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1、范围管理范围管理1.1.项目范围计划项目范围计划 P37-39P37-39(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定(3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用(4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 项目范围（项目范围（Projectscope），包括项目），包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地意义上讲，项目范
2、围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴定义项目的范畴 。 (1)(1)项目范围的概念项目范围的概念在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。产品范围和项目范围。1）产品范围（）产品范围（ProductScope），即确定客户），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；特征的总和；2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围）项目范围，也就是为了交
3、付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。要求的产品或服务所应做和必须做的工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念(359)(359)多项目多项目随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业项目管理中常用的一种新型管理方法。项目管理中常用的一种新型管理方法。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形
4、：一种是多个项目与某一共同目标可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项大型项目目”（Program）；另一种则是多个项目之间在目标）；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项目管理（目管理（ProgramManagement）和项目成组管理）和项目成组管理（Portfoliomanagement或或GroupingProjectforManagement）。）。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目多项目 大型项目管理
5、是一种有效管理计划（大型项目管理是一种有效管理计划（Program）的）的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务的各项目标。互关联的任务的各项目标。项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之间的这些共同点来制订公用的
6、间的这些共同点来制订公用的“标准标准”，共同利用资，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地进行计划、实施和控制。进行计划、实施和控制。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理为成功进行多项目管理，应重视以下几点：为成功进行多项目管理，应重视以下几点：1)优先级。项目经理由于需要进行多项目管理优先级。项目经理由于需要进行多项目管理应重视那些有最高优先级的项目。应重视那些有最高优先级的项目。2)范围变更。在多项目管理中，如果持续不断范围变更。在多项目管理中，如果持续不断地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新地进
7、行项目变更，就会导致对项目优先级的重新排列，亦会增加管理的难度。排列，亦会增加管理的难度。3)资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项目工作。目工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理 4)项目管理方法。在进行多项目管理时，必须项目管理方法。在进行多项目管理时，必须给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法应基于指导大
8、纲、检查表和方案。应基于指导大纲、检查表和方案。5)项目启动。项目经理要想在多个项目中有效项目启动。项目经理要想在多个项目中有效地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做好工作。好工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理 5)组织结构。多项目组织结构的选择仍组织结构。多项目组织结构的选择仍应依据项目的规模、复杂程度、技术要应依据项目的规模、复杂程度、技术要求、客户要求、时间限制、内外部环境求、客户要求、时间限制、内外部环境因素等条件确定。应选择
9、合理有效的组因素等条件确定。应选择合理有效的组织结构。织结构。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 项目范围的界定，就是将主要的项目项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（的单元，即形成工作分解结构（Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure），简称），简称WBSWBS。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定目的：目的：1 1）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工, ,明确各成员的权、明确各成员的权、责、利；责、利；2
10、 2）提高对成本、）提高对成本、时间时间以及资源估算的准确以及资源估算的准确性；性；3 3）为绩效测量与）为绩效测量与控制控制定义一个基准计划；定义一个基准计划；4 4）便于）便于进行明确的行明确的职责分配。分配。 (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 范围界定的工具是范围界定的工具是工作工作分解结构模板和分解结构模板和分解。分解。 工作分解工作分解结构（构（Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure，简称称WBSWBS），是），是进行范行范围界定界定时所使用的重要工具和技所使用的重要工具和技术之一，是面向之一，是面向可交付成果的可交付
11、成果的对项目元素的分目元素的分组，它，它组织并定并定义了整个了整个项目范目范围，未列入工作分解，未列入工作分解结构的工作将排除在构的工作将排除在项目范目范围之外。之外。 (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 进行项目范围界定的过程是：进行项目范围界定的过程是：充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元行单元绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS）编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构结构(OB
12、S) (OBS) 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBSRBS）(3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用的作用(P101)(P101)1)1)明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2)2)为各独立单元分派人员，规定这些人员的为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；相应职责；3)3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算的准确度；4)4)为计划、划、预算、算、进度度计划和划和费用控
13、制奠定用控制奠定共同基共同基础，确定，确定项目目进度度测量和控制的基量和控制的基准；准； (3)(3)项目工作分解结构项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用(P101)(P101)5)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)6)便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7)7)确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8)8)估算估算项目整体和全目整体和全过程的程的费用。用。 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的的项目组成部分
14、的“家族树家族树”，规定了项目，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求(4)(4)工作分解结构图的内容
15、与要求工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构图是将项目按其内在结构工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。构示意图。 WBS WBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层次结构、层次结构、编码和报告。编码和报告。 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1 1)分解层次与结构分解层次与结构 a. WBS a. WBS的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。明确项目的主要可交付成果。 确定每个可交付成果的详
16、细程度是否已经达确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。 核实分解的正确性。核实分解的正确性。 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1) 1)分解层次与结构分解层次与结构 b. b. 结构设计结构设计 WBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。代表详细的信息，而
