房地产项目营销计划与实施培训pt

《房地产项目营销计划与实施培训pt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目营销计划与实施培训pt（1036页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、豆丁Office精品资料共赢共赢2007”2007”年度营销年度营销”计划与实施计划与实施共赢共赢2007”2007”年度营销年度营销”计划与实施计划与实施 20062006年，也许您获得了前所未有的成功，或许您经历了意想年，也许您获得了前所未有的成功，或许您经历了意想不到的挫折，或许您为了原料、燃料、人工与美元贬值的瓶颈而殚不到的挫折，或许您为了原料、燃料、人工与美元贬值的瓶颈而殚精竭虑精竭虑在宏观调控治理投资过热的时候，如内需无法较快增长，在宏观调控治理投资过热的时候，如内需无法较快增长，加之外需会发生下降，由此产生的两股趋势汇合，会给中国经济调加之外需会发生下降，由此产生的两股趋势汇合，

2、会给中国经济调控造成更大的问题。控造成更大的问题。 在在20062006年即将过去的时候，我们一起共同分享年即将过去的时候，我们一起共同分享“共赢共赢2007” 2007” 营营销会。销会。l 我们从我们从“变革时代的营销变革时代的营销决策不能决策不能“拍脑袋拍脑袋”、“以品牌管以品牌管理赢得战争理赢得战争”、“三四级市场的可望和可及三四级市场的可望和可及”、等几大方面，将用、等几大方面，将用国内外营销战略的最新理念、品牌是企业的命根，企业的组织、运国内外营销战略的最新理念、品牌是企业的命根，企业的组织、运营都要融入品牌管理，企业究竟应该如何确立营都要融入品牌管理，企业究竟应该如何确立“品牌战

3、略品牌战略”的持久的持久运营机制，让品牌战略的规划与建设落实到企业的人、岗位职责和运营机制，让品牌战略的规划与建设落实到企业的人、岗位职责和流程呢？与您探讨营销发展实务中的疑点和难点，提升管理水平。流程呢？与您探讨营销发展实务中的疑点和难点，提升管理水平。为您展示最卓越的企业经营之道。使您在风起云涌的市场竞争中能为您展示最卓越的企业经营之道。使您在风起云涌的市场竞争中能够从容应对够从容应对 。营销营销决策不能决策不能“拍脑袋拍脑袋” 在市场中的企业的经营决策面临信息的约束，企业决策质量主要取决于，一是决策者个人的决策能力，二是决策者在有限资源条件下可获取的有效决策信息量。 经营管理，从分析业界

4、资料，再以分析结果为基础进行思考。分析资料后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分的企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，即怠忽了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。 营销决策和投资总是与冒险相伴而行，有些企业曾因敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业管理则不然，它的假设前提是“两鸟在林不如一鸟在手”，保证稳健运营才是制胜的关键市场营销市场营销是艰难的跋涉，痛苦的锤炼是艰难的跋涉，痛苦的锤炼营销工作是具体而琐碎的，是宏观与微观，主观与客观营销工作是具体而琐碎的，是宏观与微观，主观与客观的有机结合，同时也是艰难的跋涉，痛苦的锤炼

5、。的有机结合，同时也是艰难的跋涉，痛苦的锤炼。经过千辛万苦刚想品尝丰收的喜悦时，环境变了，消费经过千辛万苦刚想品尝丰收的喜悦时，环境变了，消费心理变了，一切都在无声无息的发生变化，来不得半点喘息。心理变了，一切都在无声无息的发生变化，来不得半点喘息。 不是吗？在以往一个企业，其产品和附加的服务如果能不是吗？在以往一个企业，其产品和附加的服务如果能做到让顾客满意就能生存乃至发展，到如今，对不起！如今、做到让顾客满意就能生存乃至发展，到如今，对不起！如今、消费者已经不可能为以上经营元素买单了，他们要求企业提消费者已经不可能为以上经营元素买单了，他们要求企业提供更多的价值。供更多的价值。一个企业要想

6、获得长期发展，光光是重复过去或者追求一个企业要想获得长期发展，光光是重复过去或者追求顾客满意，则远远不够了，怎么办？创造超越客户需求的价顾客满意，则远远不够了，怎么办？创造超越客户需求的价值，要注意，关键是要创造而不是去适应，这其实是一场革值，要注意，关键是要创造而不是去适应，这其实是一场革命性的变革。命性的变革。 营销大未来l营销人员的艰难时期营销人员的艰难时期l来自新的、非传统对手的竞争l更强大对手的整合与产生l分销渠道力量的增长l客户个性化需求及客户便利需求扩大l产品差异减小l产品的生命周期和开发周期缩短l过时的信息系统相同的市场，不同的命运相同的市场，不同的命运准备决定差距准备决定差距

7、相同的市场，不同的命运准备决定差距。重点是帮助企业找到自己与一流企业之间的差距缺少准备。 企业在营销推广中、从目标、计划、要事第一、细节、抓住事情的关键点等方面营销部门要指导员工有效的做准备。 准备就是企业和个人事业的生命。准备就是给钟表上发条。好的钟表行走十分有规律，不快也不慢；有智慧的员工做事决不匆忙，也不拖沓。他们做事总是有条不紊，不慌不忙，没有积压，决不拖延。这样的钟表当然走得准确！一开始就把所有的准备工作都做到位，把所有可能遇到的情况都考虑到。那些不做准备就急于把事情做完的人，通常事后要花更多的时间来弥补，但有些错误一旦发生，是不会再给你改正的机会的。 如果罗文在接受了运送军用物资的

8、命令后不是去先去做大量的准备工作，也就不会发现当时天气的异常情况，那么他可能就葬身在泥石流中了，这种后果是谁也无法挽回的。1，新营销下的新法则新营销下的新法则全球整合资源交叉营销共生营销全球整合资源交叉营销共生营销 ，计划是整合有限的资源，尤其是人才，善加运用。 a,营销计划就是对付变化的有力武器 b,全球整合资源全球整合资源，切实可行的营销计划 a,营销计划的基本要素 b,b,经营计划为管理企业提供了总体框架经营计划为管理企业提供了总体框架，目标不是愿望，增长的增长点从那来，营销计划的制定是一个复杂的工程用销售管理策略增进客户关系 ，营销计划如何制定 a，第一步营销调研，b，市场营销环境 c

9、， 消费者市场购买行为分析 d，营销研究与统计技术运用 e，制定策略与计划的决策 f，营销计划的量化管理 g，年度目标该定多，选择适合消费者生存状态的营销模式,.生存状态的营销模式决策拍板的份量，在销售产品之前先造人,颁危机公关：危机公关：“有理，有利，有节有理，有利，有节”1,国外营销计划要领1, 营销审计, 营销计划格式、1，企业营销竞争力评价体系的构建及运行 1，进入下一个经营计划1，营销变革、营销创新，获取振奋的基因目录市场营销市场营销应突破应突破的的思维框架思维框架企业应突破以销售为唯一目的地思维框架，就企业应突破以销售为唯一目的地思维框架，就要全力去思索顾客的终身价值。要全力去思索

10、顾客的终身价值。即企业未来可从该顾客身上获得的利益现即企业未来可从该顾客身上获得的利益现值，考虑如何才能在某一类别范围与某位顾客做更值，考虑如何才能在某一类别范围与某位顾客做更大的生意。大的生意。企业营销走的四个阶段：企业营销走的四个阶段：“第一阶段靠胆量、第一阶段靠胆量、第二阶段凭技术、第三阶段靠规模、第四阶段打广第二阶段凭技术、第三阶段靠规模、第四阶段打广告。告。” 营销营销要做好，必须有一个好的企业家；要做好，必须有一个好的企业家； 一个企一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。五年的企业靠机遇和五年的企业靠机遇和胆量胆量，十年的企业靠计划，

11、十年的企业靠计划和管理，二十年的企业靠战略和执行，要想基业常和管理，二十年的企业靠战略和执行，要想基业常青的企业只有靠文化。青的企业只有靠文化。 营销力：实现以客户为中心他象谁,谁爱他。要要 和和 谁谁 统一口统一口 径径营销的使命：以客户需求和欲望为中心理解客户价值，创造客户价值，并且从自己为客户创造的价值中获得利润回报定义：“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。”营销是什么？营销是什么？第第1步：销售自己步：销售自己对于销售而言，成长是最美好的高峰体验，困境与挫折、风雨与阴雳，只会让这种体验更有味道，让这种欢乐更加持久，在销售工作的历程中，享受冰火两

12、重天的愉快，不断超越、不断成长。第第2 2步：销售企业文化、企业理念步：销售企业文化、企业理念l企业的营销文化始自于企业的愿景l决不做第三名l品牌刺激l市场共享l特色服务l质量第第3 3步：步：经营理念、企业文化、经营理念、企业文化、销售产品销售产品、将与企业经营直接相关的企业价值链的核心价值链归为经营理念，对于不同行业，经营理念的提炼所依据的价值链有较大差异。比如对交通服务业来说，让别人满足不行，更要满意！通常包括市场研究、路线开发、时间安排、服务规范、人员素质、仪表礼貌、营销、环境管理、设施、售后服务、宣传广告和服务。企业文化理念提炼并不仅仅是几句口号征集的行为。企业文化理念上接企业文化形

13、成的各类因素，与行业、地域、历史和领导人气质等有关；下接企业文化的实施和推广，涉及推广对象、渠道、活动和效果评估，没有一整套逻辑严密的体系，文化的大规模传播和复制根本无从提起。文化的管理不同于其他管理，许多企业无法将自己的文化建设落到实处的原因就在于将企业文化等同于预算、绩效等日常管理，纳入到严格监管和考核的范畴，最终适得其反，草草收场。优秀的企业文化都是通过将企业作为一个完整人格进行塑造的成果，企业自身才是遵守各项文化准则的主体，员工则在其次，这一认识对于企业自身才是遵守各项文化准则的主体，员工则在其次，这一认识对于企业高层管理者尤为关键。唯有企业自身成为文化建设的典范，员工才企业高层管理者

14、尤为关键。唯有企业自身成为文化建设的典范，员工才会自觉信奉并遵从企业文化。会自觉信奉并遵从企业文化。5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额第第4 4步：销售解决问题的能力步：销售解决问题的能力在大部分行业，在大部分行业，“三四规则三四规则”的规律都或的规律都或多或少地存在多或少地存在第第5 5步：销售服务、销售步：销售服务、销售兑现承诺和售后服务兑现承诺和售后服务在竞争越来越激烈的状况下，在服务在竞争越来越激烈的状况下，在服务日益供过于求的市场里，在产品本身的差日

15、益供过于求的市场里，在产品本身的差异越来越小的情况下，我们唯有提供各种异越来越小的情况下，我们唯有提供各种各样的差异化的产品、服务，增加服务的各样的差异化的产品、服务，增加服务的附加值来满足消费者的需求。附加值来满足消费者的需求。不妨对对号:市场驱动型企业的特征所有部门都在努力为价值链上的所有客户创造价值公司与其渠道客户联盟，帮助他们在市场上赢得了胜利公司在向其细分市场营销时，是基于真实的人群和专业化的使用环境，而不仅仅是价位预测客户需求，并对所提供的附加价值获取真正回报寻求战略联盟，以引导市场潮流，并成为首选的供应商不断研究客户需求和欲望公司的战略性营销计划建立起忠诚的客户群，并集中精力留住

16、客户（沃尔玛）当代营销的生存之道1，以IT解决方案为基础的批量定制（亚马逊；天涯公司；松下自行车公司）2，提升客户的期望并实现之（索尼游戏站；诺基亚的设计）3，增加客户业务的市场份额（连锁店）4.，通过仿制创新者赢利5，通过发展和推广具有轰动效应的产品赢利6，通过对利基市场进行专业化和创新而赢利7,通过开发最大的安装基础、成为行业标准而赢利（微软）8，通过改变在价值链中定位而赢利（英特尔）9，.通过攫取最大的市场份额或塑造大众品牌而赢利（麦当劳）10，.通过广拓渠道、渗入各地市场而赢利（可口可乐）11，.通过整合本行业最广博的学识与经验而赢利12，.通过在价格和价值上的领导地位而赢利（沃尔玛-

17、平价品牌；凌志轿车-豪华，而且比奔驰车便宜）13，.通过在渠道上领导地位而赢利企业能自我控制收益率的途径企业能自我控制收益率的途径假定收益率的评分设定在0-10分之间（最高为10分）l拥有行业标准（10）（微软）l管理价值链（9）（英特尔）l创造一连串的超级主导地位（8）（可乐和雪碧）l拥有户好的客户关系（7）（通用电器）l建设品牌和版权特色（6）l产品开发领先两年（5）l产品开发领先一年（4）l产品具有10-20%的成本优势（3）选择一个营销的聚焦点许多中国企业都在奋力与洋品牌展开竞争，而后者有强大的财政资源及公认的质量做后盾（百威啤酒） 但同时，对当地市场的了解和对分销网络的掌握也是中国企

18、业的一大优势，倘若他们在运用这些优势方面肯明智地进行投资（青岛啤酒）市场营销之法则市场营销之法则l知道自己的目标客户（耐克）l组织流程和研究投入要以“向目标客户提供最高价值”为导向（吉列）l把市场资源集中起来，建设细分市场的主动脉导品牌（百事-针对年轻人）l对产品或服务的定价要能够传递并获取它的价值（绝对伏特加）营销计划过程l审视愿景和目标（英特尔）l运用SWOT分析法，找出营销的关键问题和机会l仔细研究客户并将公司准确定位，以便为目标客户提供最高价值l策划制胜的营销组合l年度行动计划-争取销售人员和经销商支持公司的营销战略塑造营销文化塑造营销文化l企业的营销文化始自于企业的愿景l安迪格劳夫-

19、“内置英特尔芯片”l杰克韦尔奇-决不做第三名l理查德伯兰森-品牌刺激l杰夫贝佐斯-市场共享l简卡尔森-特色服务l张瑞敏-质量做好客户记分做好客户记分评估评估卡卡l营销文化的建设也有赖于公司的自我评估系统及方法l为跟踪公司的营销业绩，大多数公司都备有一份财务记分评估卡l营销导向的公司正转向基于能否成功地吸引并留住客户来评价营销业绩财务记分卡业绩（百万美元）基年12345销售收入$254$293$318$387$431$454销售成本135152167201224236毛利润$119$141$151$186$207$218制造费用485863829095销售费用182324262728研发费用22

20、2323252424管理费用151515161616净利润$16$22$26$37$50$55净利润率（%）6.37.58.59.611.612.1资产$160$162$167$194$205$206资产销售率（%）565553504845资产收益率（%）11.313.615.619.124.426.7营销记分卡l市场业绩基年12345l市场增长（单位）18.3%23.4%17.6%34.4%24.0%17.9%l销售增长12.8%17.8%13.3%24.9%18.2%7.7%l市场占有率20.3%19.1%18.4%17.1%16.3%14.9%l老客户88.2%87.1%86.0%82.

21、2%80.9%80.0%l新客户11.7%12.9%14.9%24.1%22.5%29.2%l不满意客户13.6%14.3%16.1%17.3%18.9%19.6%l相关产品质量+19+20+17+12+9+7l相关服务质量+0+0-2-3-5-8l相对新产品销售+8+8+7+5+1-4l关注客户的终生价值l成功的企业都注重与客户建立户好的关系,注重培养客户的忠诚度l持续建立户好的关系和培养客户的忠诚度，要求企业要关注客户的终生价值l单纯的交易并不能建立良好的客户关系（卡迪拉克）如何评估客户的终生价值？l评估在某一时间段内，客户购买的数量l评估客户每次购买的平均金额l减去在这段时间内保持上述购

22、买金额所耗费的成本l加上客户推荐的新用户的价值l再以适当的贴现率计算以上收入的现值您您最注重客户的企业是什么样的？l您的看法是：l最注重客户的国有企业是：-l为什么？l最注重客户的私营企业是：-l为什么？l最注重客户的外资企业是：-l为什么？新营销下的新法则我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。在新的营销环境中，竞争的法则也相应发生了变化。每一次技术重大变革时代的降临，必然伴随着新一轮的残酷竞争角逐的到来：市场领导者竭力想保住自己的市场地位，而后进者则抓住市场变革机会向对手

23、发起猛攻。全球整合资源全球整合：新型企业组织形式全球整合企业是一种新型的企业组织形式，目前虽正处于萌发阶段，但却标志着企业演变向前迈进了一大步跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力，如今已悄然地以新的形式出现了。不管是对于企业来说，还是对于整个社会而言，这种新的形式无疑都会带来新的希望。信息技术领域的革命不仅明显地改善了全球通讯和商业经营的质量，而且还把全球通讯和商业经营的成本压缩了好几个量级。更重要的是，这场信息技术革命促使全世界的技术和商业经营活动走向标准化，不仅连结和促进了公司内部的工作，而且也连结和促进了公司之间的工作。新兴的全球整合企业就是一个为追求新的目标而改革其战略、管理和

24、经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。品牌趋向全球一致品牌趋向全球一致与市场营销国际化相对应的必然是品牌的全球化。基于全球经济一体化与网络化的宏观环境影响，市场营销围绕品牌而组合的策略是营销国际化发展战略的重点。造成品牌全球化的主要原因一方面根植于市场的开放和消费者购买模式的标准化，另一方面则是因为全球范围内跨国公司之间的合并。与工业社会不同，越来越多的品牌可以在世界市场范围内流通，消费者在任何一个国家都可以买到他所熟悉的时装、快餐、旅游或银行服务等。特别是网络营销和电子商务的出现，既降低了品牌全球化的运作成本，使无数过去在传统工业社会难

25、以跨出国界的品牌，可以一夜之间进入国际市场，面向全球的消费者；同时，也使过去无法在本国买得到的世界知名品牌，坐在家里就可以轻松地享受到。欧莱雅中国区总裁盖保罗和丽斯达公司的董事长李志达终于在北京签订协议：小护士和羽西品牌纳入欧莱雅体系之中。品牌趋向全球一致品牌趋向全球一致未来品牌全球趋于一致之后，将刺激为争夺领导品牌而在全球范围内开展竞争，同时，亦可能对品牌还未形成全球化的国家或企业构成强有力的冲击。世界著名市场战略家杰克.特罗特在分析未来市场品牌的意义时指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小

26、的竞争者。”中国加入WTO之后，首先要在国内市场迎接来自国际品牌日趋激烈的竞争挑战；其次，还要考虑如何将民族品牌努力打入已经被知名国际品牌占领的世界市场。我们要么努力成为“强有力的品牌、大的品牌”，要么确定一个明确的定位，走专业化品牌的道路。特罗特先生十分告戒：“将会有麻烦的品牌将会有麻烦的品牌是那些处于中间状态的品牌。是那些处于中间状态的品牌。”企业整合趋向新型全球化企业整合趋向新型全球化 跨国公司向全球整合企业的转型采用两种截然不同的形式。一是公司组织生产场所的变化，第二是公司产品生产主体的变化。生产的全球整合不仅压缩生产成本，而且也开辟出新的技能和知识源泉。目前，业务外委已经广泛地盛行，

27、这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体：采购、制造、研究、销售、分销及其它等等。就其中各模块而言，在经营业务的全球整合过程中，公司就要决定这部分工作要在什么地方完成，公司就要选择这部分工作到底是由公司自己来做还是通过外部合作伙伴来做，如，宝洁在几乎所有的业务领域中都依仗着外部专家。公司再出场把各种各样的功能和技能合并起来，有的紧密捆绑在一起，而有的松散地挂连在一起。从全球角度对企业活动和生产的这些模块进行整合，公司为客户提供产品和服务。即便是公司宗旨和使命方面的这个简单变化也有许多不同之处。整合需要企业系统变革整合需要企业系统变革全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不

28、同的方法。这种情景目前已经开始出现。由于有了新的技术和经营模式，公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再并到一起，形成新的组合。这些有关业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉，也不是劳力套利，而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，以便于同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。由于提供各种专门知识的服务公司大量发展涌现，这种整合活动也得以行得通。这有助于改变传统的创新模式。今天，创新已经不再靠蜗居陋室孤军苦干的发明家们来引导，而是融会技术和营销专识的协作产物。真正的创新远远不只是简单的生产设计和推

29、出新产品。真正的创新也是关于服务如何交付，业务过程如何整合，公司和机构如何管理，知识如何转移和公共政策如何制定，企业、社区和社会如何参与决策以及各方如何在参与决策中获益等方面的创新。大小企业一起全球化大小企业一起全球化 全球整合企业都能带来巨大的经济利益。尤其是各地的中小型企业受益最大：新服务项目从后端管理到销售支持带来了一度只有大组织才能用得上的基础设施，因此，这些中小企业如今也能涉足于全球经济活动。全球整合给社会各行各业的领导者们带来了巨大的挑战。全世界这么多人在获得生产过程和进入市场方面的机会越来越平等，这就意味着贸易量要大得多，同时竞争也激烈得多。在此过程中，国家，公司，都必须进行投资

30、，改善基本教育和培训规划。各种新型的管理技术也不可或缺。层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了。全球整合要加强对知识产权的管理。盗版必须予以遏制。公司及其伙伴、供应商及客户间的协作是现代创新活动以及技术和经营模式整合中的一个主要特点，必须予以鼓励和保护。在这两个方面必须取得平衡，鉴于公司的经营模式日益分散化，公司必须以超越国家和组织边界的共有价值观作为出发点，在此基础上，通过采用培养信任的新办法来增加人们对一个职能部门、企业或国家内部等级制度的信心。市场营销变革趋势依靠单纯营销技术迅速崛起的神话，将会依靠单纯营销技术迅速崛起的神话，将会越来越少越来越少如果把目光放得更宽，我们就会注意到，中国

31、营销的一个转折点依靠单纯营销技术迅速崛起的神话，将会越来越少，而企业发展壮大更多将会依靠重组、兼并、收购这些资本运做手段。不仅仅是欧莱雅、达能国际这样的巨头在从事资本运做，完成原始积累的本土企业家们也开始越来越多的挥动“资本杠杆”。太太药业、东盛集团、香港梁氏集团（索芙特）、万基集团等药品保健品企业在完成原始积累后，不约而同开始资本运作和收购，太太药业的朱保国和东盛集团的郭家学两年中间，竟然3次上演对手戏，显出巨头们对于资本运做的热衷。与此相映成趣，白酒行业的老大五粮液、白色家电中间的科龙、黑色家电中的TCL、化妆品中的欧莱雅等均开始大规模的资本运做。精简、反应快速的营销组织精简、反应快速的营

32、销组织世界的经济与技术正面临一个不连续的年代,在技术和经济政策上,在产业结构和经济理论上,在统领和管理的知识上,将是一个瞬息万变的年代.社会的不确定性从根本上取代了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通，加强企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰，未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，层级减少，层级组织体系将由网状组织体系取代。因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。精简、富有弹性和互动，极具效

33、率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。市场营销国际化市场营销国际化社会的发展客观地把现代企业营销置入一个国际化的环境之中。加入世贸组织我们融入了国际市场营销的潮流中，与发达国家要在同一市场条件下展开竞争，传统的市场营销观念、体制和策略等都必须站在国际市场营销的起点重新调整、审视和制定。我们不仅要全方位地应对西方发达国家诸多方面的挑战，还必须了解和掌握国际市场发展动态，培养与建立全球化的营销思维方式以及战略实施组织体系。全球性的战略联盟进一步加速了市场营销的国际化，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，缩短了国际市场之间的差异和距离。尽管目前全球联盟仍未

34、形成大规模发展的趋势，但由于互联网的迅猛发展客观上为各种联盟创造了良好的条件。近年西方航空制造业、汽车业联盟之后，市场营销战略的全球一体化大大增强了其品牌在国际市场上的竞争力。中国企业更改、修正品牌中国企业更改、修正品牌中国正在走向全球车间，但是“代加工”的低附加值，决定了将下一个十年中间，建立起自己的世界性品牌，将成为有雄心的中国企业最关心的问题之一。中国企业更改、修正品牌的努力，从中可以看出中国企业建立更强大品牌的趋向，在这些企业中间，联想更换品牌无疑最具有代表性。联想弃用已有年历史的标志，不久又弃用沿用十年之久、为联想立下汗马功劳的“联想11”品牌。促使联想忍痛更换企业品牌的原因是：其使

35、用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使联想集团在很多国家无法以“Legend”一字取得商标权。联想集团希望通过更换品牌标识，能像TCL和海尔一样，在全球市场占有一席之地。更换品牌的不仅仅是联想，太太药业、夏新,红豆等均更换了长期使用的品牌。愿意为了企业的长期发展，放弃眼前的利益，修正不合适的旧品牌，在联想、夏新等更换品牌的背后，正是中国企业建立更强、更有影响力品牌的决心，以及通过建立强大品牌获取更高商业利润的企图。整合资源整合资源营销变革营销变革在激烈的市场竞争下，越来越多在过去看来不可能联合起来的力量，正在联合起来，共同应对市场竞争的挑战。占据重庆地区药品销售市场60%多份额

36、的重庆医药股份有限公司来说，签署了一系列战略合作协议，其中与重庆邮政签署合作协议更具有里程碑式的意义。重庆医药与重庆邮政签署合作协议后，重庆邮政系统的2100多家经营网点将打出重庆医药的连锁药店和平药房的招牌，邮政的185客户服务中心将为消费者提供和平药房的药品信息咨询、定药以及送药上门服务。该协议的签署，使和平药房的连锁店一下增长到近3000家。与此同时，邮政网络强大的物流配送能力、投递网络，也通过和和平药方的合作，得到了更充分的利用。重庆医药和重庆邮政的合作，在过去匪夷所思，但在竞争日趋激烈的今天，联合行动、整合资源，降低风险、增大声势、提升生存能力的举措层出不穷。“跨行业营销联盟”成为一

37、个营销新时尚。联邦快递在广州宣布，通过柯达数千个网点，联邦快递成为首家通过零售点设立投递服务的国际快递公司；全国大调味品经销商试图推出自有品牌味精，永乐家电、各大连锁卖场推出自有品牌的商品所有这些，均显示出随着竞争日趋激烈，整合资源应对挑战的趋势。在未来十年中间，各行业企业通过整合资源，共同应对激烈竞争的行动还将层出不穷。联合利华通过信息化推动营销联合利华通过信息化推动营销联合利华通过在其中国的渠道体系内推广信息管理平台，已经能够前所未有的准确掌握渠道销售信息，甚至能够知道哪一种颜色的洗衣粉在批发渠道中更受欢迎，那一种颜色的洗衣粉，在超市卖场渠道更为畅销，而这在以前则是难以想象的。联合利华在中

38、国管理着从洗发水到牙膏到食拌酱等上百个品牌，而这些品牌又通过成千上万个渠道商转送到不同地域、不同人口特征分布的消费者手里。各种种多的产品、众多的品牌、复杂渠道和广大的区域，各种因素错综复杂，联合利华的渠道管理复杂性难以想象。由于联合利华华管理的品类特别多，且分销、终端等合作伙伴众多，往往数据统计难度很大。采用传统的手工报表，存在误差率高，经销商填报数据不准确的问题；同时手工报表操作复杂、工作量很大，无法保证覆盖足够多的经销商；另外，这种手工报表系统反映迟缓，从中得到的数据“不可能用于指导销售”。联合利华在渠道安装信息管理平台后，电子化操作收集数据使得数据更规范、更准确、更及时，从而大幅度降低了

39、库存、加快了现金周转率，更重要的是管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根据这些信息迅速调整自己的市场策略和市场行为。门槛在提升，资本的力量越来越大门槛在提升，资本的力量越来越大 医药保健品、家电、白酒、化妆品等行业中的翘楚们，在完成了原始积累后，面对市场的挑战，均不约而同地选择了进行资本运做，开始进行大规模的兼并、收购、重组，这些举动证明，中国市场的门槛在提升，同时也显示出，资本的力量越来越大。收购、兼并、重组，在下一个十年，资本运作是中国营销人不得不学会面对的事实。在孟加拉生产的衬衫，1美元出口到美国，贴上名牌商标就能销售100美元的事实，刺激着中国企业家的神经。“资本是船，品牌是帆”，中

40、国企业在本土市场完成原始积累之后，开始尝试着走出中国，并建立自己的品牌，尽管成绩并不显著，但中国得企业家们一直在努力。营销创新是企业快速发展的重要因素营销创新是企业快速发展的重要因素长城汽车、丽华快餐、康基生物等众多不同行业中企业的优良表现，让人们相信：在今后十年，营销创新仍将是企业快速发展的重要因素。1991年我国的MBA全国才招了80来人，到了2006年，中国商学院包括各类在校的MBA学生，共计9.5万名。而且每年还有近7万的考生参加各类的MBA考试，试图获得攻读MBA学位的门票。从MBA、EMBA等项目的火爆可以看出，中国市场对于高素质的营销人、经理人要求越来越高，而整个竞争环境，也要求

41、组织和个人拥有更强大的学习能力。在未来十年中，有创造力的企业必然是学习型企业，成功的营销人也必须是拥有并保持持续、强大学习能力的人。无论个人还是企业，学习能力都将成为他们成功的关键因素。对于企业来说，建立学习型组织的企业文化，从制度上建立、完善、规范的人才培养体系、培养流程、培训体制，就显得非常重要。而对于世纪的营销人来说，日趋激烈的竞争程度，不断导入的新方法、新战术、新工具，都要求营销人具备更加强大的自学能力。最后，我们相信未来10年中，随着企业和个人对于学习能力的追求不断高涨，再教育将形成一个可观的大市场。服务在营销中的关键地位最为明显服务在营销中的关键地位最为明显按照国家统计局公布资料，

42、2002年我国服务产业占国家GDP比重不到，这个比例大大低于发到国家的水平。而与此同时，我国已经完成了从“紧缺经济”到“过剩经济”的转变，那么我国服务行业发展的低水平，对于企业营销有怎样的指导意义呢？我们相信，因此在目前的营销环境中间，产品越来越需要通过“服务”提供的附加值，来增加产品对消费者的吸引力。在竞争最激烈的家电行业和保健品行业，服务在营销中的关键地位体现得最为明显。中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务，认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升产品形象，才能形成消费者忠诚度，从而拉开与竞争对手的差距。在保健品行业中，天年、中脉

43、、康基、绿谷、珍奥等都凭借强大的服务能力，在保健品行业陷入低谷的时候，表现出了令人惊讶的快速成长性。在上海，英语培训市场上已经开发出了“一对一”保姆式、完全根据学员时间提供英语教育服务英语培训模式，并大获成功。向消费者提供服务、从而提升消费忠诚度的能力，将成为决定企业命运的核心竞争力之一。信息化推动营销变革信息化推动营销变革联合利华推广渠道信息平台的举措，并不是孤立个案。化妆品巨头欧莱雅也成功的通过在经销商中间推广企业信息管理系统，显著的提高了现金周转率、降低了经销商库存，提高了对市场行为的反应速度。我们相信：随着中国市场竞争的加剧，在下一个10年中间，为尽可能地降低风险、提升企业的快速反应能

44、力，企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据，而不再像以往一样更多依赖于操作者的从业经验。另一方面，为了提升现金周转率、减少库存，也要求企业拥有强大的信息收集、处理系统，未来企业要求拥有更强大的企业信息资源系统。也许在不久的将来，终端的促销员也能够将消费者对于产品的抱怨，在很短时间内，传达给公司的高层，从而大幅度提升企业对市场的反应能力；更令人向往的是，如果经销商、终端、企业的信息联系起来，也许有一天我们将“零库存”。市场营销人员成为咨询顾问市场营销人员成为咨询顾问21世纪知识经济时代营销管理人员存在的价值不再是推销产品或服务，而是充当信息资询顾问。因为营销功能的实现在很大程度上依赖各种电

45、脑网络系统，营销人员的作用是要借助互联网等各种信息系统为客户提供各种解决问题的方案，而不是简单地劝诱顾客或向顾客推销产品。由于营销人员的角色的转换成为辅助消费者采取购买行为的顾问，他们不但要适应信息化社会千变万化的需求，充满真知卓见，全面掌握和了解市场全球化的发展趋势，应对技术创新而带来的营销观念、营销理论和营销策略的不断变化；还要将自己培养为洞悉消费者行为、精于业务分析的专家。菲利普.考特勒认为，未来市场“电话销售和计算机采购将逐步取代或补充推销员销售。”这就意味着21世纪销售人员的使命最终由营销咨询专家来完成，营销咨询者借助自己的专业知识为产品或服务创造附加值，并以此进一步强化自己的竞争优

