企业战略管理第3章

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1、 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 主主 讲：朱讲：朱 明明高级经济师、高级工程师、高级技师高级经济师、高级工程师、高级技师 高级国家职业技能考评员高级国家职业技能考评员 高级技能专业教师高级技能专业教师第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析2021/4/21授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第一节 企业宏观环境分析第二节 行业环境分析 【学习目标】通过本章的学习，掌握宏观环境分析的内容；掌握行业经济特征及关键因素分析的内容和方法；掌握行业演变过程及各阶段的特征；重点掌

2、握行业竞争力结构分析及行业内战略集团分析。2021/4/22 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔战略管理过程模型制定愿制定愿景和任景和任务陈述务陈述外部环境外部环境分析分析(2)(2)内部环境内部环境分析分析(3)(3)建立战略建立战略目标目标(4)(4)战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略(5/6/7)(5/6/7)评价与选评价与选择战略择战略(8)(8)战略实施：战略实施：组织、资源、组织、资源、文化、核心文化、核心能力能力(9)(9)战略控制：战略控制：度量和评价度量和评价业绩业绩(10)(10)战略制定战略制定战略制定战

3、略制定战略实施战略实施战略实施战略实施战略评价战略评价战略评价战略评价2021/4/23 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析机会机会威胁威胁优势优势劣势劣势2021/4/24 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 竞争环境研究目的竞争环境研究目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业竞争环境研究的目的）2021/4/25 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔企业外部环境企

4、业外部环境企企 业业2021/4/26 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔宏观环境宏观环境产业环境产业环境竞争环境竞争环境企企 业业2021/4/27授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析 构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面。决定企业胜负的很多因素都存在于宏观环境之中，这些因素不只是通过影响企业所在的行业而改变着企业的生存与发展条件，有的还会对企业产生直接的影响。因此，对企业宏观环境进行分析是

5、制定战略时必须进行的一项基础性工作。宏观环境分析的意义，就在于如何确认和评价政治法律、经济、科技、文化、社会与物质等宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。第一节 企业宏观环境分析2021/4/28授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第一节 企业宏观环境分析 政治法律环境 经济环境 科技环境 文化环境 社会和物质环境宏 观 环 境第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析2021/4/29 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔PEST分析政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境2021/4

6、/210 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔宏观环境分析政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境2021/4/211 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔PEST分析法政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政治治稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文

7、化环境人人口口统统计计；收收入入分分配配；生活方式演变；生活方式演变；人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。2021/4/212授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室一、政治法律环境一、政治法律环境 第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第一节 企业宏观环境分析 政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量和

8、对企业经营活动加以约束和要求的法律和法规条文等。 主要包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制，执政党所要推行的基础政策和这些政策的稳定性与连续性以及企业所在国家或地区的法律、法规条文等。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资经营活动。 政治法律环境因素对企业来说是不可控的，带有明显强制性的约束力，只有适应这些环境的要求，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法律和法规的要求，企业才能稳定而持续的生存和发展。2021/4/213 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔政治和法律环境的关键要素政治制度政党及政党制度政治性团体政治的

9、方针政策政治气氛法律规范司法及执法机关对政府的满意度和信任度廉正建设罢工和抗议情况2021/4/214 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔政治和法律环境的关键要素遵守宪法和各项法规状况犯罪率社会治安国防开支政府财政政策及货币政策中国与其它国家的关系世界政治形势 福特、杜邦、白事可乐关心的政治环境是： -政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法的改变、政治运动、环境保护法、进出口政策、政府预算、货币改革2021/4/215授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第一节 企业宏观环

10、境分析 经济环境是指一个国家的宏观经济的总体状况，指国民经济发展的总概况，是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 企业经济环境是一个多元化的动态系统，主要有经济发展水平、经济体制、经济结构和宏观经济政策等四个要素构成。 四要素构成了企业外部的经济环境，它们综合地影响着企业的生存与发展。为了取得经营上的成功，企业的经营者必须识别出那些最能够影响战略决策的关键的经济力量，增强对企业宏观经济环境分析的意识，这样才能使企业在复杂多变的经济环境中取得生存与发展。二、经济环境二、经济环境2021/4/216 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔经济环境宏观经济环境经济基

