品的精密程度及质量要求特别高;使用高精尖价格昂贵的生产设备.我的滑铁卢-两种计件方式个人手工或机器作业的采用个人计件制;流水作业或大型机器设备小组作业的采用集体计件制.超产奖怎么样-如何确定基本薪资本地区最低薪资保障人民币1500元/每月;365天-104天-10天=251天251天12个月/每年=20.92天/每月20.92天8小时/每天=167.3小时/每月1500元/每月167.3小时/每月=8.91元/每小时如何确定加班薪资平时晚上加班=8.
55、911.5=13.37元/每小时;周六日加班=8.912.0=17.83元/每小时;法定假日加班=8.913.0=26.74元/每小时;周六日之加班可以在平时调休,需先申报;法定假日加班则必须付三倍薪资如何确定计件单价A工序:标准工时:20秒/PCS;依此计算,标准产能:180PCS/每小时;得出计件单价=8.91元/每小时180PCS/每小时=0.0495元/PCS;一般以120%的宽放计算计件单价,以鼓励员工计件的积极性,使员工乐于计件;0.04951.2=0.0595元/PCS关键是什么是标准工时?什么是标准产能管理的标准和法律的标准有很大的差距!而这正是-平均管理法律班组长的工资该怎么
56、算属下员工计件工资的1.5倍-2.4倍!前提是数据准确,质量合格,服从生产计划!兵头将尾的班组长需要有带头冲锋的激励!班组长需要的是强相关的正激励!班组长的工资该怎么算序号部门天数总平均工资日平均工资六职等七职等倍数应得工资日平均工资倍数应得工资日平均工资1备料组241574.7465.612.43779.38157.472.23464.43144.352焊接组241864.8677.702.24102.69170.952.03729.72155.413冲件组242076.0986.502.44982.62207.612.24567.40190.314装配组242094.287.262.246
57、07.24191.972.04188.40174.525烤漆1组242361.3298.391.84250.38177.101.63778.11157.426烤漆2组231820.3179.141.83276.56142.461.62912.50126.637包装1组241501.8762.582.23304.11137.672.03003.74125.168包装2组241889.378.722.24156.46173.192.03778.60157.449椅垫组231880.2581.752.44512.60196.202.24136.55179.85班组长的责任是冲锋,再冲锋!主管,经理的
58、工资该怎么算主管,经理的工资=基本工资+岗位补贴基本工资可参照最低工资保障岗位补贴则根据岗位级别设置主管级以上才设立奖金!主管的奖金该怎么算主管的KPI最富有个性色彩!主管根据岗位不同需承担80%的日常工作!如:生产效率!计划达成率!准时交货率!主管的KPI要每周检讨,每月考核!主管的奖金要占总薪资的30%以上!主管的KPI-生产效率单位：生產部生產效率月報表（制造课）项目2012.042012.052012.062012.07產出工時51202.856404.355925.165207.9直接人員出勤工時91535.7108425.193554.5107256.6生產效率55.94%52.0
59、2%59.78%60.80%總出勤工時105272.7124308.8108585.3122773.6工作效率48.64%45.37%51.50%53.11%異常工時17706.514240.89074.416962.3異常工時占比16.82%11.46%8.36%13.82%生產效率目標值83.00%83.00%83.00%83.00%差異-27.06%30.98%-23.22%-22.20%主管的KPI-计划达成率123470.00%75.00%80.00%85.00%90.00%77.86%84.2%88.40%85.2%计计划达成率划达成率主管的KPI-准时交货率经理的奖金该怎么算全厂
60、各部门经理的要有共同的唯一的KPI!这个共同的唯一的KPI就是成本!有了共同的KPI经理们就会共同协作!经理的KPI要每月检讨,每季考核!经理的奖金要占总薪资的50%以上!经理的KPI-成本控制率月份制管生產模塊塑膠生產模塊五金生產模塊烤漆生產模塊組裝生產模塊合計一月生产成本114004.269290219.016283686.29469155.662780029.1618937094.38產量0.00128.00122.00122.00122.00122.00平均成本0.0072579.8451505.633845.5422787.12155222.09二月生产成本110703.691413