46、势。营销人员以消费咨询顾问的身份在网络时代、资讯社会发挥作用，自然提升了市场营销人员在企业与客户之间沟通的作用。21世纪对营销管理人员的要求已经不是停留在工业时代销售产品的层次，而是放在知识经济的背景下将其视作知识产品的创造者，将产品和知识融合为一体一同出售给消费者。个性化的市场营销模式个性化的市场营销模式未来“市场经营者将把注意力从集中于大的群体转移到寻找特殊的、合适的目标。在这些目标所在处，有财富存在。”由于消费者需求的特殊性增加，不同消费者在消费结构、时空、品质诸多方面的差异自然会衍生出“特殊的、合适的目标”市场，这些市场规模缩小，但其购买力并不会相对减弱。目标市场特殊性的强化预示着消费

47、者行为的复杂化和消费者的成熟。以客户为中心的市场营销管理以客户为中心的市场营销管理以产品为导向的营销哲学将逐步转向以客户为中心，全方位满足客户需求，不断创造更新、更好的产品；市场营销管理的中心将从以往注重业务的量的增长转向注重质的管理；营销目标将从降低成本提高效率而转向开拓业务、提高客户忠诚度。一个企业存在的目的,在于创造新顾客及维系老顾客。市场营销的重点就因为资讯社会的发展而转向客户管理，从如何生产更多、更好的产品、千方百计将商品推销出去，直到如何满足顾客多种多样的需求，“创造新顾客及维系老顾客”的市场营销哲学在知识经济时代就是以客户为本。工业时代市场竞争的焦点是产品和价格，降低生产成本提高

48、劳动效率制约着竞争的优势；科技发展、全球经济一体化使得企业竞争的焦点变为客户的争夺。因为互联网的广泛应用和信息的爆炸，特别是电子商务的迅速崛起，改变了消费者传统的购买行为，顾客由以往被动接受购买信息变为主动积极的信息搜寻者，现代高科技赋予消费者前所未有的权利，他们决定着信息价值的取舍；另外，消费者行为的个性化和多元化，以及顾客身份的国际化，也促使企业必须随时随地将市场营销管理的重点转移至客户的开发和维系上来，否则，没有同顾客的信息交流与互动，就没有企业的存在。个性化的市场营销个性化的市场营销21世纪的消费者具有良好的教育背景和日愈个性化的价值观念，虽然他们总体上倾向于和大众保持同质化的产品或服

49、务消费，但他们期望在送货、付款、功能和售后服务等方面供货方能满足其特别的需求。这是导致市场营销个性化的基础。能够满足千差万别个性化需求的营销可能取决于21世纪高新技术的发展。因为互联网技术使信息社会供求关系变为动态的互动关系，消费者可以在全世界的任何一个地方、任何时间将自己的特殊的需求利用互联网迅速地反馈给供给方，而生产方也可以随时随地通过互联网了解和跟踪消费者的市场反馈。供需双方利用现代媒体相互沟通使得工业时代难以预测和捉摸的市场变得清晰而有章可循，传统的市场调查在未来将渐渐失去其存在的价值。个性化的营销是以产品最终满足单个消费者需求为依归的。企业能否根据具体消费者而不是群体消费者设计非常个

50、人化的产品或服务，成为衡量其竞争实力的一项准则。个性化的消费需求已经不是以消费量的满足而是质的差异的获得。企业要生存和发展就必须同时具备个性化的营销能力，一种能够将互联网、信息和企业资源整合的能力；机器、生产规模和成本让位于情报、网络和知识。虚拟市场营销虚拟市场营销21世纪市场营销因素的组合是信息与互联网技术的组合。以互联网技术为基础的高新技术与市场营销资源融合在一起，在信息社会发展的催化与影响下，生成新的市场营销模式营销虚拟化：消费者身份虚拟，消费行为网络化；广告、调查、分销和购物结算都通过互联网而转变为数字化行为。二十世纪工业时代创造的市场营销4PS要素与互联网技术资源重新整合，基于全球经

51、济一体化和网络社会的到来，传统的以规模化和大工业化背景而存在的区域市场，逐渐演化为开放及个性化的虚拟市场。产品、价格、分销渠道、广告和人员推广等市场营销要素的组合面对的不再是单一或具体的市场，而是全球性的一个统一而又抽象的市场。不受时空限制的24小时网上营销，可以将产品或服务通过互联网最直接、最快速地传递给处于世界任何一个角落的客户；商品或服务的推广不再通过传统的分销，面对面地与客户直接产生交易，而是借助电脑与互联网在网上与客户直接见面；客户不再是被动地去接受商品或服务，而是利用互联网、多媒体手段主动与企业建立互动式商业关系。消费者通过互联网这个虚拟的购物空间确定自己的消费行为，标志着21世纪

52、世纪虚拟营销时代的到来。中国进入21世纪之后的市场营销模式随着互联网技术的普及和广泛应用，虚拟营销将会在发达城市推广开来。虽然目前中国的电子商务尚在起步阶段，应用的行业和推广的产品较为有限，相配套的支付系统和安全保障体系也不完善，但这已表明中国开始步入网络营销时代。加入互联网营销是中国本世纪追赶或与世界潮流保持同步的一条捷径。产品多样化、产品生命周期缩短产品多样化、产品生命周期缩短21世纪与工业时代相比的一个最大区别就是高科技的发展极大地影响着人类的生产方式和生产领域，数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化，而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是技术的高度发展，一方面降低了生产成本，市

53、场上出现越来越多同质性很强的商品；另外，先进的技术又会加速产品的发明创造，使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短。产品多样化满足了消费者个性化的消费需求，同时也加剧了市场竞争的激烈。以电脑、电视机和国内近年一些VCD品牌的大起大落来看，二十世纪末的电子产品已经预示出未来这一发展趋势。工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年甚至上百年，而2000年的今天，以电脑为代表的电子产品其寿命周期已经缩短到了半年为一个周期，而有些软件产品寿命周期仅有几个月已经是不足为奇的事了。围绕速度展开的市场竞争也加快着产品更新换代的节奏。信息化时代生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或服务；企业急于竞争对手推

54、出新产品；现代媒体瞬间可以将广告信息传遍全世界；发达的分销快运体系将商品准确快捷送到目标对象手中。速度在市场营销的每一个环节加速转动着产品寿命周期。与传统工业社会产品升级换代相比，今天，汽车制造商仅用过去一半的时间就可推出一种新款汽车，未来，这一周期还有可能缩短。数字化分销渠道数字化分销渠道21世纪人类迅速进入数字化生存时代，商业过程的高度自动化和网络化将市场营销中的分销移植到了互联网，实现真正的虚拟营销。电子商务改变了工业时代传统的、物化的分销体制，企业必须为适应BTOB或BTOC的业务开展在网上建立全新的分销模式。数字化分销渠道缩短了生产与消费之间的距离，节省商品在流通中经历的诸多个环节，

55、消费者或用户通过互联网在电脑屏幕前直接操作鼠标就可完成购买行为。在网上购物不仅可以节省时间，方便快捷，而且还省钱省力。互联网对于传统的市场营销最具革命性影响的就在于此。虽然全球电子商务的推广与发展还未能完全取代传统的分销体制，但数字化分销的电子商务带来的是21世纪全球性的商业革命。无论是BTOB还是BTOC，全球电子商务正以百倍的发展速度推动着网上交易的扩张和渗透。据统计，1992年全球网上购物总值达50亿美元，而到1998年已增长三十倍，总额达1500亿美金。如何利用互联网建立建立自己的分销体系？如何将数字化的分销渠道和传统的分销体系有机地结合起来？如何在网上和客户建立长久的合作关系？是现代

56、企业在21世纪相当长一段时间必须面对和要思考的问题。多元新型媒体多元新型媒体21世纪媒体的变化最引人注目，因为它们在影响市场营销媒体组合策略的同时，也透过形形色色的大众娱乐潜移默化地改变着人们的生活方式。除了电子媒体外，多元新型的媒体出现不同于工业时代不分群体无差异的大众媒体，而是演变为依据不同市场、不同消费群体、不同场景的“小众媒体”，根据受众阅读习性、欣赏倾向和接受的程度，最大限度地为受众度身定做媒体。这样既可以满足特定消费群体个性化的媒体需求，同时，亦可在各种各样的媒体中做到有的放矢，提高媒体的发布效率。例如，医院专供病人阅读的杂志；学校食堂专对学生播放的电视广告；超级市场手推车上悬挂的

57、广告和电视台针对不同观众发布的不同广告等，都是在传统媒体基础上的细化。如果让媒体受众将接受广告视为一项乐于欣赏和阅读视听的事情，21世纪的媒体公司和广告公司可就大有作为了。网络媒体伴随网络技术的日新月异将更多元化，尤其是个性化营销时代的加速来临，网络媒体一对一的发布方式不知会催化出多少意想不到的网络广告模式，当然它也会迅速淘汰掉无数效果甚微的媒体。21世纪媒体究竟把广告带向何方，谁都不得而知，惟有一点可预知的就是，媒体选择会更人性、更科学。多元新型媒体多元新型媒体21世纪媒体的变化最引人注目，因为它们在影响市场营销媒体组合策略的同时，也透过形形色色的大众娱乐潜移默化地改变着人们的生活方式。除了

58、电子媒体外，多元新型的媒体出现不同于工业时代不分群体无差异的大众媒体，而是演变为依据不同市场、不同消费群体、不同场景的“小众媒体”，根据受众阅读习性、欣赏倾向和接受的程度，最大限度地为受众度身定做媒体。这样既可以满足特定消费群体个性化的媒体需求，同时，亦可在各种各样的媒体中做到有的放矢，提高媒体的发布效率。例如，医院专供病人阅读的杂志；学校食堂专对学生播放的电视广告；超级市场手推车上悬挂的广告和电视台针对不同观众发布的不同广告等，都是在传统媒体基础上的细化。如果让媒体受众将接受广告视为一项乐于欣赏和阅读视听的事情，21世纪的媒体公司和广告公司可就大有作为了。网络媒体伴随网络技术的日新月异将更多

59、元化，尤其是个性化营销时代的加速来临，网络媒体一对一的发布方式不知会催化出多少意想不到的网络广告模式，当然它也会迅速淘汰掉无数效果甚微的媒体。21世纪媒体究竟把广告带向何方，谁都不得而知，惟有一点可预知的就是，媒体选择会更人性、更科学。高科技市场营销高科技市场营销二十世纪末人类开始进入高科技年代。电脑、互联网、激光、生物工程、卫星通信等新技术的出现和应用，不仅改变和影响了我们的生活方式和生活质量，还改变了传统的市场营销管理体系和原则。全球知名企业资询专家科克.泰森(KIRKW.M.TYSON)在他所著的21世纪企业制胜法则中指出：“在二十世纪时，科技不断发展，改变更是屡见不鲜，21世纪的改变步

60、调，将呈现前所未有的迅速，二十世纪末的后二十年，科技发展所带来的进步，远胜于过去二百年的发展。21世纪末的发展，又相当于今日的十倍。”可见，未来高科技营销管理将是企业制定市场营销战略的重点。产品策略的组合高科技所占比重会越来越高，因为产品创新研发有赖科学研究成果，产品科技含量高才能在市场竞争中有立足之地。高科技产品在市场总体分额中逐渐超过传统产品的市场比重，出现供应引发需求而不是需求决定供给的现状，源于新产品的问世皆是基于高科技的不断创新。在这一点上完全不同于传统营销理论强调的由调查研究市场需求之后而确定供给的模式。高科技市场营销高科技市场营销产品日益高科技化的发展趋势进一步加速了产品寿命周期

61、的缩短，同时，由于产品科技含量高，更新换代速度快以及科技发明层出不穷等原因，加之消费者对高科技产品认识不足和缺乏消费经验，促成高科技市场营销环境充满风险和不确定性。营销人员无法按照常规预测、把握该市场对新产品的需求特性和相关数据。这就是为什么近年高科技行业利润高、风险也高的原由。采用相应对策适应高科技营销的特殊要求对未来企业的确是一个挑战。无论是与高科技行业直接相关的企业，还是间接相关的，高科技营销已经渗入整个市场营销的环境之中，它与企业的生存息息相关。显而易见，高科技营销除了注重持续创新，建立专业分工协作体系抵御其风险性经营之外，围绕高科技产品创建相应的服务体系显得尤为重要。因为服务体系不止

62、是解决客户对高科技产品缺乏了解和购买的后顾之忧，更为必要的是，21世纪的高科技产品竞争最终归结为服务的较量。社会市场营销社会市场营销尽管二十世纪八十年代西方市场营销学家就纷纷提出社会市场营销概念，事实上，除了在少数发达国家和地区给予重视外，在全球并没有推广开来。因为对许多发展中国家和地区来讲，生存要比环保来得更为现实。进入21世纪之后，全球的环保呼声会越来越高。大气污染、臭氧层被破坏、全球温度升高以及核废料处置等问题成为世界极为关注的重大议题。因为环保关系到人类的生存。企业市场营销组合策略要素中纳入了如何自行解决废水、废气和废料等环保措施，获取利润必须建立于环境保护前提之下。企业自觉将公众利益

63、置于企业利益之上，成为企业求得长期稳定发展的战略之道。21世纪企业社会营销战略制定中，还包括了对社会公益福利事业的自觉支持，如赞助文化教育事业、帮助无家可归的人、解决社区困难和援助贫困地区等，企业以此赢得社会认同，正如菲利普.考特勒所讲的“树立一种公民的特征，而不仅仅是一种商人的特征，就能够引起人们的兴趣、尊敬和忠诚。”、交叉营销交叉营销借力使力互利互惠借力使力互利互惠建立交叉营销伙伴关系，能使各自的潜在客户量翻一番。三个合适的战略伙伴将能使各自的客户量增长4倍交叉营销交叉营销交叉营销是在拥有一定营销资源的情况下、向自己的顾客或者合作伙伴的顾客进行的一种推广手段交叉销售通常是发现一位现有顾客的

64、多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。交叉营销是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业间开展交叉营销，能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用交叉营销不仅仅是营销工具，它更是一种大胆构想。它不是想方设法让人们购买你的产品或服务，而是寻找和你服务同类顾客的其他企业，建议双方能合作的方式，以更好地吸引现有和潜在的顾客，更好地开拓共同的市场。交叉营销不仅是一种营销方法，更重要的是一种营销哲学，即充分利用一切可能的资源来开展营销，这些资源包括自己现有的、可以开发或正在开发的，也包括合作伙伴的，而且可以在很大合作范围内与合作伙伴开展交叉营销，从最简单

65、的交换链接、用户资源共享，直到战略联盟甚至资本合作。借力使力借力使力互利互惠互利互惠交叉营销方式确有不少优点。它帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出；保持销售旺淡季现金流的平衡；激发人们更多购物的动机；费用相同或减少的情况下，能更频繁地接触更多潜在客户；培养与客户和社团间的信任。交叉营销已经成为企业开展合作的一项重要内容，两个企业建立交叉营销伙伴关系，能使各自的潜在客户量翻一番。三个合适的战略伙伴将能使各自的客户量增长4倍，而且都无需额外费用。同时，以交叉营销为基础建立起良好的合作关系对两个（或多个）企业间的发展具有更多的战略意义，甚至是并购得以发生的基础。一家加油站在其油泵上放了一个盒子，盒子

66、正好处在人们的水平视线上，里面放着交叉营销伙伴的广告宣传单。他们也想通过发放优惠劵来吸引顾客。实践证明他们的合作大获成功。更多的企业加盟成为合作伙伴，他们能为顾客提供更多价值，从而降低了各自的成本，也提高了人们对企业的认知度。交叉促销，借力使力战略伙伴为你产品不同的特色美言美语，最能建立你产品的可信度。战略伙伴可以较低的成本接触到更多的潜在客户。借助他们早已发展的销售商这一强有力的方式，把潜在客户引荐给每家企业。充分利用合作伙伴的丰富创意、对其顾客的熟谙和正确的交叉营销方式，他们就比那些有着巨额广告预算的企业更胜一筹。建立交叉营销的关键战略是寻找机会，和银行、加油站和零售店建立伙伴关系。它们都

67、是众所公认的强力合作对象。它们是人们最常光顾的地方，至少每月一次。三者都在变，都在进入各自的领域。无论它们怎么变革，这是三个最有价值、最值得争取的战略伙伴。这样你才有可能接触到你的大众化顾客。如前面所述的加油站就是例子。选交叉营销伙伴的条件选交叉营销伙伴的条件开展交叉网络营销的前提是拥有一定的营销资源，选择合作伙伴需要一定的努力，首先双方之间要有相似或互补的用户需求特征而不是直接的竞争者，同时还需要对潜在合作伙伴的用户资源有一定的了解。服务于相同的顾客群，但不存在竞争；伙伴企业中有相识的经理，有利于共事；服务企业想争取的顾客；双方的商业淡旺季互为对补，一方淡季时，另一方恰好是旺季；一方的客户群

68、至少同另一方现有的客户群一样大；拥有与对方不同的资源，包括高访问量的网站、邮件列表、专家技能、场地、不同的细分市场等；双方有可互相捆绑销售的产品或服务；相兼容的价值观念。建立交叉营销的建立交叉营销的第一步是充分了解客户第一步是充分了解客户了解最有可能接受你服务的顾客，他们如何决定使用你的服务，怎么安排他们的生活。一旦你了解他们的生活和消费习惯，你就知道应该与哪一类商家建立交叉营销关系。比如说，通过了解，你就会发现许多老客户可能有些共同点，如年龄、性别、阅读爱好、喜欢的去处和穿着等。详细地掌握你顾客的情况，就能寻找令你最受益的伙伴，建立最有价值的交叉营销关系：你的顾客住哪里，在哪里做事？光顾你店

69、前后，一般做什么或去什么地方？从事什么职业或行业？他们是怎么知道你的？会否光顾其他企业？为什么使用你的服务？为什么他们不选择你对手的服务？他们看什么地方刊物？最常抱怨或称赞什么？什么时候他们最有可能选择你的服务？光顾你的企业时，还会买什么、用什么，使你的服务更令人愉快、更方便、更富成本效益或带来其他益处？既然你想以更少的精力和成本更频繁地接触更多潜在客户，提供丰富的信息或优惠，以吸引人们购买你服务，你就得寻找最能帮你忙的伙伴。选择合作伙伴时，应多考虑对方的信誉和他们服务的顾客群，而不是他们实际提供的产品或服务。交叉营销的确简单技巧交叉营销的确简单技巧在收据上打印共同促销的信息；如果顾客购买，提

70、供降价、特别服务或便利服务；在双方的场所和产品上悬挂对方产品的标志或海报；在本地活动或接受媒体采访时，要提及合作伙伴的优点；向顾客派送双方的广告宣传单；收集邮件列表，如，合作伙伴的优惠券在其老客户中建立起忠诚度。这些优惠券可以出现在其竞争对手毫无踪影的地方。他们不用为广告位付款。这是互相交换得来的。向顾客发送共同促销的明信片；一起接受地方媒体的采访；鼓励员工宣传合作伙伴的产品能如何与你的产品并用；顾客大量购买时，向他们提供合作伙伴的产品，要求合作伙伴采取同样做法；合办店内活动或办公室活动，比如产品演示和免费讲座等。交叉营销是一种接触顾客的有效方法，富有想象力且成本不高，将比你采用传统的广告、筹

71、资、销售或其它促销法更容易成功，更富有乐趣。交叉营销的应用交叉营销的应用企业独自做广告宣传时，费用不菲。交叉促销是一个费用较低但颇有成效的方法。如何以更少的精力和成本更频繁地接触更多潜在客户？通过寻找和你服务同类顾客的其他企业，建议双方能合作的方式，以更好地吸引现有和潜在的顾客。当前许多企业动辄斥巨资进行广告营销，却收效不大，交叉营销为他们打开了一条新的思路。交叉销售在传统的银行业和保险业等领域的作用最为明显，因为消费者在购买这些产品或服务时必须提交真实的个人资料，这些数据一方面可以用来进一步分析顾客的需求，作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务，另一方面也可以在保护用户个人隐私的前

72、提下将这些用户资源与其他具有互补型的企业互为开展营销。交叉营销的应用交叉营销的应用两个公司/网站之间开展交叉营销可以有多种形式，通常以不同层次的网站合作为前提，比如网站交换广告、交换链接、内容共享、利用各自注册用户资料互为推广等等。开展交叉网络营销的前提是拥有一定的营销资源，通常情况下，这些营销资源可以表现为一定的网站访问量、注册用户资料、某些专业的和具有独特价值的内容资源等，此外，一些免费服务如免费邮箱、论坛、Ebook等也可以用作交叉网络营销资源。BM和eBay也达成合作了一项合作协议：IBM计划通过eBay扩大自己的销售，eBay将成为IBM向用户及中小型企业进行销售的另一个新渠道，而在

73、线零售商eBay将在自己的网站首页为IBM网站做一个8831像素的LOGO链接，另外eBay也将选用IBM的应用平台来升级自己的技术。双方合作的基础在于eBay拥有3400万注册用户，随时提供达600多万种产品和服务，具有数额巨大的在线交易量，而且eBay上70%的用户都是IBM的新用户。在新浪网和阳光文化的并购所发布的新闻中，也强调方未来的整合重点是交叉营销、交叉销售、内容交叉使用、为广告客户提供一站式服务。共生营销 寻找价值链上的没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！温斯顿.邱吉尔。共生营销共生营销世界从来没有像现在这样看起来这么小，市场竞争也从来没有像现在这样激烈过；变革的速

74、度之快，竞争的压力之大，也是前所未来的。企业之间的对抗正在变成协作，相互的竞争正变成合作，过去单个企业孤立的经营在今天看来是困难重重的，取而代之的是企业间各类资源特别是营销资源的交流与共享。这使得共生营销这一新型营销模式开始日益受到企业界的关注。美国营销学家阿德勒给共生营销下的定义为：通过两共生营销下的定义为：通过两个或更多个相互独立的商业组织间在资源或项目上的合作，个或更多个相互独立的商业组织间在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的。达到增强市场竞争能力的目的。共生营销的核心理念是双赢和多赢。共生营销的核心理念是双赢和多赢。共生营销的最大优势在于规模和市场资源整合所获得的经验互补、

75、网络终端的互享所产生的企业生存成本的下降和企业共生力的提升。共生营销的好处共生营销的好处1,共生营销能解决营销资源泛个人化的不良态势。共生营销能解决营销资源泛个人化的不良态势。随着市场竞争的白热化及营销个性化趋势的加强，许多企业都遇上过市场营销资源掌控在单个营销人员手中，这个营销人员在时网络在，人走时网络瘫痪的困扰。而共生营销是与企业发生关系，不依附于营销人员个体，就不会出现对客户资源失控的情况。2,共生营销能有效地整合资源共生营销能有效地整合资源，由于企业层次不同、情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，尤其是我国还处于市场经济的初级阶段，市场整体还处在销售时代向营销时代过渡的阶段。企业

76、受自身条件的局限，营销通路都或多或少存在问题，而共生营销可以做到资源共享，最大限度地降低营销成本。同类企业之间，甚至不同行业的企业之间，都有合作的可能，而同类企业之间，甚至不同行业的企业之间，都有合作的可能，而且双方在合作的深度、广度上都会出现新的格局。且双方在合作的深度、广度上都会出现新的格局。目前，共生营销的应用范围越来越广泛，已经逐渐渗透到价值传递的每一个环节。在各个营销环节如何来运用共生营销战略。问路问路确定消费需求确定消费需求企业进入市场之前要做详细的市场调查，以确定当地市场的消费需求。市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径。但由于工作量太大、专业性太强、费用太

77、高，往往令中小企业望而却步。联合起来，就可以避免以上各种不足。企业在做这样的调查时，可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品企业。例如，生产儿童服饰的厂商，可以联合儿童玩具厂商、儿童食品厂商、儿童图书厂商等一起，共同对当地政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况等进行调查，当然，在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时，这些企业不能使用完全相同的调查结果，还得区分对待。问路问路确定消费需求确定消费需求如果选择同业竞争对手做联合调查伙伴，则可以使用完全同样的调查问卷，最大程度的节约调查资源，但由于出于竞争等问题的种种原因，这样的联合调查比较少见。其实，

78、在这样的情况下，如果由专业机构或者当地行业协会出面协调，组织同业机构进行联合调查，则参与企业均可共同受益。除了横向联合以外，企业也可以选择纵向联合进行市场调查，比如，向上和自己的供应商；向下，和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费型商品的重要销售终端，与他们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。问路问路确定消费需求确定消费需求如果一些大型超市在自己的店门处安置一台摄像机，它拍下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章，看不出什么。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是超市店员手中的一些必备的用来记录的纸笔，这时记录下来的数据会传到该超市的其他上百上千个的连锁超市，经

79、过数据的分析处理，得到的数据分析结果足以让任何厂商心动，因为通过这些数据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，因为这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。问路问路确定消费需求确定消费需求如果企业进入一个比较陌生的新市场，例如国内企业刚进入国际市场之初，最好与当地的现成的、专业的、高质量的公司结成合作伙伴，联合对方来进行市场调查，否则，由于对当地语言、风土人情、政策法规等情况的极为陌生，使企业非常

80、容易陷入失败的窘境。这种教训在国际上屡屡可见，比如当熊猫牌电视机刷进入阿拉伯国家时，企业惊讶的发现这个品牌与当地禁忌有矛盾；汽车的牌子“Nova”在西班牙语意味着“不能行使”；派克钢笔就是因为全球使用一个标准广告，在翻译成12种语言时，引起了误会，结果丢掉了1200万美元。这些代价惨重的大错也许是可以避免的，最好的方法就是通过实施跨文化市场调研这些调研由当地的合作公司研究。有时候，即使是在国内，特别是像我国这样幅员广阔、地域文化多种多样的国家，企业在进入一些比较陌生的省份时，不妨也考虑一下是否有必要与当地企业合作，来降低进入时的不可预料风险。问路问路确定消费需求确定消费需求这里需要提及的是联合

81、调查的一种特殊模式，可以称之为“蹭查”。那就是根据竞争对手的市场布局，来判断对方市场调查的内容，并由此获取当地市场的基本状况。使用“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤家，我们在大街上经常可以看到这两者成双成对的出现，其原因就是他们都熟知对方如果在某地布点开店，肯定就已经对该地进行了充分的市场调查并探明该地拥有足够的消费潜力，自己当然也就可以节省大量调查费用，安心的开张大吉了。这种一厢情愿式的“调查”也不失为一种“共生模式”的绝佳妙计，不过你在模仿之前要注意三个前提：一是确保自己的消费群与对方相当类似(否则，对方管用，自己就未必了)；二是要确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系(万一对方

82、也是拍脑袋决策的就惨了)；三是自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力(如果自己比对方弱很多，而自己又没有任何竞争优势的话，那就跑的越远越好，哪里还敢虎口谋食)。寻找消费者寻找消费者客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息，是每一个营销人所最关心的。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模，确是一件兼大欢喜的事情。一般来说，分享客户资料分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业组成一是同类但不同细分市场产品企业组成，如同样的食品企业中,饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享，现在

83、在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少，市场认同不够，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明已经是一种成功的营销模式；二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，产品的企业组成，如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂、洗涤液和护手霜，微波炉和烹调器皿等企业都可以实现客户资料共享。寻找消费者寻找消费者看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在

84、使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群和运通公司是类似的，两者的目标客户都是普通大众。企业之间如果要相互共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者，一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因

85、。客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，有消费者就投诉房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。拓宽产品价值包拓宽产品价值包“营销只讲卖东西”已经过时，现代营销是“卖顾客想要的东西”。在分工日益精细的今天，自己的产品一般来说只能满足客户较小范围的需求。要想扩大产品价值，利用自己的力量建立“大而全”、“小而全”式的生产模式被市场证明是行不通的。这就要求企业想寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾

86、客，也可以使自己产品的价值扩大化、完整化。要拓宽产品价值包，就是给自己的产品寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮就是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。也有一种用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜，曾专门请了几名技术高超的裁缝在其旁边开设“店中店”，此举吸引了很多消费者前去买布，因为可以就近请好裁缝为自己量体裁衣。有的消费者干脆请裁缝做自己买布的参谋，不但布匹销售增加不

87、少，裁缝店生意也非常火爆。拓宽产品价值包拓宽产品价值包星巴克在一项调查发现，在自己的2000万顾客中，90%都是互联网用户。星巴克决定在菜单上添加一项“新内容”：高速无线互联网服务。它与惠普以及T-Mobile联手，共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。在拥有T-MobileHotSpotSM高速Wi-FiV无线网络的星巴克咖啡店中，顾客只需一个支持Wi-Fi功能的笔记本电脑或者PocketPC，就可以实现在互联网上畅游。惠普出现以后，星巴克提供的就是全能的超值服务，看似毫无瓜葛的两者，一旦合作，将会改变很多，它们的合作足迹将使餐饮业的e化成为可能。三家优秀企业共同为星巴克的顾客定义了一个价

88、值包：边喝着香浓的咖啡边在互连网上畅游的写意感觉。除了简单的产品组合以外，为了更好的拓展边缘产品市场，不同企业之间可以进一步深入合作，创办一个全新企业。如美国时代公司和通用电气公司合作创办了通用学习公司，共同开拓电化教育市场。联合开发新产品联合开发新产品在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。新产品的开发是个复杂的过程，从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间，而市场环境的复杂多变又使新产品开发上市的成功率极低。企业间共

89、同开发与提供新产品，一是可以利用共同的资源，进行技术交流，减少人力资源闲置，节省研究开发费用，分散高风险和共同攻克技术难题。两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品，企业各自都可以利用新产品改造现有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力。联合开发新产品联合开发新产品高新技术公司越来越倾向于联手合作开发新产品。如著名的powerPC微处理芯片是由IBM公司、苹果公司和摩托罗拉公司共同研制的。据有关媒体报道，目前，IBM、西门子、日本东芝达成协议，联手开发256兆位超微芯片。菲利普公司给我们作出了榜样。从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁

90、等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、照相机的陶瓷电子元件等。思科和摩托罗拉公司计划在未来45年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线互联网。毕竟双方都在网络技术方面有着雄厚的实力，这项计划会交叉双方的许可技术和开发互补产品。另外，他们还打算共同出资在世界范围内缉拿里4个因特网解决方案中心，鼓励第三方公司共同开发和建立基于因特网标准的服务和新产品。在这项合作计划中，摩托罗拉与思科节约了各自的巨额的研发成本，还增强了市场竞争力。联合开发新产品联合开发新产品索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一片大好的市场。除了上述中横向联合开发新产品之外，企业

91、还可以与供应商、销售商进行纵向联合，进行新产品开发。美国克莱斯勒公司利用网络与供应商、销售商合作，共同开发产品，开发速度从18个月降低到12个月，不仅节省了大量资金，而且更好的满足了客户需求。橡胶巨人米其林和固特异一直与他们的供应商和汽车生产商一起开发履平轮胎。这种轮胎不会漏气，即使被刺穿了也能再跑80公里，而不会损坏轮子的特质。它们是自我密封轮胎之后的又一个新型技术。共享销售渠道共享销售渠道渠道共享是指把原来属于各企业的销售渠道变成共生体内所有企业的共享渠道。通过渠道共享，企业既可以借助共生伙伴的渠道把产品安全、及时、高效、经济地从生产者手中转移到消费者手中，又可以降低渠道建设成本，提高分销

92、效率。如温州柳市的323家低压电器生产企业通过合作，在全国320多个大中城市和280多个县级市设立了联合销售子公司、分公司和门市部，在世界18个国家和地区开设直销点、销售公司53个，既避免了自相残杀，又为各个企业产品的销售以及企业知名度、信誉度的提高创造了条件。渠道建设是企业市场营销活动中非常重要的一环，也是企业面临的最棘手的问题之一。企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励、中间商调整等方面合作，以强化渠道管理，决胜终端。共享销售渠道共享销售渠道分享销售渠道，还可以实现短时间内在更多的地域推出产品，这种抢占市场或比竞争对手先一步进入市场带来的效益，是十分明显的，因为消

93、费者都有先入为主的心理，第一的印象要比第二深刻得多。分享销售渠道，还可以帮助企业降低销售成本，两个企业分享销售渠道、销售队伍、仓储、运输等，达到事半功倍的效果所以。渠道合作的另一个好处是，如果让你的商品通过渠道共享出现在“不应该出现”的地方，你还可以收获“注意力经济”。加拿大二十世纪福克斯公司与加拿大卡伯利饮料公司通过动画片安塔莎的上映，把动画片与CanadaDry和CPlus两个品牌的饮料联系起来，使得两个企业的产品都突破传统的销售渠道：在杂货店中出现了福克斯公司的影碟，而在影碟批发商和零售商店中出现了卡伯利饮料的身影，这种新的共生营销方式引起了人们极大的关注热情，为打开销路起到了很好的铺垫