17、且其范围很大，逐层向上。WBSWBS结结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 2)WBS编码设计编码设计工作分解结构中
18、的每一项工作，或者工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。的全体叫做编码系统。 飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级 (4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 3 3）报告设计报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基设计报告的基本要求是
19、以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。偏离多少。(5)工作分解结构样板工作分解结构样板 虽然每个项目都具有一定的独特性，但大虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多数项目总是在某种程度上与另外一个项目类多数项目总是在某种程度上与另外
20、一个项目类似，所以可以利用以前类似项目的工作分解结似，所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为样板，来减少项目分解的工作量，提高构作为样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作分解的准确性。项目工作分解的准确性。 一般来讲，在很多专业应用领域，都有标一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准化或者半标准化的工作分解结构作为新项目准化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样板，可通过对工作分解结构样板进行增删的样板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定新项目的工作分解结构。来制定新项目的工作分解结构。(5)工作分解结构样板工作分解结构样板 运用工作分解结构样板，要注意：运用工作分解结构样板，要注
21、意：1要根据以前做过的项目，而不是根据看起要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构更新工作分解结构样板，就好
22、的工作分解结构更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。(5)工作分解结构样板工作分解结构样板 2在项目开始时而不是项目结束时使用样在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作分解结构样板只是项目组织所要实施板。工作分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结构的雏形，而不是最终的版项目的工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的独特性，每个项目本。项目的一大特点是它的独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程度的不同，和以前类似的项目相比，都有某种程度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，那如果
23、样板没有经过严格的验证就草率使用，那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目却是非常必要的工作。该项目却是非常必要的工作。3为了反映从以前完成的不同项目中获得为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。日益完善。WBSWBS的类型的类型1. 1. 基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容WBSWBS举例举例: : 过程与产品结合的过程与产品结合的分解结构分解结
24、构铁路土建工程100施工准备110隧道进口120隧道出口130桥梁工程140临时工程111技术准备113工料机进场112隧道开挖121隧道附属123隧道砼工程122隧道开挖131隧道附属133隧道砼工程132土方工程150竣工验收160大桥工程141土方工程1151土方工程2152土方工程3153中桥工程1142中桥工程2143中桥工程3144工程收尾161工程验收162项目管理1702.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分工作分解结构工作分解结构(图图)100信息资源规划120培训培训121初级管理培
25、训122高级管理培训130需求分析需求分析150验收验收总结总结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构(360) 多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。具体的各个小项目，接下来的层次以此
26、类推。一般有如下几个步骤：一般有如下几个步骤：（1）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以举一反三进行工作分解。举一反三进行工作分解。 （2）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成
27、单个定可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。义的且范围明确的子部分。3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （3）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入步骤（的费用和时间，则进入步骤（4）；否则继续步骤）；否则继续步骤（3）的操作。）的操作。 （4）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切成部分分解为更小的组成部
28、分，并说明所需取得的切实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报告可描述成状态周报；对制造项目，组成如，状态报告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括几个单独的部件加上最后的装配）。对元素可能包括几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组成部分，重复进行步骤（于每个更小的组成部分，重复进行步骤（2）。）。3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （5）核实分解的正确性。）核实分解的正确性。A核查每一层次细目的必要性和充分性，即核查
29、每一层次细目的必要性和充分性，即本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目进行修改进行修改增加、删除或者重新定义。增加、删除或者重新定义。 B B每一层次各项的范围、内容和性质是否清每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或个人？如果不能，需要
30、做必要的修改，以便提个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提供合适的管理控制。供合适的管理控制。WBSWBS工作编码工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码工作有唯一的编码1000100011001100111011101111111111121112111311131120112011211121112211221123112312001200企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络网络14301430软件软件14101410硬件硬件14201420系系 统统 开开发发14001400测试测试15001500实施实施16001600系系
31、 统统 设设计计13001300问问 题题 界界定定11001100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目10001000系系 统统 分分析析12001200文档文档14401440包包 装装 软软件件14111411培训培训16101610验收验收16301630系系 统统 转转换换16201620定定 制制 软软件件141214120级1级2级3级WBSWBS的一般步骤的一般步骤1)总项目目标总项目目标2)子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务3)主要工作任务主要工作任务4)次要工作任务次要工作任务5)小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素WBSWBS的原则的原则功能或技术的原则：考
32、虑到每一阶段到底需要功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目点或差异将项目分为几个不同的子项目. .WBSWBS注意事项注意事项分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任
33、务复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系表示出任务间的联系不表示顺序关系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行包括管理活动包括管理活动包括次承包商的活动包括次承包商的活动. .工作分解结构词典工作分解结构词典(361) 对于最底层的工作块，要有全面、详细和对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。由于项目，特别是较大的项明确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有许多工作块，因此常常把所有工作块文字目有许多工作块，因此常常把所有工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目工作分解结构说明汇集在一起，编成一个项目工作分解