11、础结构国际经济形式经济发展水平城市化程度储蓄与信贷消费结构收入水平2021/4/217恩格尔系数恩格尔系数18571857年，德国统计学年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购买食物的费用所占的比例就越出中用来购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为大，这一观点被称为“恩格尔定律恩格尔定律”。根。根据据“恩格尔定律恩格尔定律”得出的系数为得出的系数为“恩格尔恩格尔系数系数”，用公式表示为，用公式表示为恩格尔系数食用支出额恩格尔系数食用支出额 / / 消费总支出额消费总支出额 2021/4/218 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人

12、以渔授人以鱼不如授人以渔恩恩格格尔尔系系数数食食品品支支出出占占家家庭庭总总支支出出的的比比重重一般一般恩格恩格尔系数越大系数越大，越影响其他消，越影响其他消费支出，支出，特特别是影响是影响发展展资料和享受料和享受资料的增加，限制料的增加，限制消消费层次和消次和消费质量的提高，因此量的提高，因此生活水平就生活水平就越低越低.恩格恩格尔系数减小系数减小,生活水平提高生活水平提高,消消费结构改善构改善.2021/4/219 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔据据联合国粮合国粮农组织划分，划分，恩格恩格尔系数在系数在 60%以上以上为贫困，困， 50%-59%为温温饱， 4

13、0%-49%为小康，小康， 20%-39%为富裕，富裕， 20%以下以下为极富裕。极富裕。n我国目前城镇居民家庭恩格尔系数我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为，农村居民家庭恩格尔系数为45.5% 2021/4/220授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析 科技环境要素是指目前社会技术总水平及其变化趋势。不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、影响面大（跨越国界）等特点。 企业要认真分析技术革命对

14、企业带来的影响，注意市场对新技术和新产品的需求，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。最终目的就是要使企业和消费者从技术发明、技术创新的新产品中获益。第一节 企业宏观环境分析三、科技环境三、科技环境2021/4/221 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔技术环境包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势技术变革作用 -新技术可以破坏也可以创造一个产业 -新技术会造就技术工人的短缺 -新技术使以前无关的企业联系起来 -创新是企业的再生之本2021/4/222授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业

15、战略外部环境分析第一节 企业宏观环境分析 中华民族的文化是我国企业赖以生存和发展的基础，构成了企业的文化环境。文化环境始终以一种不可违逆的方式影响着企业，影响着企业的目标和企业宗旨，影响着企业内部文化的底蕴和色彩，进而也会影响一个企业对于社会责任的态度。因此，研究企业战略，决不能忽视文化环境对企业的影响，只有全面了解企业所处的文化环境，才能真正把握企业经营战略与文化环境的内在联系，在更深层次上掌握企业经营行为的规律性。 文化的基本要素包括宗教、语言与文字、哲学、文学艺术等，它们共同构成文化系统，是企业文化环境的重要组成部分。 四、文化环境四、文化环境2021/4/223 朱明工作室朱明工作室授

16、人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布世界环境的三大问题人口爆炸、资源匮乏、环境污染21世纪中国的六大问题人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大2021/4/224 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔社会文化 环境的关键因素人口 人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；服务2021/4/

17、225 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔环境的变化从4S变为4D 4s：（静态的）STATIC（单一的）SINGLE（简单的）SIMPLE（安全的）SAFE4D：DYNAMIC（动态的）DIVERSE（多样化的）DIFFICULT（困难的）DANGEROUS（危险的）2021/4/226授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第一节 企业宏观环境分析1、人口环境2、社会物质环境五、社会与物质环境五、社会与物质环境2021/4/227授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作

18、室 一、行业经济特征及关键因素分析第二节 行业环境分析第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析（一）行业经济特征（一）行业经济特征 1.行业性质。 2.行业在国民经济中的地位与作用。 3.行业的市场规模。 4.行业竞争范围（当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性）。 5.行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段（投入期、成长期、成 熟期、 衰退期）。 6.行业内生产厂家的数量及相对规模。 7.行业内买方厂家数量及相对规模。 2021/4/228授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析

19、 8.行业前向及后向一体化的普遍程度。 9.到达购买方的分销渠道的类型。 10.技术革新（新材料、新产品、新性能、工艺革新等方面）的速度。 11.产品差异化程度。 12.实现规模经济的可能性。 13.行业中某些活动是否存在学习效应及经验曲线。 14.供应厂家的数量及相对规模。 15.行业进入与退出障碍及难易程度。 16.行业的赢利水平。 2021/4/229授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析（二）行业关键因素分析（二）行业关键因素分析1.行业关键因素的内涵2.行业关键因素分析的战略意义3.几种

20、常见的关键成功因素4.行业关键成功因素评价矩阵2021/4/230 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔行业分析的五种竞争力模型行业分析的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方买方侃价能力供方侃价能力替代品替代品与服务的威胁2021/4/231 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供供方方讨讨价价还还价