94、作用。共享销售渠道共享销售渠道在企业走国际化道路时，与国外企业共享销售渠道更是一条必经之路。世界经济一体化使市场空间空前广阔，单个企业要凭自身力量在全球范围内建立完整的分销体系是不经济也不可能的。制药行业许多跨国公司委托在国外关键市场拥有卓越经销系统的经销对手销售产品。在美国，默克公司销售日本日本之内公司的Gaster，利利公司经销藤泽公司的头孢唑呤钠。在日本，武田公司销售拜耳公司的硝苯吡啶，腾泽公司经销史克公司的甲氰咪呱。小天鹅与通用的合作是共享销售渠道的又一种模式。小天鹅借入世的时机跨入国际市场与通用战略联盟。小天鹅在联盟中可以与用通用的技术人员共同努力，共同开发小天鹅利用自身的管理、技术

95、人才，生产制造通用品牌的洗衣机，并利用通用的市场，在美国国内销售。共同服务客户共同服务客户在市场竞争的过程中，服务的砝码很重。共生营销在服务这一重要环节也有很大的使用空间，合作企业可以在售前服务、售中服务、售后服务等环节合作，共同进行有产品宣传、使用示范、使用指导、定期检查、上门维修、配件供应等。通过合作，可以更好地服务赢得顾客的认可。联合服务的模式是很常见的，在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业，特别适合采用这样的服务方式，在产品销售之前，小天鹅与宝洁为客户联合提供使用示范、使用指导方面的服务。而在常规检查与简单的部件维修中，洗衣机、冰箱、空调的厂家可以集中某一区域的

96、技术工程人员，联合为当地客户提供服务。在服务技术不高和差异化较低的领域，利用好联合服务这一工具，可以有效加快对客户服务需求的反应速度，更好利用各自的服务设备、服务人员的有限资源，压缩服务成本，并获得更高的客户满意度。共同服务客户共同服务客户当代社会由于生活节奏的加快，人们越来越倾向于“一站式”的购物方式，这使家乐褔、沃尔玛等大型卖场的生意日益火爆，受这一现象启发，很多企业也纷纷打出“一条龙服务”、“一揽子服务”等概念比如，出国移民一条龙服务、联合货运一条龙服务等等，当然，要提供这些服务，由一家企业来完成是既不现实也不经济的，按照“专业的事情交给专业的人(机构)办”的原则，几家相关的企业联合服务

97、是不二的选择。美国航空公司Aadvantage发起的“一揽子服务”堪称经典，他们联合不同行业的公司(最明显的是在航运行业)，通过专门化的服务、公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联合。下表显示了一位Aadvantage成员一天的活动，他的大部分经济活动都被Aadvantage换算成了累积飞行英里：共同服务客户共同服务客户白AAdvantage的参加者：美国之鹰航空公司、加拿大航空公司、中国太平洋航空公司、夏威夷航空公司对于AAdvantage的成员来说，飞行是增加英里数的好办法，但是现在要增加英里数比任何时候都更容易了!各类活动折合英里数上

98、午7：00取干洗的衣服、上午7：45重办体操会员资格、上午10：55从达拉斯飞到迈阿密1120英里、下午3：15驾驶一辆AAdvantage成员租借的车开出500英里、下午4：00入住AAdvantage成员的宾馆房间500英里、晚上7：00与客户共进晚餐270英里、晚上8：45用MCTAAdvantage电话卡给家里打电话，辅导女儿做代数作业50英里、晚上10：15直接打FTD电话，给妻子订购一束花，以庆祝即将到来的结婚周年日。400英里AAdvantage英里2841英里、花旗银行的AAdvantage英里1768英里英里总计4609英里每当有新成员加入时，Aadvantage简报上都会有

99、消息公布。请时刻关注之并找到更多能增加英里数的方式。你会觉得旅游度假是一种纯正的享受。共同销售共同销售其实在计划经济时代，我们就认识共同销售了，只不过那留给人们的是苦涩的记忆。在那个经济短缺的年代，商家处于绝对的优势地位，他们将滞销品与畅销品捆绑销售，比如，买盐的同时必须买上一包味精。如今，琳琅满目的商品应有尽有，然后“共同销售”这一现象，不仅没有销声匿迹，反而是越演越烈，只是消费者的感受却是完全不同了。相比当年生硬的拉郎配式的方式，如今的共同销售是花样百出，形式千变。比如购买A产品可获得奖励B产品的机会，购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。如、在南昌买一罐不到2元的旭日升冰茶，就可在

100、百友集团享受：购海尔、长虹、康佳、海信、西门子、小天鹅、容声、伊莱克斯等任一品牌的家电，省10元钱；买珠宝、玉器省20元；买梦洁、冬冬宝、富丽真金、雅芳婷等床上用品省15元钱；买玉兰油、海飞丝、舒蕾、雅芳、小护士等省5元钱；买三枪、宜而爽、豪门、AB内衣、皮尔卡丹、爱慕、曼妮芬、黛安芬、春竹等品牌产品省5元钱。共同销售共同销售利用共同销售方式进行变相的价格调整，不仅可以避免刺激竞争对手，还可以与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望，并且与伙伴企业共享客户资源，扩大影响面等等。零售业巨子西尔斯有众多供应商联盟，它委托许多中小厂家生产各种类别的产品，然后都采用西尔斯品牌销售。在这个联盟中，西尔斯以低廉

101、的成本树立了自己的品牌，而供应商们赢得了稳定而可观的销售额，在激烈的竞争中得以生存。联通曾和手机生产厂商们搞了一个特殊的联合销售，通过这次行动，他们成功的在全国消费者中推出了自己的新业务。他们的办法是一次性采购了100万台CDMA1X手机，单价只有1500元，价格之低罕见。由国产厂商主导生产的CDMA手机相当一段时间以来被认为价格居高不下。从终端的角度看，中国联通投入巨资在全国集中采购了如此大量的中、低价CDMA1X手机用于终端，使大量2000元以内支持新业务的CDMA1X手机投放市场后极大改善了新业务终端价格偏高的现状。共享信息共享信息在信息经济时代，信息往往就意味着商机、市场和利润。这是一

102、个信息从公共到私有的过程。正如大家同时拥有相同的交通工具并不能给任何人以竞争优势一样，在一个竞争性社会里，众所周知的完全公共化的信息也不能给任何人带来竞争优势，也不是核心竞争力之所在。能够带来竞争优势和核心竞争力的信息必须是稀缺的、垄断的，从这个角度来说，信息是不能用于共享的。然后从另一角度来说，信息使用的边际成本为零，它本身不会因为使用者的多寡而改变自身的价值，在非竞争性企业使用一个信息时，能够各自获得自己所需要的东西。信息试能够共享的，但共享的前提是在非竞争性的企业之间，有限度的进行。根据“交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个信息，各得两个信息”的原则，如果一个企业与其他企业建立战略联盟，

103、企业的信息网扩大到整个联盟范围。这样，每一个成员企业的信息获取能力都将得到大大加强。相对横向的信息共享而言，纵向的企业联盟由于利益冲突小、目标比较一致，更有可能实现较好的信息共享。共享信息共享信息BtoB的网上联盟使整个供、产、销环节没有多余人员介入，信息流畅通无阻。通过信息网络，将下游经销商与上游供应商结合在一起，构成一个庞大的商业贸易网络。利用这个网络，下游经销商将市场需求及销售状况传递给制造商。制造商就根据这些销售的信息，去分析哪种商品卖得好，哪种商品是利润最大的贡献者，哪种商品生产过多销路却不好，哪种商品在目标市场倍受青睐以至于供不应求。在网上，这些资料和数据都很容易得到，综合各地市场

104、的销售情况，制造商就能调整生产计划，并通过网络订购原材料。网上联盟让企业得到最及时、可靠的信息，上下游企业无缝的协调和配合，比起从前，省时省力，大大提高了效率。在这方面成绩更卓著的是JUSCO与花王的合作。双方都引入了电子数据交换系统EDI，这样，两个公司就可以在网上处理双方交换的数据了，JUSCO每天向花王传送每个店的单品销售量，为花王提供足够的市场反馈信息，也就是我们提到的由下游向上游传递商品销售和需要量的信息；花王也通过计算机算出JUSCO各店的销售与库存量，并在发货前一天进行销售预测，算出各店的库存补充量。双方所表现出来的合作是为了一个共同的目的，那就是通过协作而共同保持店头商店的最优

105、化。联合宣传联合宣传品牌声誉往往是企业通过精密的制作、大量的广告宣传、良好的售后服务而在广大消费者心目中渐渐树立起来的产品形象或者品牌形象，它的特点是建立成本高，而且是一项无形资产，两个或者更多企业组成联盟，共同使用同一品牌，可以以低成本的方式迅速提高知名度和美誉度。例如，在美国有一家专门生产一类特定狗食的小企业，由于产品过于单一，导致这家企业向经销商推销产品时，经常遭到拒绝，后来这家企业说服其他生产狗睡具、狗玩具的中小企业共同使用该企业的“疯狗”品牌，合力把产品推向市场，使联合企业的产品销路大开，“疯狗”最终成为一个著名的狗用品和狗玩具品牌。在广告宣传上的合作，特别是基于品牌联合的宣传，在当

106、前广告费用日益提升的情况下，合作发布广告，让对方分摊一半的费用，又具有特别引人关注的效果，何乐而不为呢。如在中国不少大学的生活区，小天鹅洗衣机与宝洁公司的碧浪洗衣粉便合作为洗衣房捐助了洗衣机与洗衣粉，为大学师生提供便捷经济的洗衣服务，这便是一种利用品牌宣传进行共生营销的方式，在未来最具消费潜力的人群中培养对其品牌的认同，可谓目光长远。联合宣传联合宣传联合品牌的一大优点是，一个产品涉及多种品牌，可以使定位更独特，更有说服力。联合品牌可以为一个品牌树立更具吸引力的差异点或相同点，这是其他手段所无法比拟的。联合品牌还能降低产品介绍的费用，因为两个著名形象的结果，加速了潜在的接受意愿。要想建立一个强大

107、的联合品牌，最重要的一点是，达成协议双方的品牌都要具备足够的品牌知名度和强有力的、良好的、独特的品牌联想。联合品牌取得成功的一个必要但非充分条件是，两个品牌各自都有一定的品牌资产；同时，还有一点非常重要，即两个品牌必须能达到逻辑上的一致，合并后的品牌和销售活动能够使各自品牌的有利因素最大化，不利因素最小化。例如，Fisher-Price与康柏联手，推出一系列联合品牌的“神奇工具”软件及计算机附件。为了反映二者的互补性，它们在广告中强调：“没有人比Fisher-Price更了解乐趣，也没有人比康柏更了解电脑。”联合宣传联合宣传西方市场营销学专家派克将联合品牌比作心理学中的“概念组合”。派克和和他

108、的同伴还进行了一个实验，它们研究了Godiva(让人联想到昂贵的、高热量的盒装巧克力)和Slim-Fast(让人联想到廉价的、低热量的减肥巧克力)以各自品牌或联合品牌推出一种巧克力蛋糕配料的不同情况。人们发现，来自联合品牌比有单独品牌延伸进入蛋糕配料行业的做法更容易被接受。他们还发现，当Slim-Fast作为联合品牌中的核心词品牌时，比它作为修饰词品牌更容易改变消费者对Slim-Fast品牌的印象。这些发现提供了对精心挑选的品牌进行组合并且克服两种品牌负相关属性可能形成的潜在问题(如浓郁的口味和低热量两种属性)的方法。联合宣传联合宣传许可授权属于联合宣传的一种特殊模式。许可授权是指公司之间关于

109、使用他人品牌的名称、图案、特性或其他要素来促进本公司品牌的销售并支付固定费用所达成的协议。从本质上讲，这种做法时公司“租借”他人品牌帮助自己的产品建立品牌资产的一种方法。由于这是建立品牌资产的一条捷径，所以，许可授权的做法日益普遍。成功的授权对象有电影名称、图案(如星球大战、侏罗纪公园、狮子王等)、连环画人物(如咖啡猫、花生明星等)、影视人士和卡通明星。还有一些经典的特征道具，包括“卷心菜园”、“欢喜熊”、“草莓酥饼”等。许可权的冠军当属沃特?迪斯尼公司。目前，迪斯尼公司已同世界上顶级企业达成3000项16000种产品的授权许可协议，授权内容有标准动画人物(米奇、米妮、唐纳德、古菲、普洛托)和

110、影视(阿拉丁、狮子王)。每一品牌针对一个年龄层次，并有专门的销售渠道。“迪斯尼宝宝”面向婴幼儿；“米奇儿童玩具”针对男孩、女孩；“米奇无限”则针对青少年和成人。每一品牌都将名称和人物结合成一个独特设计的图标，每个图标都应用于许多产品种类，如服装、饰品、玩具、家具、新奇饰物、运动产品、礼物等)。联合促销联合促销在很多时候，共生营销的一些环节如销售、宣传、渠道等等，归根到底都是以联合促销的形式来表现的，换而言之，在一项成功的联合促销活动中，往往能够看到很多类型共生营销的影子。所谓的联合促销是指两个以上的企业或品牌合作开展促销活动，和消费者间产生一种良好互动的效果，以达到双方都销量和知名度的目的。联

111、合的蛋糕联合促销的好处很多，归纳起来，大致有以下几方面：最为直接的是可降低营销成本。对于合作品牌双方来讲，彼此可以利用对方的资金、通路、人员等既定的要素将已方的品牌信息传达给消费者。联合促销实质是品牌间市场资源的互补。各个品牌都有其特定的市场和顾客群，有其自己的通路、营销模式等。这些便是品牌独有的资源。品牌无形的力量和人们头脑中的想法异曲同工，联合促销的结果是1+12！软件+冰红花=？两个公司写下了这个方程式，顺带也出示了答案：豪杰超级解霸+冰红茶=超级享受+清凉一下。联合促销联合促销豪杰超级解霸3000新品全线上市，除了拥有更强大的功能、极具竞争力的价位和超值的软件赠品外，还将与有“天堂水、

112、龙井茶”之称的娃哈哈“冰红茶”进行捆绑销售；同样豪杰超级解霸3000也将作为娃哈哈饮料暑期有奖促销的重要成员，购买一定数量的娃哈哈茶饮料将可获赠解霸3000。联合促销可以取得单独促销无法获得的效果。双方会把多年积累的优势资源进行叠加，这不但会给两家企业带来惊喜的合作成果，而且还会为目前较为低迷的中国软件市场与群雄逐鹿的中国饮料市场注入一支兴奋剂，带动行业伙伴共同发展。关键是，由于这两家企业良好的操作，相互的边际成本几乎为零。同一企业不同品牌的联合促销同一企业不同品牌的联合促销，也能达到单一品牌促销无法达到的效果。上海太太乐调味食品有限公司推出了多品牌联合促销活动：消费者购买“太太乐”鸡精、宴会

113、酱油，可同时任选两款调味包、一个礼品袋，一共只需花10元钱。这些商品原售价约为19元左右，接近50%的折价优惠。这种同一企业不同品牌的联合促销，可以用来搭卖滞销商品，比单一品牌折价促销效果更好。联合促销联合促销一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者。目标顾客群高度重合的促销联盟是最为有效的。共生营销战略是对市场全球化、竞争激烈化、革新快速化和技术复杂化的真正合理反应。这种战略为相互有联系的个人、部门、公司、客户和供应商之间相理解

114、和达成共识提供了机会，使得他们之间再也不必相互竞争，而是为了共同的目标相互协作。这种战略的实施也使传统的竞争者发生了变化，他们不再把对抗看作是公司之间你死我活的拼抢，而是看作竞争性市场之间和供应链之间的某种冲突。过去的敌对组织，在今天就快要相互协作，结成联盟了。共生营销作为一种新的营销模式，越来越受到企业的欢迎，并且不少企业在实践中探索出了多种多样的形式，但其核心就是抓住一切商业机会，充分利用各种资源包括公共资源、合作伙伴的资源、竞争对手的资源以及消费者的资源等内、外部资源，提高营销效率，提升企业自身的市场竞争力。联合促销联合促销真正的协同合作在现实中并不容易实现。传统观念经常会限制企业间的沟

115、通、破坏企业的创新和创造能力，并使得企业与外界联系的能力下降。对大部分人来说，协同合作是一种新的模式。在新的世界中，过时的做事方式、陈旧的态度和思维将一钱不值。和任何营销方式一样，共生营销也有自己的缺陷和隐患，因此，企业在实施共生营销时需注意以下一些问题：，在事先要做认真详细的预案。对合作双方的长、短处、市场将来可能出现的反应、今后可能的变故等要进行研究分析，充分考虑可能发生的不利情况，特别是在强弱不对等的情况下实行共生营销，弱势一方要注意保护自己的合法利益，不能受制于人，不要贪图一时的利益而导致长远发展的损失。，认真起草合作协议条款，明确双方的权利与义务，从法律上保护双方的权益，但同时也要注

116、意不要违反有关法律的规定，如反不正当竞争法、消费者权益保护法、商标法等，避免被竞争对手以违法行为诉之公堂，反而影响了市场开拓。，要及时了解合作对手的营销状况，对出现的问题及时沟通，对已经出现的可能危及自身合法利益的问题，要通过合法有效的途径及时解决，包括解除合作关系，调整合作伙伴。直销与新财富神话直销与新财富神话“点金术点金术”在中国市场上利用直销模式取得业绩发展的并不仅仅是安利，跨国企业的玫琳凯、中山完美、仙妮蕾德，本土直销企业天津天狮、九极、新时代、南方李锦记等均取得了良好的经营业绩。除了以安利为代表的多层次直销企业（俗称传销），以戴尔电脑为代表的单层次直销同样焕发出了极大活力，戴尔在中国

117、市场上的占有率直线上升，已经逐步逼近了本土电脑领军企业，而保健品行业内，以天年、中脉、绿谷等为代表的企业，同样依靠单层次直销取得了良好的业绩。值得注意的是，安利等取得的成绩是在国家政策存在严格限制的情况下取得的，而按照我国加入WTO时所做出的承诺，2006年我国将出台国家直销法。随着国家直销法的出台，一直受到国家政策限制的直销模式，将焕发出更大的威力。直销为什么能赢？也许原因是，没有一种模式，能像直销那样把员工的创业激情与产品消费结合的那么紧密，也没有一种营销模式，能像直销一样，把传播效率做到极致。我们相信，随着国家直销法的出台，在未来10年，直销会不会成为催生新财富神话“点金术”。计划是整合

118、有限的资源，计划是整合有限的资源，尤其是人才，善加运用。尤其是人才，善加运用。管理大师杜拉克谈对计划的考验。考验一项计划，可以问一问该计划的管理人：“你是否今天已经指派你最干练的人在这项工作上了？”管理人往往说：“很抱歉，我现在还不能将最能干的人手指派在这里。他们手头还有工作未完。”如果他这样回答，便表示他还没有计划。但是从他的回答，也正显示出他的确需要一项计划，计划的目的，正是表现有限的资源，尤其是干练人才更为有限应该善加运用。小故事大道理日选手山田马拉松比赛夺冠的计划日选手山田马拉松比赛夺冠的计划1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当

119、记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。 10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并

120、把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 值得我们共同去冷静反思值得我们共同去冷静反思企业最需要营销、最缺乏营销计划企业最需要营销、最缺乏营销计划1、有哪个企业敢与国际品牌比? 哪个牌子是国际名牌?有什么自有技术?在

121、技术上、特色上、品质上是让人放心享用的?卖什么价格?有多大销量?有哪几个品牌子国内真正能让人无忧购买? 购买指名率有多高? 回头率有多高?2、 有那么多千篇一律的、言不符实的、玩弄噱头的、文不对题的、组合混乱的、令人讨厌的、浪费钞票的广告，是由谁产生和掏钱发布的?有哪几个摆脱恶性价格战、广告战、有偿新闻和有偿评比的品牌(企业)吗?企业的促销活动为什么几乎都是简单的、没多少合适理由的降价、赠送、抽奖活动? 3、中国为什么有那么多制造企业把顾客服务当作不得已的事情去做，把顾客服务当作一项促销活动来做，把顾客服务当作口号、噱头来做，把根本不可能做到的服务水平轻而易举地承诺出来?4、 中国为什么那么多

122、的第一名或名牌企业很快滑坡， “下课”?如果没有自己的计划，你就会成为别人计划的一部分。如果没有自己的计划，你就会成为别人计划的一部分。为什么要有经营计划为什么要有经营计划 计划是良好的管理运筹的核心,计划不可或缺。企业计划最大的一个优势就是，可以集中力量办大事,在商业运作中允许我们失误的余地更小，因此恰到好处的计划就显得尤为重要。 无论经营计划面向的组织规模是大还是小，也不论它是公有还是私有，有三个简单的问题常常指引着经营计划的进程： 现在我们的情况如何? 未来我们想怎样发展? 怎样才能达到预期目标? 这是一个目标驱动的过程，它建立在充分理解组织现状的基础上。其目的是使组织成员齐心协力向最终

123、目的和短期目标前进，而这些目标决定着一个组织内外的沟通与完善。 企业计划本身有着一些难于克服的困难和矛盾，然而“计划”并非总是一无是处，计划也有着市场所无法比拟的优势。要是我们早一点做要是我们早一点做计划计划该有多好该有多好经理们总是应付每天甚至每小时出现的新问题，并要即时做出有关经营管理事项的决定例如，一项指令怎样执行，那台机器的故障如何排除，怎样协调市场需求与产品供给之间的矛盾等等。而那些事关企业长远健康发展的策略性决定看起来却没有那么引人注目。这些重要事项只是在幕后静静地等待着，有时甚至会故意令你忽视它们的存在。经常的情况是，当它们真的被忽视时，匆匆掠过它们的经营者就会尝到苦果，此时他们

124、的企业可能已经濒临破产的边缘。世界变化的速度太快，即使做了计划也很快会过时失去作用。这样的话，何必费时费力去定什么计划。”恰恰相反，正是现今急速的变化令经营计划变得至关重要。必须能够从一天天纷扰的事务中超脱出来，以一种长远审慎的目光来看待前方的机遇和困难。事实上那些最成功的企业家无一不是能够恰当运用经营计划的聪明人。经理们总是在那时才不得不采取代价巨大的修正措施来力挽狂澜。有多少回你的耳边会响起追悔莫及的声音“要是我们做了经营计划(或早一点做)该有多好” 我们已经知道做生意的精华、怎样运用？我们已经知道做生意的精华、怎样运用？没有什么可以替代常规的经营计划没有什么可以替代常规的经营计划现代社会

125、中，计划意味着对愿景的描述、逻辑根据以及沟通的基础。计划意味着对愿景的描述、逻辑根据以及沟通的基础。 计划是简单的。不幸的是，设计它们的执行总裁的头脑与计划一样简单。无论你是一个新手还是一位经营计划的专家；不管你是要拯救一个企业、创办一个新企业还是正在经营一个成功的企业；也不论你是在管理整个公司还是其中的一个部门；无论这个企业是盈利的还是亏损的；无论你是在撰写还是要批准一项经营计划，你不能因为有了新的网络连接世界的方式而把它们抛在一边。都要保证企业有一份经营计划、要保证企业的计划减少或避免缺陷更准确地说，保证企业会使用它。从经营计划的各个角度来看，管理科学、MBA、专业管理人员、都是新东西，是

126、近几十年才出现的新鲜事物，是地球45亿年古老时钟的一个嘀嗒声。然而它们的确有价值。它们是我们已经知道的关于怎样做生意的精华。绝大多数经营计划可以被简洁概括为未来我们想怎样发展?这就恰如其分地解答了为什么计划是领导的核心这一问题。如果那些失败的企业当年能起草一份经营计划，如果这些计划也得到评估，那么也就不会有那么多的资金易手，也就不会有那么多的骗局和狂热，也许就可能有更多成功的企业。营销计划思维，决定一切为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？表面看可能是战略、文化或人力资源上的差距，其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是思维差距。思维决定一切，思维就是一种战略资源，它决定了企业的营销营销管理水平

127、与计划制定、落实的计划制定、落实的水平。80%的管理问题只要掌握20%的管理思维就可以解决。正如古希腊物理学家阿基米德所说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”这一语道破了提升企业营销营销管理思维方式、提高企业的计划制定、计划制定、管理水平。 营销计划要解决的就是落实企业的发展方向。当我们选择的目标是错的，那么无论我们怎么努力都将无济于事！营销营销最重要的事，不在于我们在何处，营销计划运行就好像在空中走钢丝一样，而在于我们朝着什么目标走。既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向，又需要胆量与气魄，不然就会半途中止，同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来，这就需要在风险与目标之间取得一个

128、平衡，在激进与保守之间做出抉择。营销计划就是营销计划就是对付变化的有力武器对付变化的有力武器销售工作的基本法则销售工作的基本法则制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；

129、落实具体执行人员、职责和时间。许多企业在计划管理上有一系列问题：落实具体执行人员、职责和时间。许多企业在计划管理上有一系列问题：，如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；，如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；，销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定，销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；的，而是拍脑袋拍出来的；，销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无，销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；

130、法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；，公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；，公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的

131、销售工作失去了目标，各种由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。营销的最高境界是什么？营销的最高境界是什么？营销的最高境界是营销的最高境界是“卖企业卖企业”，事实上，如何把企，

132、事实上，如何把企业卖个好价钱是几乎所有企业家共同关注的话题。业卖个好价钱是几乎所有企业家共同关注的话题。就像人们去应聘时的最高境界是就像人们去应聘时的最高境界是“卖自己卖自己”一样，一样，如何让企业在脱手时显得如何让企业在脱手时显得“精神饱满精神饱满”，并在未来保持，并在未来保持经久不衰的态势，也是买家和卖家共同关心的话题。经久不衰的态势，也是买家和卖家共同关心的话题。但要想达到这一境界，企业恐怕还是要从头做起，但要想达到这一境界，企业恐怕还是要从头做起，就上述问题作出令人满意的答复。就上述问题作出令人满意的答复。营销计划营销计划落实做强做长落实做强做长许多企业都面临着先做许多企业都面临着先做

133、长长还是先做强的困惑，强与还是先做强的困惑，强与长长的演化并不是那么轻而易举。优秀的企业会选择先把企业的演化并不是那么轻而易举。优秀的企业会选择先把企业做精，而且精益求精，达到专业化水准，不谙此道的企业做精，而且精益求精，达到专业化水准，不谙此道的企业才会碌碌无为，在做才会碌碌无为，在做长长与做强之间徘徊。与做强之间徘徊。每当看到山东人欣赏牡丹花的情景，他就忍不住会联每当看到山东人欣赏牡丹花的情景，他就忍不住会联想到企业是做想到企业是做长长还是做强的问题。山东人欣赏牡丹花的认还是做强的问题。山东人欣赏牡丹花的认真令人动容，但山东人在赏花的时候却往往漫不经心，山真令人动容，但山东人在赏花的时候却

134、往往漫不经心，山东人企业在品牌上具有的强大竞争力与他们这种精神也不东人企业在品牌上具有的强大竞争力与他们这种精神也不无关系。无关系。我们的企业正在迅速崛起，山东人的认真态度也非常我们的企业正在迅速崛起，山东人的认真态度也非常值得我们尊敬。还是先做强，抑或适合企业自身发展的途值得我们尊敬。还是先做强，抑或适合企业自身发展的途径。径。销售过程控制销售过程控制“要结果，要管过程要结果，要管过程” ” 过程控制过程控制“要结果，要管过程要结果，要管过程”企业普遍存在的问题。许多企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放，不对业务员的销售行动进行监企业对业务员的行动管理非常粗放，不对业务员的

135、销售行动进行监督和控制，对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一督和控制，对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：片片市场。由此，而造成一系列问题：，业务员行动无计划，无考核；，业务员行动无计划，无考核；，无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；，无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；，业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；，业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；，业务员工作效率低下，销售费用

136、高；，业务员工作效率低下，销售费用高；，业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。，业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。“没有耕耘，那有收获？没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。制，就不会有良好的业绩结果。客户管理有方，客户就会有销售热情客户管理有方，客户就会有销售热情一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质

137、，失创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。这就是说，管理得当，麦子就会实现自身去自身的价值。这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。自身的价值。企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售

138、热情，也无法有效地控结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。不当的结果。信息是企业决策的生命。信息是企业决策的生命。信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，

139、对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，

140、是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。信息。企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业

141、营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。营销计划怎样才算有竞争力？低成本、差异化？美国一家企业的仓库需要有人看守，美国一家企业的仓库需要有人看守，请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企业就想到用狗来请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。后来企业发现养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个后来企业发现

142、养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个“狠招狠招”，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。可见，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。可见，这家这家企业的低成本战术企业的低成本战术算是运用到家了，企业就应该发挥这种精神。算是运用到家了，企业就应该发挥这种精神。另外，日本汽车制造业降低企业成本的做法也很有借鉴性。其具体做另外，日本汽车制造业降低企业成本的做法也很有借鉴性。其具体做法是把车的每个零部件拆下，针对每个零部件重新估价，尽可能地压低每法是把车的每个零部件拆下，针对每个零部件重新估价，尽可能地压低每个零部件的成本，从而达到整体个零部件的成本，从而达

143、到整体“瘦身瘦身”的效果。的效果。理解差异化并不难理解差异化并不难，但难的是寻找名副其实的差异化，更难的则是让，但难的是寻找名副其实的差异化，更难的则是让这种差异化能为人们所接受，并转化为实际的操作。比如小天鹅这种差异化能为人们所接受，并转化为实际的操作。比如小天鹅“水魔方水魔方”，内行人都知道，内行人都知道，“水魔方水魔方”其实就是洗衣机，然而波抡洗衣机其实就是洗衣机，然而波抡洗衣机很多有人体验，洗衣缠绕、洗不出好效果，要想促进销路就必须给洗衣机很多有人体验，洗衣缠绕、洗不出好效果，要想促进销路就必须给洗衣机“改头换面改头换面”，于是，于是“水魔方水魔方”应运而生。小天鹅通过策划、设计营造出

144、应运而生。小天鹅通过策划、设计营造出“水魔方水魔方”与普通洗衣机的差异性，这正是小天鹅成功的秘诀所在。与普通洗衣机的差异性，这正是小天鹅成功的秘诀所在。营销计划落实国际化是良方？许多企业对于国际化营销还存在着认识和行为上许多企业对于国际化营销还存在着认识和行为上的偏差的偏差1 1。先上车后补票，比如某企业在收购国外彩电业务时。先上车后补票，比如某企业在收购国外彩电业务时花费巨资；花费巨资；2 2。光看表面账，比如某企业完成收购后，支付原企业。光看表面账，比如某企业完成收购后，支付原企业员工的工资令其员工的工资令其“大出血大出血”，还没大刀阔斧改革就有，还没大刀阔斧改革就有些伤了些伤了“元气元气

145、”；3 3。急于求成，众所周知，四川某企业就因为这个损失。急于求成，众所周知，四川某企业就因为这个损失了近了近3737亿元。亿元。营销计划体现多元化、专业化？由于前些年很多企业在盲目多元化上吃了亏，由于前些年很多企业在盲目多元化上吃了亏，所以当前企业都惧怕多元化，尤其会远离混合多所以当前企业都惧怕多元化，尤其会远离混合多元化的做法。元化的做法。毫无疑问，企业多元化进程中存在着许多诱毫无疑问，企业多元化进程中存在着许多诱惑和陷阱，保守的企业惟恐避之不及；然而，专惑和陷阱，保守的企业惟恐避之不及；然而，专业化的模式又不是那么容易实现，专业化的运营业化的模式又不是那么容易实现，专业化的运营模式也不是

146、一朝一夕可以炼成。模式也不是一朝一夕可以炼成。精通计划技巧吗？精通计划技巧吗？营销计划是企业家必须修炼的一项基本功，掌握计划技巧是企业家营销计划是企业家必须修炼的一项基本功，掌握计划技巧是企业家“呼风唤雨呼风唤雨”的先决条件。的先决条件。环境无时无刻不在变化。虽然一些企业已经学会使用环境无时无刻不在变化。虽然一些企业已经学会使用SWOT战略分析战略分析工具，但具体问题、还是要跟据自己企业具体分析。许多企业的工具，但具体问题、还是要跟据自己企业具体分析。许多企业的营销计划营销计划往往不了解自己企业的资源状况和自己整合资源的能力、这是企业很难取往往不了解自己企业的资源状况和自己整合资源的能力、这是