34、结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。具体而言，项目工作分解结构和人员安排等。具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以下几项基本的工作信息：词典中应该包括以下几项基本的工作信息：工作分解结构词典工作分解结构词典 （1）工作细节，描述为完成这项工作所要实行）工作细节，描述为完成这项工作所要实行的工作过程和方法。的工作过程和方法。（2）先期工作投入，即这项工作将会使用到的）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其他工作产品。其他工作产品。（3）工作产出，完成这
35、项工作预计会产生的可）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交付成果。交付成果。（4）人员联系，即如何协调不同工作组成员相）人员联系，即如何协调不同工作组成员相互之间的工作。互之间的工作。工作分解结构词典工作分解结构词典（5）持续时间，每项工作预计耗费的时间。）持续时间，每项工作预计耗费的时间。（6）所需资源，为完成这项工作需要的人员、）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资金、设备、材料、信息和技术等。资金、设备、材料、信息和技术等。（7）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其他工作。其他工作。（8）紧后工作，在本工作完成之后，就可以立）紧后工作，在本工作
36、完成之后，就可以立即开始的其他工作。即开始的其他工作。项目范围计划项目范围计划项目范围（项目范围（Projectscope），包括项），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。定义项目的范畴。 项目范围计划项目范围计划P213P2131.1.项目范围说明书的
37、编写要求项目范围说明书的编写要求2.2.项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容3.3.项目范围说明书的修订项目范围说明书的修订4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法5.5.范围变更范围变更1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 范范围说明的目的是明的目的是记录项目的目目的目标、可交付成果以及要求，以便把可交付成果以及要求，以便把这些内容作些内容作为未来未来项目决策的基目决策的基线。或者。或者说，范，范围说明明书是是进一步明确或开一步明确或开发了一个了一个项目参与目参与者之者之间能达成共能达成共识的的项目范目范围，为制定未制定未来的来的项目决策提供了一个目决策提
38、供了一个纪实基基础。随着。随着项目的不断目的不断实施施进展，展，阐述的述的这个范个范围可可能需要修改或精确些，从而很好地反映能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范目范围的的变化。化。 1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 编写写时的重要一点是要保持清楚准确，要的重要一点是要保持清楚准确，要将将项目目目目标、可交付成果和要求在范、可交付成果和要求在范围说明中明中加以清楚、准确的加以清楚、准确的陈述，以便事后不会述，以便事后不会产生生误解。通常要做到以下两点：解。通常要做到以下两点： 1 1范范围说明明书中中应该包含一个关于所有包含一个关于所有项目要目要求的求的综合列表，因合
39、列表，因为这份文档形成了份文档形成了项目利益目利益相关者和相关者和项目目组从此以后工作的共同出从此以后工作的共同出发点。点。 2 2与与项目章程相似，范目章程相似，范围说明明书应该公布并且公布并且分分发给项目利益相关者、关目利益相关者、关键管理人管理人员和和项目目团队成成员。 1.1.项目范目范围说明明书的的编写要求编写要求 “项项目目章章程程”是是一一种种实实用用的的、用用来来记记录录定定义义项项目目各各个个不不同同的的组组成成部部分分的的方方法法（或或者者是是“说说明明文文件件”，“规规格格说说明明书书”等等）。项项目目章章程程可可以以根根据据项项目目的的大大小小和和复复杂杂程程度度来来进
40、进行行删删减减，或或者者根根据据组组织织的的方方针针来确定。来确定。1.1.项目范目范围说明明书的的编写要求编写要求 章程的组成部分章程的组成部分 l l目标说明目标说明 l l交付物和需求交付物和需求 l l合理性或者背景合理性或者背景 l l资源情况资源情况 l l授权情况授权情况 l l人人员员（客客户户，业业主主，利利益益相相关关者者，关关键人物或主要参与者）键人物或主要参与者）2.2.项目范目范围说明明书的主要内容的主要内容 项目的范目的范围说明明书主要主要应该包括以下包括以下四个方面的内容：四个方面的内容： （1 1）项目的合理性目的合理性说明。明。 （2 2）项目目目目标。 （3
41、 3）项目可交付成果清目可交付成果清单。 （4 4）项目目产品。品。 3.3.项目范目范围说明明书的的修订修订 项目的目的内外部环境总是处在不断的发展变化内外部环境总是处在不断的发展变化之中，项目也难免发生各种各样的变化。之中，项目也难免发生各种各样的变化。 范围变更的请求可能由不同的来源提出，以范围变更的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。也可能是缩小项目范围。 项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因工期、质量等计划指
42、标也要进行相应调整。因此，就必须对此，就必须对范范围说明明书进行修订，建立一个进行修订，建立一个新的基准计划。新的基准计划。 4.4.范范围计划的主要方法划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法成成果果分分析析是是范范围围计计划划的的一一种种工工具具。范范围围计计划划是是以以启启动动过过程程的的成成果果产产品品描描述述、项项目目章章程程、各各种种约约束束条条件件和和假假定定的的最最初初定定义义为为依依据据的的，在在进进行行范范围围计计划划时时，可可以以使使用用多多种种不不同同的的工工具具或或技技术术，如如成成果果分分析析、成成本本/效效益益分分析、项目方案识别技术、专家评定等。析、项目方案识
43、别技术、专家评定等。4.4.范范围计划的主要方法划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法成成果果分分析析（ProductAnalysis），是是为为了了对对项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果有有一一个个更更好好的的理理解解，由由项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果需需要要具具有有的的功功能能和和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。4.4.范范围计划的主要方法划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：价价值值工工程程（ValueEngineering，VE）是是一一门门新新兴兴的的管管理理技技术术，是是降降低低成成本本提提高高经经济济效效益
44、益的的有有效效方方法法，它它通通过过各各相相关关领领域域的的协协作作，对对所所研研究究对对象象的的功功能能与与费费用用进进行行系系统统分分析析，不不断断创创新新，使使目目标标以以最最低低的的总总成成本本（寿寿命命周周期期成成本本），可可靠靠地地实实现现产产品品或或服服务务的的必必要功能，从而提高产品或服务的价值。要功能，从而提高产品或服务的价值。4.4.范范围计划的主要方法划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：这这里里的的价价值值，指指的的是是反反映映费费用用支支出出与与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值价值=功能成本功能成本4.4.范范围计划
45、的主要方法划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：提高价值的提高价值的5种基本途径：种基本途径：1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；2）功能不变，降低成本，提高价值；）功能不变，降低成本，提高价值；3）功能有所提高，成本不变，提高价值；）功能有所提高，成本不变，提高价值；4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。从而提高价值。4.4.范范围计划的主要方法划的主要方法 （2）成本效益分析方法）成本效益分析方法成
46、成本本效效益益分分析析（CostBenefitAnalysis）就就是是估估算算各各种种项项目目和和产产品品方方案案的的有有形形成成本本和和无无形形成成本本（支支出出）与与利利润润（收收益益），然然后后用用财财务务的的测测量量尺尺度度，如如投投资资收收益益率率或或投投资资回回收收期期等等方方法法，来来评评估估这这些些经经确确认认的的方方案案的的相相对对优优势势，从从中中选选出出经经济济效效益益最最佳佳的的一一个个方方案案，再再根据此方案的要求制定项目范围计划。根据此方案的要求制定项目范围计划。5.5.项目范围的变更项目范围的变更(P39)(P39) 项目处在一个不断发展变化的环境之中，项目处在
47、一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这于是项目团队需要对项目进行各种修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope ChangeScope Change）的请求可能由不同的来源）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。法律强制性的或可选择的等等。 5.5.项目范围的变更项目范围的
48、变更 范围的变更可能导致成本、时间、质量或其范围的变更可能导致成本、时间、质量或其他项目目标的变更。他项目目标的变更。 当出现了范围变更请求时，项目团队应该核当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申的变更申请都一定要实施。一
49、旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问必要的时候，可以询问CCBCCB（Change Control Change Control BoardBoard，变更控制委员会）的意见。，变更控制委员会）的意见。 项目范围控制项目范围控制 1. 1.项目范围控制概述项目范围控制概述 2. 2.范围变更控制方法范围变更控制方法 3. 3.文档建立原则与要求文档建立原则与要求 4. 4.影响项目范围变更的因素影响项目范围变更的因素 5. 5.范围变更控制系统范围变更控制系统 6. 6.范围变更分析范围变更分析 7. 7.
