TQM-全面质量管理(PPT135页)

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1、TQMTrainingProgram全面质量管理全面质量管理培训培训主讲人主讲人 谢志祥谢志祥2021-12-262021-12-26课程大纲课程大纲质量管理开展历史概述质量管理开展历史概述 全面质量管理介绍全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量管理工具介绍质量本钱管理质量本钱管理全面质量管理之全面质量管理之QC小组小组质量管理简史质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段泰勒（美）休哈特（美）20世纪40年代前朱兰（美）戴明（美）石川馨（日）20世纪40、50年代20世纪60年代后GE公司菲根堡姆质量控制图因果图主张成立专职检验部门强调统计性强调经营性QC七种工具美国国防部战

2、时三项标准操作工人检验工长检验专职检验员检验统计过程控制全面质量管理全面质量一体化管理ISO9000把质量检验从生产中分离出来把数理统计引入企业经营全过程把数理统计引入质量管理阶段时期过程意义代表人物或单位抽样检验全面质量管理TQCQC小组活动QC新七种工具TQM宣言ISO9000等4 4世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程工业革命前：工业革命前：产品质量由工匠个人控制。产品质量由工匠个人控制。18751875年：年：泰勒制诞生：科学管理的开端。泰勒制诞生：科学管理的开端。最初质量管理：检验活动与其它职能别离最初质量管理：检验活动与其它职能别离检验职能：工人检验职能：工人工长工长- -检验

3、员检验员5 519251925年：年：检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量休哈特：统计过程控制理论休哈特：统计过程控制理论19301930年：年：道奇道奇/ /罗明：统计抽样检验方法。罗明：统计抽样检验方法。最大问题：重理论，轻操作，造成最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就质量管理就是数理统计是数理统计世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程6 61940s1940s：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术贝尔、美国军方应用统计质量控制技术美军方：战时标准美军方：战时标准Z1-Z1.3(Z1-Z1.3(最初最初QMQM标准标准) )1950s195

4、0s：戴明：戴明：“领导职责十四条详细内容领导职责十四条详细内容戴明戴明/ /朱兰：全面质量控制在日本推广朱兰：全面质量控制在日本推广统计技术应用：因果图统计技术应用：因果图/ /直方图直方图/ /检查单检查单/ /散点图散点图/ /排列图排列图/ /控制图老七种控制图老七种1960s1960s：NATONATO：AQAPAQAP标准引入设计控制标准引入设计控制世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程7 71970s1970s：TQCTQC在日本取得巨大成功，在日本取得巨大成功，TQCTQC理论在世界范围产理论在世界范围产生影响生影响主要方法：主要方法：JITJIT准时化生产，准时化生产，Ka

5、nbenKanben看板生看板生产，产，KaizenKaizen质量改进，质量改进，QFDQFD质量功能展开质量功能展开，新七种工具，新七种工具19791979：英国：英国：BS5750BS5750国家质量管理标准国家质量管理标准世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程8 81980s1980s：克劳士：克劳士：“零缺陷零缺陷/“/“质量是免费质量是免费 的概的概念念中国、美国、欧洲等设立国家质量奖中国、美国、欧洲等设立国家质量奖19871987：ISO9000-1987ISO9000-1987问世基于问世基于BS5750BS575019881988：摩托罗拉乔治摩托罗拉乔治. .费西尔：六西

6、格玛管理费西尔：六西格玛管理19941994：ISO 9000-1994ISO 9000-1994问世问世世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程9 91990s1990s末：末：全面质量管理：全过程，全员，经济性全面质量管理：全过程，全员，经济性质量：从质量：从“符合标准开展到符合标准开展到“顾客满意顾客满意企业文化：企业文化：CI(MI+BI+VI)CI(MI+BI+VI)筹划筹划新方法：并行工程新方法：并行工程, , 企业流程再造企业流程再造2121世纪初：世纪初：ISO 9001ISO 9001：20002000问世问世世界质量管理百年历程世界质量管理百年历程1010戴明：戴明：领导职

7、责十四条领导职责十四条1.1.要有一个改善产品和效劳的长期目标，而不是要有一个改善产品和效劳的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。只顾眼前利益的短期观点。2.2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或过失和有缺陷的产品。或过失和有缺陷的产品。3.3.从一开始要有一个改进产品质量的方法，而不从一开始要有一个改进产品质量的方法，而不要依靠检验去保证产品质量。要依靠检验去保证产品质量。4.4.要有一个最小本钱的全面考虑。采购上不要只要有一个最小本钱的全面考虑。采购上不要只以价格上下来决定对象。以价格上下来决定对象。5.5.要有一个识别体系原因要有一个识

8、别体系原因85%85%和非体系原因和非体系原因岗位原因，岗位原因，15%15%的措施。的措施。11116.6.要有一个更全面、更有效的岗位培训怎样干要有一个更全面、更有效的岗位培训怎样干以及为什么要这样干。以及为什么要这样干。7.7.要有一个新的领导方式要有一个新的领导方式( (管管+ +帮帮) )，领导自己也要，领导自己也要有个新风格。有个新风格。8.8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。题、提建议的恐惧心理。9.9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题

9、。销售人员多了解制造部门的问题。 10.10.要有一个鼓励、教导员工提高质量和生产率的要有一个鼓励、教导员工提高质量和生产率的好方法。不能只是喊口号、下指标。好方法。不能只是喊口号、下指标。戴明：戴明：领导职责十四条领导职责十四条121211.11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。性的程序。12.12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。到其技艺和本领受到尊重。13.13.要有一个强而有效的教育培训方案。要有一个强而有效的教育培训方案。14.14.要在领导层内建立一种结构，推动

10、全体员工要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。都来参加经营管理的改革。戴明：戴明：领导职责十四条领导职责十四条1313光辉历程：光辉历程：19001900年生于伊阿华州苏城，几次搬家年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。后定居于怀俄明州的鲍威尔。19211921年获怀俄明大年获怀俄明大学工程学士学位，学工程学士学位，19251925年继续在科罗拉多大学深年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，造并获数学及物理学硕士学位，19281928年获耶鲁大年获耶鲁大学物理学博士学位。学物理学博士学位。闪光智慧：戴明闪光智慧：戴明1414要点要点至理名言：