21、价实实力力买买方方讨讨价价还还价价实实力力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流五种力量模型2021/4/232 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供供方方讨讨价价还还价价实实力力买买方方讨讨价价还还价价实实力力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本

22、需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞竞争者之间的竞争争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定 (或存储或存储) 成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代

23、品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的

24、威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度2021/4/233 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔一一、六六种种力力量量模模型型 六种力量决定着一个六种力量决定着一个产业竞争的争的强度和潜在的度和潜在的盈利能力盈利能力潜在潜在竞争争对手手现有企有企业之之间的的竞争争替代品的威替代品的威胁供方的供方的讨价价还价能力价能力买方的方的讨价价还价能力价能力其他利益相关者其他利益相关者2021/4/234 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 六

25、种力量模型 产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者潜在进入者利益相关者利益相关者供供 方方替代品替代品买买 方方2021/4/235识记识记“六力六力”巧办法巧办法供应供应生产生产销售销售供方的讨价还价能力供方的讨价还价能力买方的讨还价能力买方的讨还价能力现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争潜在竞争对手潜在竞争对手替代品的威胁替代品的威胁其他利益其他利益相关者相关者2021/4/236授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析二、行业演变的过程二、行业演变的过程-p68（一）行业演变的驱动因素分析（一

26、）行业演变的驱动因素分析1.行业顾客需求的变化2.行业长期增长率的变化3.目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化4.技术进步及产品革新2021/4/237授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析5.营销革新6.大厂商的进入或退出7.技术诀窍的扩散8.行业的日益全球化9.成本和效率的变化10.顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强11.政府政策的变化12.社会关注点、态度和生活方式的变化2021/4/238授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境

27、分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析（二）行业演变的阶段二）行业演变的阶段1.行业初创期2.行业成长期3.行业成熟期4.行业衰退期2021/4/239授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析三、行业能力与潜在优势矩阵分析三、行业能力与潜在优势矩阵分析 （一）行业能力分析（一）行业能力分析 行业能力，指行业中每个竞争者所具有能力的总和。行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。行业能力不足时,市场表现为供小于求,市场处于卖方市场,竞争不激烈，

28、社会投资倾向于该行业。随着生产的扩大发展,市场趋向饱和,竞争状态逐渐呈现出来,整个企业态势与企业战略形式发生变化。市场由卖方市场向买方市场转化的过程叫行业能力周期。 在行业能力分析过程中，要将宏观环境分析、行业分析、行业组织、行业演变、行业寿命周期、企业能力分析等因素结合起来进行。2021/4/240授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析（二）潜在优势矩阵分析（二）潜在优势矩阵分析1.基本原理 2.矩阵分析3.潜在优势矩阵分析的重要性2021/4/241授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱

29、明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析四、行业竞争力结构分析四、行业竞争力结构分析（一）行业新加入者的威胁（一）行业新加入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。 2021/4/242授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 1.资金需求 2.规模经济 3.产品差异化及顾客的忠诚度 4.分销渠道 5.转换成本 6.其他的成

30、本优势 第二节 行业环境分析2021/4/243 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔（一一）行行业业新新加加入入者者的的威威胁胁所所谓潜在潜在进入者是指入者是指产业外随外随时可能可能进入入某某产业成成为竞争者的企争者的企业。进入威入威胁的大小主要取决于的大小主要取决于进入壁入壁垒的高的高低以及低以及现有企有企业的反的反应程度程度。2021/4/244 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔进进入入壁壁垒垒进入壁入壁垒是指要是指要进入一个入一个产业需克服的障碍和需克服的障碍和付出的代价。付出的代价。 决定决定进入壁入壁垒高低的因素有七个：高低的因素

31、有七个：规模模经济（钢铁业、造船、造船业、汽、汽车制造制造业）产品差异品差异优势（保健品、化（保健品、化妆品）品）资本需求（汽本需求（汽车制造制造业、飞机制造机制造业）转换成本（机械成套成本（机械成套设备）销售渠道（我国旧外售渠道（我国旧外贸体制）体制）规模模经济无关的成本无关的成本优势（我国的通（我国的通讯业、金融、金融业）政府政策政府政策2021/4/245授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析第二节 行业环境分析（二）行业内现有竞争者之间的竞争（二）行业内现有竞争者之间的竞争在如下情况下，现有企业之间的竞争会变