50、项目范围管理计划的更新项目范围管理计划的更新1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 P76 P76 项目范围控制就是对项目范围变更的项目范围控制就是对项目范围变更的控制。控制。变更并不一定意味着不良后果，也可变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果。重要的是如何管理变以产生好的结果。重要的是如何管理变更，因为过多的变更或者一个显著的变更，因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本、进度、范围和更都会影响项目的成本、进度、范围和质量。我们应该对这些变更加以管理，质量。我们应该对这些变更加以管理，并根据组织机构的相关政策来监视变更并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况。的实施
51、情况。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述项目范围控制涉及到更改项目范围。项项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围规定了为得到项目的产品或服务而目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：需要做的工作，这里包括：产品要求产品要求其中规定了项目最终交其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；付的产品或服务的特性和功能；产品范围产品范围对产品特征的说明；对产品特征的说明；产品说明产品说明记录项目产品或服务的记录项目产品或服务的技术特点。技术特点。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述范围控制应建立起一套正规程序对处范围控制应建立起一套正规程序对处于动态环境的项目变更进
52、行有序的控制。于动态环境的项目变更进行有序的控制。禁锢或防止变化的计划不是控制，隐藏项禁锢或防止变化的计划不是控制，隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。目差错的做法更不是项目的控制。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述进行范围控制时，要以工作分解结构、项目进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通出现后，
53、应修改有关技术文件和项目计划，并通知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。件，存入本项目和其他项目的数据库。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述项目经理或项目管理人员在进行范围项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：变更控制时，更关心的问题是：（
54、1）对造成范围变更的因素施加影响，以）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；确保这些变更得到更一致的认可；（2）明确变更的需要程度或者是否已经发）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；生了；（3）当范围变更发生时，对实际的变更进）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。行管理。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 范围变更控制的工具和方法主要有三范围变更控制的工具和方法主要有三种：种：范围变更控制系统范围变更控制系统绩效测量绩效测量补充计划编制补充计划编制2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 范围变更控制系统范围变更控制系统定义了控制项目范围变定义了控制项目
55、范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需根据项目管理者的决定得到
56、批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准。要更正式的批准或者需要经过多级批准。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 绩效测量绩效测量用于帮助评估发生的偏差用于帮助评估发生的偏差的程度，范围变更控制的一个重要部分的程度，范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测量技术有很多种，例如绩效审查、偏差量技术有很多种，例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。分析、趋势分析、挣值分析等。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 补充计划编制补充计划编制:很少有项目能
57、够非很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行，补充计常精确的完全按照计划进行，补充计划编制就是对由预期的范围变更所引划编制就是对由预期的范围变更所引起的对起的对WBS的修改进行记录，或者对的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。替代方法进行分析。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理变更要求进行管理:1制定并遵循一个要求的管理程序，包制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。括项目最初要求的确定程序。2透彻理解客户的要求。透彻理解客户的要求。3对所有要求都记录在案，并确保这些对所有要求都记录在
58、案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。立要求数据库来进行记录和管理。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理变更要求进行管理(续续):4进行充分的测试，确保项目产品能够符合客进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。户的期望和要求。5运用评审过程，从系统观点评审提出的要求运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。变更。6当客户提出变更要求时，让他们在项目基准当客户提出变更要求时，让他们在项目基准计划与变更要求之间进行权衡