11、质量无须惊人之举至理名言：质量无须惊人之举 戴明戴明1414光辉历程：光辉历程：18911891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，19171917年获得加州大学物理学博士学位，年获得加州大学物理学博士学位，19181918年至年至19241924年在西方电气公司任工程师。年在西方电气公司任工程师。19251925年至年至19561956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学。学。休哈特休哈特休哈特重要的著作是休哈特重要的著作是? ?产

12、品生产的质量经济控制产品生产的质量经济控制? ?，1931 1931 年出版后被成为公认为质量根本原理的起源。年出版后被成为公认为质量根本原理的起源。19391939年休哈特完成年休哈特完成? ?质量控制中的统计方法质量控制中的统计方法? ?。休哈。休哈特的特的PDCAPDCA筹划筹划- -实施实施- -检查检查- -处置循环观点被戴处置循环观点被戴明和其他人广泛应用。明和其他人广泛应用。1515闪光智慧闪光智慧：控制图：控制图 至理名言至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学

13、，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。其确切性比纯科学有过之而无不及。 休哈特休哈特1616光辉历程：光辉历程：19041904年年 12 12 月生于罗马尼亚一个贫苦月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。家庭。19251925年获得电力工程专业理学士学位并任年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。验部。19281928年完成了一本叫年完成了一本叫? ?生产问题

14、的统计方生产问题的统计方法应用法应用? ?的小手册。的小手册。1951 1951 出版的出版的? ?朱兰质量控制朱兰质量控制手册手册? ?为他赢得了国际威望。他于为他赢得了国际威望。他于 1954 1954年抵日并年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。召开中高级管理者专题研讨会。19791979年建立了朱年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。理咨询公司。朱兰朱兰1717闪光智慧：质量三步曲闪光智慧：质量三步曲 质量方案，质量控制，质量方案，质量控制，质量改进。质量改进。核心：管理就是不断改进工作。核心：管理就是不断改进工作。至理

15、名言：至理名言：21 21 世纪是质量的世纪。世纪是质量的世纪。 朱兰朱兰1818质量策划质量策划质量控制质量控制不不良良质质量量成成本本比比例例质质量量改改进进偶发故障偶发故障质量三步曲质量三步曲1919质质量量水水平平跳跃型跳跃型渐进型渐进型质量改进策略质量改进策略2020光辉历程光辉历程:1926:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949,1949年年毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。位。19521952至至19551955在克劳斯莱公司任质量工程师，在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-19651957-196

16、5在玛瑞埃塔公司任质量经理。在玛瑞埃塔公司任质量经理。19641964年年首次提出了首次提出了“零缺陷的概念，并因此获得了美零缺陷的概念，并因此获得了美国国防部的奖章国国防部的奖章 。克劳士比克劳士比212119651965至至19791979年在年在ITT ITT 国际电报国际电报 公司，时列公司，时列 500 500 强之强之 11 11 位任公司副总裁及质量总监。位任公司副总裁及质量总监。19791979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书本书? ?质量免费质量免费? ?。19791979至至19801980任美国质量协会主任美国质量协会主席席

17、 。20002000年获麦克菲勒奖，年获麦克菲勒奖，20012001年被评选为美年被评选为美国质量协会荣誉会员。国质量协会荣誉会员。克劳士比克劳士比闪光智慧：质量管理四项根本原那么闪光智慧：质量管理四项根本原那么 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是时至理名言：改变心智是最难的工作，但正是时机和金钱的隐身之处。机和金钱的隐身之处。 2222克劳士比：四项原那克劳士比：四项原那么么原那么一、什么是质量？原那么一、什么是质量？质量即符合要求，而不是好。质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、好、卓卓越、美丽、独特等描述都是主观和模糊的。

18、越、美丽、独特等描述都是主观和模糊的。2323克劳士比：四项原那克劳士比：四项原那么么原那么二、质量是怎样产生的原那么二、质量是怎样产生的 ？ 预防产生质量。预防产生质量。 检验不能产生质量。检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、方案、验证以在

19、过程的设计阶段，包括沟通、方案、验证以及逐步消除出现不符合的时机。及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。找和补救上面。 2424克劳士比：四项原那克劳士比：四项原那么么原那么三、什么是工作标准？原那么三、什么是工作标准？零缺陷，而不是零缺陷，而不是“差不多就好。差不多就好。工作标准必须是零缺陷，而不是工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好，差不多就好，“差不多就好是说，我们将在某些时候满足要差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求

20、，或者是每次都符合大局部要求而已。求，或者是每次都符合大局部要求而已。而零缺陷的工作标准，那么意味着我们每一次和而零缺陷的工作标准，那么意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要竭力预防错误的不符合要求的情形妥协，我们要竭力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或效劳了，这还是产品或效劳

21、了，这还是“零缺陷工作标准意义。零缺陷工作标准意义。零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；防零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；防止双重标准；止双重标准；“决不允许有错误；决不允许有错误；“我们非常我们非常重视预防；我们只有在符合全部要求时才能重视预防；我们只有在符合全部要求时才能OK。2525克劳士比：四项原那克劳士比：四项原那么么原那么四、怎样衡量质量？原那么四、怎样衡量质量？不符合要求的代价金钱，而不是指数。不符合要求的代价金钱，而不是指数。质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进指数。指数是一种

22、把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。题的认识。不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。费时间、心力和物资。这是不必要的代价。2626费根堡姆费根堡姆历史地位：全面质量控制之父历史地位

23、：全面质量控制之父2727光辉历程：光辉历程：19201920年出生于纽约市，先后就读于年出生于纽约市，先后就读于联合学院和麻省理工学院，联合学院和麻省理工学院，19511951年毕业于麻省年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。理工学院，获工程博士学位。19421942至至19681968年在年在通用电器公司工作。通用电器公司工作。19581958至至19681968年任通用电器年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。公司全球生产运作和质量控制主管。19921992年费年费根堡姆入选美国国家工程学院，他开展了根堡姆入选美国国家工程学院，他开展了“全全面质量控制观点。面质量控制观点。1988

24、1988年费根堡姆被美国商年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖工程的务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖工程的首届理事会成员。首届理事会成员。费根堡姆费根堡姆2828闪光智慧：全面质量控制闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最正确，而是客户至理名言：质量并非意味着最正确，而是客户使用和售价的最正确。使用和售价的最正确。 全面质量控制的根本观点：全面质量控制的根本观点：全面质量全面质量 为用户效劳为用户效劳 预防为主预防为主 用数据说话用数据说话 费根堡姆费根堡姆2929石川馨石川馨历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者