147、企业很难取得成功的关键原因之一。得成功的关键原因之一。管理者必须加强以企业资源导向、客户导向为核心的竞争力建设，对管理者必须加强以企业资源导向、客户导向为核心的竞争力建设，对所处或即将进入的业务有一定的预见力和洞察力，学会对企业现有资源评所处或即将进入的业务有一定的预见力和洞察力，学会对企业现有资源评估、资源与规划。估、资源与规划。有位著名的营销专家认为，决策好比打麻将，手边的条子、万子、筒有位著名的营销专家认为，决策好比打麻将，手边的条子、万子、筒子就是可运用的战术，企业领导者要根据手边的牌布阵，看人出牌，随机子就是可运用的战术，企业领导者要根据手边的牌布阵，看人出牌，随机应变，同时牵制别人

148、的牌。应变，同时牵制别人的牌。营销计划成败关系到企业的生死存亡，所以营销计划成败关系到企业的生死存亡，所以从某种意义上讲，营销计划能力同样是企业的核心竞争力。从某种意义上讲，营销计划能力同样是企业的核心竞争力。营销计划就是对付变化的有力武器营销计划就是对付变化的有力武器企业在做好上一年度总结的同时，也要做好这一年度的营销计划，企业营企业在做好上一年度总结的同时，也要做好这一年度的营销计划，企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实

149、践提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。最深刻的认识。很多企业年初制定计划轰轰烈烈，到头来草草收场，落得个虎头蛇尾的结很多企业年初制定计划轰轰烈烈，到头来草草收场，落得个虎头蛇尾的结局，常常感叹计划赶不上变化干脆就不制定计划，这样的企业局，常常感叹计划赶不上变化干脆就不制定计划，这样的企业“你方唱罢我你方唱罢我登场，各领风骚三五年登场，各领风骚三五年”就不足为奇了。就不足为奇了。尤其是做营销的，哪一个不是在与时间赛跑：推出的一个新品刚刚上架，尤其是做营销的，哪一个不是在与时间赛跑：推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了，当自己的销售情况稍

150、有好转，竞争对手开始发竞争对手相似的新品也上市了，当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战，心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个动价格战，心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队。环境变化了计划该如何执行，并没有真正地研究过，很营销队伍成了救火队。环境变化了计划该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，企业在营销计划上的失败多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，企业在营销计划上的失败折射出企业在计划力上的缺失。折射出企业在计划力上的缺失。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。这不能不说是

151、企业执行力的一大缺憾。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，营销人员执行的标准是计划，培养员工以业绩为中心的对付变化的有力武器，营销人员执行的标准是计划，培养员工以业绩为中心的执行文化，要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。执行文化，要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。如果把握如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。了变化的规律，我们甚至可以引领变化。竞争性差异实现真正的竞争差异l第一步：营销目标l鉴别并估量地理区域的市场l识别本公司的重大营销问题（SWO

152、T分析）l细分客户市场l瞄准客户市场l把公司的产品或服务定位在目标市场的前5名之内营销目标l市场目标：l增长的增长点?l细分优势l进入市场l开拓新市场或市场变化l产品或品牌目标：l产品扩张：将新产品引入现有市场l市场扩张：为现有的产品开拓新市场l市场渗透：在现有市场扩大现有产品的销售量l多样化经营：将新产品引入新市场SWOT分析: :l识别营销的关键问题l我们能参与哪个市场的竞争？（日本：70年代的汽车；80年代的电子产品）l我们能利用自己独特的优势开拓哪些新市场？（百事集团的快餐市场-弗雷托雷）苹果公司苹果公司iMaciMac电脑的机遇电脑的机遇l商用PC领域增长缓慢，利润微薄l回到最基本的

153、地方：苹果公司的客户-年轻，有艺术气质，有设计意识，忠诚l通过以设计为基础的战略，强化苹果公司与多媒体应用软件的传统结合，重新夺回了中、高端PC市场l通过努力，一度重新恢复了公司的收益率，然而，该公司的下一步呢？中国的胶卷市场l乐凯营销的关键问题在哪里？l市场,份额:l-柯达-40%-富士-27%-乐凯-25%l发展中的中国市场l-到2010年，中国将会是世界第一大或第二大的胶卷市场?l数码产品的挑战-l-目前人均消费的胶卷是美国的1/3l价格l-柯达和富士的正常价格在21-25美元之间l-而乐凯的售价低于2美元SWOTSWOT分析分析l那您的优势：l-国家财政支持,l-拥有自主知识产权优势-

154、l-拥有比较成本优势l-拥有比较宽的渠道l-与竞争对手相比，有更多的服务分支机构l劣势：l-开发能力l-依靠价格手段来保护市场份额，容易受到目前价格战的攻击l-柯达的快速冲印店更多（5000家）l威胁：l-对手在生产和销售方面的本地化：新工厂，销售办事处l-其它,全球品牌的竞争对手将进入中国市场：l机会：l-其他他对手,需要更大本地市场销售额和你的合作?l-该行业的销售增长速度十分可观：市场目标： SWOTSWOT分析分析l-5年内提高20%的市场占有率l识别关键性营销问题的三大步骤l在公司的营销环境中选择两个战略因素。l突破点：-质量/科技和价格l评估企业实现营销目标的能力，密切关注那些可控

155、制的因素（例如企业的优势与劣势）l-质量l-品牌权益l-分销l-现有客户基数的大小及增长潜力l是否拥有这种能力？或者说，是否要重新确定它的营销目标？l公司是否需要重新评估其营销目标？l-开拓新市场？l-改变现有市场？l-深度渗透现有市场？l-多元化？l-扩大产品的功能或服务？l-进行市场扩张？案例和问题l案例：惠安房产集团：为年轻的白领单身贵族提供“现代生活”寓所l针对女性口味设计的青岛啤酒l针对老年人的青岛营养型啤酒l两代人的差别：LeoBurnett为麦当劳做了一次客户调查l-开放的一代（18至34岁）希望有成就感、有更多的自由时间、想变得更“现代”l-老一代则想成为后代的楷模，想为国家利

156、益而付出，有强烈的民族自豪感l-结果：麦当劳不再播放它的一则反映美国式母女关系的广告，而改为对现代人进行更现实的刻画，例如，祖父用筷子吃法式煎饼。l问题：l手机：l-客户需要的是款式还是科技？l-客户需要的是款式和科技？l-二者哪一个更重要？并且是针对哪些细分市场的客户？l-摩托罗拉城商店的特点是，把高档手机都陈设在玻璃盒中，同时店内还展出奔驰车：他们要传达的信息是什么？细分的含义？l细分市场是拥有独特的需求、欲望以及购买行为的一组消费者。l细分是把市场细分为几类独特的消费者群的过程，每一群的消费者都有相同的购买行为方式，或者是具有相似的购买需求和购买欲望。市场细分的层次l大众市场：众多客户各

157、种各样的需求和欲望都用同样的产品来满足l细分市场：具有不同独特需求和欲望的客户群l利基市场：一小部分拥有独特需求和欲望的客户，企业通过对他们提供产品或服务而获利l个人市场：客户定制对消费者来讲，对消费者来讲，价值意味着什么？价值意味着什么？市场细分市场细分就是要力求发现客户是怎样评价公司产品和服务的。价值是客户能察觉到的价值：价值是客户能察觉到的价值：是产品或服务能满足客户某种需求和欲望的能力消费者市场细分的基础l人口细分行为细分消费心理细分l年龄购买时机生活方式l家庭大小寻求利益个性l性别使用率地理细分l收入忠诚度区域l职业购买准备所在城市规模l教育程度态度l采用商业市场价值的含义商业市场价

158、值的含义l在商业市场上，从货币的角度而言，价值是客户为获得技术、经济、服务以及社会等方面的利益，而愿意付出以作为交换的成本。l商业市场细分的基础l常规的更理一步的l行业应用：OEM,OBM；ODM薄型覆膜纸l客户规模客户能力：l客户行为使用环境：紧急情况定价l地理位置利润贡献率识别细分市场l可行的l客户群是可区分的：存在外表和行为上的差别l客户群是可测量的：规模，购买力，等等l客户群是可接近的：通过营销组合的部分（或全部）要素来接近客户l有吸引力的l消费者群体是巨大的：大到足以满足实现企业利润目标的需求l消费者群体具有赢利性：能证明他们是目标客户的是他们的特性而不是规模差异性差异性l尚德就是以

159、都市里现代的年轻人为目标客户，为他们提供网络时代生活的寓所和阁楼住宅l他们认识到，这一群人与上几代的单身白领相比，生活方式是不同的可测量性可测量性l目前中国有7300万十几岁的青少年，他们每周的收入都在60-70元人民币之间l据消费者调查表明，他们较上辈有不同的消费态度：更具有品牌意识l大众汽车在中国市场夺得了优势，主要归因于它聚焦在商用车而不是私家车市场l客户是可接近的l青啤以女性为目标客户，为其啤酒开拓另一种口味的市场l客户数量大l在广大的青少年市场，“李宁”已经成为了一个被广泛认同的品牌l具有赢利性l金融服务公司以富裕的投资者作为细分的目标市场，这部分人仅占人口总数中的2-5%新产品或新

160、技术新产品或新技术-消费者市场：早期客户的消费行为特点-使用最新推出PC的客户是那些游戏玩家和多媒体使用者-商业市场：要从产品或服务对客户核心业务目标的重要性来看-公司（媒体管理软件）的早期客户都是专注于使用创新媒体渠道而建立品牌的二、成熟产品-消费者市场：要从消费心理（生活方式）和消费行为来看，以了解为形象差异化、品牌延伸、渠道扩散及每人所增加的消费量而提供的机会:提供的机会提供的机会水魔方对年轻一代（消费心理）,小天鹅牌该就顺势进入了美国家电市场（消费行为）.很多人都买袜子，却很少有商店指导购买这种商品（消费行为细分）。所以，很快就有大零售商为消费者提供购买指导便利，结果袜子的销售不断增加

161、。25%的啤酒消费者喝掉了75%的啤酒（消费行为细分：“重量级客户”）-商业客户：利用日益增长的市场细分基础，搞清楚什么样的客户通过使用产品及其相关服务所获得的回报最大可行的可行的l客户群是可区分的：存在外表和行为上的差别l客户群是可测量的：规模，购买力，等等l客户群是可接近的：通过营销组合的部分（或全部）要素来接近客户l有吸引力的l消费者群体是巨大的：大到足以满足实现企业利润目标的需求l消费者群体具有赢利性：能证明他们是目标客户的是他们的特性而不是规模有吸引力的有吸引力的l消费者群体是巨大的：l大到足以满足实现企业利润目标的需求l消费者群体具有赢利性：l能证明他们是目标客户的是他们的特性而不

162、是规模差异性差异性l惠安集团就是以都市里现代的年轻人为目标客户，为他们提供网络时代生活的寓所和阁楼住宅l他们认识到，这一群人与上几代的单身白领相比，生活方式是不同的消费市场细分研究细分方法：消费者分组、分组因子及结合技巧都有赖于大规模的消费者调研，才能产生按相互关联的消费者特征结合在一起的消费群。通常，这些消费者特征与人口或地理牲都有关，而有助于做正确的市场估计与采取合适的行动。就是根据消费者的地理位置和家庭收入细分的，有“金钱和智力”，“乡村产业”等等方法：现实者，经验者等等商业市场细分研究l任何市场细分都是建立在价值基础之上：l内部工程评估l某领域内所使用的价值评估l焦选小组l调查：组合分

163、析或权衡分析选择客户目标l有效选择客户目标的3个关键点：l-目标细分市场的需求和欲望l-目标细分市场的吸引力l-企业的SWOT分析lS：优势lW：劣势lO：机会lT：威胁l以上4个因素均可用于每一次细分。选择客户目标如果细分市场表现出如下某些或是全部的特征，那它就很有吸引力：规模大呈增长态势有边际利润销售方面极少有竞争对手瞄准权衡点和市场机会数量VS赢利率目标决策是否受生产率的驱动？细分市场的吸引力VS企业的优势和劣势目标决策是否受到细分市场吸引力的驱动，而未考虑企业把价值交付目标市场的真实能力？企业的关键能力能否外包？品牌价值品牌价值VSVS细分价值细分价值l目标决策是否体现了企业对产品或品

164、牌的优先考虑？l为提升企业形象和促进其它产品销售所引进的产品一定能吸引那些向他们购买产品的客户。l克莱斯勒PT的创新设计在市场上引起了轰动：然而，这一成果能否把克莱斯勒有代表性的客户带给自己的经销商呢？l企业是否有从目标细分市场得到公正价值的计划？l大众汽车通过甲壳虫汽车吸引年轻人来购买他们的实用轿车（捷达和帕萨特），获得了高额利润。目标决策目标决策假定：贵公司是国产手机制造行业的老大，在国内市场坐第四把交椅，刚刚研制出了一种新型手机，它比目前市场上的任何手机都要轻。客户市场就分为两大块：技术爱好者首先看重的是手机先进的特性，其次是使用方便，然后才是款式；而主流消费者看重的是款式、声望和便利性

165、。他们仅仅是从便利性和气派的角度来看待科技的。技术爱好者占总人口的10%，并且拥有富裕消费市场的40%的比例；主流消费者虽然是人口总数的90%，但是对主流市场还可做进一步的细分，得到两个次级细分市场：注重设计的市场：占整个主流市场的70%；占富裕市场的40%注重方便性的市场：占主流市场的30%；占富裕市场的20%分析中剔除了纯粹以价格为导向的那部分细分市场l对贵公司的新产品而言，谁是最好的目标客户？价值观点l消费者通过对产品使用将获得的核心价值企业将会如何解决客户问题？l蓬迪公司：以适中的价格水平提供更鲜嫩的鸡肉l目标：对鸡肉已有品质意识的消费者l利益：鲜嫩l价格：增加10%l多米诺比萨店：下

166、单后30分钟，即有鲜热的比萨饼送到客户手中主要的价值观点l最好品质（福特汽车）l最好业绩（）l最值得信赖l最物有所值（凌志汽车）l最平价l最有声誉l最佳设计l使用最简便（美国在线）l安全性最好（米其林轮胎：富豪轿车定位说明l定位说明：对所做定位应该有一个简短的说明，阐明在目标细分市场中这种定位战略为什么会成功。ll定位模板-斯沃琪公司l目标客户：有时尚意识、希望自己的每一套衣服都有物表相配的年轻人l商业环境：设计上极少l几乎没有提价l医药行业环境的详细介绍常见错误l无意义定位：一些不现实或不相关的思路（有时候，这种定位却也能起作用：是什么样的隐秘需求使得万宝路牛仔在消费者头脑中留下深刻的印象？

167、为什么消费会认为喝啤酒可以令他们更显性感？）l定位是基于需求而不是欲望l定位是基于不可防卫或未经证明的利益或特性：这在高科技商业市场上很常见-如“追求对投资更好的回报”，“追求更大的规模”等等商业市场中的价值沟通l建立一个客户价值模型l组织一个价值研究团队l选择最有可能成功的细分市场l争取客户的合作商业市场中的价值沟通l准备并着手进行现场研究l对客户从企业提供的产品或服务中所获得的回报及其所付出的代价，价值研究团队要列出全面清单l到客户中间搜集数据资料l与最接近的竞争对手相比较，计算客户投资在本公司的产品或服务上所得的全部投资回报率l建立不同客户的数据库客户价值模式（1）l加拿大沃尔伍德公司生

168、产纸浆，尽管纸浆在张力、拉力、亮度、不透明度及干净程度等方面都不相同，但购买商仍把它当作一种日用品。l沃尔伍德公司销售用重标钢丝包扎的纸浆包，这是该行业的一贯做法，所用的钢丝必须通过昂贵的设备或人工来剪断，有时候会伤害工人眼睛或使他们患上腕骨管道综合症，结果会损失上班时间。l沃尔伍德公司于是决定，把每一包的封口处用胶粘住，从而实现无钢丝包装，尽管工厂担心粘住的地方在运输过程中会破裂，或者化学胶剂会弄脏纸张。客户价值模式（2）l沃尔伍德公司组织了一个价值研究团队（VRT）来建立客户价值模型（CVM）。该团队从早期的用户样本中惧了一些资料。客户提到了从增强安全度、减少人力需求、减少机器维修及提高工

169、作士气等方面来节省费用，并达到更佳的员工士气。lVRT根据所用的客户拆线流程等，把潜在客户分为四组。结果发现节省的费用分别是：A：3美元/吨，B：5美元/吨，C：10美元/吨，D16美元/吨问题是：是胶剂粘过的产品包如何定价？分销传播以及网络营销的挑战l创造渠道价值创造渠道价值l当今的传播战略当今的传播战略l管理销售队伍管理销售队伍l营销大未来营销大未来l创造渠道价值l渠道成员的营销观点渠道成员的营销观点l所有渠道成员都是客户l从根本上说消费者是战略营销策划的焦点l渠道角色由其为消费者创造的价值来决定。l中间渠道成员是公司的伙伴，营销组合的大部分内容-产品、价格、分销、传播都是经由他们流向消费

170、者客户导向的渠道设计l所带给消费者的价值是渠道设计的最基本的决定性因素l渠道特征受细分市场的消费者特征和购买团体特征所驱动l-高端的保险渠道受消费者个性化服务需求所驱动l-附加价值服务通过公司本部、总代理及个人代理商到达消费者确定渠道成员的角色l营销人员必须确定渠道成员在分销系统中的营销角色及价值附加角色l覆盖的销售点；产品分类；产品获得的便利性；客户服务和客户支持；库存管理；广告推销投资；l某些渠道成员可能只是简单地提供节约成本的服务打破散装(新鲜的水果和蔬菜)按单生产(Dell电脑)渠道覆盖：分销的力度如何l产品种类和目标消费者的购买习惯决定了渠道覆盖的密度l通常，存在三种层次：l密集的：

171、香烟，快餐l精选的：办公用品l独家的：高级服饰l贵公司的产品归属于哪一类？l渠道选择：选择怎样的分销渠道？l由目标市场的选择决定：l销售“推进”和服务的期望层次（苹果电脑）l人口特征：数量，所在地，收入，等等（西北互惠信托）l其他标准：l渠道的具体要求和成本（惠普）l控制：渠道成员在战略、产品线、地域、政策等方面都各有不同（必胜客；福特）渠道成员是创造价值的伙伴l前进中的公司会从战备上考虑价值链中的渠道成员：l在价值链中客户的关键需求是什么？l渠道成员的客户有什么需求？l卡特彼勒公司借钱给它独立的经销商，帮助他们改善服务项目l最终消费者的需求是什么？l卡特彼勒公司的消费者需要长期的维护，以保护

172、他们的投资l渠道成员是创造价值的伙伴渠道成员是创造价值的伙伴l牛奶生产商需要轻便而可生复使用多次的奶盒来装牛奶，于是，奶盒制造商们就为了降低前者在奶盒上所花的成本而展开竞争，通常是寻求新型的塑料配方-给料-配方程序-奶盒制造商-模具设计者-厂商-牛奶生产商l运用客户研究，改善渠道地位l零售商们重视那些与自己合作并帮助自己改进产品或服务的供应商；l卫生用具的小制造商寻求进入主流高端家庭中心市场的途径l他们没有出让自己对品牌的控制权，也没有接受被期望的价格让步，而是走向了相反的方向：l他们利用出口处的调查发现：消费者需要综合的产品展示以帮助他们进行设计决策；l他们为产品策划了一种独家的店内营销战略

173、，降低了家庭中心产品的销售成本，并且承诺提高每平方英尺的销售额l节约了20%地面空间进入主要零售终端的调研方法l二级调研l-公司的采购倾向l-零售概念和店面设计l-基本的消费者和市场数据l出品处的调查-为什么零售商要为贵公司的产品付费？l-消费者“到商店购买”产品吗？l-品牌是否重要？l-对他们的价格来说，商店的品牌是否重要？l-他们的价格倾向是怎样的？l贵公司想要解决的零售商客户问题是什么？贵公司解决了佬样的操作性问题？把联盟当作一种渠道战略l通向联盟战略的步骤（Internap：跨越互联网中枢的互联网内容的智能路线）：l-最终消费者是谁？渠道怎样才能为他附加价值？（宽带消费者需要便利、快捷

174、地登陆个性化的内容）l-谁是价值链上的战略供应商？与谁结盟，贵公司才能将附加价值传递给最终消费者？（内容管理和分销公司，如Akamai）l-这些渠道客户需要什么样的供应商关系？l-确认交易型客户l-确认合作型客户l-为这些客户设计灵活的市场产品或服务追求增长l贵公司的下游客户对单一货源的顾虑是什么？您如何减少这种顾虑？l-出货：Okuma通过Okumalink调整其分销商的安全库存量l-供应商质量下降：AppliedlmdustrialTechnologies提供有关其最低总成本的年报l-供应价格竞争下降：林肯电器通过其保证削减成本计划回应降价的要求l寻求设备管理或者外包处理（Flextron

175、ics；施乐；StaplesDirect)恰当利用共担风险、共离利润的协议（对于某些公司来说，价格=成本节约：Snapscape)回应价格压力l假如一位具有战略意义的客户告诉您，他收到了贵公司竞争者报过来的、比您低5%的价格。如果他接受您对手的产品和服务，您就会丢失该客户40%的生意为了保住这个客户的这部分生意，您采取什么样的战略？lMonsanto建立了完美的供应链建立了完美的供应链lMonsanto公司研制出了Posilac,后者是可注射的牛的补充物，可使奶牛出更多的牛奶。lMonsanto公司的广告代理精心制作了一个广告套餐：制作相关的录像带并将之邮寄给了35，000位农场主。l该公司雇

176、佣了联邦快递后勤服务公司（FLS）。它把Posilac散装在集装箱里，FLS再将之空运到孟菲斯，按剂量分装并冷藏。之后，FLS提供了一个免费电话号码给农场主，以确保他们在使用Monsanto公司的产品。FLS给农场主们开单并收缴应收帐款。lMonsanto公司又雇佣BrowningFerris收集、并处理注射器，雇佣摩尔公司准备相关文件，由波特曼银行提供贷款。l完美的服务：农场主并不知道，大多数时候他们都不是在同Monsaoto公司做生意。lMonsanto公司是一家拥有自有品牌、非资本化运营的公司促销的意义何在？促销的意义何在？l促销指的是直接刺激购买的活动：l降价促销、l附加价值促销（同样

177、的价格，多20%的洗发水！）、竞赛（公司的寻找“不满意者”的活动）、l激励（经常乘坐飞机的旅行者等等）l除了所购买的产品或服务的利益以外，销大多数促销活动都给客户一些激励l他们影响漏斗状决策模型的下部：欲望和行动广告和公关的意义何在l？l影响漏斗状决策模型上部因素：知晓和兴趣l在漏斗状决策模型上部较弱的品牌应该实施传播组合，加强广告和公关l刺激“拉”的需求-说服消费者通过分销渠道拉动产品l中国的牙膏公司，像中华草药牙膏，最近开始加大广告投入以刺激农村消费者的需求l间接广告的意义何在？l间接广告指的是补充和支持广告目标的资料和活动例：产品手册、产品展示、销售现场资料、直邮信件、等等l通常，间接广

178、告比广告传达的信息更详细l这些资料趋向于影响漏斗状决策模型的中部：兴趣和欲望l牙膏公司通过提供免费的口腔卫生指导说明来支持广告目标当今的传播战略当今的传播战略l中国的媒体趋势中国的媒体趋势l整合媒体以支持品牌本土化：整合媒体以支持品牌本土化：l可口可乐可口可乐l-在本土制作的广告在本土制作的广告l-中国足球队及世界杯比赛的赞助商中国足球队及世界杯比赛的赞助商l-与中国品牌交叉促销：与中国品牌交叉促销：Dasbro土豆片和可乐土豆片和可乐-“绝佳的口绝佳的口味组合味组合”l“优秀市民优秀市民”公关活动公关活动l爱立信爱立信l-60%的元件是本土制造的的元件是本土制造的l-投资投资160亿人民币亿

179、人民币l-鼓励供应商到中国投资鼓励供应商到中国投资l-与政府协作的本土化研发中心与政府协作的本土化研发中心l-爱立信中国学院爱立信中国学院l2005年，广告收入剧增年，广告收入剧增l超过超过1000亿元亿元处于领导前沿的传播概念处于领导前沿的传播概念l整合营销传播（IMC）是为了协调公司所有的传播渠道以便传递一致的公司形象所做出的广泛的努力。l整合直销传播（IDM）是对一系列媒体传播渠道加以整合和排序、以产生强大商业运动效果的传播方法。l战略性公共关系是利用已经争取到的媒体支持公司的营销计划。l整合营销传播与整合营销传播与AIDA模型模型l整合营销运动影响漏斗决策模型的每一个部分-可口可乐在中

180、国：lA；I在本土制作的广告足球赞助商lD；A与Dasbro的交叉促销测试两种传播计划l针对居民的长途电话服务的整合营销传播活动增强了客户的应和客户的获得，并且降低了边际成本。l计划一：AT&T花费70%在广告上，30%在直接邮寄上。l-每条广告的成本是$200，每笔生意的营销费用是$6，250。l计划二：AT&T在广告上花费10%，直接邮寄花25%，还有65%用于电话营销。l-每条广告的平均成本是$67，每单生意的营销费用为$444。l资料来源：菲利浦科特勒lAT&T公司的整合营销传播与AIDAlA与I：广告（10%）lI与D：直接邮寄（25%）lD与A：电话营销（65%）l以电话营销为中心

181、提升了AT&T品牌的高知名度，广告和直接邮件则用来促使客户行动。测试不同层次的媒体整合l单纯的邮件(控制组)-有的1%人回应。l直接邮寄，附有800电话号码-有7%的人回应。l直接邮寄，附有800电话号码，并且用电话营销跟进-有14%的人回应。l直接邮寄，附有800电话号码，用电话营销跟进，用印刷广告做支持-有16%的人回应。l整合直接营销（整合直接营销（IDMIDM）：）：排列传播顺序排列传播顺序l多种媒体工具分别用在客户准备购买的不同阶段，例如：l第一阶段：运用电视及印刷媒体业建立客户知晓度l第二阶段：直接邮寄信息资料和选择性赠券-刺激兴趣和欲望，包含有800电话号码l第三阶段：客户拨打8

182、00电话查询信息l第四阶段：公司通过电话营销员或者e-mail回复l第五阶段：电话营销人员达成生意l第六阶段：电话或者e-mail确认有序传播的影响l单独的直接邮寄和广告运动，在赢得客户信心和影响产品选择方面，往往并不是很适合。lTiffany识别出那些想通过直接邮寄购买戒指的客户：l-一旦客户拨打800电话即被看作是潜在客户l-公司打电话回复，提出建议，并介绍客户到商店l美林公司知道，投资决策并不是建立在广告的基础之上的。l美林的一则广告提出了这样的问题：“今天的税收对您的投资有何影响？”l-该广告以美林的书投资人的98种投资创意为特色l-鼓励读者打电话给美林，索要该书的复印本l-美林从广告

183、的回应者中获得了一个有关销售对象的数据库l-邮寄该书，同时附上一本手册l-销售人员通过电话与销售对象联络整合直接营销（整合直接营销（IDM）增加客户便利增加客户便利l对于NFL商店来说，直接营销并不只是广告，它还支持多渠道的营销战略lNFL70%以上的球迷都没有住在自己所喜爱的球队所在地区，但是，多数零售商都喜欢强调其商品的本地球队特色。l电子商务和商品目录帮助解决了这个问题l-电视广告、印刷广告及商店广告，把客户吸引到了NFL.com网l-客户询问与自己喜爱的球队有关的个性化产品目录和产品信息。l-客户的购买准备得到一些重要的零售商，如FootLocker的支持，FkkdLocker接受退货

184、，因此客户觉得有保障。而零售商也通过客户的交叉销售，获得了利润。成功的整合直接营销活动的结果l有电话营销支持的直邮活动：l邮寄的数量-12,724l回应率-6%l转换率-20%l每份定单的成本-$345l定单的平均金额-$2,995l收入费用-12%l目标是扩大回应率和转换率,减少邮件数量,降低销售费用在公司的权力中心支持整合直接营销l广告代理和销售人员也许要阻碍变革l广告经理和广告代理痛恨削减广告预算l销售队伍注意到了更多力量在进入直接营销领域，觉得受到威胁l营销人员的工作是要向销售队伍证明，获得客户有利于：l-减少对“推动”品牌的广告的依赖l-获得有关领先客户的数据库l-通过直接营销对所获

185、得的客户进行交叉销售公共关系的PENCILSlP即出版物：ESPN杂志lE即事件：斯沃琪德意志银行的横幅lN即新闻：CrayolalC即社区投资：麦当劳之屋lI即标志性媒体：哈里戴维森lL即游说：反微软的游说活动lS即社会声望：BodyShop运用更多的公共关系！l公共关系的目标是通过客观的第三方传播公司和产品信息，第三方指的是新闻故事或口碑：低成本下的高可信度l达到不接受和很难接触到的消费者l为广告预备了受众客户为品牌定位预备了可接受的客户l生动l运用创新的公共关系,增加媒体曝光率l战略性战略性有目标的公关是最未被充分利用的营销资有目标的公关是最未被充分利用的营销资源之一：源之一：l在市场上

186、制造兴奋点：在市场上制造兴奋点：Wonderbra的模型调查的模型调查l引入新产品：引入新产品：Crayola未做广告就推出了它的颜色未做广告就推出了它的颜色变化变化l重新定位：阿司匹林成为重新定位：阿司匹林成为“神药神药”l维持市场领导者的地位：维持市场领导者的地位：PurinaDogChow和和“伟伟大美国狗大美国狗”l以上每一个活动都产生了巨大的媒体效应，且费用以上每一个活动都产生了巨大的媒体效应，且费用大低于做广告的花费大低于做广告的花费检查贵公司的AIDAl贵公司传播最台和最弱的地方分别处于消费者漏斗状购买决策模型中的哪一个阶段？l贵公司的传播战略最优先要改变的是在哪方面？（公共关系

187、，间接广告，促销，整合营销传播）管理销售队伍l公司和员工评估是关键公司和员工评估是关键l以市场占有率为中心：您是否以销售量来评估销售人员？您是否以对新客户的销售额来评估销售人员？l以收益率为中心：您是否评估销售人员的客户收益率？是否评估新产品的销售额？您知道销售人员最后给客户的价格吗？l以客户的终身价值为中心：您是否跟踪销售人员对客户的维第？客户的满意度？客户花费的占有率？营销人员评估：CommTech公司l您认为CommTech公司的营销人遇应受到怎样的奖励？lCommTech公司营销记分卡指数中，需要改善的重点是哪些？l在奖励方面应该做哪些变革？塑造“价值商人”l通过如下途径塑造“价值商人

188、”：l-在实践中灌输这样一种理念：产品和服务要为客户创造价值l通过下列途径预备“价值商人”：l-研究客户需求和欲望l-传播如何通过公司的产品和服务创造能满足客户需求的价值l-通过以价值为基础的销售工具来支持他们：客户需求评估、投资回报率模型、以及灵活多样的产品和服务l在下基础之上补偿价值商人：l-客户对收益率的贡献l-长期为客户提供价值客户维系和客户满意l以寻求价值的客户为目标，认识到：l-谁是贵公司的可赢利性客户和战略性客户l-哪一部分是“不良客户”但您却不得不和他们做生意的？l当销售是建立在价值基础上的时候，销售人员的士气就会高涨。实际问题l训练销售人员通过固定价格出售价目表上的产品或服务

189、，而不是由客户定制的代价高昂的一揽子产品或服务l对那些拒绝为价值付款、而片面要求行业“最好价格”的客户，营销人员必须学会说“不”l预见对营销新方法的抵抗，公平地处理销售人员的后顾之忧l在贵公司变革营销方法时，要以获得更佳客户为中心-不要害怕会丢掉那些已经习惯了拿价格来压迫您的客户最后需要考虑的事项l为了获得成功，供应商必须学会如何说“不”-有效地实践这一点，会树立贵公司公平、坚定而始终如一的声望l有效传播“不”的第一步就是，了解公司的产品或服务的价值切实可行的营销计划切实可行的营销计划管理大师杜拉克谈对计划的考验。考验一项计划，可以问一问该计划的管理人：“你是否今天已经指派你最干练的人在这项工

190、作上了？”管理人往往说：“很抱歉，我现在还不能将最能干的人手指派在这里。他们手头还有工作未完。”如果他这样回答，便表示他还没有计划。但是从他的回答，也正显示出他的确需要一项计划，计划的目的，正是表现有限的资源，尤其是干练人才更为有限应该善加运用。公司无论大小，都需要一个切实可行公司无论大小，都需要一个切实可行的营销计划的营销计划。营销计划营销计划很多公司都会犯这样的毛病，那就是忽略计划的重要性，例如：新成立的小公司的经理们会为公司的生计而奔波，以至很少有时间编制计划，认为营销计划是大公司的事情；而大公司中，资历深的经理们则以自己的公司没有计划照样发财而藐视计划的重要性。 营销计划营销计划 营销

191、经理在战略计划过程中至关重要。 在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。 还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。通用电气战略计划经理营销计划要考虑的因素市场领先者的战略计划执行战略执行战略计划过程计划过程界定业务范围：界定业务范围：界定可以获得具吸引力机会的领域确定具吸引力的机会：确定具吸引力的机会：市场细分评估竞争状况了解利润动力：了解利润动力：预测市场接受程度制定价格，预测费用和投资完成制胜略：完成制胜略：细化全部战略弄清市场链成员的战略优势规划关键关系：规划关键关系：确认关键

192、环节规划关系组织关系团队战略思考和选择：战略思考和选择：评估以往战略确认战略点列出选择作出决策了解市场了解市场：列出市场链了解选择/拒绝行为评估资源和环境：评估资源和环境：确认资源和能力决定资源和市场是否相符了解竞争环境：了解竞争环境：分析现有和潜在的竞争对手了解竞争对手的战略方向营销计划要考虑的因素1、宏观环境因素A：政治因素：企业经营以政治环境是否稳定为最主要的前提。如果政治稳定，企业可以制订5年、10年乃至20年的长期发展战略。政府对企业的干预程度、以及当地的法律法规也是制订营销计划的重要影响因素。在制订计划时要充分考虑在所经营的行业中，政府干预的可能性如何？频繁程度如何？哪些事是明令禁

193、止的，哪种行为是当地法律法规所不能允许的。B：经经济济因因素素：经济因素包括人口状况、当地的经济水平、人均收入水平、价格水准、技术水平等。任何商品和服务都是以消费者为目标的，所以，目标市场的人口素质、经济规模等因素都将影响市场目标的实现。所以，在制订具体的营销计划时，要充分考虑目标市场的承受能力，制订可以达到的目标。C：文文化化因因素素：文化是人类社会不断发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括一定时期的道德伦理、宗教信仰、思维方式、教育水平、生活方式和价值观念等等。它时时刻刻影响着人们的社会行为，自然包括人们的购买行为。营销计划要考虑的因素2、相关制约因素A：营销渠道：营销渠道：在

194、制订营销计划时，目标市场的操作能力如何，是制订适合的营销目标的重要考察点。如果当地存在着自己庞大的销售网络，那么营销目标的制订就会相应的高一些，反之，要考虑通过直销方式进入目标市场，还是寻找代理商。B：竞争者：竞争者：目标市场存在的竞争者有多少？自己与竞争者之间的优势与劣势如何？这些将直接影响目标市场的营销目标能否最终得以实现。C：供应商供应商：在进入目标市场时，一定要考虑到包括资金供给、基础设施的提供者以及当地的人力资源等一切影响、是否能保证企业生产和销售的供给、物流是否通畅、产品供货能否及时等，否则将影响营销目标的实现。营销计划要考虑的因素3、市场目标因素在现代市场经济社会中，没有一家公司

195、能够满足整个市场的全部需求，因为消费者的需求是多种多样、千变万化的。任何一家公司都需要仔细地研究并调查市场需求，从中区分出适合于自身特点又能最大限度满足消费者某种需求的子市场作为企业开发的目标。这一市场就是目标市场。一旦确定了目标市场，就可以针对这以目标市场设计市场营销组合，也就是人们常常提起的4P（Product、Price、Place、Promotion）。制订营销组合是一定要了解目标市场的情况、了解其发展变化的过程和趋势。这样才能在具体执行营销计划时避免闭门造车、纸上谈兵的尴尬，才能实现最终的营销目标。营销计划要考虑的因素4。有较强的时间因素方案前瞻 6月份做推广计划的基础性准备，包括预

196、算的准备、方案的论证、调研。7月份，就要结合整个公司的战略方向、目标，做初步的预案编排，8月整个预案初步结束以后，会提交给财务部门，由财务部门做具体的预算实施方案，这里面就包括市场部的推广方案。在10月的上旬，就必须要通过很多部门的讨论，把明年的方案做出来。内容详实1.要对整个市场竞争环境调查、判断、分析、总结，在这个基础上测算生产能力，总结上年度促销广告费用、管理费用、服务费用等，2. 根据这些情况编制一个预案，这样就会对明年的成本投入有一个大致概念。成本和销量有很密切的关系，只有详细核算明年的预算投入，才能根据销量，控制好成本，否则一旦销量减少的话，成本会很高，也会很难抽出促销费用。3 .