59、。计划与变更要求之间进行权衡。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一定要对所有的变更都采用正式的形式。定要对所有的变更都采用正式的形式。所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什
60、面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时也会影响其他方面。也会影响其他方面。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档在控制过程中要建立这样几份主要的文档:1范围管理计划：这是一份标识出如何管理项范围管理计划：这是一份标识出如何管理项目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。它评价了范围变更的可能性、频繁程度以及造成它评价了范围变更的可能性、频
61、繁程度以及造成的影响。的影响。2信息控制制度：它是为了各部门或各利益相信息控制制度：它是为了各部门或各利益相关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放表，二是图纸发送规定。表，二是图纸发送规定。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档在控制过程中要建立这样几份主要的文档:(:(续续) )3资源清单：把所有项目中需要的所有资源的名资源清单：把
62、所有项目中需要的所有资源的名称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资源清称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资源清单，可以为项目控制提供翔实的依据。单，可以为项目控制提供翔实的依据。4账户编号：编号的原则是要符合预算和决算的账户编号：编号的原则是要符合预算和决算的会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户分类会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户分类编号，列成表格，作为控制成本的工具或用作下个编号，列成表格，作为控制成本的工具或用作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比较。项目的建设及不同项目相同账户之间的比较。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 所有在控制过程中用来分析项目进
63、展情况的绩所有在控制过程中用来分析项目进展情况的绩效测量也应该建立相应的文档，此外还包括项目的效测量也应该建立相应的文档，此外还包括项目的各项计划文件、实施项目范围控制的各种文件、标各项计划文件、实施项目范围控制的各种文件、标准、报表以及图表等等。所有这些文件都应该是最准、报表以及图表等等。所有这些文件都应该是最新的并且是准确的，有关项目的记录必须准确的识新的并且是准确的，有关项目的记录必须准确的识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。所有这些文档应该整理有序，并编制索引以便所有这些文档应该整理有序，并编制索引以便随时查看，并且存放在一个安全的地方
64、。不要忘记随时查看，并且存放在一个安全的地方。不要忘记电子数据库和电子文档，也应作为项目文档加以备电子数据库和电子文档，也应作为项目文档加以备份和储存。份和储存。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 项目范围发生变更，与原先计划出现项目范围发生变更，与原先计划出现偏差的时候，我们应该把有关偏差的分析偏差的时候，我们应该把有关偏差的分析和调整情况等内容形成文字记录，作为项和调整情况等内容形成文字记录，作为项目管理文档的一部分，并通知项目的利益目管理文档的一部分，并通知项目的利益相关者。在征得全部相关人员的一致同意相关者。在征得全部相关人员的一致同意之后，才可以确定项目范围的变更，并采之
65、后，才可以确定项目范围的变更，并采取合理的措施。项目范围变更及控制措施取合理的措施。项目范围变更及控制措施一旦确定，要更新相关文件，以文件形式一旦确定，要更新相关文件，以文件形式对其加以确认。对其加以确认。4 4、影响项目范围变更的因素、影响项目范围变更的因素 P163 P163影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面： （1 1）项目要求发生变化）项目要求发生变化 （2 2）工艺技术的变化）工艺技术的变化 （3 3）人员变化）人员变化 （4 4）项目设计变化）项目设计变化 （5 5）经营环境的变化）经营环境的变化 5 5、范围变更控制系统、范围变更控制系统 针对影响项目范围
66、变更的因素，进针对影响项目范围变更的因素，进行范围变更控制时，要以工作分解结构、行范围变更控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。作为变更控制的工具。 5 5、范围变更控制系统、范围变更控制系统 修改项目范围时应遵循的系列程序和修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：方法，其中主要包括： （1 1）文档工作）文档工作 （2 2）项目实施跟踪系统）项目实施跟踪系统 （3 3）多
67、种项目范围变更审批的处理）多种项目范围变更审批的处理 6 6、范围变更分析、范围变更分析 P291 P291 (1) (1)范范围变更分析更分析 在在项目目实施施过程中，若程中，若项目范目范围发生生变更，会更，会对其他各个方面都其他各个方面都产生一定生一定的影响。的影响。变更更发生以后，我生以后，我们要分析引要分析引起范起范围变更的因素，根据其所造成的影更的因素，根据其所造成的影响适当响适当调整我整我们原有的原有的项目目计划，出划，出现偏差偏差时采取采取对应的的纠正措施使正措施使项目回到目回到正常正常轨道上来。道上来。 6 6、范围变更分析、范围变更分析 (2)多项目范围变更分析多项目范围变更
68、分析(397) 在多项目中，对各项目而言，引起范围变在多项目中，对各项目而言，引起范围变更的原因与单个项目是相同的。不同的是，某更的原因与单个项目是相同的。不同的是，某一项目的范围变化可能引起其他项目的连锁反一项目的范围变化可能引起其他项目的连锁反应，导致其他项目的范围也随之发生变化。因应，导致其他项目的范围也随之发生变化。因此，在多项目中，不仅要对各个项目进行范围此，在多项目中，不仅要对各个项目进行范围控制，还要根据项目之间的联系随时注意可能控制，还要根据项目之间的联系随时注意可能导致的相关变更。可以通过定期监控和测量进导致的相关变更。可以通过定期监控和测量进展，确定执行情况与计划存在的偏差