25、 3030光辉历程：光辉历程：19151915年出生于日本，年出生于日本，19391939年毕业于东年毕业于东京大学工程系主修应用化学。京大学工程系主修应用化学。19471947年在大学任副年在大学任副教授。教授。19601960年获工程博士学位后被提升为教授。年获工程博士学位后被提升为教授。他的他的? ?质量控制质量控制? ?一书获戴明奖、日本一书获戴明奖、日本 Keizai Keizai 新新闻奖和工业标准化奖。闻奖和工业标准化奖。19711971年，其质量控制教育年，其质量控制教育工程获美国质量控制协会格兰特奖章。工程获美国质量控制协会格兰特奖章。19681968年，年，石川馨出版了一本

26、为质量控制小组成员准备的非石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本技术质量分析课本? ?质量控制指南质量控制指南? ?。石川馨石川馨闪光智慧闪光智慧：石川图：石川图 至理名言至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。才是。 课程大纲课程大纲质量管理开展历史概述质量管理开展历史概述全面质量管理介绍全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量管理工具介绍质量本钱管理质量本钱管理全面质量管理之全面质量管理之QC小组小组全面质量管理全面质量管理“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的

27、产品的管理活动中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。定义特征根底工作全面质量的管理：产品质量&工作质量。全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。全员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。综合性的质量管理：综合多样的方法体系。标准化工作；计量工作；质量信息工作；质量教育工作；质量责任制。TQMTQM推行根底推行根底TQMTQM的含义的含义强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。坚持不断地改进。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。精确的度量。向员工授权。向员工授权。TQMTQM的目的的目的缩短总运转周期缩短总运转周期降低所需本钱降

28、低所需本钱缩短库存周转时间缩短库存周转时间提高生产率提高生产率追求企业利益和成功追求企业利益和成功使顾客完全满意使顾客完全满意最大限度获取利润最大限度获取利润TQMTQM八项管理原那么八项管理原那么引言引言 为成功地领导和运做一个组织，需要采用为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应

29、用八项质量管理原那么，引导组织改进业绩。用八项质量管理原那么，引导组织改进业绩。原那么一：以顾客为关注焦点原那么一：以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此组织应当理解组织依存于其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。争取超越顾客期望。原那么二：领导作用原那么二：领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。现组织目标的环境。原那么三：全员参与原那么三：全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的

30、充分参各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。与，才能使他们的才干为组织带来效益。原那么四：过程方法原那么四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。可以更高效地得到期望的结果。原那么五：管理的系统方法原那么五：管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别，理将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。和效率。原那么六：持续改进原那么六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒持续改进整体业绩应当是组织一个

31、永恒的目标。的目标。原那么七：基于事实的决策方法原那么七：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据分析和信息分析的有效决策是建立在数据分析和信息分析的根底上的。根底上的。原那么八：互利的供方关系原那么八：互利的供方关系 通过互利的供方关系，增强组织和供方创造通过互利的供方关系，增强组织和供方创造价值的能力价值的能力课程大纲课程大纲质量管理开展历史概述质量管理开展历史概述全面质量管理介绍全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量管理工具介绍质量本钱管理质量本钱管理全面质量管理之全面质量管理之QC小组小组简单图表简单图表定定义义：现现场场的的数数据据或或情情报报，用用点点、线线、面面来来表表示示 大概情

32、况及细微变化的图形称为图表。大概情况及细微变化的图形称为图表。 依使用目的：依使用目的：分析用图表分析用图表管理用图表管理用图表方案用图表方案用图表统计用图表统计用图表计算用图表计算用图表说明用图表说明用图表简单图表简单图表图表的分类图表的分类依数据性质：依数据性质： 静态图表静态图表 动态图表动态图表依表现方法形状：依表现方法形状： 棒棒形形图图、面面积积图图、扇扇形形图图、折折线线图图、带带状状图图、进进度度图图、工工程能力图程能力图 划划线线 文字文字书写书写 数数字的排列字的排列 图例图例 资料来源资料来源 简单图表简单图表图表制作要领：图表制作要领：图名图名 图形图形的大小的大小 坐

33、坐标轴标轴 刻度刻度 零基准零基准条形图条形图160150140130120100ABCD作图者及日期：张X公司各部门02年7月份提案件数比较图简单图表简单图表推移推移图图( (又又称趋势图称趋势图、历史线图历史线图或或折线图折线图) ) 1 2 3 4 5 6(月)B班A班(%)43210不合格率连杆A、B两班加工不合格率月推移比较简单图表简单图表雷达图雷达图创意提案领导能力会议次数解决件数发表会经验会议出席率读书会休息活动热心度活动计划工作分工QC手法第一年第二年简单图表简单图表543210管制图散布图直方图层别法检查表柏拉图图解重要的重要的图表图表(QCC手法的理解度)S01年S02年特

34、性要因图S05年S04年简单图表简单图表质量管理活动进度表 计划线实施线项目一月二月三月职责w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w41.组织小组XXX2. 选定课题全体圈员3. 设定目标XXX4. 原因分析XXX5. 数据分析XXX6. 整理统计XXX7.改善对策XXX8. 效果确认XXX9. 标 准 化XXX10.成果比较XXX11.资料整理XXX简单图表简单图表甘特图甘特图流程图流程图从起床到走出家门稍睡一会YesNoNOYES读报纸报纸阅读结束No看电视读报纸NOA醒来起床时间否刷牙洗脸早餐备妥否吃早餐准备穿衣出发时间否离家B简单图表简单图表圆图圆图(又称扇形图、饼图又称扇形图、

35、饼图)参考基准线(12点的位置)设备工具12.8%效率29.1%成本25.3%质量15.3%安全14.1%其他3.4%顺时针方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。N=16848件简单图表简单图表QCQC七工具用途七工具用途根据事实根据事实、数据发言数据发言图表、检图表、检查表、散布查表、散布图图。分析原因与分析原因与结果的关系结果的关系, ,以探以探讨潜讨潜在性的在性的问题问题因果图因果图。凡凡事事物物不不能能完完全全单单独独用用平平均均数数来来考考虑虑，应应了了解解事事物物都都有有变变差差存存在在，须须从从平平均均数数与与变变异异性性来来考考虑虑直直方方图图、控控制制图图所所有有数数据据不