197、推广计划还包括对营销手段的有效性的判断，现在促销太多了，需要根据市场趋势、对手的促销手段，来估计自己的手段能有几成胜算。营销计划要考虑的因素5:未雨绸缪年度营销计划制定后，就依照计划执行下去，但是在执行当中肯定会有很多需要根据新情况来修改的地方。 通常市场部每月底通过市场的反馈了解计划执行情况、效果，并且也由自己部门的专设人员通过市场销售的监督总结、信息的收集、分析，来对来对具体方案做回顾、调整。要根据执行效果和销量情况作相应调整。 对于一些非常规情况，像竞争对手突然加大投入，甚者也有危机公关的需要。一般市场部在年底做营销推广计划时，都要做一些应急的预案，做为主线计划后的旁支计划。以便在市场发

198、生忽变时，根据情况启动备用计划。应急计划包括时间进程，细节程序等，都有详细的执行方案，但这一方案也是遵照整个年度战略计划的，多是在方式和费用上有所调整。营销计划要考虑的因素6:各阶段的媒体利用各阶段的媒体利用起步阶段起步阶段企业在起步阶段一般都很注重产品的质量和服务，这个阶段的经营战略要求企划部制定以“产品为本”的营销推广计划，不可能实施大规模的市场推广计划。初具规模初具规模当销售额发展到1个亿、2个亿、3个亿时，市场网络的完善，这时的推广计划制定表现在媒体投放上，一般会注重专业媒体的选择，而侧重点还是会放在市场营销网络的完善上，这是企业的第二个阶段即企业的发展阶段。成长阶段成长阶段比较大的公

199、司，年度营销计划要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的品牌跟踪研究。调研后就要制定目标，目标最好体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。 营销计划的内部要素营销计划的内部要素营销的基本功营销的基本功以商品销售为核心的市场营销，在西方世界特别是发达国家已经走过约四百年的历程了，善于进行理论分析与总结的西方经济理论家也早有一批又一批的营销理论著作问世了，其间观点纷呈，派系林立，各有千秋，令人眩目。中国的营销人勇敢地将从供销、推销到促销、营销，从4PS理论到10PS理论，从大市场营销到价值链营销，从服务营销、关系营销到战略营销、整合营销、品牌营销，从一对一

200、营销到联盟营销、网上营销、注意力营销这些理论全部“吞吃”了下去，然后在痛苦中慢慢消化，慢慢地让其化为自己所需要的智慧营养，披荆斩棘、过关斩将，于此间叱咤风云、脱颖而出。营销好产品永远是第一位的营销好产品永远是第一位的在最早的销售理论中，产品开发是与市场销售分离着的两块（现在仍有人认为这两块是分离而又有机联系着的两块）。后来，在市场营销理论中，产品开发就被纳入营销中了，成为营销的一个组成部分前端组成部分了。相当大的一部分中国企业信奉“产品质量高于一切”、“好产品远比售后服务重要”、“最好的服务是无须服务”、“最佳产品本身就是最出色的广告”等营销观念，在设计制造最佳产品上猛下功夫，于市场上获得了非

201、凡的成功。值得注意的是，产品质量已经不再只是经久耐用、包装精美的代名词了，其附加值开发也已经成为了产品质量越来越重要的组成部分。为什么比同类产品更好销一些，就因为企业把产品附加值的开发提到了相当高的地位，使其大大提升了产品原有的功能性质量价值。尽管某些现代营销学理论著作因为种种原因将广告、公关、促销、服务、渠道等营销策略提到了很高很高的地位，尽管那些理论也不无道理甚至也充斥着成功的营销案例，但是，信奉“好产品永远是第一位的”之营销理论的企业，仍将是有着最广阔的市场前景的企业。从总体上来说，以长远的观点来看，它们自身已经因其产品功能质量和附加值的超群出众而立于不败之地了，也许它们会有一时的失足或

202、受挫，但它们最终的成功是难以阻挡的，因为消费者的选择最终不可能是愚不可及的。营销广告是炸开市场大坝的核弹营销广告是炸开市场大坝的核弹许多在产品质量达到了基本标准或较高标准的前提下，信奉“广告是炸开市场大坝的核弹”之营销理论的企业，已经并将继续利用广告为我们创造一连串的营销奇迹，中国广告界亦将沿着这些奇迹指引的方向，向国际广告的最高水准挺进，中国营销界也会随之而踏上更高的台阶，两者相互推进，从而形成一个绝妙的良性循环。在这新世纪的前夜，我已经欣喜地看到了诗意浓郁的“鹤舞白沙”、国际电影巨星表现的“学外语更容易”、威武地耸立国门之外的“HAIER”由于观念引进、人才结构等因素，广告特别是类似商务通

203、那种令人赞叹的创意大手笔广告将在21世纪中国企业的营销中继续发挥重大的作用，这是勿容置疑的。李湘是一位富于青春活力的现代女性，她那容光焕发的姿颜和光芒四射的笑容有着春风万里的感染力,商务通选她来作形象大使真是“没得说的了”。随着她那令人心碎（醉）的悬空一跳，纤手一指，商务通销售业绩的直线上升也只好是“命中注定的了”。未曾想好戏才仅仅是个开头，不久后李湘的“情人”出现了，竟然是那个被誉为“少妇杀手”的濮存昕（要是商务通早点把他独家“买”下来该多好！），商务通在她们的恋爱生活中起到了锦上添花的作用，令观众心痴神迷、避想无限。再后来，她们的“小家庭”堪称“中国第一小家庭”的小家庭也组成了，人间最完美

204、和谐的生活画面出现了，圣洁的、美好的乃至有几分伟大的商务通形象也完成了。营销公关具有一箭双雕之效应营销公关具有一箭双雕之效应中国企业的公关技巧愈见高明。从健力宝集团赞助洛杉矶奥运会、送中国少年足球队去巴西到大维制衣厂赞助世乒赛，从红豆集团聘李谷一为名誉厂长到张裕创建中国酒文化博物馆，从海尔的百县万场电影到谭木匠的动人师生故事征文大赛中国许多企业把深情的目光越来越多地投向了公关投向了这一曾被有所冷落、有所忽视的现代市场营销策略。近些年来，越来越多的企业已经发现了公关活动（包括公益文化活动）在营销中的特殊作用。出色的公关活动，能使企业一举获得知名度和美誉度，而广告要同时达到这两个目标是相当困难的。

205、于是，有一批企业开始把大笔大笔的广告经费向公关活动领域转移了，它们开始信奉起“公关具有一箭双雕之效应”这一营销理论.，完全信奉“公关具有一箭双雕之效应”之营销理论并敢于倾力投入的中国企业目前还不怎么多，地毯式广告轰炸那似乎立竿见影的效果对诸多企业仍是一种挡不住的诱惑。但我相信一定会多起来的，因为消费者无论怎么理智与成熟，对企业组织的和蔼可亲、深切关爱、耳目一新的公关活动在情感上实在难以抵御，理智上实在无法坚守，往往身不由己的就陷了进去。营销营销服务的价值高于广告和公关服务的价值高于广告和公关海尔、小天鹅是最信奉“服务的价值高于广告和公关”这一营销理论的，仅一句“真诚到永远”“全心全意”“为人民

206、服务”一样响遍了神州大地，真的是了不起。实质上海尔、小天鹅的一切（包括广告、公关）都已经围绕着服务在转了，其好产品也不过只是服务的一个平台而已。这一营销观念的大创新开始时也许还显不出太大的威力，但随着时间的推移，它那洞穿消费者层层心理防线的威力就显现出来了，小天鹅、海尔的成功无论它扩张到哪一类产品上的成功就是必然的了。对服务在企业营销中应有地位的理解有如悟道，庆幸的是悟出此道的中国企业数量已经大幅度上升了，包括许多国有大中型企业，包括许多生产汽车、重型机械等非民用商品的企业也逐渐悟出此道了。它们原有的营销（确切说来应该叫销售）观念被海尔、万科等企业的营销案例击得落花流水，它们的沉疴已久的行业傲

207、慢在冷酷的市场面前碰得头破血流，它们对自己在服务方面的落伍而导致的亏损局面痛心疾首，它们终于开始在转变服务观念、完善服务措施、提高服务水平上下一番大功夫了，它们营销中的“桅暗花明又一村”也就不远了。必须指出，“服务的价值高于广告和公关”这一营销理论，在实践中从一开始就遇到了强大的阻力，而现在和将来的阻力也决不会小的，但营销实践本身将是最伟大的裁判者，已经判给海尔、万科、荣士达、海信等企业的营销业绩金牌还会判给越来越多的中国企业，这一点是毫无疑问的。营销投资小收益大的是促销妙计营销投资小收益大的是促销妙计促销妙计，妙在创意，只要创意好，就能做到投入小而收获大，而且实施起来也比较简单。赠品促销。中

208、国企业对这一营销妙计的运用已经登堂入室了，赠的东西也越来越令消费者喜出望外了。余下的就由人际传播来快速地、大面积地进行了。降价促销。使用这一计的中国企业可能是最多的。包括大型企业也常用这一计。比如格兰仕，用这一计不仅打得国内的竞争对手连连惨败，也打得来势汹汹的外国企业找不着北。文化促销。曾轰动全国的亚细亚商场的早期营销成功，主要不是商品的成功而是文化的成功。在发现了文化对营销的独特功能后，中国的一大批企业就一发而不可收了，有的从命名上入手，有的从活动入手，如聘请著名歌手、乐队、音乐演奏家、影视明星来进行演出；有的从民族风俗入手，如征集对联或下联、猜灯谜、猜成语等，都明显地促进了商品的销售。技术

209、促销。如北京现代城房地产公司开发的小区，采用了目前世界先进水平的综合布线系统，为每个家庭特设的Internet专线接口，使上网速度比普通电话线上网至少快几十倍，电脑和电话的接口还可随意转换；社区局域网Internet的建立，让现代城的用户足不出户，尽可享受丰富多彩的各色网上服务，这对于文化层次高、善于与国际接轨的SOHO一族也是吸引力之一。许多促销妙计并不是单独存在的，往往是从相关的营销策略或方法中精心抽取出来的，经过创意性的发挥后，它也就成了最棒的营销武器家族中的一种了。营销辛勤地默默地整合资源营销辛勤地默默地整合资源不止一位专家指出，在已经进入全球营销的今天，企业的营销网络才是企业最有价值

210、的资产（据报道小天鹅集团的营销网络折价1、6亿元人民币入股，占20的股份），与其一上来大把大把地抛洒广告公关费，不如“辛勤地默默地织一张大网”织一张宽宏的、细密的、牢实的营销大网，让你所开发的任何新商品，都能迅速地与成百万成千万成亿的消费者见面，迅速地让他们观赏、品尝、试用、购买，这比什么都重要。中国企业建设营销网的速度正在加快，有些网已经建到日本、美国、欧洲及全世界去了，这也许才是20世纪末期中国企业营销最具深远意义的动作，要过一些年头我们才能切实地体会到它的巨大价值之所在。随着中国市场经济的深入发展，随着各方面的经营条件的逐步成熟，总有一天这张“营销天网”我相信那绝对是一张全球化的“营销天

211、网”会建立起来的。那时，凡是卷入网中的中国企业，其直接营销成本会大为降低，其市场竞争将大为增强，强得叫那些世界级营销巨头也直喊头疼。经营计划为管理企业经营计划为管理企业提供了总体框架提供了总体框架经营计划为管理企业提供了总体框架经营计划为管理企业提供了总体框架计划是一项回报率极高的工作，值得企业倾注心血精雕细琢。无论大企业还是小企业无论是商业性还是非营利性活动，没有哪个企业或是企业单位小到不需要计划。 经营计划为管理一家企业提供了总体框架，它列出了各项事宜的解决方法，从整体的策略构想到日常活动的进行都有所依据。 经营计划具体的细化程度则依管理和调控中的不同需要而定。在这一总体构架中，计划里为调

212、整资金投入而确定的财务部分就成为一份运营预算。 经营计划作为工具、它为行动提供了一份行动准则。它提供一定的限定标准和目标来控制实际的运营情况。假如执行中出现了不足或者过度，那么就可以尽早地修改这份计划、策略或者有些时候甚至是预定的目标本身。遗憾的是，一份计划中的管理和控制部分总会被遗忘。经过了许多头脑发热的行动后，这一部分可能已经在抽屉里覆满灰尘。有趣的是，经理们总是会轻易地被每一天的近期任务分去精力，诸如进行销售、生产产品、完成秘书的日程安排上密密麻麻的内容或者其他什么，结果是忘记了在制定计划的过程中曾有的雄心壮志，要知道那时的计划制定可不是仅仅为了讨好老板或者是股东的年度审评。营销计划是所

213、有其他部门营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心。制定计划的起点和核心。营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行

214、营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？售额的比例是多少？生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划

215、，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是研发部门依据

216、营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。销提供了灵感和激情。现在我们的情况如何现在我们的情况如何?”?”这一问题是整个计划的基石。这一问题是整个计划的基石。计划是现状分析的手段没有绝对不能解决的难题，只有以错误方式提出的问题。 “现在我们的情况如何?”这一问题是整个经营计划的基石。做计划能促使管

217、理者在事前有条不紊地思考，能帮助公司更加完善它的经营战略和策略，能协调公司各部门之间的协调和配合。那种认为计划赶不上变化的概念不可取。领导不能在真空中管理。一个领导者如果不了解自己的处境，那么他就可能会被视为鲁莽行事或者没有前途 ，最重要的是要诚实地面对问题，要实事求是地将本组织的情况与竞争对手以及其他同行业者相比较。当我们分析了自己的现状，也明确了自己的目标时，就可以做下一步的具体工作，决定我们要做的每件事以实现自己的预想。这时，每一步执行计划里又总会分出层层的细节，问题层出不穷。每一个职能部门总是很自然地认为自己目前运营状况良好，并且正在为本企业产出高效益贡献显著。身处其中的成员认为他们了

218、解部门所处的大环境及市场情况，而且对大形势了如指掌。而事实上，如果不借助一种正式的程序，执行经理们就很难从总体中看出问题的本质来。要想确知事实，并由此断定未来走势、抓住机遇，你就必须仔细调研、不断进行质疑。相反，良好的计划能够帮助企业预计市场环境的变化并能做出相应的快速反应，从而使公司在应付市场变化时更加从容自如。不过、只有计划是不能促使一个企业成功，必须有相应的行动。但计划能使行动以目标为焦点，并能预测何种行动可以达到最终的目标。您的企业，计划是怎样制订的，是否确有成效？您的企业，计划是怎样制订的，是否确有成效？营销推广计划是一种分析性思维营销推广计划是一种分析性思维对于企业而言，计划尤其是

219、营销推广计划是一种分析性思维，营销推广计划的有无、好坏，在很大程度上决定着企业的市场表现。营销推广计划的制定与执行是企业实践效能的必备因素。问题是企业如何迅速地完成一份切实可行的经营计划；怎样采取一种更加易于接受的表达方式；怎样构架计划的分析推理过程。都是为了帮助你分析一个特定的企业组织，然后做出一份智慧精明的经营计划。知识、启迪与诀窍将向你展示对他人的计划所要关注的内容。还不遗余力地向你解释怎样才能使你的计划得到他人的赞同，怎样为你的绝妙想法赢得经济资助以及如何应用你的计划指引企业的运作。当企业有了一份可贵的经营计划之后，它会向企业指出企业所处的现状；告诉企业前进的目标；标示出一个个路标，这

220、样企业就可以随时知道自己的进展。在它的指引下你将越过一个个难以逾越的险阻。它能帮助企业规划出未来的蓝图，于是企业就能最有效地把握机会和利用资源。都可以使用经营计划。市场的波动似乎已成家常便饭，正所谓“动极则静”，成熟的企业炼就了处乱不惊的内功，所以其制定的营销推广计划作为其营销计划，甚至整体企业发展规划中的一部分，具有明显的目的性和计划性。 不论是长期的计划，还是短期的计划，营销推广计划都是根据市场、企业的变化而制定，同时，制定这些计划，也正是为了把握未来的变化。 营销战略计划，执行计划，操作计划营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充各有分工，互为补充。营销计划的三个层次，战略计划

221、，执行计划，操作计划分别从营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的角度有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长

222、远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往

223、往魔鬼往往隐藏于细节之中隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。计划能力。营销战略计划，执行计划，操作计划营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充各有分工，互为补充。我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标手段目标手段”链来链来规划整个计划，使之成为有机的体系。规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把手段是为目标服务的，下一

224、层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的各个层级的“目标手段目标手段”串联起来就构成一条串联起来就构成一条“目标手段目标手段”链。链。目标的制定要符合目标的制定要符合SMART标准：标准：SMART是以下五个词的简是以下五个词的简称，称，特定的（特定的（specific）、）、可测量的（可测量的（measurable）、）、一致同意的（一致同意的（agreedupon）、）、现实可行的（现实可行的（realistic）、）、时间相关的（时间相关的（timerelated）。）。营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充。比如，一个家电企业这一年度的总的目标是比如，一个家电企业这一年度的

225、总的目标是“销售收入比上年增长销售收入比上年增长15%，完，完成销售额成销售额118亿，市场占有率提高亿，市场占有率提高5%，达到，达到25%，应收账款控制在，应收账款控制在5%以内，回以内，回款率款率95%以上，营销费用控制在销售额的以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场争对手的市场.要实现这样的增长需要什么手段？要实现这样的增长需要什么手段？在老

226、产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。于太离

227、谱。那么这一年度的任务可以是：那么这一年度的任务可以是：“有有50个新品上市，达到销售额个新品上市，达到销售额10亿；营销渠亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500人，成立西南分公司；规人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。划合理的产品线组合和销售政策。”营销计划依靠数据、数据、还是数据营销计划依靠数据、数据、还是数据营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的业中，营销凡是管理

228、好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。必须对数据加以

229、比较，才能反映客观的现实。有一个营销总监，其中之一区域的销售额是其他同样经济条件的区域有一个营销总监，其中之一区域的销售额是其他同样经济条件的区域的两倍，而花在这个区域的营销费用是其他区域的三倍还不止，他果断地的两倍，而花在这个区域的营销费用是其他区域的三倍还不止，他果断地调整了费用投入，提高了整个公司的销售额。调整了费用投入，提高了整个公司的销售额。还有一个营销总监，他所管辖的临近两个省其中一个省销量有大幅度还有一个营销总监，他所管辖的临近两个省其中一个省销量有大幅度攀升，他不喜反忧，据他分析原因，可能是窜货了，结果真印证了他的话，攀升，他不喜反忧，据他分析原因，可能是窜货了，结果真印证了他

230、的话，接下来处理窜货弄得他焦头烂额，但由于他见识得早，立即纠正，还好没接下来处理窜货弄得他焦头烂额，但由于他见识得早，立即纠正，还好没有造成太大的影响。有造成太大的影响。营销人员对变化并不要害怕，只要我们早发现，早处理，甚至掌握变营销人员对变化并不要害怕，只要我们早发现，早处理，甚至掌握变化的规律而未雨绸缪，我们制定的计划在处理变化的市场时就能游刃有余。化的规律而未雨绸缪，我们制定的计划在处理变化的市场时就能游刃有余。营销计划需要使用的信息1,从市场分析与会计活动中收集信息从市场分析与会计活动中收集信息分析分析市场：环境市场特征消费者行为、市场：环境市场特征消费者行为、研研究究手手段段：二二手

231、手资资料料分分析析（以以往往的的相相关关研研究究）小小组组座谈会座谈会2,形成有助于今后管理决策的知识形成有助于今后管理决策的知识3,通过营销调研收集的信息通过营销调研收集的信息 对于不能高飞的鸟，上帝预备了矮树枝。对于不能高飞的鸟，上帝预备了矮树枝。目标不是愿望，目标不是愿望，增长的增长点从那来增长的增长点从那来？ 19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！” 目标给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果。目标使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。目标能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率。目标能预

232、先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。“一年展宏图、二年唯利是图、三年一塌胡涂一年展宏图、二年唯利是图、三年一塌胡涂”为什么为什么大量的经营计划出问题大量的经营计划出问题没有什么东西可以替代常规的经营计划。很清楚，新经济行业也和其他行业一样要有周密的计划。大量的经营计划很快出了问题。为什么会这样呢?情况会如何发展?我们又可以从中汲取什么教训呢? 这是网络繁荣与崩溃的时代。从商的经验、管理培训、智慧居然被认为只会起反作用。国内营销普遍存在领导凭经验办事，“上级压指标讲执行，片面强调策划，英雄创造业绩，造成月初制定计划、月中报喜、月末报忧的局面。原因是缺乏科学管理，不愿意打基础。造

233、成下级“一年展宏图、二年唯利是图、三年一塌胡涂”阴沟里翻船的实际。 人的适应性与创新思维被看做是最重要的特质。资金以散弹枪的方式注入到显然是不堪一击的经营计划项目中。这种投资方式带来的结果是只有112的计划可能会取得巨大的成功。 经营计划为管理企业提供了总体框架经营计划为管理企业提供了总体框架 经营计划为管理一家企业提供了总体框架，它列出了各项事宜的解决方法，从整体的策略构想到日常活动的进行都有所依据。 经营计划具体的细化程度则依管理和调控中的不同需要而定。在这一总体构架中，计划里为调整资金投入而确定的财务部分就成为一份运营预算。 经营计划作为工具、它为行动提供了一份行动准则。它提供一定的限定

234、标准和目标来控制实际的运营情况。假如执行中出现了不足或者过度，那么就可以尽早地修改这份计划、策略或者有些时候甚至是预定的目标本身。极为常见的情况是，一份计划中的管理和控制部分总会被遗忘。经过了许多头脑发热的行动后，这一部分可能已经在抽屉里覆满灰尘。 经理们总是会轻易地被每一天的近期任务分去精力，诸如进行销售、生产产品、完成秘书的日程安排上密密麻麻的内容或者其他什么，结果是忘记了在制定计划的过程中曾有的雄心壮志，要知道那时的计划制定可不是仅仅为了讨好老板或者是股东的年度审评。为什么企业为什么企业垮掉，还不清楚是错在哪里垮掉，还不清楚是错在哪里! !缘由是只相信自己的主观经验和判断缘由是只相信自己

235、的主观经验和判断, ,企业决策失误、企业决策失误、 最知名企业中的相当多数至今仍没有系统、深入和专业的市场调查工作，没有专职市调部门(人员)和专项市调预算的企业也比比皆是，花几百万、几十万甚至几万元委托专业市调公司进行针对性市场调查的企业屈指可数，对竞争对手的信息介绍也10个人10个样，道听途说，企业领导和市场营销主管要么是对其重要性认识不足，要么是相信自己的主要么是相信自己的主观经验和判断，要么是干脆就不知道还需要专门市场调查这回事观经验和判断，要么是干脆就不知道还需要专门市场调查这回事。 实际上相当多数企业投入几百万、几千万甚至几个亿的广告促销费却不知有多少是浪费掉了，浪费在哪里心里更没底

236、，更有甚者连诸如目标市场、品牌(和产品)定位、产品及价格等重大营销决策出现失误，甚重大营销决策出现失误，甚至企业因此而垮掉，最终也未必清楚是错在哪里至企业因此而垮掉，最终也未必清楚是错在哪里! ! 品牌管理各种品牌管理解决方案品牌策略管理品牌执行管理品牌管理平台搭建渠道优化管理客户网络建设经销商零售覆盖管理经销商区域市场管理经销商运作和组织管理现代零售管理零售店内表现零售日常运作品类管理和4E零售优先占有率专项营销信息管理营销信息管理 企业营销信息系统规化企业营销信息系统规化 直达终端的信息平台直达终端的信息平台 分销和物流信息平台分销和物流信息平台 移动销售信息平台移动销售信息平台营销组织建

237、设地区营销组织搭建中央营销计划系统跨部门业务流程整合组织激励和绩效考评协调一致的市场策略和执行计划高效的组织实施能力高效的组织实施工具人们应学会持续不断地、做自己都不知道为什么要做的事情将来完成人们应学会持续不断地、做自己都不知道为什么要做的事情将来完成经营经营的目标、标的目标、标准，即准，即经营经营什么、什么、经营经营多少、多少、经营经营到什么程度到什么程度营销计划把经营力量集中达到或超过目标营销计划把经营力量集中达到或超过目标营销计划就是帮助你把经营力量集中在能使你的公司达到或超过目标的行动上。营销计划是使公司的目标、能力和不断变化的营销机会之间发展与保持战略性配合的一种管理过程。 营销计

238、划的制订内容对于一个企业运营和营销管理来讲是一个非常重要的环节 计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。 为能达到企业的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。 拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了.宁可脚下打滑也不能舌头打滑。宁可脚下打滑也不能舌头打滑。营销计划的制定营销计划的制定是一个复杂的工程是一个复杂的工程 对于一个企业来说，营销计划的制定是一个复杂的工程，这不仅关系着一个个具体的销售计

239、划能否成功，而且关系着企业的前途。明白了为何失败，才能明白如何成功。期待更多的企业能够从营销计划的得失中悟出持久健康的发展之路。需要有一个稳定、成熟的模型来指导。企业情况不同、在规模、资本、市场占有率等许多环节都存在着不同的差异。营销的目的不同，计划的制订也应有所差异，营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。不同阶段的公司在计划的制订时要考虑自身的具体情况，制订具有可行性的计划。在操作过程中，每个环节的工作都应该围绕着消费者需求扎实、科学地开展，每个核心任务都应该被量化地固定下来。 在确定没有钩子藏在里面之前，不要咬享乐的诱饵。在确定没有钩子藏在里面之前，不要咬享乐的诱饵。年度计划与执

240、行管理1.制订提升公司营收与利润的策略2.制订提高公司竞争能力的方案3.明确财务目标，深度分析客户价值主张4.界定关键流程与明确关键岗位、关键技能5.将公司战略与年度目标分解成各部门年度目标6.掌握来年所需资源与成功关键7.预测问题、排除障碍8.统一思想、集中力量9.建立共同管理语言，确保年度计划有效实施年度计划与执行管理年度计划与执行管理孙子兵法第一篇始计，说明了作战开始于计算与计划，年底是各公司检讨一年经营成果，并对未来一年加以判断与预测，调整与制订公司战略与经营计划的时机，如何运用一套系统化的步骤与方法，将公司的经营战略清晰的表达出来，并且根据这清晰的战略，分解成各部门的经营计划，将是每

241、个企业重要的工作。协助企业快速整理出新年度战略地图，并且帮助各部门经理制订出匹配战略的年度计划，并运用有效的步骤与技巧，协助年度计划的实施与监控，达成战略到执行的有机整合。业务业务单位单位任务任务外部外部环境环境分析分析内部内部条件条件分析分析制定制定营销营销目标目标市场细分市场细分选择目标选择目标市场市场市场定位市场定位制定制定营销营销策略策略市场营销决策制定程序计划究竟是什么重视对未来12个月的详细计划经营计划是指列出在一个特定的将来阶段中进行某一个特定活动的方法。至于这个将来阶段，它可能是一个新注册成立的公司的前6个月，也可能是一个竞企业的某个5年时间，又或者是某个特定项目的整个过程(比

242、如说，为了一个为时两周的展览与会议所做的18个月的紧张准备)。 经营计划将更为重视对未来12个月创详细计划，而不是对未来3年或者5年所做的总体计划。营销计划如何制定营销计划如何制定将营销计划与战略规划和生产计划结合将营销计划与战略规划和生产计划结合企业目标企业目标两个可能的战略两个可能的战略取自战略规划的两个取自战略规划的两个可能的营销目标可能的营销目标为取得营销目标由市场为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案部制定的特定行动方案取得年投资回报率至少取得年投资回报率至少1.5%市场深入市场深入改善针对现有客户的现有产品的表现和定位市场开发市场开发发掘现有产品新的使用者营销目标营销目标到年末增