69、，以便在展，确定执行情况与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而保证项目目标必要的时候采取纠正措施，从而保证项目目标的实现。的实现。 6 6、范围变更分析、范围变更分析 影响项目范围变更的因素主要有以下五个方面：影响项目范围变更的因素主要有以下五个方面：（1）企企业业战战略略调调整整。因因外外部部环环境境的的变变化化，企企业业战战略需做出调整，某些项目的范围可能发生变化。略需做出调整，某些项目的范围可能发生变化。（2）项项目目要要求求发发生生变变化化。这这是是范范围围变变化化中中最最常常见见的的一一种种情情况况，主主要要源源于于项项目目发发起起人人（业业主主）对对项项目目的的需需求
70、求和和期期望望发发生生了了变变化化。他他们们可可能能要要求求增增加加项项目目产产品品某某一一方方面面的的性性能能或或特特征征；也也可可能能由由于于发发起起人人的的财财务务状状况况恶恶化化而而降降低低了了对对项项目目的的要要求求和和期期望。望。6 6、范围变更分析、范围变更分析（3）技技术术革革命命。在在项项目目实实施施阶阶段段，出出现现了了新新的的生生产产技技术术或或手手段段或或方方案案等等，如如果果采采用用，对对项项目目会会产产生生较较大大的的影影响响，一一般般都都会会导导致致项项目目范范围围发发生生一一定定程程度度的的改改变变。例例如如，在在项项目目开开始始后后发发现现了可以大幅降低费用的
71、新的技术。了可以大幅降低费用的新的技术。（4）资源冲突。项目实施过程中，发生人事变）资源冲突。项目实施过程中，发生人事变动、组织结构调整等，项目经理、项目技术人动、组织结构调整等，项目经理、项目技术人员可能会被调离，项目发起人业有可能发生变员可能会被调离，项目发起人业有可能发生变化。因此项目的要求、设计、技术以及经营理化。因此项目的要求、设计、技术以及经营理念都会随之调整。念都会随之调整。6 6、范围变更分析、范围变更分析 （5）经经营营环环境境的的变变化化。项项目目外外部部环环境境的的动动态态开开放放性性，会会引引发发项项目目经经营营环环境境的的变变化化。例例如如，市市场场上上出出现现了了某
72、某种种新新产产品品或或替替代代品品，汇汇率率或或者者利利率率浮浮动动，都都会会使使项项目目范围受到不同程度的影响。范围受到不同程度的影响。在在一一定定程程度度上上，风风险险管管理理技技术术可可以以应应用用到到范范围围变变更更上上。技技术术的的不不确确定定性性可可以以通通过过仔仔细细分分析析所所涉涉及及的的技技术术来来减减小小，包包括括使使用用技技术术预预测测。由由用用户户知知识识增增长长引引起起的的范范围围变变更更风风险险只只能能通通过过改改善善与与顾顾客客的的前前期期沟沟通通以以及及建建立立处处理理变变更更的的正正式式过过程程来来加加以以管管理理。大大多多数数强强制制性性的的要要求求是是无无
73、法法预预测测的的，这这只只能能通通过过在在项项目目预预算算和和进进度度计划中增加一定的灵活性来进行计划中增加一定的灵活性来进行“管理管理”。7 7、项目范围管理计划的更新、项目范围管理计划的更新 (1) (1)范围管理计划更新范围管理计划更新 计划的调整可能包括以下几种情况：计划的调整可能包括以下几种情况：1 1重新设计项目范围管理计划。重新设计项目范围管理计划。2 2重新安排项目进度。重新安排项目进度。3 3重新分配重新分配资源。源。7 7、项目范围管理计划的更新、项目范围管理计划的更新 (2)多项目范围管理计划更新多项目范围管理计划更新(与一般项目相同与一般项目相同)(398)1) )重新
74、设计项目范围管理计划。如果发现原计重新设计项目范围管理计划。如果发现原计划的某些工序或工作环节不再需要，或者需要划的某些工序或工作环节不再需要，或者需要在原计划内增加新的工作内容时，就要进行重在原计划内增加新的工作内容时，就要进行重新设计，重新界定项目的范围，确定衡量项目新设计，重新界定项目的范围，确定衡量项目的基准。因客户要求或高层管理人员决定改变的基准。因客户要求或高层管理人员决定改变项目的最终目标时，也需要进行重新设计某一项目的最终目标时，也需要进行重新设计某一环节，一般意味着这一环节某些原始目标的改环节，一般意味着这一环节某些原始目标的改变。重新设计经常会导致主体计划的改变。变。重新设
75、计经常会导致主体计划的改变。7 7、项目范围管理计划的更新、项目范围管理计划的更新2重新安排项目进度。重新安排项目进度就是对项目的各环节或整个项目的周期重新落实，如果项目进度发生耽搁，而任务又不能调整，则重新安排进度一般是惟一可行的解决方式。3重新分配资源。这是指在项目实施中对未来各工序所作的资源重新分配。进度耽搁是导致资源重新分配的主要原因，涉及到追加投资、调整设备和增加人员。 7 7、项目范围管理计划的更新、项目范围管理计划的更新 当变更出现时，对计划进行修改、重新编当变更出现时，对计划进行修改、重新编制是一项复杂的工作，尤其对于多项目和大项制是一项复杂的工作，尤其对于多项目和大项目，更是
76、如此，而且往往会出现错误。目，更是如此，而且往往会出现错误。 在制定新的多项目范围管理计划时，要注在制定新的多项目范围管理计划时，要注意重新界定各项目之间的界限，重新确定各项意重新界定各项目之间的界限，重新确定各项目之间的联系和依赖性，明确描述出各项目之目之间的联系和依赖性，明确描述出各项目之间的所有依赖关系，从而完整的显示出多个项间的所有依赖关系，从而完整的显示出多个项目的所有界面关系。目的所有界面关系。 8.项目范围的审定项目范围的审定(361)项目范围的审定（项目范围的审定（ScopeVerification）是项目利益）是项目利益相关者正式接受项目范围的过程，需要审查可交付成相关者正式
77、接受项目范围的过程，需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。如果项目被提前终止，范围审定过程应当对项目完成如果项目被提前终止，范围审定过程应当对项目完成程度建立文档。程度建立文档。范围审定一般在每个项目生命期阶段的结束进行，范围审定一般在每个项目生命期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。以工作结果、产品文档、是项目收尾过程的一部分。以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明和项目计划为依据，通过检工作分解结构、范围说明和项目计划为依据，通过检查，来正式接受项目范围。检查的方式多种多样，一查，来正式接受项目范围。检查的方式
78、多种多样，一般包括测量、测试、检验等活动，来确定结果是否符般包括测量、测试、检验等活动，来确定结果是否符合要求。项目审定一般包括两方面的工作内容：合要求。项目审定一般包括两方面的工作内容：8.项目范围的审定项目范围的审定 1审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而需的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现项目目标无关的工作和活动均不包括在项目一切与实现项目目标无关的工作和活动均不包括在项目范围中，以保证项目范围的准确。需要审核项目启动、范围中，以保证项目范围的准确。需要审核项目启动、项目