36、不可可仅仅考考虑虑平平均均，须须根根据据数数据据的的来来龙龙去去脉脉，考考虑适当分层虑适当分层分层分层法法。并并非非对对所所有有原原因因采采取取措措施施，而而是是先先从从影影响响较较大大的的2-32-3项项采采取措施，即所取措施，即所谓谓管理管理重点重点排列图排列图。分层法概念分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层。它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。差异是一种客观存在，

37、差异的输入必然产生差异的输出，分层就是要找出这种客观差异并加以区别。有差异之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。分层法是一种根本的思维模式。“物以类聚，人以群分，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。意义定义目的分层法概念分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层。它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。差异是一种客观存在，差异的输入必然产生差异的输出，分层就

38、是要找出这种客观差异并加以区别。有差异之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。分层法是一种根本的思维模式。“物以类聚，人以群分，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。意义定义目的应用步骤应用步骤确定研究主题和收集数据的范围按不同的分层标志对数据分类画分层数据表分层数据观察分析操作人员：按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等；原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等；产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等；加工方法：按加工方法、生产工艺等；环境：按气象情况、室内环境、操作环境等；测量：按测量手段、测量工具、测量人员等；时间：按上

39、、下午分，按年、月、日分，按季节分；其他：按发生位置等。一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、量、时，其他。量、时，其他。选择分层标志设计表格并收集数据分层标志的选择本卷须知本卷须知用多种因素进行分层用多种因素进行分层由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。注意分层的原那么注意分层的原那么分层的原那么是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，分层的原那么是使同一层次内的数据波动幅度尽可能

40、小，而层与层之间的差异尽可能大。而层与层之间的差异尽可能大。不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比较。较。其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。讨论：我们工作中做了哪些分层法分析调查表概念调查表概念调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和图表。定义在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防止出现问题。为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判断是否发生定期的变化。利用调查表可以

41、依靠简单的检查就可以获得重要的情报。检查时不会遗漏掉重要的工程。作用思考：我们工作中用了哪些调查表思考：我们所用调查表的作用是什么?调查表分类调查表分类记录用表：把数据分为几个工程类别并加以表示的表格和图表。这种记录用表：把数据分为几个工程类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。检查用表：是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的工程一检查用表：是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的工程一一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情确实认有帮助，无论一进行检查的表格和图表。这种调查表会

42、对事情确实认有帮助，无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。分类调查表细分数据分布调查表不良工程调查表缺陷位置调查表不合格原因调查表检查确认调查表注意：还有其他类型调查表调查表应用调查表应用确定检查的工程。确定检查的频率。确定检查的人员及方法。相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。确定调查表格式。(图形或表格)确定检查记录的符号。如：正、+、。根本步骤1、定出要处理的数据和分类工程数据和分类工程可以以因果图的结果和因素来实现 2、根据目的的不同定出记录的方式使用表格可以处理许多分类工程使用图表可以标明位置3、根据调查表

43、的要求收集和记录数据可以直接用数据表示，也可以参加通过*#￥等符号表示的更多数据调查表制作本卷须知本卷须知对需要调查的工程应划分层次，便于数据分析；对需要调查的工程应划分层次，便于数据分析；要做到简单易懂，能够一目了然；要做到简单易懂，能够一目了然；使记录的工程没有遗漏；使记录的工程没有遗漏；要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；标明调查人、调查时间、调查目的等。标明调查人、调查时间、调查目的等。练习：今日听课人员调查按本企工龄分段调查按所在部门分类调查按职务层次分类调查要求：作数据分布调查表，并实际调查；要求：作数据分布调查表

44、，并实际调查； 可分三个组各选一主题进行调查。可分三个组各选一主题进行调查。帕累托原理帕累托原理J. M. Juran“少数重要因素原那么用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在局部领域超过美国。80/20原那么是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原那么- 原那么：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷- 分析：发现重要的导致质量问题的因素- 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题- TQC：事先解决，而不是事后校正日本企业50 - 60年代运用这一原那么在众多领域到达世界领先水平20% 20% 80% 80% 20% 20% 80% 80%

45、努力努力效果效果20% 20% 80% 80% 20% 20% 80% 80% 原因原因结果结果排列图概念排列图概念排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。图表的形式表达的图。不合格工程累计影响比例(%)不合格数 17015313611910285685134170收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他 不良80%80%100%100%排列图分类排列图分类排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可

46、分为分析现象用和分析原因用排列图。1、分析现象用排列图不良结果A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B本钱：损失总数、费用等C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等D平安：发生事故、出现过失等2、分析原因用排列图过程因素A操 班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等B机器：机器、设备、工具、模具、仪器 等。C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。E环境：气候、生产环境等。排列图不仅质量部门好用结合前面分层法与调查表排列图制作步骤排列图制作步骤确定研究主题和收集数据的范围按次序填入数据并计算相关统计值画排列图坐标轴及刻度完成排列图相关注

47、解制作排列图用数据表设计表格并收集记录原始数据画矩形并描点连线注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列 图是基于分层法与调查表数据根底上的分析方式。图是基于分层法与调查表数据根底上的分析方式。 利用利用ExcelExcel制图工具，可快速作出简易的排列图。制图工具，可快速作出简易的排列图。 为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。制作步骤一制作步骤一第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据1、选题、选题,确定要调查的问题是那一类问题确定要调查的

48、问题是那一类问题,如不合格工程、如不合格工程、损失金额、事故等损失金额、事故等2、确定问题调查的期间，如、确定问题调查的期间，如3月月1日日-4月月30日日3、确定哪些数据是必要的、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类以及如何将数据分类,如按不如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后分类后将不常出现的工程归为将不常出现的工程归为“其他项其他项4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据。常采用调查表的形式收集数据。制作步骤二制作步骤二第二步：设计数据记录

49、表并将数据填入表中并合计。第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。不合格类型不合格类型数量数量 合合 计计收敛不良正正正正正正正正正正正57几何失真正正正正正正34无画面正正14白平衡不良正正正正正28画面倾斜正正13敲闪正正正17其他正7合计170某机型不合格项调查表制作步骤三制作步骤三第三步第三步:制作排列图用数据表制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。不合格类型不合格类型不合格数不合格数累计不合格累计不合格比率比率(%)累计比率累计比率(%)排列图数

50、据表排列图数据表制作步骤四制作步骤四第四步第四步:按数量从大到小顺序按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。将数据填入数据表中。“其他项的数据由许多数据很小的工程合并在一起其他项的数据由许多数据很小的工程合并在一起,将其将其列在最后面。列在最后面。排列图数据表排列图数据表不合格类型不合格类型不合格数不合格数累计不合格累计不合格比率比率(%)(%)累计比率累计比率(%)(%)收敛不良575733.533.5几何失真349120.053.5白平衡不良2811.916.570.0敲闪1713610.080.0无画面141508.288.2画面倾斜131637.695.8其他71704.2100.0制