243、加10%的现有客户的购买率营销目标营销目标到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额营销战略与战术营销战略与战术真正的营销高手-不拍脑袋从哪突破有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集。l面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。负责人交待：“以10日为限，届时向我汇报销售成果。”l五日到。负责人问甲：“卖出多少把？

244、”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。真正的营销高手-不拍脑袋从哪突破l负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。l负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”丙说他到

245、一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上积善梳三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。l把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维，不同的推销术，却有不同的结果。在别人认为不可能的地方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手。懒惰是在疲劳之前就休息的习惯。懒惰是在疲劳之前就休息的习惯。营销计划究竟如何制定营销计划究竟如何制定营销计划作为企业营销

246、流程中的重要一环，究竟该如何制定呢？ 不同类型的企业在制定营销计划的时候应该注意哪些问题、避免哪些问题？ 在营销计划成功与否的背后，隐藏着哪些深层次的弊病和矛盾？ 如果在企业的起步阶段，企业制定的营销计划就是大规模的进行广告投入，品牌推广，虽然可能“炸”出个平台，但可能“炸”出来的效果是“后劲不足”。 如果预测到企业的销售额为2个亿时，广告投入多少才算合理？ 如果按照5%的比例提取就是1千万，真金白银的花出去是否能获得明年2个亿的回报？ 销售是企业的龙头和命脉！没有销售，就没有企业。销售是企业的龙头和命脉！没有销售，就没有企业。系统问题，找出由头、解决系统该如何处理销售过程中出现的各种问题？如

247、何优化自己的销售体系，从而提升企业的销售竞争力？时下许多企业销售所面临的难题是，销售人员流动偏高、销售人员抱怨连天、区域经理“拥兵自重”、销售团队集体跳槽、市场遭受重创也许有人会尝试通过培训和激励机制调整来解决问题，但结果未必尽如人意，原因何在？问题可能在于解决方案过于片面。例如、调整销售目标，出台新的激励机制、有时可以解决销售问题的某个方面，但要真正提高效率，从根本上解决问题，领导人需要综合考虑组织、流程、管理、激励、文化等多个相关因素。如果能综合上述因素来系统地考虑问题，也许不仅可以大幅度地提高销售收入和盈利水平，而且能够减少客户流失，提高客户和销售人员的满意度，增强团队凝聚力。究竟在给什

248、么做计划，又为什么要做这份计划究竟在给什么做计划，又为什么要做这份计划? ?当你能够清晰地回答这个问题时，你当你能够清晰地回答这个问题时，你已经踏上了制作一份有效经营计划的成功之路。已经踏上了制作一份有效经营计划的成功之路。通往成功经营计划的1大步骤 下一步你要做的就是一步步完成计划。不要被下面的列表吓倒，每一项任务都比较浅显易懂，只要你能一步步按条理做下去，问题会迎刃而解。1 1定义你的经营活动。定义你的经营活动。2 2明确目前的企业状况。明确目前的企业状况。33确定外部市场情况、你的竞争对手及你所在的市场位置确定外部市场情况、你的竞争对手及你所在的市场位置4 4明确本阶段的目标所在。明确本

249、阶段的目标所在。5 5为实现这些目标制定策略。为实现这些目标制定策略。6 6列出可能的风险与机遇。列出可能的风险与机遇。7 7制定策略尽量减少风险，充分利用机会。制定策略尽量减少风险，充分利用机会。8 8将策略细化为工作计划。将策略细化为工作计划。9 9计算项目的成本与收益，并依此制定财务计划。计算项目的成本与收益，并依此制定财务计划。1010将计划提炼形成文件，务必达到言简意赅。将计划提炼形成文件，务必达到言简意赅。 1111使计划得以通过。使计划得以通过。1212实施计划。实施计划。 这是一个反复标出可能的风险与机遇的过程，可能会使你在计划过程中从头来过并且改变你实现既定目标的策略。原因是

250、这一计划本身或者说账本盈亏结算线(现金流，盈余或是亏损)可以将新的风险凸显出来。 营销计划的制定营销计划的制定了解自身资源、优化资源配置了解自身资源、优化资源配置 企业的经营活动是系统的、整体的、控制性的行为，营销推广计划的制定、执行、回馈、修订也是系统的、整体的、控制性的行为。在企业计划的开展进程中，企业系统的循环运作会不断的遇到的各种问题，企业在解决问题的过程中了解自身、完善自身。总结和回顾经营行为，找到适合未来发展的最优方案。总结和回顾经营行为，找到适合未来发展的最优方案。 营销计划的制定始于对现有优势、劣势、机会的评估，是对未来的设计。也就是说，“将来的”营销计划的工作是建立在“现在的

251、”工作基础上制定的、有发展性的计划。不但要总结了“现在的”问题和差距，并且从问题和差距出发，作出细致地分析。发现问题、勇敢的承认问题的存在、提出问题的解决方案是企业制定计划的真正价值所在。 表表4 4 五种最常见的企业战略五种最常见的企业战略1 1低成本领先战略低成本领先战略企业致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的企业必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。2 2差别化战略差别化战略企业通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。企业可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优

252、势。3 3最优成本战略最优成本战略企业通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。4 4基于低成本的集中化战略基于低成本的集中化战略企业将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5 5基于差别化的集中化战略基于差别化的集中化战略企业将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标（参见链接：营销计划六大内容）。

253、2 2营销目标营销目标严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对企业目标进一步的分解和具体化。也就是说，企业目标要转化成营销目标。但随着商业竞争环境的急速变动，营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，营销已成为企业在制定其战略时的重点。所以在很多企业特定的发展阶段中，企业目标就是企业的营销目标。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”1案例：案

254、例：飞利浦启动飞利浦启动“全球营销计划全球营销计划”。2004年9月中旬，飞利浦在华启动一项“全球营销计划”，这一计划的侧重点将是对飞利浦的品牌重新定位。飞利浦新的品牌定位将是：“为您设计”、“方便使用”和“领先技术”。重新定位的目的在于，要从以前的以技术主导，转变为市场主导。飞利浦有关人士说，飞利浦的新计划是品牌的一个重新市场定位，将把飞利浦原来家电、小家电、照明、半导体、医疗系统这5个部门重新归类为时尚生活、医疗保健、核心技术三个领域。2（四）促进企业有效沟通、提升管理效率（四）促进企业有效沟通、提升管理效率研究表明，计划将改善三类沟通信息流：（1）向上沟通，在计划上取得一致；（2）向下沟

255、通，更清楚地理解计划任务；（3）横向与其他计划单位沟通，取得资源的支持。参见图1。3此外，计划对提升管理效率有如下的利益和贡献：l计划可以帮助高层管理人员诊断各单位行动和合作的一致性。l计划有助于评价和记录各单位经理的工作l参与计划对新任经理来说，是有效的训练手段高层管理人员高层管理人员计划部门计划部门其他计划部门其他计划部门其他计划部门其他计划部门上级上级下级下级下级下级下级下级图图1 1 组织内沟通组织内沟通（五）有助于社会公众对企业形象形成稳定的认知（五）有助于社会公众对企业形象形成稳定的认知营销计划的执行过程还是向社会公众传递信息的过程，社会公众对企业的整体印象是在与企业行为的每一次接

256、触时综合的感知，如果企业一直在努力传播一种声音，表达一种稳固的个性风范，那么公众感知到的企业形象也将稳定、持续。特别是企业的营销推广计划，正是通过广告、促销活动、公关宣传等看得见的信息传达，把企业的稳固的个性风范内化在具体的行为中，并在执行的过程中不偏离它，最终在销售中塑造出清晰、稳定的企业形象、品牌形象，赢得公众的认同。企业营销推广的计划及有效执行为企业提供了一个方向性的保障，营销计划不但规划着企业的形象，并且在具体计划执行中实现着企业的形象。（六）有助与企业与广告公司的合作（六）有助与企业与广告公司的合作1 1、企业营销推广计划为企业选择广告公司提供依据。、企业营销推广计划为企业选择广告公

257、司提供依据。企业营销推广计划是从营销传播的角度出发对品牌进行规划，广告主依据计划的目标来考察广告公司，选择适宜的广告公司。广告主与广告公司的合作是企业在广告公司的协助下进行品牌传播的过程。在制定营销推广计划过程中，企业根据现有的资源，知道自己有什么，缺少什么，需要何种支持，这也是找到合适的广告公司和相应专业服务的重要前提和基础。根据我们的研究，近年来企业营销推广不断出现新趋势：企业宣传注重线上、线下广告的配合；企业注重终端的推广；企业品牌传播手段多元化；媒体选择呈现出区域性、创新性、多元性的特点和趋势等。企业根据要完成的营销任务决定将采取的推广手段，并选择能够对企业需求负责的全面代理公司或专业

258、公司的组合。2、企业营销推广计划能够保证广告主与广告公司合作的、企业营销推广计划能够保证广告主与广告公司合作的良好进行。良好进行。在整合营销传播理念盛行的时代，企业开展的传播行为都强调统一性、完整性，广告主与广告公司的合作是一种“拍档”的关系，要达成既定目标，双方需要很深刻的彼此了解。企业营销推广计划为广告公司的工作提供了方向和参照，同时也为企业衡量广告公司的绩效提供测量方案。二、营销计划与执行之五大困惑二、营销计划与执行之五大困惑由于中国的市场经济尚处在成长的阶段，各行各业的共同特点是企业规模小，数量多。成长中的中国企业从本质上讲，采取了一种“自战术而战略”的经营方式。这些本土广告主往往缺乏

259、周密详尽的营销计划，然而却能取得比那些制定了周密营销计划的同行获得更大的成功，当然也赢得了“乱拳打死老师傅”的称号。回顾改革开放后的中国，跨国企业和本土企业是在相互学习中竞争，本土企业曾经被批评经营行为缺少计划性，决策缺少严密和科学等等。这和当时的经营环境紧密相关，上个世纪90年代以前的市场还基本是求大于供，企业对市场的预期一直处于持续高涨的状态，表现在营销推广方面，典型的特点就是“大投入、大媒体、大制作”等。再加上当时环境中潜在机会多，中国企业老总的第一代更多是靠直觉来决策，随直觉来行动。这种“行动”快于“脑袋”的做法为企业的开市拓场立下了汗马功劳，也形成了特定的企业文化。本土企业营销推广活

260、动的特点是多灵活性而少计划性，多针对性少规划性，与国际公司的重计划、重系统形成鲜明的对比。在进行营销推广和品牌传播过程中，一向善于变化，也善于把握变化，在对一些重大事件和突发事件传播机遇的把握上表现突出，例如诸多企业品牌传播搭车“神五上天”“伊拉克战争”“SARS”等，也赢得了“本土品牌往往决策过程更简单，高层凭经验判断和决策，往往能迅速抓住机遇”4的评价。而随着对中国市场的了解，跨国企业正在逐步改变认识，开始根据中国的市场特点调整其组织结构和决策系统，试图给予一线管理人员更多决策空间，例如宝洁。“宝洁于日前已经进行了内部的调整：将决策权下放，报告系统简化，媒体总监或部门经理就能说了算，决策和

261、反应速度快了许多，由此公司在媒介策略上要务实和高效的多。宝洁所做的工作也是更多的跨国公司在中国拓展市场必然要面对的一个转折。”5另一方面，随着中国企业老总的第二代、第三代的登场，注重科学决策的趋势已经明显加强。本土企业也在和跨国企业的竞争和博弈中纷纷借鉴国际公司营销推广计划的后发优势，学习并实践注重系统规划、注重调研、注重回馈等理念和行动， 案案例例1 1蒙蒙牛牛集集团团。蒙牛乳业股份有限公司发展迅速，源于蒙牛围绕企业的“健康是强国之路”的品牌主张制定系统的营销推广计划，并且在执行计划过程中对有利于企业品牌传播的事件有选择的利用，加强营销推广效果的力度。2003年3月伊拉克战争期间，蒙牛集团率

262、先进行事件营销，此后，他们与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机，显示蒙牛企业对市场反应的灵敏性；蒙牛企业对营销推广活动的计划性显著体现在“航天员专用牛奶”的营销推广活动：为了神舟5号飞天这样一个在别人眼里“很突然”的机会，蒙牛早在2002年上半年，就与中国航天基金会进行接触，蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴， 2003年10月份，蒙牛利用这一机会，进行大规模 “举起你的右手，为中国喝彩”的公关活动成功推动企业的发展。案案例例2 2 宝宝洁洁公公司司。宝洁公司以3.8515亿的中标总额名列榜首，成为2005年度央视广告新标王。此举成为其

263、市场策略调整的信号，宝洁在高端市场进入了饱和区，开始进入中低端市场，推出9.9元的飘柔日常护理洗发液与中低价位品牌展开竞争，进行农村渠道建设等。竞标央视广告是宝洁公司在中国谋求更大发展的关键一步，这也表现出宝洁向本土企业学习，灵活应对市场变化而不拘泥“数据基础、科学决策”的束缚。营销计划及有效执行对于企业的经营成功有着不容置疑的价值和意义，然而在计划与执行过程中，企业至少正面临以下五种困惑和挑战。一、一、“管中窥豹管中窥豹”重内容，轻过程重内容，轻过程制定营销计划，内容的阐明非常重要，目前营销界有一则共识，那就是，尽管营销计划的内容构成比较典型，核心构成就是六大部分，然而如果不加思考采纳既定的

264、模式，机械地填写现成的表格，不可能做出任何有价值的事。正因为如此，计划的制定者们努力学会根据自己的需要选用适当的计划内容。但是关于怎样制定这个计划这一同等重要问题的思考和努力却很少见到。这里还是以营销推广计划为例。虽然企业营销推广计划是规划品牌传播的计划，是实现企业销售利润的计划，是企业经营的一件大事，但是在由谁来决策制定这个环节上，由于企业文化、领导意识、行业特点、市场发展阶段、职能责权划分、业务流程等诸多因素的差异，企业的营销推广方案的制定程序不尽相同。（一）让计划的执行者参与计划的开发和制定工作（一）让计划的执行者参与计划的开发和制定工作计划的制定首先要考虑的问题就是：参与。参与的内涵有

265、三：计划工作的每一部分由谁来做？谁负责监督计划的制定？谁来充当制定者的顾问或信息来源的角色？目前，国内企业存在两种典型的做法：一种是由企业的领导者或者核心领导班子来制订企业的营销推广计划。这一般会发生在规模较小的企业中。企业的领导者会经常出入市场一线，他们大多市场经验丰富，对消费者消费心理变化及偏好感知敏锐，熟悉竞争对手的推广举措。小型企业的领导多数是凭经验和直觉制定企业营销推广计划。第二种做法大多出现在大中型企业，由于规模大，组织结构从简单直线式结构发展成为事业部结构或者战略经营单位结构。营销推广计划的制定也就成为复杂的系统运动，由企业的相关组织协调配合共同设计。具体来说，呈现出两种典型：A

266、由总部统一制定；B由地方营销组织（大区企划部或者市场部）各自解决其面对的营销推广任务。1 1、计划参与主体、计划参与主体企业市场部或者企划部企业市场部或者企划部很多企业的发展初期市场部的功能是和销售部合一的，企业发展到一定规模，会成立专门的市场部或者企划部。市场部的工作方式是以分析与策划为主，通过对大量销售一线数据及调研数据的收集、整理和分析，进行产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播等方面综合考察，制定营销推广方案，直接调配使用企业大量的资源（如广告费）。2 2、计划参与主体、计划参与主体企业销售部企业销售部销售部各分支机构从各自的区域特点出发，考虑制定营销推广计划，这是企业对中国区域经济多

267、样性把握的结果。销售部的工作人员天天奔波在外，直接接触市场，了解销售系统的运作方式和特点，对市场有充分的感性认识，能制定出符合销售实际、针对性强的推广方案。销售部制定的营销推广计划的优点是对市场的反应速度灵敏，对销售提供直接的支持。总之，尽可能让计划的执行者参与计划过程，一来，参与者会从实际情况出发去进行资源分配，以确保计划的落实；二来，消除了“计划是高层管理者或者上边的人强加下来的”的想法；第三，计划过程成为其工作中的重要部分，避免为了早日回到“实际”的业务而敷衍了事的做法。（二）要落实具体的时间表和计划的期限（二）要落实具体的时间表和计划的期限时间表和计划期限随公司、行业的不同而不同。没有

268、谁能正确给出营销计划的最佳期限和详细度。制定者首先要清楚以下问题：多久做一次计划？是按照固定的时间表，还是根据市场开发的进度或者阶段来制定计划？计划者对于时间表常常缺乏周到的考虑，甚至带着“计划赶不上变化”的心态，往往忽略精细的时间限度。但是，营销推广计划是营销计划中更为迫切需要精细时间安排的环节，这和广告传播需要借助传播平台有直接的关系，如果不能提前做出详细的时间安排，就无法取得及时的广告时间购买。营销推广计划时间表的安排，首先要明确推广计划的目标；二要根据不同层次的目标分别明确各个推广战役的具体时间行程。三要处理好简短和详细的关系，过于简短会降低计划的有效性，过于详细会影响计划过程的效率。

269、（三）要明确审查者和监督者（三）要明确审查者和监督者在制定计划之初，需要明确计划的审查者和批准人。一般涉及的都是高层管理人员的角色问题。一条重要的经验是：计划的审查者和批准人应尽量避免只在最后一刻才说是“是”或“不”，应该参与几次计划制定的过程，以确保计划与高层的企业整体观念相协调。监督是为了保证计划发挥出实际作用，避免不了了之。管理者为此需要努力探索确保计划执行和实现预期目标的最好机制。二、二、“一叶障目，不见泰山一叶障目，不见泰山”过于注重短期业绩过于注重短期业绩无论是大企业还是小企业，最终要做的就是把产品卖掉，很多企业制订的营销计划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确

270、，市场的整体定位不清晰，并没有明确什么是短期目标，什么是长期目标。这和人们习惯短期内衡量业绩有密切关系，营销管理界一贯倾向关注短期业绩而非长期业绩。正如杜拉克所说，对于长期计划的观念和实际做法，存有多种误解。所谓的“现在”和所谓“短期”，都和长期计划一样，须有战略性的决策。从目前的发展趋势来看，很多广告主往往忽略这一点，一味地追求短期利益，缺少长期的营销规划，走一步算一步。而追逐长远发展的公司都力求把营销推广计划上升到战略的高度来进行的。这和企业当前的经营状况、经济实力、整体的观念水平、企业文化有很大的关系。就营销推广计划而言，“品牌”这个无形资产的积累是营销推广的中心点，在这个过程中，配合以

271、各种短期的战术型策略。短期计划即“当前的决策”如果不能纳入于一致性的行动计划中，那将是一种权宜和一种无方向的瞎干。案案例例1 1：联联想想。联想对品牌的成长过程做出了相应的规划。首先从技术上扩大生产规模，实行升级换代；其次是从管理中成长，由各类的管理型转向生产型市场型，从人治化管理转化到法制化管理等等。最后是强化品牌在市场营销中的成长，从营造品牌逐步成为营造名牌。而联想的产品品牌更是为联想提供了先进的产品技术和服务。完善了信息系统（电子商务、电子办公等），并且公司及各子公司认识到了信息化企业和提升网络设施的重要，因此在整个企业发展中，目标的确定起着巨大的作用。6案案例例2 2：国国内内某某摩摩

272、托托车车的的营营销销广广告告（公公关关）活活动动概概况况。该摩托车行业排名在十几位左右。企业个人认为广告活动应注重整合性，单纯的电视媒体投放或搞活动效果都不会很好，但目前因企业营销广告活动费用有限，2004年该企业的营销推广费用占企业销售额的比例大概在3以下，2005年会多一点点，但也是在3左右。而广告投放费用就更少，占据总体营销广告费用的20左右。所以企业的电视广告投放很少，搞得更多的是一些大型终端促销，包括送礼品、做服务活动。 用全局的观念来把握营销推广，兼顾局部和整体，整合长期和近期。如果资金有限，可以通过减少产品种类、降低采购成本、降低推广费用等使企业维持足够的流动资金。在做推广计划的

273、时候也可以选择专业的策划公司，可以节省大笔的费用。案案例例：柒柒牌牌。为了让更多的人了解具有中国传统文化的全新柒牌，在制订营销推广计划时，柒牌选择了盛况空前、亚洲最大规模的CHIC作为推广媒介；在考虑如何从强大的竞争队伍（欧洲展团、温州展团）中脱颖而出，如何吸引目标受众时，柒牌颠覆历届参展企业运用的手法规模比谁大、风格比谁更欧化，选择了位置较好但面积并不大的展位，打出了“时尚中华”的主题。当然，从实际来说，柒牌在这次展会上，并不只是赚了一个“彩头”，无论在品牌推广、品牌美誉度提升、招商等方面，均取得了非常不错的效果，真正做到了花少钱，办大事。7三三、“纸纸上上谈谈兵兵”企企业业制制定定出出来来

274、的的计计划划和和现现实实状状况况脱脱节。节。在计划的实际运作中，经常会出现制定了营销计划却不付诸实践，使营销计划形同虚设的情况。也有很多的企业企划部门和策划公司运用SWOT等各种分析工具研究环境、研究竞争对手、研究价格、研究渠道等等，但是制定出来的计划却不切合实际，可操作性差，在执行中遇到很多困难，甚至搁浅。比如上海的一些房地产策划公司，最初提供给开发商的，就是各种各样的报告。为体现所谓的“敬业”和“水准”，在重视市场调研，重视大环境，重视竞争对手等方面表现充分，不惜动员全公司力量，花上数月时间，策划报告越写越厚，前言和市场调研，洋洋洒洒数十万字，但关键真正如何具体操作，如何市场推广，就虎头蛇

275、尾，大话套话一大堆。看上去很投入，但最终依旧是一个空字。8制定计划应该根据产品自身的性质、产品的生命周期，品牌在当前消费者心目中的形象等切合实际的因素来进行，而不是照搬照抄，把别人写好的计划书拿过来套用。在制定营销推广计划的时候应该让计划书具有比较强的弹性。计划书是死的，而外部的各种环境是不断变化的，所以推广计划应该能够适应不断变化的外部条件做出相应的调整。比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人

276、或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。 9此外，也正如杜拉克所说，计划不是讨论“未来的决策”。战略计划讨论的是当前决策的“将来性”。只有“现在”才有决策。长期计划的决策如果不能以短期计划与决策为基础，如果不能融合于短期计划与决策之内，那么最详审的长期计划也必将只是纸上谈兵。四四、“外外强强中中干干”重重视视外外部部营营销销推推广广计计划划，忽忽略略内内部部营销管理。营销管理。目前有些企业依然只关注市场和外部客户，而忽视了企业内部客户员工的建设

277、，内部营销推广计划和外部营销推广计划没有配合好。人员是企业的基本组成部分，因此他们的素质和对企业的忠诚度、满意度如何关系到企业在同行业中的竞争力，企业外部的营销推广计划必须通过企业的所有成员共同制定、执行。很多广告主并没有形成一个良好的企业文化和用人机制来满足员工的需求，来刺激、保留、推动、发展能够胜任的员工。居里特威廉说：“如果一个企业内部的营销推广计划不能支持外部的营销推广计划或与之相配合，那么它就会有差不多的营销推广资金被浪费。”对于人才的培养也是企业营销的一个部分，如果企业的员工人人都具有市场营销意识，那么在对外进行营销推广时就能够形成一股强大的创新力量。案案例例1 1：安安徽徽卫卫视

278、视。早在几年前，安徽卫视已经是国内最早在内部导入营销观念的电视台之一，通过几年来外部力量、内部管理层的“内部营销”，安徽卫视内部无论是生产部门（总编室）还是经营部门（广告部）都已经形成良好的市场意识和营销观念，这种内部营销观念，成为了一种持续的创新和发展能力，体现在外部的营销中。因此这几年来，安徽卫视在节目方面率先与台湾制片人合作创办了收视热点栏目超级大赢家，在电视剧评估、购买、编排等方面都做到紧贴市场和观众。在广告营销推广方面，大客户服务中心、收视点承诺等新招不断。这种持续的发展力 甚 至 超 过 了 节 目 风 头 很 盛 的 湖 南 卫 视 。 10案案例例2 2：美国CIO 杂志进行的

279、相关调查发现，只有将IT 作为一项商务，进行有效的内部营销，才能够获得业务部门更好的评价，并提高IT 人员的工作效率，从而提升IT 部门在整个机构中的地位。这些内部营销可以是就一项IT 动议进行专题宣传，或给项目打品牌，造出声势，增加项目的知名度。IT 部门可动用多种交流手段，如IT 年度报告、宣传资料和带有价格比较的产品目录等，将信息传递给企业内各个部门，并让他们了解，像其他业务一样，IT也能给企业带来看得见、摸得着的价值。11一个成熟的企业应该具备一定数量的人才和高水平、高素质的整体人员，可以根据自己对市场的了解程度、专业知识等来进行营销推广计划的制定、执行、反馈等，同时把营销推广的思想推

280、广到整个企业内部，形成企业文化的一部分，以配合营销推广计划的执行。案案例例：联联想想。联想是著名的IT公司，它成功的原因就在于人才。它拥有IT界有名的实验和生产基地，有数千名科研人才，其中博士和硕士几乎占了一半。这些杰出的人才，为联想公司创造出一个胜于一个的全新、知名产品。如此雄厚的人才力量，使联想在市场上长期占据有利的位置，产品不断推陈出新，把竞争对手远远甩在后面。12五、五、“步调不一步调不一”计划和行动的脱离计划和行动的脱离计划之所以能产生成果，主要即在于是否能有人分别推进。计划的成功或失败，全视管理层是否承诺动用其资源而定。毫无疑问，计划的有力执行得益于资源的运用和调配。尤其是得力的人

281、，例如各部门的骨干。所以，在计划落实，也就是执行过程中，要看得见有专人在担任某事，负有责任，定有限期。而且成果的考核回馈也不可或缺。中国的绝大多数企业是按专业职能建立起来的功能型组织，即上设总经理和副总经理，下设生产、财务、人事、采购、销售、营销等部门。功能型组织的优点是职能专业化，可提高企业效率，并保持对战略决策的集中控制。缺点是，容易导致各部门追求部门利益最大化，产生冲突，难以协调。其结果是不同部门之间隔墙高筑，各部门不能以顾客满意为中心协调配合，价值链衔接不佳，致使公司不能向顾客提供优质产品和服务。表现在计划执行上，那就是各个部门之间没有形成良好的沟通协调，对于营销推广计划缺乏共识、各自

282、为战。计划的执行属于营销组织的职责范围，计划和组织工作紧密结合，换句话说，营销组织的设计和管理是成功执行计划的关键因素。为了将计划有效执行，改变营销组织结构，重新设计企业组织已经不是什么新鲜的事情。案案例例：宝宝洁洁公公司司19881988年年营营销销组组织织结结构构的的变变革革。作为品牌管理体系的先驱，宝洁公司在这一年改变了几十年的旧营销组织结构。面对缓慢增长、市场的分散化和强有力的零售商，宝洁公司把战略重点转向产品大类的管理，而不是个别品牌的管理。传统上，在同一产品大类中鼓励品牌经理相互竞争。随着重组营销管理组织，品牌集中到39个大类中，每一大类设一总经理全面负责广告、销售、生产、调研和工

283、程工作，品牌经理向其汇报工作。宝洁显然在寻求职能间较好的协调方式，减少由于品牌经理竞争相同资源造成的矛盾和低效率。三、营销推广执行力建设三大原则三、营销推广执行力建设三大原则高质高效的执行保证了计划的步步为营。营销执行（marketing implementation）即是“将营销计划转化为行动和任务的过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制定的目标”。13若要执行到位，至少要考虑以下三大原则：建构畅通的营销组织体系、培养高效的执行团队、塑造全面的个人技能。（一一）建建构构畅畅通通的的营营销销组组织织体体系系，保保证证计计划划与与组组织织设设计计的的适应性适应性营销计划的制定使企业营销活

284、动的运转有了依据，但是要保证营销计划得以正确高效的执行就需要有一个完善而畅通的营销组织体系。管理者需要准确提炼出企业各部门及相关职位体系在本企业的核心职能，从而形成一个畅通高效的管理平台，并推动营销计划得以有效地执行。营销活动要在企业组织结构之间有效运转就需要弄清楚三个问题。首先，“企业是否要设立一个独立的营销部门”。如果企业觉得有必要并且已经设立了一个独立的营销部门，则第二个问题就是要决定这个营销部门的“责任范围”。一旦决定了营销部门的责任范围，第三个步骤就需要决定“营销部门要如何组成以及其中的成员各自负责的事务”。而另一方面，如果觉得设立一个独立的营销部门并不适当的话，则在企业组织内塑造与

285、维持一个强有力的营销导向与领导就会变得更加重要。14随着企业规模的日益扩大，企业会把业务扩展至数个地区来营运，而非规囿于一个地区来活动。对于这样的企业来说，首先就是要决定其营销活动是“集中调度”还是“分散授权”。采取“集中调度”的企业容易取得相互间的协调，并且较能避免重复作业；相应的，“分散授权”的运营方式则可以容纳更多的灵活性，并且可以根据当地的市场情况开发利用以获取较大的获利机会。因此，就这两种营运形式来说，都是兼具利弊两面性，其取舍主要决定于“组织的产品多元性、适应各地差异而作适度修正的需要性以及管理阶层在协调与控制之间能够取得平衡的能力”。15“集中调度”与“分散授权”是两种基本的营销

286、组织体系形式，根据企业营销推广这一营销活动的实际情况，我们可以把上述两种营销组织形式分为以下五种管理模式。1.1.统统一一决决策策总总部部全全权权负负责责制制定定统统一一的的营营销销推推广广计计划划，并执行，分公司配合执行。并执行，分公司配合执行。这种形式是较早的一种统一计划、执行的营销形式。这种形式有利于达到塑造企业整体形象的目的，但是，这种模式也有可能带来计划的滞后性和执行的盲目性，所以应该根据企业自身情况来部署，不能盲目效尤。案案例例16161 1：北北京京某某五五星星级级国国际际酒酒店店。该酒店隶属于喜来登集团下属酒店，其营销推广活动会受到喜来登的控制。喜来登全球推广计划保持大体上的完

287、整性，统一宣传品牌。因此该酒店无需做大规模的营销推广活动，只需要配合喜来登总部的年营销计划采取适时的活动即可。案案例例2 2：金金象象。该该企企业业成立了全国的销售中心之后，在营销推广上实行了统一管理，金象色拉油的广告、促销和渠道等营销工作都由宁波的销售中心统一负责，家分公司只负责生产、贮存和运输。2.2.统统分分结结合合总总公公司司负负责责整整体体策策划划，各各分分公公司司（代代理理商商、经经销销商商）以以销销售售为为前前提提制制定定并并执执行行各各自自的的独独立立营营销销推推广广计计划，但总公司需要进行总体协调筹划。划，但总公司需要进行总体协调筹划。这类情况下，总公司多负责企业整体形象策划

288、和营销目标的确定，而各分公司（代理商、经销商）根据当地市场情况各自制定并执行营销推广计划，以符合当地消费市场的特点。在费用分担上，主要有以下三种情况：由总公司全面拨款负担；总公司与分公司（代理商、经销商）共同承担；分公司（代理商、经销商）独立负担。案案例例1 1：海海尔尔。海尔集团下设集团广告总部和16个子产品广告部扮演不同的角色。广告总部主要负责集团整体营销广告活动的管理规划，而16个产品广告部的主要任务是配合集团执行各个产品的规划和宣传，并在新品上市等特殊时期向总部追加推广预算并策划相应的营销活动。另外，海尔在全国各地有42个公贸公司，负责各地的店头促销等终端活动，也会分担执行部分营销推广

289、任务。案案例例2 2：华华仁仁集集团团。华仁集团的营销活动采用统分结合的形式。一方面是集团形象和房地产广告，主要由集团的企划中心负责；另一方面是其它子公司产品的推广活动，由子公司各自下设的广告部门负责完成营销计划的制定和执行。案案例例3 3：国国内内某某知知名名ITIT企企业业。该企业的营销推广活动多与代理商合作进行，企业负责总体规划并支付大部分费用，代理商分摊少部分费用并负责执行。总体来看，其用于与代理商合作进行营销推广的费用占到全部营销推广费用的大约40%，面向消费者的终端推广费用占到10%，另外50%费用用于广告。为了加强对代理商的控制，实现渠道扁平化，2005年该企业将缩小中间商推广费