61、2854.909927671.501005387.354309716.4529486333.89產量0.00201.00225.00225.00225.00225.00平均成本0.0070312.7144122.984468.3919154.30131050.37三月生产成本580832.9812040342.8713886341.961916786.905871438.0534295742.76產量0.00228.00352.00352.00352.00352.00平均成本0.0052808.5239449.845445.4216680.2297431.09四月生产成本485571.4815
62、981042.5611010448.481620634.245982153.5835079850.34產量0.00233.00287.00287.00287.00287.00平均成本0.0068588.1738363.935646.8120843.74122229.44五月生产成本833686.8517199312.3411618512.942600249.185781589.3838033350.69產量476.00257.00320.00320.00320.00320.00平均成本1751.4466923.3936307.858125.7818067.47118854.22六月生产成本34
63、84950.7019101768.339982064.973219463.636676041.8242464289.45產量804.00310.00343.00343.00343.00343.00平均成本4334.5261618.6129102.239386.1919463.68123802.59一至六月生产成本5609749.9687745540.0162708726.1410831676.9631400968.44198296661.51產量1280.001357.001649.001649.001649.001649.00平均成本4382.6264661.4138028.346568.6
64、319042.43120252.68总经理的奖金该怎么算总经理的KPI包括营业达成率,利润达成率,库存周转率!总经理的最重要职责是确保公司有利润!管理的根本目的就是获取经济效益和社会效益!总经理的KPI指标每季检讨,每年考核!总经理的奖金要占总薪资的70%以上!利益无小事,没有汽油,汽车开不动,没有机油,汽车会磨损总经理的KPI-营业目标达成率1.营业达成率=接单金额接单目标2.出货达成率=出货金额出货目标1.营业达成率=接单金额接单目标2.出货达成率=出货金额出货目标总经理的KPI-毛利率毛利率=毛利销售金额净利率=净利销售金额总经理的KPI-库存周转天数怎样定岗定编,降低间接人员人机分析-
65、直接人员;工作负荷分析-间接人员!怎样定岗定编,降低间接人员人机分析-直接人员;工作负荷分析-间接人员!姓名楊元林部門管理部職務代組長性別女年齡30入廠時間98.10.21序號工作項目&內容頻率（次/時）周期（小時）基數1總務課文書工作處理：周報、周計劃制作2/周0.5H0.200課內月報制作（包含個人所負責項目之月報）1/月7H0.318管理部周會參與1/周1.5H0.3002服務組組內工作督導：組內人員督導與跟進1/天0.5H0.500組內人員工作溝通會議2/月1.5H0.1363保險業務：每月新進與離職名單更新與維護3/月1H0.136人身意外險每月資料維護1/月0.5H0.0234車輛
66、事務：車輛月費用統計與分析1/月1.5H0.068司機值班表及月加班費表制作1/月0.5H0.023車輛費用請付款事務（維修、加油費用）1/月1H0.0455員工健康管理：員工檔案維護1/月0.5H0.023酒店客房随处可见的小纸条让员工比你急之一-治之以法依法治厂是依法治国的延续!让员工比你急之二-动之以情人非草木,孰能无情!士为-女为-让员工比你急之三-晓之以利讲师介绍-杨学军国际注册管理咨询师(CMC)美国国际训练协会认证高级管理咨询顾问东莞台商协会特聘讲师深圳市高新技术产业协会特聘讲师珠海外商投资企业协会特聘讲师企业管理咨询与培训的实践者24年企业管理经验其中12年咨询/培训经验6000场课程,80多个改善项目10万学员共同见证!课程结束！课程结束！ Thanks!主讲:阳光