51、作步骤五制作步骤五第五步第五步: :画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数( (频数频数) )的刻度的刻度, ,右边纵轴标上比率右边纵轴标上比率( (频率频率) )的刻度的刻度, ,最大刻度为最大刻度为100%100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度100%100%高高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。左边纵轴标上件数频数的刻度，最大刻度为所有件数的累计之和右边纵轴标上比率频率的刻度，最大刻度100%横轴上将频数从大到小依次列出各项(其他)项放在最右端不良数 1701

52、5313611910285685134170不良项目收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%制作步骤六制作步骤六第六步第六步: :在横轴上按频数大小画出矩形在横轴上按频数大小画出矩形, ,矩形高度代表各不矩形高度代表各不合格项频数的大小合格项频数的大小, ,在每个直方柱右侧上方在每个直方柱右侧上方, ,标上数值标上数值( (频频数和累计频率百分数数和累计频率百分数),),描点描点, ,用实线连接用实线连接, ,画累计频数折线。画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数

53、N N。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格项目不合格数 17015313611910285685134170收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他 不良制作步骤六制作步骤六制作步骤七制作步骤七第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。合计数等。 4 4月月1 1日至日至4 4月月6 6日。日。不合格数累计影响比例(%)1701531361191028568513417

54、0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工 程:电气检查检查总数:1450不合格总数:170期间:05年4月1日至6日检查者:王胜利 绘图者:李四本卷须知本卷须知分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为为了

55、抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为三类：在三类：在0-80%0-80%间的因素为间的因素为A A类因素，也即主要因素；在类因素，也即主要因素；在80-90%80-90%之间的因素为之间的因素为B B类因素，也即次要因素；在类因素，也即次要因素；在90-90-100%100%之间的因素为之间的因素为C C类因素，也即一般因素。类因素，也即一般因素。如果其它项所占的百分比很大，那么分类是不够理想的。如果其它项所占的百分比很大，那么分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查工程分类不当，把许多工程出现这种情况，是因为调查工程分类不当，把许多工程归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。归在

56、了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。如果数据是质量损失金额，画排列图时质量损失在如果数据是质量损失金额，画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。纵轴上表示出来。横轴的工程以横轴的工程以5 57 7个为宜。个为宜。作图练习作图练习不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)连焊50线路断30翘腿12虚焊6漏焊2合计100某班组焊接不良统计某班组焊接不良统计3 3月月2727日日4 4月月2626日日练习：根据上表制作排列图因果图概念因果图概念引言引言导致过程或产品问题的原因可能有很多因素导致过程或产品问题的原因可能有很多因素, ,通过通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起对这些因

57、素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。因果关系。因果图是简单易行的方法因果图是简单易行的方法, ,是便利的工具。是便利的工具。定义定义因果图鱼刺图、特性要因图、石川图因果图鱼刺图、特性要因图、石川图) )是一种主要用是一种主要用来分析质量特性结果与可能影响质量特性的因素来分析质量特性结果与可能影响质量特性的因素原因之间关系的一种工具。原因之间关系的一种工具。目的目的明示问题的结果和原因之间的因果关系明示问题的结果和原因之间的因果关系, ,以利于找到以利于找到问题的结症所在问题的结症所在, ,从而采取针对性的措施解决问题从而采取针对性的措施解决问题, ,通过对要因的重点标示通过对要因的重

58、点标示, ,可以决定分析解决问题的优可以决定分析解决问题的优先顺序。先顺序。因果图类型因果图类型原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。因果图类型对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。原因追求型原因追求型对策追求型对策追求型因果图制作步骤因果图制作步骤1、选题，根据需要确定质量特性结果。2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨通常为原因追求型因果图。3、列出影响大骨的原因作为中

59、骨，列出影响中骨的原因作为小骨。4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。 弯头不良 （切口扁） 锯片钝材质硬 研磨不及时焊环尺寸小 上环机上环机套环不套环不良良因果图举例因果图举例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱阻碍作业线路3马达座脫料困难5固定稍设置不当提高冲压效率消除加工困难作业员教育其他使导板加工取放容易 3方便屑料清理 1使导頂柱位置适当

60、1使马达座脫料容易3固定梢设置适当5设备改善2托料架適當4使隔板抽孔脫料容易1使光线充足2熟知工作马达座4导板隔板加工次数少2消除搬运損失寻找资料容易1本卷须知本卷须知1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义，记录所有人的意见。2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。4.因果图的层次应当清楚，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。练习：对劳动纪律差制作原因型因果图练习：对提高QC小组活动效果制作对策

61、型因果图头脑风暴头脑风暴定义：定义：头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心如质量问题，广开言导每个参加人员围绕某个中心如质量问题，广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。畅所欲言地发表独立见解的一种方法。亲和图亲和图定义定义：亲和图又称为亲和图又称为KJKJ法，是由日本学者川喜田二郎于法，是由日本学者川喜田二郎于19701970年前年前后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题，后、开发并加以推广的方法。这种方

62、法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题明确起来，以利于问题解决的一种方法。明确起来，以利于问题解决的一种方法。使用时机：使用时机：实例：实例：关联图关联图定义定义：为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为关联图法。关联图法。关联图关联图分类分类问题问题132456问题

63、问题问题问题123456问题问题多目的型多目的型 两个以上目的两个以上目的单目的型单目的型 单一目的单一目的关联图关联图分类分类132456问题问题7891110123456问题问题中央集中型中央集中型单向聚集型单向聚集型关联图举例关联图举例工作中闲谈 较多检查时间 不足作业时间 不够 作业的不满检查错误不能正常 检查作业粗心容易疲劳年龄较高作业位置固定引起的 习惯化经济意识 不足不太了解要点要领不良率降不下来忽视工艺书着急时不能领略作业要点指导训练 不足质量意识 不足作业位置不以固定出勤率不稳定兼做农活-家电产品组装线的不良因素追究关联图关联图举例关联图举例照明耗电大照明耗电大管理不严管理不