290、用所占比例，增加面向消费者的终端推广费用分别达到25%。案案例例4 4：国国内内某某知知名名电电信信企企业业。一般是由总部对一些大的推广活动制定一些方案，具体的执行由各分公司自己掌握，各分公司自己也会根据自己的市场情况做一些活动。费用方面总公司定一个比例，有时候全国的推广是总公司与各分公司共同来分担。3.3.企企业业结结构构“部部门门化化”各各部部门门根根据据自自身身核核心心业业务务，按按职职能能分分工工合合作作，共共同同完完成成公公司司营营销销计计划划的的一一部部分分，并并在在执执行过程中及时沟通、反馈，取得意见的一致性。行过程中及时沟通、反馈，取得意见的一致性。“分散授权”形式即“结构部门

291、化”。这是针对单个企业来讲，如果该企业本身具有营销部门，而且该公司部门组成的基础是按“功能别”、“产品别”、“市场别”、“主要客户”、“地理区域”或是上述两个或两个以上组成基础进行组合，则该公司在营销推广计划的执行上就应该是属于“分权”型。例如：以“功能别”为基础所组成的营销体系可以分别进行“新产品管理、市场研究、顾客服务、广告、市场分析、公共关系、销售促进及特别活动等等”。17因此，“分散授权”的一种形式就是“企业结构部门化”。案案例例1 1：喜喜得得龙龙。喜得龙公司下设营销部、市场部和企划部。营销部主要负责管理销售；市场部的任务是致力于市场开拓，完成一些小型的市场调研，在一些大型事件上，可

292、能委托专业的调研公司开展调研活动；企划部负责广告文案写作，与媒体沟通，举办一些线下活动等等，三部门分工合作，协同完成公司年度营销计划，使执行效果得到保障。案案例例2 2：浏浏阳阳河河酒酒业业。浏阳河设立市场运营部，运营部下面又设有销售部、市场部、市场开发部等部门。这些部门是并行部门，职能不同，地位相同，其中市场部负责市场调查、广告策划、计划制定等；销售部主要负责制定并执行具体的广告媒介投放策略。总之，市场运营部下设几个部门都统一执行并确保企业营销计划的完成。相对地，“部门也可以以一群产品经理为组织中心，让他们全权负责该项产品或品牌所有营销活动，其中包括对销售人员与第三方零售商的激励措施，以及公

293、司内部的协调”18，这就是所谓的“区域市场经理”或按各产品品牌分类而成的“品牌经理”。4.“4.“经经理理人人”形形式式总总部部放放手手让让业业务务的的负负责责人人对对与与其其业业务的有关决策负责。务的有关决策负责。这种“分散授权”形式是总部或总裁把权力下放，根据各区域市场或产品品牌的不同而进行营销推广活动。该“经理人”根据自身职责对所负责的区域或品牌，按照总部或企业总裁的要求，进行细分的营销计划的制定和执行。案案例例1 1：国国际际某某知知名名电电子子产产品品企企业业。该企业的中国分公司会根据不同的产品由不同的产品经理根据年度计划，分别负责其销售以及线上、线下广告活动。案案例例2 2：国国际

294、际某某知知名名化化妆妆品品企企业业。该企业的中国营销总部下辖华东、华南、华中、华北、西南五个区经理，各省设有省级业务经理，重点市场还设有城市业务经理，层层制控，综合负责，但每个业务经理对各自区域具有计划制定、目标确定和最终执行权，他们只需按时完成总部的年度营销计划目标即可，在执行层面上有极大的主导权。案案例例3 3：上上海海某某知知名名日日化化企企业业。针对该企业多品牌的管理需要，市场部实施了先进的品牌管理制度，每个品牌均有专门的品牌经理负责。品牌经理们在公司整体战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展，保证各个品牌从营销战略、营销计划、营销执行直至营销评估全方位的营销管理工作都在各自轨道中

295、有条不紊地进行，从而实现公司的整体目标。5.5.混混合合型型根根据据营营销销需需要要，组组合合各各功功能能性性部部门门或或者者采采取取“产品经理产品经理”与与“市场经理市场经理”双轨制。双轨制。“事实上，许多企业营销部门往往采取多重基础的组成方式。例如有的企业固然是以品牌经理为主轴，但是仍旧把公共关系、顾客服务与规划等功能抽离出来；其他的则是同时采用产品经理与市场经理双轨制，形成一种矩阵式的关系”19。这是因为单一的“经理人”会无法分身顾及到某些产品或市场，导致忽略了较小的品牌、稀释或损失某些功能性产品市场，从而降低了规模经济的效果。而且容易导致责任与责任归属之间的不平衡，这是因为“经理人”只

296、会根据自身控制范围进行营销活动的执行，而不会越权越区域活动。因此，在“经理人”基础上，统合“部门化”及“经理人双轨制”是目前企业营销组织比较完善的形式。案案例例1 1：上上海海某某保保健健品品企企业业。在产品管理、经营、推广方面，该企业每个产品品牌都有品牌经理，每月负责与上海市场部、公关部研讨沟通，彼此交流需求、安排广告投放及线下推广活动。案案例例2 2：国国内内某某知知名名药药品品企企业业。该企业设有品牌经理，但品牌经理负责的是品牌的策划、广告战略的制定、计划的执行监控。与之相配合的还有公司的公关组，其负责媒体的购买和营销活动的执行；调研组负责前期、后期调查和活动执行效果的测评。不管采用上述

297、何种营销组织设计，解决的还仅仅是设计有效组织的一个变量，即结构问题，也就是分工与集成的问题。此外，不能忽略报酬制度和决策过程，这两个要素是影响营销组织控制和协作的关键所在。例如： （1） 建立绩效考核制度，激励任务的完成：将营销计划要达到的目标和分解的具体任务，与人员的绩效考核联系起来，由此来规范和激励营销人员。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。 （2） 建立部门协作制度，实现内部相互依赖：加强参与决策、形成决策过程中相关部门的沟通和联系，围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，或者采取

298、项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如新产品的广告宣传，参与的部门涉及市场、生产、销售等，要提高新产品的推广和销售，一方面要确立市场部在新产品推广过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照期限完成提供新产品信息情报，新产品通路建设等各环节的工作。 人员是组织设计的又一个重要变量。人员永远是公司的稀缺资源。一条节省时间的格言是“找到优秀的人，然后放手让他们干。”这就关系到执行力建设的另外两条原则。（二）培养高效的执行团队（二）培养高效的执行团队塑造强大的执行力，关键在于从上到下建立起一个高效的执行团队。一项系统工程的完成，有一个明确的决策和全面到位的计划未

299、必就有好的结果，这取决于执行本身是否得当。 1.1.注重执行、注重协作注重执行、注重协作创造一种注重协作、目标导向、注重执行的公司文化，能使管理者、领导者和一线员工充分融合，从计划的制定到实施，全程参与，保证执行过程的严密性和合理性。 其次，注重协作的企业文化培养起成员之间高度的信任、尊重和宽容，整个营销队伍才是团结而高效的，才具有战斗力，执行效果自然得到保障。案案例例：联联想想。联想集团对员工一向都严格要求，要求他们有责任心、事业心、进取心。面对工作保持一种敬业精神和高度责任感，自动自发地去完成任务。2.2.扬长避短、适当激励扬长避短、适当激励选拔有能力的员工去做相应的工作，“对号入座”，根

300、据个人特点，扬长避短、合理分工是保证执行高效的重要前提。把每个人放在合适的位置，规划好统一的规则和路径，使得员工做事有章可循，这是搭建高效组织结构的重要前提。此外，还应该构建好恰当的激励机制。不管是物质激励，还是精神激励，总之，企业业绩的评价体系应该是“目标导向”的评价体系。3.3.流程畅通、高质高效流程畅通、高质高效一项完整的营销计划所涉及的部门众多，不仅仅是营销部门，公司的财务、仓储、管理等方面也极其关键，任何一个环节出现问题，没有协调好，就会浪费很多时间。因此，建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，对于突发事件以及环境发生的变化，要及时作出反映和调整，并及时进行内

301、部沟通，只有这样才能保证计划的执行能够合理、高效、低成本。（三）塑造全面的个人技能和主人翁意识（三）塑造全面的个人技能和主人翁意识无论是企业领导人，还是具体的销售人员，个人能力问题是计划执行终端问题，因为无论什么计划，其执行最终是由单个个体完成的，于是，塑造全面的个人技能也是计划得有高效执行的必要因素。这就涉及到对员工进行职业化的培训。这里的职业化培训应该包括在企业内部对员工进行持续的执行技能培训以及对职业技能的运用培训。除了执行能力的加强外，还包括对沟通技能、领导艺术、决策技能等的强化训练。因为在营销计划的执行当中，执行人的个人能力和个人综合素质问题决定了其是否能够正确理解并把握营销计划的关

302、键，并正确及时地执行，这才是最为关键的。因此，根据不同的人员在不同时期、不同岗位、不同职位制定出差别化的培训方案，全面塑造他们在岗位技能、管理水平、业务能力、沟通谈判等方面的能力，使其能迅速适应公司、部门、市场的需要。恬当的优胜劣汰制度能激励个体的全面发展。这就牵涉到一系列的改革，包括招聘、选拔、开发、提升、调动等等。案案例例1 1：韦韦尔尔奇奇的的“主主人人翁翁意意识识”。主人翁意识在韦尔奇20世纪80年代的决策中扮演着很重要的角色。当他1981年对通用电气进行评估时，他觉得战略计划部门的存在削弱了通用电气内部的主人翁意识。他认为业务领导者，而不是计划者，应该为与该业务的未来有关的主要决策负

303、责。通过消减战略计划者，韦尔奇为他的领导者经营自己的业务授权，得以在全公司注入了主人翁精神。案案例例2 2：GEGE领领导导才才能能所所要要求求的的四四个个方方面面具有迎接并应对变化速度的个人活活力力，有能力创造一个氛围以激激励励他人，面对困境用于作出果断决定的锋锋芒芒，及始终如一执执行行的能力。结语：拥有营销计划并不能保证成功，如果计划得不到较好的执行，未能实现其营销目标，不要把它简单的看成是失败的计划，或者把它归咎于错误的计划。而应该重新检查计划制定的过程，以及决策的依据，同时调整策略，开始新的计划的过程。毛主席老人家说过“坚持数年必有好处”，这句话可以指导我们的人生，也可以指导我们的企业

304、经营。企业每一个营销推广计划的制定都是一波推着企业向前涌动的浪潮，是企业坚守基业的过程。 链接：营销计划的六项基本内容链接：营销计划的六项基本内容（一）当前营销现状（一）当前营销现状企业的经营现状分析包括：市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销渠道和宏观环境的相关的背景资料及明确的分析。1、市场状况。首先要说明企业所处行业的市场规模，发展趋势，包括可能的细分市场。同时，要分析企业在市场及其细分市场近几年的总销售量情况，顾客需求特点，购买行为模式及影响因素。 2、产品或服务。计划中要列出企业的主要产品或者服务在过去几年的销售额、价格、毛利和净利润。3、行业及竞争状况。企业所处的行业特征，和企业的

305、主要竞争对手，以及各个竞争对手的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略及其它主要特征，分析它未来的行为战略意图。 4、分销渠道。产品在各个分销渠道上的销售量及重要性，说明各中间商力量上的变化以及激励他们采取必要的措施。 5、宏观环境状况。主要说明过去宏观环境的变化趋势人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的它们都对购买力和购买行为有着联系。（二）（二）SWOTSWOT分析分析运用SWOT分析可以使企业充分发挥其长处而避免其短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使企业知道如何面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低企业的经营和投资风险。1、SS强势分析（强势分析

306、（StrengthStrength）强势分析主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些强项，可以与竞争品牌的弱项或者强项抗衡，企业需要根据其实际情况，在充分的数据的基础上，尽量做出客观的判断。2、WW弱势分析（弱势分析（WeaknessWeakness）弱势分析主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具有哪些弱项，企业需要清晰的看到自身的不足，并提出进一步的解决办法。3、OO机会分析（机会分析（OpportunityOpportunity）“机会”指营销环境中存在着的对企业产品销售的有利因素，主要是从行业环境

307、的变化和竞争品牌的市场盲点中挖掘，企业需要冷静的心态和客观的判断，因为机会分析的难点是企业往往很难将自己认为的机会转化为实实在在的竞争优势或者利益。4、TT威胁分析（威胁分析（ThreatThreat）“威胁”是指在营销环境中对产品销售的不利因素，更多的是分析竞争品牌给自己造成的巨大压力，企业需要与竞争品牌进行细致的比较，从中发现竞争对手的弱势，把握改变竞争状况的机会。基于企业内、外环境的分析，认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁（表5），确保使企业的注意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施；针对必须改善的劣势和最

308、值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施（表6）。 表表5 5： SWOTSWOT分析总结分析总结类别类别企业最具有价值和最可利用的优势和市场机会企业最具有价值和最可利用的优势和市场机会企业所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁企业所面临的最需改善的劣势或最危险的外部威胁1 12 23 34 45 5表表6 6： 企业面对优势和劣势所采取的措施表企业面对优势和劣势所采取的措施表善用企业的优势和市场机会善用企业的优势和市场机会改善企业的劣势和避开外部威胁改善企业的劣势和避开外部威胁1 1、优势或机会：行动或措施：1 1、劣势或威胁：行动或措施：2 2、优势或机会：行动或措施：2 2

309、、劣势或威胁：行动或措施：3 3、优势或机会：行动或措施：3 3、劣势或威胁：行动或措施：4 4、优势或机会：行动或措施：4 4、劣势或威胁：行动或措施：5 5、优势或机会：行动或措施：5 5、劣势或威胁：行动或措施：（三）营销目标（三）营销目标企业在此需要提出更为明确的目标，和企业目标不同的是，企业需要确定更为具体的营销目标和财务目标。财务目标往往是投资收益率和本年度所期望获得的利润。营销目标则是为了实现已确立的财务目标。在此的营销目标大多指的是企业一年内所要实现的目标，一般情况指的是有如增加销售量，提高市场份额，品牌重新定位，增加利润，进入新市场，以及采用新技术或调整产品结构等目标。 例如

310、企业的目标设定在明年要实现净利润100万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是1000万；如果企业产品的平均售价是10元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到1000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是： l销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%； l产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%； l扩增10%的分销网点； l预计实现10元的平均价格。（四）营销战略（四）营销战略营销战略是一个企业达到营销目标的方法，它包括目标市场、市场定位、营销组合、营销费用等方面的主要决策。 l目标市场是

311、企业准备投入资源为之服务的市场。 l定位是企业在准备进入的市场，为企业定一个恰当的位置或树立一定的形象。 l营销组合营销组合是用来吸引目标市场的一系列产品、定价、渠道和营销推广（促销）决策，是制订市场营销计划方案的核心内容。表表7 7 营销组合的具体项目和执行意义营销组合的具体项目和执行意义营销组合营销组合具体项目具体项目执行意义执行意义产品产品或或服务服务决策决策产品组合、产品设计、新产品开发、品牌战略、质量担保、包装、规格、服务及产品生命周期等从客户满意的目光来评价你的产品或产品组合； 为新产品开发制定出一个可靠的系统； 使你的产品或服务成为一个名牌； 确定你现在处于产品生命周期的哪一个阶

312、段，并以此来更好地为产品或服务定位； 保证你通过质量担保、包装、服务等决策来开发出有效的产品或服务支持系统。渠渠道道决决策策分销渠道、覆盖区域、营业位置、存货、运输、商品分类、订货周期、通路政策、经销商开发及经销商政策等明确为了使你的产品到达客户手中，你的分销渠道应该是细而长？抑或扁而宽？从一系列分销方案中选择最佳方案； 确定应该达到怎样的覆盖率？ 考察哪些涉及营业位置的问题对保证客户满意是至关重要的，并以此制定正确的营业位置决策； 弄清楚各渠道的存货情况及订货周期； 建立快速有效的配送系统； 检查便利性因素，如订货的便利性和付款的便利性； 制定出切实可行的经销商开发程序，经销商的标准以及针对

313、经销商的政策等等。定定价价决决策策制定价格、折扣、折让、抵押、付款期限、信用条件、价格战略和企业形象、价格战略和产品生命周期等将定价决策和目标市场联系在一起； 确定和检查一系列的定价策略，学习如何选择合适的策略是你既能保证客户满意，又能实现利润的最大化。 检查相应的定价决策，如折扣、折让、抵押、付款期限和信用条件灯，确定它们在总体定价策略中的重要性。 评估定价决策对企业形象和产品生命周期的影响。营营销销推推广广决决策策广告、公共关系与宣传、销售促进、人员推销和直销理解产品的特色和利益之间的差别； 为你的产品或服务进行定位； 决定在何种媒体上打广告：报纸、广播、电视或者互联网？ 开发出有效的促销

314、信息； 决定怎样的促销组合适合你的企业？ 使用这些促销组合。（五）行动方案和预算（五）行动方案和预算行动方案是营销战略的进一步转化，由营销目标到具体行动，是为了便于计划的执行和检查。营销战略说明了要达到营销目标将采取的总的营销内容，要把每个行动内容规定下来，就成为了具体的行动方案：应该做什么？谁来做？什么时间做？何时完成？成本费用为多少？营销预算如何制定？营销预算是营销计划重要的组成部分。营销预算是基于营销组合的基础之上进行的，包括广告、公关与宣传、销售成本、销售促进活动支出、销售培训和销售支持等（表8），企业根据其营销目标的不同，预算的组成部分也相应可以有所调整。企业对于各项费用应该占总费用

315、的比例要合理分配，具体分配将依据整体营销策略来安排。预算在行动方案中要编制出各项活动的预算，即列出一张带有实质性的预计损益表。收入一方要说明预计的销售量、价格。在开支方面要列出各项成本和费用。损益表反映出收入、开支和利润，交管理当局审查批准和提出修改意见。一经批准，就成为行动方案的依据。表表8 8 营销预算项目营销预算项目项目名称项目名称具体项目类别具体项目类别花费（元）花费（元）直接直接销售销售成本成本销售薪金销售薪金销售佣金销售佣金差旅费差旅费招待费招待费间接间接销售销售成本成本培训培训市场营销调研市场营销调研销售统计销售统计捐赠与应交费用捐赠与应交费用营销营销推广推广广告广告促销活动费用

316、促销活动费用公共关系公共关系运输与运输与交货交货填订单、包装填订单、包装邮资与车费邮资与车费信用与信用与筹贷筹贷管理费管理费坏帐处理坏帐处理销售管理销售管理营销预算应包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的营销需求的备用预算。企业应该充分利用资源，加强各个相关部门的沟通，把营销费用更为有效的利用。 企业可以根据其目标和以往的经验做出初步的预算估计（见表9）表表9 9 营销预算估计营销预算估计目标与行动目标与行动实施时间实施时间估算年费用（元）估算年费用（元）1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、（六）控制（六）控制作为营销计划的最后一部分，控制是为了更

317、好的说明如何对计划的实施过程进行监测，同时也是按月或季度分解预算制度，由企业管理部分定期进行检查，发现计划实施过程中没有完成的环节或者是没有按计划执行的部门和人员，分析原因并提出改正方案，以确保计划最终能够比较好的完成。在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取有效地纠正措施。 （本节部分图表参考麦肯特战略营销计划）1 同12 北京青年报3 约翰A昆奇等著市场营销管理北京大学出版社 科文（香港）出版有限公司 2000年p6504 陈俊良，上海晶润传媒总经理5 中国经营报 跨国企业重新看待中国特色的媒介市场2

318、004年11月1日6 http:/ 21世纪人力资源网重拳砸出联想品牌2004/03/19 来源: 雇主周刊 刘男 7 http:/ 中国品牌服装网2004/10/16让服饰展会营销真正发挥作用8http:/ 北方网-每日新报 张薇9http:/ 张戟10安徽电视台“荧屏内外”2003年第四期中国电视需要“营销革命”作者：张云11http:/计世网调查显示:内部营销是美IT部门的秘密武器12 http:/ 21世纪人力资源网重拳砸出联想品牌2004/03/19 来源: 雇主周刊 刘男13 营销管理 菲利普科特勒 梅汝和 梅清豪等译 人民大学出版社14 “营销组织结构的关键环节”参见营销诡计麦可

319、梅尔德伦著 楼永坚译 内蒙古人民出版社15 同上16 该篇所有案例均引自中国传媒大学（原北京广播学院）广告学院企业研究所广告主案例库，为保障被访企业权益，因此文中对某些企业名称加以回避。17 营销诡计麦可梅尔德伦著 楼永坚译 内蒙古人民出版社18 同上19 同前计划如何迎合变化呢？掌握企业成功关键因素是营销计划制定的基础工作。掌握企业成功关键因素是营销计划制定的基础工作。成功关键因素是影响企业成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。

320、何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要

321、，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，要么转型，的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，要么转型，要么等死。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做要么等死。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品而言，加快货品的流转速度，是其成好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。在竞争日趋激烈的家电企业中

322、，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就关键因素的，从而制定出相应的应

323、变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的析使我们把计划的80%的内容已经考虑进去了。的内容已经考虑进去了。短时期内盲目地追求利润的最大化极短时期内盲目地追求利润的最大化极可能是一种自杀行为可能是一种自杀行为通常人们认为企业经营的核心目标是取得利润最大化尽管这一假设在多数情况下并不能够有效成立，事与愿违。从长远角度来看，短时期内盲目地追求利润的最大化极可能是一种自杀行为，除非所得利润能够被精明地重新投资于更新替换设备、机械装置以及对人力

324、资源、知识产权的不断创新之中所有这些资源都会随着时间和情势的变化而耗损或者过时。利润的再分配要对产品发展、长期市场营销、员工培训与新员工招募以及固定资产更新等方面给予足够的重视。 目标导向和详细制定目标导向和详细制定营销营销 目标导向的计划一般会涉及总体的营销推广目标和相关的费用支持。在计划执行过程中，执行人员有很大的发挥空间。 详细制定型营销推广计划，计划执行机构、执行人员需要按照计划按部就班的执行，如果遇到环境发生了变化，要根据市场环境、媒介环境、相关政策变化而做适当的调整。 在营销推广计划的执行过程中，遵循着发现问题、分析问题，调整思路，实施，这样的三部曲。在调整过程中，需要经过各相关部

325、门的审批。取舍是一种艺术运筹帷幄、把握计划的度 市场营销是企业整体竞争战略的一个组成部分，营销是市场谋略和运作、打造企业的生存空间，做好营销计划关键是把握好分寸和关系。不能脱离企业的品牌定位、商业模式、目标顾客和业务领域。作为与消费者密切接触、服务的企业要把握计划的“度”就是：做市场要务实。作为消费者，看中的还是企业日常的质量营销、服务营销和品牌形象的整体营销。企业的产品以及连锁店的服务，每天都和成百上千顾客接触，做好每一个细节，就是在维护品牌。 通常计划制定出来后，企业每月都召开一次沟通会，由销售部反馈市场信息，办公室监督广告、公关效果等，总结本月计划的执行情况，也作为部门的成绩考核，筹划下

326、月按计划实施，并且每半年有一个总结。当遇到市场竞争对手发生较大变化时，由身处一线的销售部提出来，提交每周召开的高层管理协调会，讨论新的应变计划。第一步第一步营销调研营销调研营销计划制定流程营销推广计划由营销部和各产品部门综合制定。企业的年度营销推广计划以产品策略为核心展开。在总部制定的营销推广计划中包括战略层面的规划，各地制定的通常是策略层面的计划。战略层面的规划包括年度销售指标、营销推广费用和各媒体信息等，策略层面的计划会涉及到具体的推广活动如广告活动的规划、促销的使用、店员推广、各种路演等活动。 在营销推广计划制定过程中，有些支持机构（主要是广告公司或一些媒体购买公司）会提供一些媒体数据方

327、面的支持。营销部门首先要做的是沟通，要听取各部门的意见、需要与产品部、总经办、客服部、品管部、财务部以及其它支持部门进行充分的沟通。营销计划的制订一定要对过去一年的历史计划进行分析，结合收集考虑多方面的制约因素，至少要考虑；目标市场、价格、产品、促销、销售地点、营销渠道、供应商、竞争者、公共关系、人口与经济环境、技术和自然环境、社会和文化环境以及政治和法律环境。只有当营销部门能深切了解宏观环境因素、相关制约因素和目标因素等三部分的内涵之后，才有可能制订出科学的计划草案，然后落实主要负责人，计划拟定之后还要经过上级部门的审核，最后报总裁批准，进入执行环节。才能达到理想的目标。1.确定问题-明确研

328、究目的2.研究设计-探索性研究，描述性研究，因果关系研究3.收集资料的方法：-第一手资料和第二手资料-问卷设计-量表-抽样设计4.实地调查、收集数据5.数据准备与分析6.报告研究结果市场调查的过程市场调查的过程营销研究贯彻营销概念的关键：使营销学成为一门科学通过信息把贯彻营销概念的关键：使营销学成为一门科学通过信息把企业与市场连结起来发现市场机会与市场问题发起、完善与评企业与市场连结起来发现市场机会与市场问题发起、完善与评价营销活动监测营销绩效。价营销活动监测营销绩效。营销研究是运用科学的方法和合适的手段，包括抽样调查、营销研究是运用科学的方法和合适的手段，包括抽样调查、观察研究、定性研究、实

329、验研究、次级资料分析、跟踪研究、观察研究、定性研究、实验研究、次级资料分析、跟踪研究、零售与广告监测等研究方式进行市场分析、定价研究产品研究、零售与广告监测等研究方式进行市场分析、定价研究产品研究、分销研究、促销研究、购买行为分析、系统地收集、整理、分分销研究、促销研究、购买行为分析、系统地收集、整理、分析和报告有关营销信息，以帮助企业、政府和其他机构及时、析和报告有关营销信息，以帮助企业、政府和其他机构及时、准确地了解市场机遇，发现市场营销过程中所存在的问题，正准确地了解市场机遇，发现市场营销过程中所存在的问题，正确制订、实施和评估市场营销策略和计划。确制订、实施和评估市场营销策略和计划。营

330、销调研从三方面为管理决策提供帮助营销调研从三方面为管理决策提供帮助l要开展哪些业务要开展哪些业务l如何竞争如何竞争l这些业务的目的是什么这些业务的目的是什么影响营销调研决策的因素影响营销调研决策的因素l时间限定时间限定l现有的资源现有的资源l错误决策后果的严重性错误决策后果的严重性l决策成本（泄露给竞争对手的损失）决策成本（泄露给竞争对手的损失）营销调研中的商业伦理营销调研中的商业伦理客户的商业伦理客户的商业伦理l隐藏真正的调研目的隐藏真正的调研目的l对调研者不诚实对调研者不诚实l误用调研信息误用调研信息供应方的商业伦理供应方的商业伦理l私下保留被访者的私人信息私下保留被访者的私人信息l泄露客

331、户的身份与资料泄露客户的身份与资料l研究程序上的错误研究程序上的错误l保证客户明白调研过程中的局限性保证客户明白调研过程中的局限性市场营销环境市场营销环境企业的营销环境由市场营销之外的、企业的营销环境由市场营销之外的、影响影响营销管理能力的所有因素构成。营销管理能力的所有因素构成。营销管理能力是指成功地发展和保持同目标营销管理能力是指成功地发展和保持同目标顾客关系的能力。顾客关系的能力。营销环境为企业的发展带来机遇和风险成功营销环境为企业的发展带来机遇和风险成功的企业总是不断监测和适应环境的变化的企业总是不断监测和适应环境的变化中国经济明年很可能遭遇内需和中国经济明年很可能遭遇内需和外需同降风

332、险外需同降风险虽然虽然2006年还没有结束，但官方智囊已经开始预估明年的经济，为政府年还没有结束，但官方智囊已经开始预估明年的经济，为政府高层提供更多依据。国务院发展研究中心公布的一份报告指出，高层提供更多依据。国务院发展研究中心公布的一份报告指出，2006年，世年，世界经济继续保持较快增长，但界经济继续保持较快增长，但2007年世界经济增速回落的风险加大，其中主年世界经济增速回落的风险加大，其中主要是美国经济在急速下滑。要是美国经济在急速下滑。今年一季度，美国经济增长今年一季度，美国经济增长5.6%，但第二季度下降到，但第二季度下降到2.6%，第三季度，第三季度又下降到又下降到1.6%，为，

333、为3年来最低速度。因此，年来最低速度。因此，2006年美国增长率下降已是事实。年美国增长率下降已是事实。而综合而综合IMF、OECD、EIU等主要组织和机构的预测结果来看，等主要组织和机构的预测结果来看，2007年美国年美国经济增速更会下降到经济增速更会下降到2.2%2.9%之间。美国经济减速，将使中国经济发展之间。美国经济减速，将使中国经济发展的外部风险明显加大。的外部风险明显加大。1，直接影响中国出口。，直接影响中国出口。2，美国政府对人民币升值的政治压力将会加大，中美贸易战也可能加剧。，美国政府对人民币升值的政治压力将会加大，中美贸易战也可能加剧。3，美联储停止加息、乃至减息，还会制约中

334、国货币政策的作用空间。，美联储停止加息、乃至减息，还会制约中国货币政策的作用空间。在宏观调控治理投资过热的时候，内需无法较快增长，加之外需会发生在宏观调控治理投资过热的时候，内需无法较快增长，加之外需会发生下降，由此产生的两股趋势汇合，会给中国经济调控造成更大的问题。下降，由此产生的两股趋势汇合，会给中国经济调控造成更大的问题。供应商的战略转变对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种扩张市场对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种扩张市场发展的战略来做出反应。发展的战略来做出反应。一家主要生产工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成一家主要生产

335、工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。一直以来，该公司依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着功。一直以来，该公司依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着对价格不是十分敏感的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司对价格不是十分敏感的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分敏感的市场。只是简单地避开已经对价格十分敏感的市场。20世纪世纪70年代后期，该公司的销售增长及利润均超过了其他同行。然而到年代后期，该公司的销售增长及利润均超过了其他同行。然而到了了1982年，在该公司其中的一个名牌产品（树胶）不断发展

336、成熟的同时，有几年，在该公司其中的一个名牌产品（树胶）不断发展成熟的同时，有几家其他公司也进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的树胶产品，价格家其他公司也进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的树胶产品，价格却比欧洲公司低出却比欧洲公司低出2030。这几家新公司均不提供类似的客户支持程序，。这几家新公司均不提供类似的客户支持程序，他们只把目标瞄准了在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。他们只把目标瞄准了在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。通过对客户经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分客户以及根据通过对客户经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分客户以及根据竞争程度来划分

337、产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不竞争程度来划分产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。采访以前的老客户时得知，虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市再适用。采访以前的老客户时得知，虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市场，但却失去了许多不再注重产品差异与等级的客户。场，但却失去了许多不再注重产品差异与等级的客户。避开价格敏感的市场这样的举措是为降价倾销产品的竞争对手提供便利。避开价格敏感的市场这样的举措是为降价倾销产品的竞争对手提供便利。最后可以得出这么一个结论：在一个缓慢增长的市场中，价格敏感的部分是最大最后可以得出这么一个结论：在一个缓慢增长

338、的市场中，价格敏感的部分是最大最快增长的部分，如果公司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质，从而最快增长的部分，如果公司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质，从而失去了客户，那么它的市场领导地位就变得危险了。失去了客户，那么它的市场领导地位就变得危险了。修正公司的战略修正公司的战略根据客户经验的分析，公司可通过三种方式来修正他们根据客户经验的分析，公司可通过三种方式来修正他们的战略。的战略。1，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量，望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活

339、跃力量，由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。2，公司选择降低产品价格的战略，从价格敏感的客户（有，公司选择降低产品价格的战略，从价格敏感的客户（有经验的专家）身上的获益要比注重产品性能的顾客（无经验经验的专家）身上的获益要比注重产品性能的顾客（无经验的多面手）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的的多面手）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的支持资源。支持资源。3，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强专经验，但仍十分注

340、重产品的性能。具体措施包括积极加强专利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。市场环境市场环境竞争环境竞争环境企业条件企业条件渠道环境渠道环境宏观环境宏观环境（一）、营销环境分析的主要内容1、市场环境分析WHO谁是用户和潜在用户？谁是用户和潜在用户？WHAT他们想要什么？他们想要什么？WHERE他们在何处购买？他们在何处购买？WHEN他们在何时购买？他们在何时购买？WHY他们为什么购买？他们为什么购买？HOW他们怎样制定购买决策？他们怎样制定购买决策？2、竞