32、得很激烈: 1.有众多或势均力敌的竞争者 2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 3.行业增长缓慢 4.行业对企业兴衰至关重要 5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本 6.行业具有非常高的固定成本或库存成本 7.退出行业的障碍很大 2021/4/246 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔退退出出壁壁垒垒退出壁退出壁垒是指企是指企业在退出某个在退出某个产业时要克服的要克服的障碍和付出的代价。障碍和付出的代价。进入壁入壁垒与退出壁与退出壁垒对产业获利能力的影响利能力的影响图 2021/4/247 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔壁垒与获利能

33、力的关系 进入壁垒 低 髙 低利润低风险 髙利润低风险 低利润 髙风险 髙利润髙风险 低 髙 退出壁垒 2021/4/248授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室（三）替代产品的威胁（三）替代产品的威胁第二节 行业环境分析1.替代品在价格上的吸引力 2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度3.购买者转向替代品的转换成本 第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析2021/4/249授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室（四）购买商讨价还价的能力（四）购买商讨价还价的能力第二节 行业环境分析第三章第三章 企业战略外部环

34、境分析企业战略外部环境分析在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：1.购买商们相对集中并且大量购买2.购买商的利润很低 3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重4.购买商的行业转换成本低5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品6.购买商掌握供应商的充分信息8.购买商们有可能采用后向一体化7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要2021/4/250授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第二节 行业环境分析第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析（五）供应商讨价还价的能力（五）供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还

35、价能力:1.供应行业由几家公司控制2.无替代产品竞争3.供应商所供应的行业无关紧要4.供应商的产品是很重要的生产投入要素5.供应商们的产品是有差别的6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化2021/4/251授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析五、行业内战略集团分析五、行业内战略集团分析第二节 行业环境分析（一）战略集团的概念（一）战略集团的概念 所谓战略集团，是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略集团。 2021/4

36、/252授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第二节 行业环境分析第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析（二）战略集团间的竞争（二）战略集团间的竞争 一般来说，下列四个因素决定着一个行业中战略集团之间的竞争激烈程度。1.战略集团数量以及它们的相对规模2.战略集团间的市场相互牵连程度3.战略集团的产品差别化4.各集团战略的差异2021/4/253 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔珍宝零售行业竞争者战略群体图小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店名仕百货店高级百货店全国性珠宝连锁信用珠宝商连锁店折让零售商分类展销商商业区

37、分店零售商高中低价价格格/质质量量/形形象象专业珠宝商全线珠宝商种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商产品线产品线/商品组合商品组合2021/4/254 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔主要家用电器行业的战略群体HighHighLowHighLowLowQualityQualityVertical IntegrationVertical IntegrationGroup A产品线狭窄产品线狭窄制造成本较低制造成本较低高质量服务高质量服务高价格高价格Group D产品线广泛产品线广泛中间制造成本中间制造成本低服务水平低服务水平低价格水平低价格水平Group C中等产

38、品线中等产品线适中制造成本适中制造成本中间服务中间服务适中价格适中价格Group B全面生产线全面生产线低制造成本低制造成本良好服务良好服务适中价格适中价格2021/4/255 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔美国制药产业的战略集团普通药物集团普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用

39、和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略2021/4/256 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔MBA教育行业的战略集团2021/4/257 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔2021/4/258 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔（六六）利利益益相相关关者者的的影影响响政府机构以及企政府机构以及企业的

40、股的股东、债权人、工人、工会会组织等其他利益相关者群体等其他利益相关者群体对产业竞争的性争的性质与与获利能力也有着直接的影响。利能力也有着直接的影响。 2021/4/259 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔第三节 竞争对手分析一、一、竞争对手分析模型波特波特竞争争对手分析的四个要素：手分析的四个要素： 未来目标、自我假设、现行战略和潜在能未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力力2021/4/260未来目标未来目标未来目标未来目标我们的目标跟竞争者的目我们的目标跟竞争者的目我们的目标跟竞争者的目我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？标相比怎么样？标相比怎么样？标相比怎么

41、样？未来将把重点放在那里未来将把重点放在那里未来将把重点放在那里未来将把重点放在那里对待风险的态度怎样？对待风险的态度怎样？对待风险的态度怎样？对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析n了了解解竞竞争争对对手手对对其其目目前前地地位位和和财财务务状状况况是是否否满满意意，是是否否将将改改变变战战略略以以及及对对外外部部事事件件或或对对其其他他企企业业的的战战略略举举动动作作出出反反应应的的魄魄力力，预预测测竞竞争争对对手手对对战战略略变变化化的的反反应。应。n目目标标包包括括:财财务务目目标标、市市场场目目标标、技技术