64、严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明原那么一：原那么一：在关联图上在关联图上,就问题点或与其有关的许多原因就问题点或与其有关的许多原因,都用简短的都用简短的语句或词语描述语句或词语描述,用方形或圆形的线圈起来用方形或圆形的线圈起来,并将想要解决并将想要解决的问题或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。的问题或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。 绘制原那么：绘制原那么：原那么二：原那么二：各要因间的关系必须用

65、箭头表示，箭头方向由原因朝向各要因间的关系必须用箭头表示，箭头方向由原因朝向结果，假设以结果，假设以“目的目的-手段关系来使用关联图时，箭头手段关系来使用关联图时，箭头的方向由手段朝向目的。的方向由手段朝向目的。 原那么三：原那么三：被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来绘制步骤：绘制步骤：步骤一：决定主题步骤一：决定主题步骤二：列举原因步骤二：列举原因步骤三：整理、归纳步骤三：整理、归纳步骤四：连接原因和结果目的和步骤四：连接原因和结果目的和手段手段步骤五：明确重点、将要因标识步骤五：明确重点、将要因标识步骤六：写出结论、作出总结步骤六：

66、写出结论、作出总结系统图系统图定义：定义：系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最正确手段或措施。重点，寻找最正确手段或措施。图例：图例：目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段图例：图例：?构成要素展开型构成要素展开型将改善的对策与内容之间的相关性显示出来，能够了解构成将改善的对策与内容之间的相关性显示出来，能够了解构成改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第二次改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第

67、二次第第n次展开次展开 ?措施展开型措施展开型显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对策进行第一次、第二次策进行第一次、第二次第第n次展开次展开种类：种类：绘制步骤：绘制步骤：步骤一：确定具体目的后目标步骤一：确定具体目的后目标 要把用系统图最终要到达的目的或目标，明要把用系统图最终要到达的目的或目标，明 确地记录在卡片上。确地记录在卡片上。步骤二：提出手段和措施步骤二：提出手段和措施 为了到达预定的目的或目标，必须召开会议为了

68、到达预定的目的或目标，必须召开会议 集思广益，提出必要的手段措施，并依次记集思广益，提出必要的手段措施，并依次记 录下来录下来 。步骤三：进行评价步骤三：进行评价 要对提出的手段、措施一一进行，每项手段要对提出的手段、措施一一进行，每项手段 措施是否适当，可行或是否需要经过调查才措施是否适当，可行或是否需要经过调查才 能确认能确认 评价用评价用表示：表示： ：表示可行：表示可行 ：表示调查之后才能确认：表示调查之后才能确认 ：表示不可行：表示不可行步骤四：绘制手段、措施卡步骤四：绘制手段、措施卡 把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易 懂的语言写在卡片上懂

69、的语言写在卡片上步骤五：形成目标手段的系统展开步骤五：形成目标手段的系统展开步骤六：确认目标能否充分地实现步骤六：确认目标能否充分地实现步骤七：制定实施方案步骤七：制定实施方案 矩阵图矩阵图定义定义：利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，促使问题点逐步明确的方法。促使问题点逐步明确的方法。图例：图例：图例：图例：型型矩矩阵阵图图L图例：图例：型型矩矩阵阵图图T型型矩矩阵阵图图X图例：图例：型型矩矩阵阵图图Y图例：图例：103103过程决策程序图过程决策程序图定义：定义：过程决策图简称为过程决策图简称为PDPCPDPCProcess De

70、cision Process Decision Program ChartProgram Chart，是为了完成某个任务或到达，是为了完成某个任务或到达某个目标，在制定行动方案或进行方案设计时，某个目标，在制定行动方案或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变方案的一种方法。应变方案的一种方法。104104过程决策程序图过程决策程序图图例：105105?实施事项实施事项预测结果预测结果难以事先考虑的事项难以事先考虑的事项过程决策程序图过程决策程序图图例：图例：106106举例举例开发压缩成形品对策-1对策-2长期试验（Long-r

71、unTest)发生外观上重大缺陷怀疑MB热性确认K物质的耐热性确认其它添加物的 找出供替品 耐热性 确认与Base 有比K更有利的L.M Resin的组消除妨碍物质 评价试验 制造确认（Q.C.D）调查组合部分内容分析机器结论是MB有问题K物质的耐热性 批量试验K物质不添加时 对热性稳定研讨长期性能提高K物质的少量化研讨研讨理论值与实验值做成形试验2周以上的长期试可能性重新试验生产解决解决新产品开发途中发生问题解决的新产品开发途中发生问题解决的PDPCPDPC例例课程大纲课程大纲质量管理开展历史概述质量管理开展历史概述全面质量管理介绍全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量管理工具介绍质量本钱管理

72、质量本钱管理全面质量管理之全面质量管理之QC小组小组质量本钱的开展历程质量本钱的开展历程损失本钱时代损失本钱时代(1935(1935年以前年以前) )本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失产者只重视生产速度而非产品的质量，损失 品便大量品便大量产生。产生。鉴定本钱时期鉴定本钱时期(1935-1970)(1935-1970)本时期那么因战争的影响，对于军需品的质量要求大为本时期那么因战争的影响，对于军需品的质量要求大为提高，而开展出抽样及检验技术，以减少不合格品流出提高，而开展出抽样及检验技术，以减少

73、不合格品流出厂外的时机。厂外的时机。预防本钱时期预防本钱时期(1970-1988)(1970-1988)19701970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视制造程序中预防本钱的投入。制造程序中预防本钱的投入。质量本钱的开展历程质量本钱的开展历程未来趋势未来趋势预防本钱时期中，虽可使制造的质量到达一定水平，但预防本钱时期中，虽可使制造的质量到达一定水平，但

74、除了好质量的外，低本钱更是企业获利的保证。除了好质量的外，低本钱更是企业获利的保证。进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐将注意力集中在研究与开展费用的投入，期望在设计阶将注意力集中在研究与开展费用的投入，期望在设计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，损失本钱也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。损失本钱也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。质量本钱质量本钱(COQ)(COQ)分类与管理分类与管理COQ (Cost of Quality)COQ (Cost of Qu

75、ality)的分析是一个非常重要的管理的分析是一个非常重要的管理工具，它提供了工具，它提供了评估质量管理效益的方法评估质量管理效益的方法决定质量问题的区域、时机、节省和改进质量问题的优决定质量问题的区域、时机、节省和改进质量问题的优先级先级质量本钱质量本钱(COQ)(COQ)的分类一的分类一P-A-FP-A-F模式模式费根堡博士：费根堡博士：工厂和公司的质量本钱，主要可分为两部份：控制本钱工厂和公司的质量本钱，主要可分为两部份：控制本钱和失去控制本钱，此两者合称为营运质量本钱。和失去控制本钱，此两者合称为营运质量本钱。质量本钱的定义为：界定、创造及控制质量的相关本质量本钱的定义为：界定、创造及