79、范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目项目范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等；典等等；2对项目或者项目各个阶段所完成对可交付成果进对项目或者项目各个阶段所完成对可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超越计划完成。项目范行检查，审核其是否按计划或者超越计划完成。项目范围审定既可以是对一个项目整体范围的审定，也可以是围审定既可以是对一个项目整体范围的审定，也可以是对一个项目阶段的任务范围的审定。如果项目提前结束，对一个项目阶段的任务范围的审定。如果项目提前结束，则应该查明有哪些工
80、作已经完成，完成到了什么层次和则应该查明有哪些工作已经完成，完成到了什么层次和程度，并将审定结果记录在案，形成文件。程度，并将审定结果记录在案，形成文件。8.项目范围的审定项目范围的审定 项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果。在进行项目范目的范围和项目要提交的可交付成果。在进行项目范围审定时，项目团队必须向接收方出示能够明确说明围审定时，项目团队必须向接收方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目计划、技术项目（
81、或项目阶段）成果的文件，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等。要求说明书、技术文件、图纸等。 前面我们已经介绍过，项目审定工作在每个项目前面我们已经介绍过，项目审定工作在每个项目生命周期阶段的结束进行时，可以通过检查的方法来生命周期阶段的结束进行时，可以通过检查的方法来进行审定。当审定项目范围界定工作时，可以运用项进行审定。当审定项目范围界定工作时，可以运用项目范围审核表和项目工作分解结构审核表。两种表的目范围审核表和项目工作分解结构审核表。两种表的主要内容如表主要内容如表20-1：表表20-1项目范围审核表和项目工作分解结构审核表项目范围审核表和项目工作分解结构审核表项目范围审核表项
82、目工作分解结构审核表项目目标是否完整和准确项目目标的衡量标准是否科学、合理、有效项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际项目的重要假设前提是否合理，不确定性较小项目成功的把握是否很大项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现项目范围能够产生的收益是否大于成本项目范围界定是否需要进一步进行辅助性研究项目目标的描述是否清楚明确项目产出物的各项成果描述是否清楚明确项目产出物的所有成果是否均为实现项目目标服务WBS中的工作包是否均为形成项目某项成果服务项目目标层次的描述是否清楚WBS的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理项目目标的衡
83、量标准是否可度量WBS中的工作是否有合理的度量指标项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配WBS的层次分解结构是否合理WBS中各工作包的工作内容及相互关系是否合理WBS总体协调是否合理8.项目范围的审定项目范围的审定 范围的审定结果是对项目范围界定工作结范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。付成果的正式验收。需要说明的是，范围审定不同于质量控制，需要说明的是，范围审定不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的前者主要关心对工作结果的“接受接受”，而后者，而后者主要关心工作结果的主要关心工作结果
84、的“正确性正确性”。这些过程一。这些过程一般平行进行，以确保可接受性和正确性。般平行进行，以确保可接受性和正确性。在多个项目同时进行时，项目范围的审定在多个项目同时进行时，项目范围的审定工作还要求项目管理人员明确划分项目之间的工作还要求项目管理人员明确划分项目之间的界面。界面。9、多项目范围计划执行的协调、多项目范围计划执行的协调(400) （1）优优先先化化。如如果果一一个个项项目目处处于于各各项项目目中中的的优优先先级级，那那么么必必须须正正确确执执行行，使使其其确确实实得得到到优优先先保保证证。同同样样，在在每每一一个个项项目目中中也也要要排排出出各各任任务务的优先水平的优先水平。 （2
85、）范围变更。在进行多项目管理的时候，大）范围变更。在进行多项目管理的时候，大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个重大的范围变更可能会限制项目经理为其他个重大的范围变更可能会限制项目经理为其他项目服务的时间，同样，持续不断的项目变更项目服务的时间，同样，持续不断的项目变更会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步损害。目管理的进一步损害。 9、多项目范围计划执行的协调、多项目范围计划执行的协调 （3）资资源源计计划划。支
86、支持持多多项项目目管管理理的的组组织织一一般般都都会会严严格格控控制制资资源源的的进进度度计计划划，这这样样，项项目目管管理理者必须懂得资源水平和资源限制计划等知识。者必须懂得资源水平和资源限制计划等知识。（4）文文档档工工作作。项项目目管管理理的的方方法法包包括括许许多多内内容容，在在进进行行多多项项目目管管理理时时，文文档档的的重重要要性性尤尤其其突突显显出出来来，要要制制定定指指导导大大纲纲、检检查查表表和和计计划划，以以便便项目的协调和控制。项目的协调和控制。9、多项目范围计划执行的协调、多项目范围计划执行的协调 （5）项项目目交交错错进进行行。只只要要项项目目处处在在不不同同的的生生
87、命命周周期期阶阶段段，多多项项目目管管理理工工作作就就会会进进行行得得不不错错。因因为为不不同同阶阶段段对对人人员员、资资源源的的要要求求都都不不同同，可可以避免项目争夺资源。以避免项目争夺资源。（6）组组织织结结构构。若若一一个个项项目目经经理理要要进进行行多多项项目目管管理理，那那么么这这个个项项目目经经理理就就不不太太可可能能在在各各个个项项目目领领域域都都成成为为技技术术专专家家，一一般般的的，多多项项目目的的管管理者不适合由直线经理来担当。理者不适合由直线经理来担当。项目变更控制项目变更控制 1.项目变更控制系统项目变更控制系统项项目目变变更更控控制制系系统统，是是一一套套修修改改项
88、项目目文文件件时时应应遵遵循循的的程程序序，其其中中包包括括书书面面文文件件、跟跟踪踪系系统统和和变变更更审审批批制度。制度。在在多多数数情情况况下下，执执行行组组织织通通常常采采用用原原有有的的控控制制系系统统，然然而而当当现现有有系系统统不不再再满满足足系系统统的的需需求求，管管理理小小组组则则应应开开发发出出一一个个新新的的系系统统，以以适适应应新新的的情情况况。无无论论是是旧旧的的还还是是新新的的系系统统,都都要要包包括括措措施施、信信息息和和反反馈馈三三大大要要素素。这这三三大大要要素素之之间间形形成成循循环环关关系系，如如图图22-1所所示示，保证了对项目变更的有效控制。保证了对项