42、术地地位位和和社社会会表表现现等等方方面面的的目目标标，针针对对公公司司级级、业业务务单单位位级级、甚甚至至个个别别职职能能部部门门及主要经理的目标。及主要经理的目标。2021/4/261竞争对手正在做什么，能够做什么？竞争对手正在做什么，能够做什么？Future ObjectivesFuture ObjectivesHow do our goals compare How do our goals compare to our competitors goals?to our competitors goals?Where will emphasis be Where will emphas

43、is be placed in the future?placed in the future?What is the attitude What is the attitude toward risk?toward risk?当前战略当前战略当前战略当前战略我们目前怎么竞争我们目前怎么竞争我们目前怎么竞争我们目前怎么竞争如果竞争结构发生变化，如果竞争结构发生变化，如果竞争结构发生变化，如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？这个战略站得住脚吗？这个战略站得住脚吗？这个战略站得住脚吗？Competitor AnalysisCompetitor Analysis2021/4/262竞争对手对

44、自己和行业怎么看？竞争对手对自己和行业怎么看？我们意识到未来的波动我们意识到未来的波动我们意识到未来的波动我们意识到未来的波动吗？吗？吗？吗？我们受现状的束缚吗？我们受现状的束缚吗？我们受现状的束缚吗？我们受现状的束缚吗？我们的竞争对手对他们自我们的竞争对手对他们自我们的竞争对手对他们自我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的己和行业的设想是怎样的己和行业的设想是怎样的己和行业的设想是怎样的？假设假设假设假设/ /想法想法想法想法Competitor AnalysisCompetitor Analysisn对对自自己己的的假假设设-决决定定其其行行动动方方式及对事务的反应方式。式及对事务的

45、反应方式。n对对产产业业及及其其竞竞争争对对手手的的假假设设-识识别别对对手手认认识识环环境境是是否否存存在在偏偏见见或或盲盲点点，进进而而识识别别企企业业行动立即遭报复的可能性。行动立即遭报复的可能性。2021/4/263 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔识别对手目标和假设的方法识别对手目标和假设的方法了解其在行了解其在行业中的中的经营历史史了解了解竞争争对手的管理背景和手的管理背景和顾问关系关系分析分析对手手领导者的来者的来历和和经理理们的的经历 2021/4/264竞争对手的能力如何？竞争对手的能力如何？竞争对手的优势和劣势？竞争对手的优势和劣势？竞争对手的优

46、势和劣势？竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的跟竞争对手比我们的跟竞争对手比我们的跟竞争对手比我们的 实力如何？实力如何？实力如何？实力如何？能力能力能力能力Competitor AnalysisCompetitor Analysis2021/4/265反应反应反应反应竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方我们比竞争对手在哪些方我们比竞争对手在哪些方我们比竞争对手在哪些方面有优势？面有优势？面有优势？面有优势？它会怎样改变我们与竞争它会怎样改变我们与竞争它会怎样改变我们与竞争它会怎样改变我们与竞争对手的关系？对手的关系

47、？对手的关系？对手的关系？竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析2021/4/266当前战略当前战略现在如何竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？ 自我假设自我假设未来容易变化吗？是否认为环境稳定？我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？未来的目标未来的目标未来的重点在哪里？我们的目标与竞争对手相比如何？对待风险的态度如何？潜在能力潜在能力 对手的优势与劣是势是什么？ 与对手相比我们的能力如何？ 反馈反馈对手未来会做什么？我们在哪些方面有竞争优势这会如何改变我们与竞争对手的关系？竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手分析要素竞争对手分析要素2021/4/267 朱明工作室朱明工

48、作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔三角分析模型2021/4/268 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔三维分析模型2021/4/269 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔二、市场信号（一）（一） 市市场信号的涵信号的涵义 市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。l利用市场信号对竞争对手分析应注意的问题 注意市场信号的真伪。 不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源，而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。2021/4/2

49、70 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔（二二）几几种种重重要要市市场场信信号号 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自已行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避2021/4/271 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔第四节 顾客分析企业想生产什么并不重要，顾客想买什么，什么是他们的认知价值，才是决定性的。企业通过顾客分析，了解谁是企业的顾客以及顾客的需求和认知价值，从而制定准确、有效的市场战略，并为改进服务和客户关系管理提供依据。一、一、顾客需求分析客需求分析 将目标客户划分为不同的群体，然后进行市场细分。2