76、控制质量的相关本钱，加上评价、回馈产品及效劳是否符合质量可靠度及钱，加上评价、回馈产品及效劳是否符合质量可靠度及平安性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所平安性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的本钱，称为质量本钱。发生的本钱，称为质量本钱。费根堡博士费根堡博士(Feigenbaum(Feigenbaum，1983)1983)将其分为将其分为4 4大类。大类。质量本钱质量本钱(COQ)(COQ)的分类一的分类一P-A-FP-A-F模式模式质量成本控制成本失去控制成本预防成本-P (Prevention)鉴定成本-A (Appraisal)内部损失成本外部损失成本F (Fail

77、ure)P-A-FP-A-F所应建立的概念：所应建立的概念：对效益与效率而言：对效益与效率而言：(a)(a)预防本钱预防本钱- - 第一次就把事情做对第一次就把事情做对(Doing it (Doing it right the first time)right the first time)(b)(b)鉴定本钱鉴定本钱-核对是否把事情做好核对是否把事情做好(Checking it (Checking it is right)is right)(c)(c)损失本钱损失本钱-做错了事情做错了事情(Getting it wrong)(Getting it wrong)对管理者而言：对管理者而言：(a

78、)(a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失本钱。价，故应确实掌握损失本钱。(b)(b)应有内部顾客观念：应有内部顾客观念：当损失本钱发生时，从一个人到另一个人或一个部门当损失本钱发生时，从一个人到另一个人或一个部门到到另一个部门所发生的情报、数据、材料、效劳的损失另一个部门所发生的情报、数据、材料、效劳的损失应应要被评估出来。缺乏内部顾客本钱观念将会造成内部要被评估出来。缺乏内部顾客本钱观念将会造成内部抱抱怨或许多浪费的产生。怨或许多浪费的产生。P-A-FP-A-F的关系的关系当质量意识与改善程度低时，质量相关本钱非常高，尤

79、其是当质量意识与改善程度低时，质量相关本钱非常高，尤其是损失本钱。损失本钱。当损失本钱通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴当损失本钱通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定本钱。定本钱。当鉴定本钱一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、当鉴定本钱一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防本钱的增加。改善就会接踵而至，亦即预防本钱的增加。当预防本钱发生效用时，整体的本钱就自然降低了，包括损当预防本钱发生效用时，整体的本钱就自然降低了，包括损失本钱和鉴定本钱。失本钱和鉴定本钱。预防本钱的组成预防本钱的组成质量控制工程：质量控制工程：质量控制方案的开发及执行

80、质量控制方案的开发及执行品保体系的审核评价品保体系的审核评价数据分析和纠正措施数据分析和纠正措施控制设备的设计与开展控制设备的设计与开展检验、量测工具的设计检验、量测工具的设计可靠度工程方案等相关费用。可靠度工程方案等相关费用。质量会议工时工资本钱。质量会议工时工资本钱。参与参与TQC (Total Quality Control) TQC (Total Quality Control) 会议会议质量改善的专门会议质量改善的专门会议因质量问题召集的会议以及市场质量反映会议等因质量问题召集的会议以及市场质量反映会议等预防本钱的组成预防本钱的组成质量控制活动：质量控制活动：公司同仁参与质量圈活动、

81、质量宣传周、月的活动、观公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月的活动、观摩外界质量研讨会摩外界质量研讨会加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。新产品新产品新产品试作及购置竞争品牌作比较分析的费用。新产品试作及购置竞争品牌作比较分析的费用。质量控制培训：质量控制培训：公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培训班公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培训班订阅质量书刊杂志订阅质量书刊杂志前往技术合作公司质量实习所引发的本钱。前往技术合作公司质量实习所引发的本钱。预防本钱的组成预防本钱的组成供货商设定、评估与辅导：供货商设定、评估与辅导：新进供货商认定、

82、进料质量问题点辅导改善及质量水平新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量水平评估等费用。评估等费用。其他费用：其他费用：其他机能的质量方案、文书、纸张与杂支其他机能的质量方案、文书、纸张与杂支其他防止不合格发生所引起的费用。其他防止不合格发生所引起的费用。鉴定本钱的组成鉴定本钱的组成进料检验：进料检验：外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、人外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、人员、及其它文具等必需品的费用。员、及其它文具等必需品的费用。制程质量制程质量在线检查人员工时与制程抽查工时等工资本钱。在线检查人员工时与制程抽查工时等工资本钱。成品质量保证：成品质量保证：成品抽查

83、人员的工时工资本钱。成品抽查人员的工时工资本钱。鉴定本钱的组成鉴定本钱的组成检验仪器的保养与校准：检验仪器的保养与校准：仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送外校仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送外校准费用以及仪器修护等费用。准费用以及仪器修护等费用。检验仪器折旧费：检验仪器折旧费：为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试验所为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试验所用设备的本钱。用设备的本钱。材料、成品检查损耗：材料、成品检查损耗：破坏试验所损耗的物料本钱。破坏试验所损耗的物料本钱。可靠度实验费：可靠度实验费：工作人员工时、损耗的物料及其它相关费用。工作人员工时、损

84、耗的物料及其它相关费用。鉴定本钱的组成鉴定本钱的组成现地安装试验：现地安装试验：产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的本钱。产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的本钱。委托试验：委托试验：委托检验单位或其它机构的试验费用。委托检验单位或其它机构的试验费用。签证及其它费用：签证及其它费用：申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分等检申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分等检验、公证检验等相关费用，以及其它相关文具等杂支。验、公证检验等相关费用，以及其它相关文具等杂支。内部损失本钱的组成内部损失本钱的组成报废：报废：经加工后因质量不合格，而无法修复的半成品或成品的经加工后因质量不合格

85、，而无法修复的半成品或成品的制造本钱制造本钱( (但须扣除剩余价值的金额但须扣除剩余价值的金额) )。重加工：重加工：经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起的工经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起的工时及物料等费用。时及物料等费用。闲置时间损失：闲置时间损失：因质量问题导致停线，所损失直接工时及物料等费用。因质量问题导致停线，所损失直接工时及物料等费用。其他费用：其他费用：进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的费用、进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的费用、重检验费用、损失分析费用与产品降为次级品的损失。重检验费用、损失分析费用与产品降为次级品的损失。外部损失本钱的