89、目变更的有效控制。1.项目变更控制系统项目变更控制系统信息 措施 反馈1.项目变更控制系统项目变更控制系统变更控制过程变更控制过程项目计划项目目标现状和差异报告项目计划的实施和监控实施情况 分析1.项目变更控制系统项目变更控制系统 要实施有效的变更控制，项目团队必须建立一套要实施有效的变更控制，项目团队必须建立一套完善的变更控制系统。许多变更控制系统还成立一个完善的变更控制系统。许多变更控制系统还成立一个变更控制委员会（变更控制委员会（CCB：changecontrolboard）负责）负责批准或拒绝变更需求。变更控制委员会的主要职能就批准或拒绝变更需求。变更控制委员会的主要职能就是为准备提交
90、的变更申请提供指导，对变更申请做出是为准备提交的变更申请提供指导，对变更申请做出评价，并管理批准的变更的实施过程。变更控制系统评价，并管理批准的变更的实施过程。变更控制系统应该明确变更控制委员会的责任和权限，并得到所有应该明确变更控制委员会的责任和权限，并得到所有项目利益相关者的认可。对于大型复杂的项目而言，项目利益相关者的认可。对于大型复杂的项目而言，可能要设多个变更控制委员会，以担负不同的责任。可能要设多个变更控制委员会，以担负不同的责任。变更控制系变更控制系2.多项目变更协调多项目变更协调 多多个个项项目目同同时时进进行行时时，由由于于项项目目之之间间存存在在依依赖赖关关系系及及项项目目
91、的的优优先先级级别别不不同同，很很可可能能一一个个项项目目的的变变更更会会引引发发其其他他项项目目的的相相应应变变更更，因因此此在在多多项项目目管管理理时时，不不仅仅要要控控制制好好各各个个项项目目的的变变更，还要在多项目变更之间进行好协调。更，还要在多项目变更之间进行好协调。 项目范围的变更控制与项目整体及其他变项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部份括三部份信息反馈系统、监控系统和组织信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。实施系统。2.多项目变更协调多项目变更协调 具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于
92、具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。绩效测量以及补充计划编制。项项目目团团队队可可以以采采取取这这样样一一些些措措施施来来对对变变更更要要求求进进行管理。行管理。1制制定定并并遵遵循循一一个个要要求求的的管管理理程程序序，包包括括项项目目最最初要求的确定程序。初要求的确定程序。2透彻理解客户的要求。透彻理解客户的要求。3对对所所有有要要求求都都记记录录在在案案，并并确确保保这这些些信信息息易易于于流流传传和和获获得得。可可以以借借助助计计算算机机建建立立要要求求数数据
93、据库库来来进进行行记录和管理。记录和管理。2.多项目变更协调多项目变更协调 4进进行行充充分分的的测测试试，确确保保项项目目产产品品能能够够符符合合客客户户的期望和要求。的期望和要求。5运运用用评评审审过过程程，从从系系统统观观点点评评审审提提出出的的要要求求变变更。更。6强强调调完完工工日日期期，即即当当客客户户提提出出变变更更要要求求时时，跟跟他他们们强强调调项项目目的的截截止止日日期期，让让他他们们在在项项目目进进度度和和变变更更要求之间进行权衡。要求之间进行权衡。 在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目之间的依赖关系，从而确定一个项目的
94、变更是否会对之间的依赖关系，从而确定一个项目的变更是否会对其他项目产生不利影响，并分析影响原因，根据项目其他项目产生不利影响，并分析影响原因，根据项目的优先级和重要程度，决定是否采取变更，或者采取的优先级和重要程度，决定是否采取变更，或者采取措施尽量避免连锁反应的产生。措施尽量避免连锁反应的产生。3.对多项目变更以评价对多项目变更以评价要评价的方面包括：要评价的方面包括：(1)项项目目所所需需要要实实施施的的变变更更有有哪哪些些，其其内内容容和和步骤分别是什么；步骤分别是什么；(2)确认变更对所有任务的影响；确认变更对所有任务的影响；(3)将将这这些些影影响响转转化化为为项项目目对对绩绩效效、
95、成成本本和和进度指标；进度指标；(4)估计这些需要实施的变更的收益和成本；估计这些需要实施的变更的收益和成本；3.对多项目变更以评价对多项目变更以评价 (5)论证可能带来同样结果的替代性变化；论证可能带来同样结果的替代性变化；(6)接受或者拒绝需要实施的变更；接受或者拒绝需要实施的变更；(7)保证变更得到正确的实施；保证变更得到正确的实施；(8)准准备备月月度度报报告告，总总结结所所有有的的当当期期变变更更以以及它们对项目的影响。及它们对项目的影响。由由于于多多个个项项目目同同时时进进行行，我我们们在在对对某某一一项项目目的的变变更更进进行行评评价价时时，还还要要考考虑虑到到这这一一变变更更是
96、是否否会会影影响响到到其其他他项项目目，可可能能导导致致的的连连锁锁反反应应有有哪哪些，是否会对其他项目造成不利影响。些，是否会对其他项目造成不利影响。3.对多项目变更以评价对多项目变更以评价 为为了了能能够够对对上上述述内内容容进进行行评评价价，我我们们必必须须做做到到以以下几点：下几点：1所所有有项项目目合合同同或或协协议议必必须须包包括括对对如如何何在在项项目目计计划划、预预算算、进进度度计计划划和和/或或可可交交付付成成果果中中引引进进和和处处理理需需要要实实施的变更的描述。施的变更的描述。2项项目目中中的的任任一一变变更更都都必必须须以以变变更更申申请请的的形形式式提提出出，其其中中
97、包包括括对对达达成成一一致致的的变变更更以以及及哪哪些些源源于于该该变变更更的的计计划、预算、进度和可交付成果的各种变化的描述。划、预算、进度和可交付成果的各种变化的描述。3各各种种变变更更都都必必须须获获得得书书面面的的批批准准，这这种种批批准准是是由由客客户户的的代代理理人人或或负负责责实实施施项项目目的的项项目目团团队队的的高高级级管管理理层层来完成的。来完成的。3.对多项目变更以评价对多项目变更以评价 4在在准准备备和和批批准准变变更更之之前前，项项目目经经理理必必须须充分了解所有预期变更，并进行充分的咨询。充分了解所有预期变更，并进行充分的咨询。5一一旦旦变变更更申申请请得得到到批批准准，那那么么项项目目的的主主体体计计划划就就应应该该根根据据变变更更进进行行修修改改，同同时时变变更更申申请也成为项目主体计划的一部份。请也成为项目主体计划的一部份。这这里里要要指指出出的的是是，在在项项目目控控制制中中项项目目管管理理人人员员容容易易犯犯的的错错误误是是没没有有认认真真的的检检视视项项目目的的工工作作进展情况。进展情况。