50、021/4/272 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔几几种种不不同同顾顾客客需需求求状状况况以以及及相相应应对对策策 负需求无需求潜在需求下降需求不规则需求充分需求过量需求2021/4/273 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔二、购买者行为分析消消费者者购买行行为分析分析影响消费者行为的因素文化因素个人因素心理因素社会因素消费者购买决策过程问题认识信息收集评估选择购买决策购后行为2021/4/274 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔产业购买者行者行为分析分析购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购

51、者、控制者产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素2021/4/275 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔三、顾客让渡价值分析（一）（一）顾客客让渡价渡价值 顾客让渡价值：是指总顾客价值与总顾客成本之差。1.总顾客价值的构成产品价值服务价值人员价值形象价值2021/4/276 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔2.总顾客成本构成货币成本时间成本体力成本精力成本2021/4/277 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔顾客让渡价值顾客让渡价值顾客让渡价值

52、顾客让渡价值Customer delivered valueCustomer delivered value 顾客总价值顾客总价值顾客总价值顾客总价值 与顾客总成本之差。与顾客总成本之差。与顾客总成本之差。与顾客总成本之差。产品价品价值Product value人人员价价值Personnel value形象价形象价值Image value服服务价价值Service value货币成本成本Monetary cost体力成本体力成本Energy cost精力成本精力成本Psychic cost时间成本成本Time cost顾客让渡价值2021/4/278 朱明工作室朱明工作室授人以鱼不如授人以渔授

53、人以鱼不如授人以渔（二）顾客满意 提高顾客总价值和降低顾客总成本，可以提高顾客的让渡价值。通过提高总顾客价值增加顾客满意。通过降低总顾客成本来增加顾客满意。企业通过提高总顾客价值与降低顾客成本来增加顾客满意。2021/4/279授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析 企业作为一个开放性的系统，每时每刻都要与外界环境发生众多的物质和信息的交换。战略制定是一项分析推动型工作，它的完成不能仅依靠管理者的个人观点、个人经验和创造性的思维，还要结合企业外部的环境因素，对企业将要制定和实施的战略进行实事求是的分析。本章从战略的角

54、度分析和探讨能够影响企业战略制定的外部环境因素，主要涉及到以下几个方面： 1.企业宏观环境分析，主要包括政治法律环境、经济环境、科技环境、文化环境、社会与物质环境，这些因素的状态和变化趋势对企业战略往往产生着潜在而重大的影响，因此企业在进行外部环境调查时，首先应对企业的宏观环境因素进行详细的调查与分析。 2.行业的经济特征是行业相互区别的标志，各行业在特征和结构等方面都存在很大的差别，所以在进行行业竞争性分析时，要在整体上对行业的经济特征进行准确的分析。 3.关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或都必须集中精力获得的东西，它们是行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下，

55、公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。本章小结2021/4/280授人以鱼不如授人以渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析 4.现代社会经济与技术的快速发展使行业的形态总是处于持续的变化之中，这些变化使得许多行业的内部结构和特征都发生着重大而深刻的变化。如果企业不能准确并及时地把握行业的发展变化趋势，势必将危及企业的生存与发展。 5.行业的竞争力结构分析，主要分析五种竞争力量对行业竞争格局的影响作用。它们分别是：行业新加入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商

56、讨价还价的能力，这五种基本竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争水平，从而决定着行业中获利的最终潜力。 6.行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争都常很微弱，或者相互之间不存在直接的威胁。 完整而深刻的外部环境分析是企业战略制定的一个前提条件，如果企业的行业及其竞争性分析完成的非常出色，就可以使公司将战略巧妙地与外部环境相匹配，充分的利用外部环境提供的市场机会，有效的归避外部环境存在的威胁。本章小结2021/4/281授人以鱼不如授人以

57、渔授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室朱明工作室第三章第三章 企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析复习思考题1. 怎样理解外部环境对战略形成的作用？2. 宏观环境分析的内容及对企业战略的影响？3. 如何分析行业的经济特征？4. 以房地产行业为例，试分析该行业的关键成功因素？5. 以家电行业为对象，分析该行业内部的竞争结构和格局？6. 行业变革的驱动因素有哪些？7. 如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？8. 划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？2021/4/282注：注：文档文档资料素材和料素材和资料部分料部分来自网来自网络，如不慎侵犯了您的，如不慎侵犯了您的权益，益，请联系系Q2653327170，我，我们将做将做删除除处理，感理，感谢您您的理解。的理解。2021/4/283