86、组成外部损失本钱的组成效劳材料支出本钱：效劳材料支出本钱：保证期间内免费更换零件材料或因其它原因未能收费的保证期间内免费更换零件材料或因其它原因未能收费的零件本钱。零件本钱。抱怨处理损失：抱怨处理损失：因顾客抱怨而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等因顾客抱怨而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等费用。费用。折让损失：折让损失：因质量欠佳而折价出售的损失因质量欠佳而折价出售的损失( (例如：库存过久导致内例如：库存过久导致内部拍卖或廉价出售部拍卖或廉价出售) )。延长保固损失：延长保固损失：因质量欠佳延长保固期免费更换零件材料及相关效劳费因质量欠佳延长保固期免费更换零件材料及相关效劳费用的本钱

87、。用的本钱。外部损失本钱的组成外部损失本钱的组成逾期交货赔偿：逾期交货赔偿：因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。新品交换损失：新品交换损失：产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。效劳费用：效劳费用：保证期间内免费效劳的工时、交通费、设备费。保证期间内免费效劳的工时、交通费、设备费。其他费用：其他费用：派往各区支持效劳的损失、因售后质量不合格引起的损派往各区支持效劳的损失、因售后质量不合格引起的损失失( (如商誉损失如商誉损失.等等) )。课程大纲课程大纲质量管理开展历史概述质量管理开展历史概述全面质量管理介绍全面质量管理

88、介绍质量管理工具介绍质量管理工具介绍质量本钱管理质量本钱管理全面质量管理之全面质量管理之QC小组小组质量管理小组质量管理小组QCCQCCQCC是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。 概念开展特征由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，开展到2004年的128万个，有一千多万职工参加QC小组活动，至2003年累计为企业创造的可以计算的经济效益高达3884亿元中质协。广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、效劳一线人员。高度的民主性。自愿参加

89、，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用统计工具，用科学方法分析与解决问题。意义QCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最正确方式。QCQC小组与行政班组比较小组与行政班组比较通常根据活动课题涉及的范围，根据兴趣结合组建的群众性组织，是非正式的组织。组织原那么一般根据专业分工与协作要求，按效率原那么建立，是正式的行政组织。以改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益为目的。活动目的组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标。

90、QC小组可以在行政班组内组织，也可以跨班组，或跨部门组织，组织形式丰富多样。活动方式行政班组的日常活动，通常在本班组内进行。QC小组行政班组小组规模一般10人左右，组员按小组活动要求有不同分工。规模根据生产特征确定,组织规模可大可小,成员按生产岗位分工。QCQC小组分类小组分类改进类：也可叫“问题解决类，即针对存在的问题选择课题，开展活动，到达解决问题的目的。创新类：也可叫“打破现状类 ，即用创新的方法到达有挑战性的目标，实现改变现状的目的。按课题分按参加人员特点分现场型：以改进现场存在的问题为目的；小组以生产一线工人为主体组成；课题一般较小，成员力所能及，活动周期短，较易出成果。攻关型：以解

91、决关键技术问题为目的；小组常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成；课题难度大，活动周期长，资源投入多，技术经济效果显著。管理型：以提高管理水平，改进工作质量和效率，解决管理问题为目的；小组由管理人员组成；课题差异较大，难度不一。效劳型：以推动效劳工作标准化、程序化、科学化，提高效劳质量和效益为目的；小组由效劳人员组成；课题一般不大，活动周期不长，见效较快，综合效果明显。QCQC小组活动小组活动组织导向改进类创新类成立QC小组选择课题确定目标PDCA循环成果鉴定课题导向选择课题确定目标成立QC小组PDCA循环成果鉴定活动原那么活动原那么PDCAPDCA管理循环四阶段：管理循环四阶段：PDCA

92、PDCA管理循环八步骤：管理循环八步骤：PLAN计划DO实施CHECK检查ACT处理PLANDOCHECKACT1、分析现状3、原因分析4、措施计划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建立PDCAPDCA管理循环特点管理循环特点大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。管理循环每转动一周，质量就提高一步。管理循环是纵横交错综合的循环。完整的循环：PDCA循环的四个阶段必须是完整的。逐步上升的循环：每次循环应当有新的目标和内容。大环套小环的循环：按企业组织层次形成多个包容支持的环。根本要求根本特点PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA管理循环意义管理循环意义现状

93、问题原因措施实施验证标准化认识飞跃认识飞跃认识飞跃实践飞跃实践飞跃实践飞跃持续改进，质量升级持续改进，质量升级PLANPLANDODOCHECKCHECKACTACT1、分析现状3、原因分析4、措施计划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建立检查效果；检查效果；标准化；标准化；遗留问题今及后打算；遗留问题今及后打算；总结成果资料；总结成果资料；恭贺小组。恭贺小组。QCCQCC推行步骤推行步骤前言；前言；组建小组；组建小组；选定课题；选定课题；现状分析；现状分析；目标建立；目标建立；分析原因；分析原因；制定措施方案；制定措施方案；组织实施；组织实施；小结小结 以上步骤是以上步骤

94、是QCCQCC小组活动的全过程，表达一个完整的小组活动的全过程，表达一个完整的PDCAPDCA循环。由于循环。由于QCCQCC小组每次取得成果后，能够将遗留问小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题题作为小组下个循环的课题( (如没有遗留问题，那么提出如没有遗留问题，那么提出新的打算新的打算) )，因此就使，因此就使QCCQCC小组活动能够持久深入地开展，小组活动能够持久深入地开展，推动推动PDCAPDCA循环不断前进。循环不断前进。TQM企业与非TQM 企业TQM企业1.顾客导向2.2.注重长期经营注重长期经营3.持续不断地改善4.4.跨部门合作跨部门合作5.全员参与6.6.全面品管全面品管7.不断学习8.8.流程管理流程管理9.尊重員工10.10.以数字与事实管理以数字与事实管理非TQM企业1.股东利益导向2.注重短期财务数字3.解决问题4.部门之间壁垒清楚5.金字塔式管理6.品质检验7.学习是无谓、不需要的8.结果管理9.控制員工10.靠直觉、经验管理1Click to add Title24 企业文化和愿景企业文化和愿景欢送提出珍贵意见。欢送提出珍贵意见。谢谢大家！谢谢大家！