341、争环境分析 WHO 竞争者是谁？竞争者是谁？ OBJECTS 竞争者的目标是什么？竞争者的目标是什么？STRATEGIES 竞争者的策略是什么？竞争者的策略是什么？STRENGTH/WEAKNESS 竞争者的优势和劣势是什么？竞争者的优势和劣势是什么？ ACTS 竞争者将来的措施可能是什么？竞争者将来的措施可能是什么？ RESPONSE 竞争者竞争者对我们策略可能的反应对我们策略可能的反应是什么？是什么？谁是渠道成员？谁是渠道成员？渠道成员能对我们有何贡献？渠道成员能对我们有何贡献？渠道成员的目标是什么？渠道成员的目标是什么？渠道成员的特点是什么？渠道成员的特点是什么？渠道成员如何盈利？渠道成

342、员如何盈利？我们怎样才能帮助他们达到目标或盈利？我们怎样才能帮助他们达到目标或盈利？3、渠道环境分析人文环境人文环境技术环境技术环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境政治法律环境政治法律环境自然环境自然环境4、宏观环境分析哪些最重要？哪些最重要？企业目标企业目标市场地位、创新程度、生产效率、各种资源、市场地位、创新程度、生产效率、各种资源、盈利水平、管理效率、员工态度、社会责任盈利水平、管理效率、员工态度、社会责任企业有形资源企业有形资源人员、财务、设备、产品等人员、财务、设备、产品等企业无形资源企业无形资源声誉、渠道、经验、士气、客户、技术等声誉、渠道、经验、士气、客户、技术等5、企业

343、条件分析SWOT分析举例WSOSTWOWTWSOTSWOT分析举例1.市场机遇以互联网为龙头的市场机遇以互联网为龙头的IT产业将持续高速产业将持续高速发展。发展。2.网络产品市场将持续以网络产品市场将持续以40%以上的高速度增以上的高速度增长。长。3.传统分销模式仍具有强大的生命力。传统分销模式仍具有强大的生命力。4.中小企业网络产品及应用需求巨大，其中蕴中小企业网络产品及应用需求巨大，其中蕴藏着无限商机藏着无限商机5.IT专业增值服务领域市场发展迅速。专业增值服务领域市场发展迅速。SWOT分析举例1.市场挑战传统市场挑战传统IT分销企业面临挑分销企业面临挑战，渠道扁平化，战，渠道扁平化，E化

344、趋势明显。化趋势明显。2.分销领域竞争加剧，企业增长分销领域竞争加剧，企业增长空间有限。空间有限。 SWOT分析举例企业优势企业优势1.拥有庞大的分销体系，具备了强大的渠道掌控能力，及丰拥有庞大的分销体系，具备了强大的渠道掌控能力，及丰富的渠道管理、运作经验。富的渠道管理、运作经验。2.在在IT业，尤其是业，尤其是IT分销领域，建立了一定的品牌知名度。分销领域，建立了一定的品牌知名度。3.掌握大量客户资源。具备把握市场需求的能力。掌握大量客户资源。具备把握市场需求的能力。4.拥有一支具备凝聚力的，高素质的员工队伍。拥有一支具备凝聚力的，高素质的员工队伍。每个企业都有团队，团队两个字怎么写的，一

345、个口字里面放一个口才的才，队是耳朵旁一个人，团队象形概念就是一群有口才的人对着有耳朵的人不停的讲话。5,拥有大量的业务伙伴及合作资源。拥有大量的业务伙伴及合作资源。6,已经着手建立全面的电子商务管理系统已经着手建立全面的电子商务管理系统7,具备一定的增值服务能力具备一定的增值服务能力 SWOTSWOT分析举例分析举例企业企业劣势劣势1.综合技术能力不足综合技术能力不足2.除分销、服务外，缺乏除分销、服务外，缺乏IT其他领域的运作经验其他领域的运作经验。3.对可能出现的新业务类型，员工缺乏必要的心理准备对可能出现的新业务类型，员工缺乏必要的心理准备4.业务模式单一，易受市场环境变化及竞争加剧的影

346、响，业务模式单一，易受市场环境变化及竞争加剧的影响，企业经营风险较大企业经营风险较大5.资金实力及经验有限资金实力及经验有限 SWOT分析举例SO战略战略1.鉴于整个互联网产业及网络产品市场的快速增长及既鉴于整个互联网产业及网络产品市场的快速增长及既有的渠道、品牌优势，应当继续巩固、拓展网络产品分有的渠道、品牌优势，应当继续巩固、拓展网络产品分销业务销业务2.充分利用自身具有的把握市场需求的能力及客户资源优充分利用自身具有的把握市场需求的能力及客户资源优势，积极参与中小企业信息化建设，拓展新的发展空间势，积极参与中小企业信息化建设，拓展新的发展空间3.抓住增值服务市场的发展机遇，扩大、加强增值

347、服务业抓住增值服务市场的发展机遇，扩大、加强增值服务业务务SWOT分析举例ST战略战略1.充分利用并进一步健全电子商务管理系统，充分利用并进一步健全电子商务管理系统，顺应渠道顺应渠道E化趋势，提高分销业务的竞争力化趋势，提高分销业务的竞争力2.顺应渠道扁平化趋势，进一步整合渠道，巩固顺应渠道扁平化趋势，进一步整合渠道，巩固自身主流渠道的地位自身主流渠道的地位SWOT分析举例WO战略战略1.积极拓展新的业务模式，抵御竞争风险积极拓展新的业务模式，抵御竞争风险2.拓展新业务时应当尽量寻求技术合作的伙伴，并注意培养拓展新业务时应当尽量寻求技术合作的伙伴，并注意培养自己的技术力量自己的技术力量3.对员

348、工进行必要的培训，为未来的新业务开展做出必要的对员工进行必要的培训，为未来的新业务开展做出必要的准备准备4.选拔招聘具有一定选拔招聘具有一定IT其他领域运作经验的人员，并借助外其他领域运作经验的人员，并借助外部力量弥补自身运作经验的不足部力量弥补自身运作经验的不足5.适时引入外部资金，满足自身发展需要适时引入外部资金，满足自身发展需要宏观因素宏观因素分析分析市场总体走势分析市场总体走势分析市场预测市场预测市场调研市场调研微观因素微观因素分析分析现有客户关系分析现有客户关系分析竞争对手分析竞争对手分析区域市场分析区域市场分析1、宏观因素分析威胁威胁l成功的公司对于他们的业务总是采取由外向内的成功

349、的公司对于他们的业务总是采取由外向内的观念观念l环境在不断创造机会和威胁。持续地监测和适应环境在不断创造机会和威胁。持续地监测和适应l环境的变化对于企业来说是生死攸关的大事宏观环境环境的变化对于企业来说是生死攸关的大事宏观环境分析的目的是及时发现环境中的机会和分析的目的是及时发现环境中的机会和 对于区域市场营销工作来说，宏观因素分析的对于区域市场营销工作来说，宏观因素分析的 内容包括：内容包括：市场市场界定界定判断判断市场市场容量容量市场市场渗透渗透分析分析关键关键市场市场因子因子1、宏观因素分析市场界定市场界定市场界定是对现有市场进行总体分析的过程市场界定是对现有市场进行总体分析的过程市场市

350、场细分细分为什么要细分？为什么要细分？按什么标准细分？按什么标准细分？目标市场一目标市场一目标市场二目标市场二目标市场三目标市场三评价各个细分市场评价各个细分市场的吸引力的吸引力判断市场容量判断市场容量市场容量是指某一地区、某一时期内所市场容量是指某一地区、某一时期内所有厂商能够售出的最大产品量有厂商能够售出的最大产品量市场容量的估计是以产品销售潜力、销市场容量的估计是以产品销售潜力、销售预计以及市场份额为基础计算的售预计以及市场份额为基础计算的预测方法：定性方法、定量方法预测方法：定性方法、定量方法市场渗透分析市场渗透分析确定市场进入障碍确定市场进入障碍明确市场份额及其变动趋势明确市场份额及

351、其变动趋势市场市场空白空白1 12 23 34 45 5某一竞争者某一竞争者的市场份额的市场份额确定关键的市场因子确定关键的市场因子1 1、定位是对现有产品的创造性实践、定位是对现有产品的创造性实践2 2、定位并非是对产品或服务本身做出什么行动，而、定位并非是对产品或服务本身做出什么行动，而是针对潜在顾客的心理采取行动，要是针对潜在顾客的心理采取行动，要在潜在顾客心在潜在顾客心目中确立产品或服务的特殊位置目中确立产品或服务的特殊位置市场定位市场定位市场的生命周期市场的生命周期导入期、成长期、成熟期、衰退期导入期、成长期、成熟期、衰退期客户客户客户客户分析分析分析分析客户客户客户客户关系关系关系

352、关系分析分析分析分析客户界定客户界定购买行为分析购买行为分析购买决策过程及影响因素分析购买决策过程及影响因素分析现有客户关系类型现有客户关系类型所掌握的客户资料所掌握的客户资料维系客户关系的关键因素维系客户关系的关键因素竞争竞争竞争竞争分析分析分析分析识别竞争者识别竞争者竞争者的优势与劣势竞争者的优势与劣势竞争者的目标与战略竞争者的目标与战略2 2、微观因素分析、微观因素分析消费者市场购买行为分析目的：了解消费者目的：了解消费者购买行为发生过程购买行为发生过程及及影响因素影响因素，以便有针对性地，以便有针对性地制定营销战略和策略。制定营销战略和策略。消费者市场购买行为分析消费行为学在营销的关键

353、点中涉及的每一个方面都牵涉了人类行为学的内容。自我概念与生活方式内部影响内部影响知觉学习记忆动机个性情绪态度需要欲望体验与产品获取体验与产品获取体验与产品获取体验与产品获取消消费费行行为为总总图图外部影响外部影响文化亚文化人口环境社会地位参考团体家庭营销活动决策过程决策过程情境问题识别信息搜集评价选择场所选择与购买购后过程产品产品价格价格促销促销分销分销经济经济技术技术社会社会法律法律购买者购买者特征特征购买者购买者决策过程决策过程产品选择产品选择品牌选择品牌选择卖者选择卖者选择采购时间采购时间采购数量采购数量消费者购买行为模型消费者购买行为模型营销及环境营销及环境刺激刺激购买者的购买者的反应

354、反应购买者购买者黑箱黑箱消费者购买决策过程消费者购买决策过程确认确认某种某种需要需要搜寻搜寻可行可行方案方案制定制定采购采购决策决策采购采购后的后的行为行为评估评估可行可行方案方案文化因素文化因素社会因素社会因素个人因素个人因素1、确定某种需要1）马斯洛的需要层次理马斯洛的需要层次理2）马斯洛需要层次理论分析）马斯洛需要层次理论分析没有满足的需要才能影响行为没有满足的需要才能影响行为需要是从低级向高级发展的需要是从低级向高级发展的各层次需要可能同时存在，各层次需要可能同时存在，其强烈程度其强烈程度有差别有差别自我自我实现实现尊敬尊敬社交社交安全安全生理生理2 2、搜寻可行方案、搜寻可行方案1）

355、五种主要的信息来）五种主要的信息来源源内部来源内部来源群体来源群体来源营销来源营销来源公共来源公共来源经验来源经验来源（2）信息搜索深度的决）信息搜索深度的决定定A、市场环境、市场环境B、具体条件、具体条件C、产品重要性、产品重要性D、知识与经验、知识与经验E、个人的差别、个人的差别3 3、评估可行方案、评估可行方案顾客整体价值产品顾客整体价值产品价值价值服务价值服务价值人员价值人员价值形象价值形象价值顾客整体成本货顾客整体成本货币成本币成本时间成本时间成本体力成本体力成本精神成本精神成本顾客顾客让渡让渡价值价值（1）消费者趋于制定风险最小的决策（2）决策内容包括：产品种类产品种类产品型号产品

356、型号购买数量购买数量购买时间购买时间产品品牌产品品牌产品卖主产品卖主购买地点购买地点付款方式付款方式4 4、制定采购决策、制定采购决策5 5、采购后的行为、采购后的行为满满意意采取行动采取行动不采取行动不采取行动重复购买重复购买告诉他人告诉他人5 5、采购后的行为、采购后的行为不不满满意意不采取行动不采取行动承受心理压力承受心理压力采取行动采取行动停停 止止 购购 买买要求商家补偿要求商家补偿向周围人诉说向周围人诉说采取曝光方式采取曝光方式采取法律方式采取法律方式影响因素分析影响因素分析文化因素文化因素文化文化亚文化亚文化社会阶层社会阶层社会因素社会因素参考群体参考群体家庭家庭角色角色/地位地

357、位个人因素个人因素年龄和生命年龄和生命 周期阶段周期阶段职业职业经济环境经济环境生活方式生活方式个性和自我个性和自我 概念概念心理因素心理因素激励激励直觉直觉学习学习信念信念/态度态度购买者购买者参考问题:l你认为有一个可以利用的市场吗你认为有一个可以利用的市场吗? ?l你对市场和竞争的评价是什么你对市场和竞争的评价是什么? ?l制定一个简单而完整的市场营销计划制定一个简单而完整的市场营销计划, ,包括目包括目标市场标市场 产品产品 销售渠道销售渠道 定价定价 广告广告 促销促销选择代理商选择代理商怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场选择代理商选择代理商选择代理商是企业一项至关重要的市选择代

358、理商是企业一项至关重要的市场战略任务，是企业将产品推向市场的最场战略任务，是企业将产品推向市场的最佳途径。佳途径。哪么在市场竞争越来越激烈的今天，哪么在市场竞争越来越激烈的今天，随着商业格局的转变，全国性大卖场的扩随着商业格局的转变，全国性大卖场的扩张。厂家到底需要什么样的代理商呢？张。厂家到底需要什么样的代理商呢？怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场一、正确认识目前的厂商关系 1、战略合作型、战略合作型厂商双方从一开始就从战略的高度选择经营理念相同的合作伙伴进厂商双方从一开始就从战略的高度选择经营理念相同的合作伙伴进行合作，进行战略联盟。厂家负责制造出具有差异化、高附加值和核心行合作，进行

359、战略联盟。厂家负责制造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的产品。代理商充分利用对当地市场的熟悉和网络优势，负责产竞争力的产品。代理商充分利用对当地市场的熟悉和网络优势，负责产品的分销、品牌推广、售后服务。做一个区域性的品的分销、品牌推广、售后服务。做一个区域性的“品牌运营商品牌运营商”。这。这样既节省了市场开发费用，又使品牌的运营更符合当地市场。样既节省了市场开发费用，又使品牌的运营更符合当地市场。2、短期行为型、短期行为型厂商双方由于没有形成战略上的高度统一，注重短期利益，急功近厂商双方由于没有形成战略上的高度统一，注重短期利益，急功近利。双方都站在各自的角度考虑自己的利益，不以诚信、双赢为

360、合作基利。双方都站在各自的角度考虑自己的利益，不以诚信、双赢为合作基础。厂家以欺骗的手段，利用一些虚假的销售政策来套代理商的资金。础。厂家以欺骗的手段，利用一些虚假的销售政策来套代理商的资金。承诺给代理商的返利、进场费、广告费不给予兑现。不管代理商的库存。承诺给代理商的返利、进场费、广告费不给予兑现。不管代理商的库存。一旦代理商没有回款的能力了就一脚踢开。而代理商就想办法实现自己一旦代理商没有回款的能力了就一脚踢开。而代理商就想办法实现自己的利润最大化，把厂家对市场的开发费用当成自己的利润，冲货、砸价、的利润最大化，把厂家对市场的开发费用当成自己的利润，冲货、砸价、截留厂家的促销物品。截留厂家

361、的促销物品。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、选择代理商的优劣、选择代理商的好处：、选择代理商的好处：（1）让制造和营销分流）让制造和营销分流随着渠道格局的转变，现在越来越多的传统代理商开始转型，随着渠道格局的转变，现在越来越多的传统代理商开始转型，其中一部分优秀的代理商已转型为区域品牌运营商。企业负责打其中一部分优秀的代理商已转型为区域品牌运营商。企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在不造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在不违反企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品违反企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销

362、、品牌推广、售后服务，共同操作市场。的分销、品牌推广、售后服务，共同操作市场。（2）降低企业风险，减少市场开发费用）降低企业风险，减少市场开发费用选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；采用代选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；采用代理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共同体，随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，进场费、同体，随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用也随之急剧增终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用也随之急剧增长。选择代理商

363、共同操作市场可以和代理商进行费用分摊，减少长。选择代理商共同操作市场可以和代理商进行费用分摊，减少企业的市场开发费用。企业的市场开发费用。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、选择代理商的优劣2选择代理商的劣处：选择代理商的劣处：（1）战略协同难度大。）战略协同难度大。厂商矛盾是始终都会存在的。厂家希望代理商多打款进厂商矛盾是始终都会存在的。厂家希望代理商多打款进货，加强渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望产品货，加强渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望产品质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险要低。由于代理商的实力

364、不够、对厂家不忠诚或者是对厂家要低。由于代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够、不执行厂家的销售政策或者双方的思路出投入的精力不够、不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐都会导致分道扬鹿。现分岐都会导致分道扬鹿。（2）利润分配空间不足。）利润分配空间不足。随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，导致市随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小。而厂家和代理商都是一个场开发费用增大，利润空间减小。而厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，从而导致利独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，从而导致利润分配空间不足。润

365、分配空间不足。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三优秀代理商的标准 衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在特定的时期内适合与企业合作的代理商就是优秀代理商。特定的时期内适合与企业合作的代理商就是优秀代理商。具具体进行考核：体进行考核：1经营理念一致经营理念一致代理商的经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识代理商的经营理念能够和厂家高度统一。能够充分认识和理解厂家的企业文化、产品定位、中长期发展战略、区域和理解厂家的企业文化、产品定位、中长期发展战略、区域市场销售目标及市场运作方案；能够切实执行厂家的各项销市场销售目标及市场运作方案

366、；能够切实执行厂家的各项销售政策。售政策。2具有开发市场所需要的资金具有开发市场所需要的资金代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的市场开发需求，代理商拥有足够的资金，能够满足厂家的市场开发需求，进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、进行市场投入，按照厂家的要求配备相关的人力资源、车辆、仓库。进入区域市场内各类渠道、进行品牌推广、准备充足仓库。进入区域市场内各类渠道、进行品牌推广、准备充足的货源。的货源。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三优秀代理商的标准 3具备和市场相匹配的销售网络具备和市场相匹配的销售网络代理商的销售网络能够覆盖整个区域市场，各类渠道横代理商的销售网络能够

367、覆盖整个区域市场，各类渠道横向和纵向有机结合。拥有强大的批发渠道和零售渠道；渠道向和纵向有机结合。拥有强大的批发渠道和零售渠道；渠道的深度和宽度能够充分满足厂家的要求，减少厂家的网络建的深度和宽度能够充分满足厂家的要求，减少厂家的网络建设费用；能够迅速渗透整个市场，提高市场占有率和铺货率，设费用；能够迅速渗透整个市场，提高市场占有率和铺货率，实现对整个区域市场的深耕细作。实现对整个区域市场的深耕细作。4完善的售后服务体系完善的售后服务体系售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，而现在的大售后服务的好坏直接影响着品牌的生命力，而现在的大多数企业都把售后服务交给代理商来做。因此一个优秀的代多数企业都

368、把售后服务交给代理商来做。因此一个优秀的代理商应具有良好的售后服务意识，把售后服务当成一项长期理商应具有良好的售后服务意识，把售后服务当成一项长期的战略，组建一支专业的售后服务队伍解决区域内的售后服的战略，组建一支专业的售后服务队伍解决区域内的售后服务问题。务问题。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场长期合作，稳定厂商关系厂家和代理商应该从合作的一开始就形成一个战略合作厂家和代理商应该从合作的一开始就形成一个战略合作伙伴关系，建立利益共同体的模式。充分认识合作的优劣势。伙伴关系，建立利益共同体的模式。充分认识合作的优劣势。进行长期合作，稳定厂商关系。在合作的过程中，双方应该进行长期合作，稳定

369、厂商关系。在合作的过程中，双方应该互为欣赏、互为勉励，看到对方的潜力，很多优秀的代理商互为欣赏、互为勉励，看到对方的潜力，很多优秀的代理商都是在厂家的扶持和培养下，慢慢成长起来的。对于其销售都是在厂家的扶持和培养下，慢慢成长起来的。对于其销售网络不够完善的代理商，厂家要看到其强烈的品牌意识和强网络不够完善的代理商，厂家要看到其强烈的品牌意识和强大的网络建设能力。大的网络建设能力。目前国内真正的强势品牌并不多，很多都是成长型品牌，目前国内真正的强势品牌并不多，很多都是成长型品牌，对于成长型品牌代理商要能看到企业的实力强大、营销观念对于成长型品牌代理商要能看到企业的实力强大、营销观念先进、市场认识

370、深刻、扩张市场意识强、策略得当等优势。先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等优势。厂家不能一味的要求代理商多回款、多进货。代理商也不能厂家不能一味的要求代理商多回款、多进货。代理商也不能一味的要求厂家价格要低、支持要大、风险要小、利润要高。一味的要求厂家价格要低、支持要大、风险要小、利润要高。要找到一个合理的平衡点，共同促进，共同发展。要找到一个合理的平衡点，共同促进，共同发展。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场长期合作，稳定厂商关系厂家所需要的代理商不一定是资金实力最强、销售网络厂家所需要的代理商不一定是资金实力最强、销售网络最多、分销能力最强、客情关系最好的代理商。这样很容易最

371、多、分销能力最强、客情关系最好的代理商。这样很容易出现出现“你爱她，她不爱你你爱她，她不爱你”的现象。的现象。比如她拿到你代理权之后，却不主推你的产品，甚至有比如她拿到你代理权之后，却不主推你的产品，甚至有的为了减少竞争对手，防止别人代理之后影响她的市场。就的为了减少竞争对手，防止别人代理之后影响她的市场。就把这种方式当成一种打击你品牌的策略。拿了第一批货之后把这种方式当成一种打击你品牌的策略。拿了第一批货之后就压到仓库不销售，反而说是你的品牌没有拉力、支持力度就压到仓库不销售，反而说是你的品牌没有拉力、支持力度不够等。不够等。厂家真正需要的代理商是具有相同的经营理念、足够的厂家真正需要的代理

372、商是具有相同的经营理念、足够的资金、匹配的销售网络、超强的分销能力、良好的客情关系、资金、匹配的销售网络、超强的分销能力、良好的客情关系、强烈的品牌意识、能够和厂家共同发展，不断创新的代理商。强烈的品牌意识、能够和厂家共同发展，不断创新的代理商。用销售管理策略用销售管理策略增进客户关系增进客户关系开展联谊活动增进客户关系开展联谊活动增进客户关系获取订单是最容易的一步，销售真正的关键是产品卖给客户之后。”销售人员要想成为营销赛场上的获胜者，成交后还应当花更多心思增进与客户的关系。与客户共同组织联谊活动，如组织球队进行比赛、安排双方领导互访，或邀请客户到厂区参观，到工厂所在地旅游、召开会议，是与客

373、户沟通和保持良好感情的好方式。以此提高自己的知名度，拉近与客户的距离。这样使公司员工和客户方的人员得以更多地交流，有利于加深友谊。这种交流不涉及商业问题，大家感觉都很轻松，双方的关系也因此有了进一步的推进，双方的领导、员工成了朋友。客户都为拥有该公司这样的供应商而感到高兴，主动介绍自己的朋友和他做生意，有竞争对手想插进来分一杯羹，也遭到了客户拒绝。赠送内刊，延伸品牌文化链赠送内刊，延伸品牌文化链把团购客户的优秀事迹刊登在本公司的内刊上，寄给客户，你可以想象他们拿到内刊时会是什么心情。内刊是每月出版一期的企业内刊，内刊宣传服务宗旨为：领航业界焦点、彰显品牌文化、弘扬企业精神。内刊又细分为5大板块

374、：新闻、产品力与市场、营销、和企业文化。内刊里除了刊登企业的新闻事件、行业最新动态、营销个案及员工精神生活题材作品之外，还刊登从经销商处获取的各地经销商营销热点以及值得纪念的重大合作事件。内刊不仅选登了客户单位领导人的先进事迹、企业的新发展、关键人物的工作照片、生活照片，还有对客户单位领导的采访，请他们谈谈工作、生活的经验和心得等。建立客户档案，提供全程服务建立客户档案，提供全程服务许多企业都因为给了团购消费者礼品或比较多的价格优惠，公司销售人员总是赞美礼品团购单位，让这些消费者觉得自己的组织是多么优秀和令人羡慕。确不愿意提供更多的服务。其实这样做对企业的发展是不利的。有的企业对所有的消费者都

375、一样，客户应该得到的服务一样都不会少，还建立了详细的礼品团购客户档案，并及时地跟踪服务。这样做收到了一石二鸟的效果：，是良好的跟踪服务让客户单位的职工感动，在他们心中树立了自己品牌的信誉；，是让客户单位的决策人很满意，觉得自己的选择是正确的，从而乐意继续与该公司合作。提供个性化的产品或服务提供个性化的产品或服务戴尔电脑针对不同顾客类型提供量身定做的产品；国内一些公司近几年也推出了个性化量身定做的产品，主打理念是：你设计，我制作。该做法推出后，很受一部分消费者的青睐。针对集团消费，企业也完全可以将对单一客户实行“定做”的理念演绎成“规模性定做”，即对需求具有共性的客户群在产品的外观、功能等方面提

376、供特色产品或特色服务。如飞利浦、三洋、三菱等，都有针对不同集团客户的产品。近几年，小天鹅、海尔推出个性化洗衣机，康佳、长虹、海信相继推出酒店专用彩电，美的、科龙等也推出专门针对大型公共消费场所的空调工程专用机，长虹的教育专用背投在业界炒得沸沸扬扬，销量也十分可观。回访客户，提高客户满意度回访客户，提高客户满意度经常回访客户，也是增进客户关系的有效途径。开展集团业务时，销售人员千万不要认为货款两清，销售活动就此结束了。事实证明，销售人员后续的电话、上门回访，是提高客户满意度的有效途径。回访客户时，销售人员应注意：1,了解客户使用产品的情况；2,了解客户近期有无新的需求，以便发现新的销售机会；3,

377、向客户宣传、推介新产品，创造再销售；4,在节假日如元旦、春节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节或在客户生日、客户公司的重大节日时问候客户。BTOB销售工业品品牌传播之桎梏工业品品牌传播的桎梏在于品牌观念滞后和工业品行业不规范营销工业品品牌传播的桎梏在于品牌观念滞后和工业品行业不规范营销(主要指主要指恢恢色营销色营销”)。更多的工业品企业的品牌意识还处于一种朦胧发展状态，或者存在着品牌观。更多的工业品企业的品牌意识还处于一种朦胧发展状态，或者存在着品牌观念桎梏，更不知如何操作工业品品牌，这成为阻碍工业品品牌时代到来的因素。念桎梏，更不知如何操作工业品品牌，这成为阻碍工业品品牌时代到来的因素

378、。对于工业品，分为两大类：对于工业品，分为两大类：一类是中间型产品一类是中间型产品(如原辅材料、零部件等如原辅材料、零部件等)，如杜邦莱卡、彩棉、处理器服，如杜邦莱卡、彩棉、处理器服务于下游工业品企业，但最终产品可能是工业品也可能是消费品，其中消费品可能是耐务于下游工业品企业，但最终产品可能是工业品也可能是消费品，其中消费品可能是耐用消费品也可能是快速消费品；用消费品也可能是快速消费品；一类是最终工业品，主要是服务于工业或工程，但亦有可能是民用产品。工业品竞一类是最终工业品，主要是服务于工业或工程，但亦有可能是民用产品。工业品竞争日益国际化，以及众多工业品生产经营企业的觉醒，加速了工业品品牌时

379、代的到来。争日益国际化，以及众多工业品生产经营企业的觉醒，加速了工业品品牌时代的到来。对于工业品企业的对于工业品企业的“品牌觉醒品牌觉醒”需要一个过程也是完全正常的，从思考到行动这段需要一个过程也是完全正常的，从思考到行动这段路说长就长、说短就短。路说长就长、说短就短。中国企业做了数十年工业品营销，但真正的意义上的营销始于计划经济之后，也就中国企业做了数十年工业品营销，但真正的意义上的营销始于计划经济之后，也就是说社会主义市场经济开始后工业品营销才崭露头角。是说社会主义市场经济开始后工业品营销才崭露头角。中国是一个注重情感沟通的国度，合作讲究中国是一个注重情感沟通的国度，合作讲究“关系关系”，

380、这导致工业品营销在过去的，这导致工业品营销在过去的二十几年里，二十几年里，“灰色营销灰色营销”在扮演着重要角色。在扮演着重要角色。“不做品牌照样销售不做品牌照样销售”成为很多工业品成为很多工业品企业不做品牌的最冠冕堂皇的理由。企业不做品牌的最冠冕堂皇的理由。BTOB面对客户压价面对客户压价客户对产品了如指掌，因此常把价格压至最低，我客户对产品了如指掌，因此常把价格压至最低，我该怎么办？该怎么办？所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，或标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，或是其他产品，公司都

381、将不可避免地面临由于客户经验的是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。影响而造成的客户转变。若将其与产品发展周期联系起来，这将可以有助于若将其与产品发展周期联系起来，这将可以有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。客户期望的产品利益的模型是可以定义的，并且可客户期望的产品利益的模型是可以定义的，并且可以进行预测。以进行预测。一种产品的市场可以按客户对产品的了解程度分为一种产品的市场可以按客户对产品的了解程度分为几个阶段。这些阶段为设计目标销售规划提供了基础。几个阶段。这些阶段为设计目标销售规划提供了基础。无经验的多

382、面手无经验的多面手在最初阶段，客户往往希望销售商不仅能够提供可靠的新技术，而且还提供在最初阶段，客户往往希望销售商不仅能够提供可靠的新技术，而且还提供优质的应用支持。这种最初的购买决定，尽管可能会得到回报，但很冒险，顾客优质的应用支持。这种最初的购买决定，尽管可能会得到回报，但很冒险，顾客因为害怕失败，所以每一步都谨慎小心。因为害怕失败，所以每一步都谨慎小心。尽管某种新兴的产品有可能会引起他们的注意，但是尽管某种新兴的产品有可能会引起他们的注意，但是害怕、不确定、怀害怕、不确定、怀疑等因素，使得他们倾向于购买信誉好兼有有效支持的产品。疑等因素，使得他们倾向于购买信誉好兼有有效支持的产品。看看计

383、算机工业发展的历史，就可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以看看计算机工业发展的历史，就可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们的战略。计算机工业起步于及适用于他们的战略。计算机工业起步于20世纪世纪60年代，当时一些大公司决定年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录保存，从而达到领先于其他同行的同时较好地管通过用计算机来实现大量的记录保存，从而达到领先于其他同行的同时较好地管理流动资金。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负理流动资金。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来做出决定，他们各有目的，因此

384、决策一般会持担，所以往往由高级经理委员会来做出决定，他们各有目的，因此决策一般会持续续1824个月。个月。IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理；产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理；自由更新系统优先权的选择。其定价战略使得它的利润远比其他较小的竞争者高自由更新系

385、统优先权的选择。其定价战略使得它的利润远比其他较小的竞争者高得多。得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。有经验的专家随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定建立在标准规范的基础上。或采购部门，购买决定建

386、立在标准规范的基础上。例如在购买医疗机器过程中，某医院由一个更小的制造医疗机器生例如在购买医疗机器过程中，某医院由一个更小的制造医疗机器生产专家小组来替代。这个小组十分熟悉医疗机器元器件的性能和系统的产专家小组来替代。这个小组十分熟悉医疗机器元器件的性能和系统的应用，很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。应用，很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险。他们不再寻求一大堆对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险。他们不再寻求一大堆综合性的利益，对产品各部分所能带来的利益他们都可以清楚地进行透综合性的利益，对产品各部分所能带来的利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估

387、。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两要素之间的权衡。的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两要素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时购买决定也不再那么耗时(只有极少数的产品例外，这些产品各组只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如

388、办公室集成系统和灵活的制造系统成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统)。找到关键人l是谁?l关注点、时间跨度l怎样接近?l快速、让客户得到不可替代的许多好处l如何接近?l了解对方的战略、行业、对手、占有量l如何自我表现产业组织营销产业组织营销影响者影响者批准者批准者发起者发起者决策者决策者控制者控制者使用者使用者 谁决策谁决策?影响面影响面? 程度程度? 标准标准?BtoB品牌传播之道工业品营销存在着许多总题，这也是打造工业品品牌的抗扰因素。工业品营销存在着许多总题，这也是打造工业品品牌的抗扰因素。1，工业品交易注重两个指标：质量和价格，也可以理解为产品实用性和经济性，

389、工业品交易注重两个指标：质量和价格，也可以理解为产品实用性和经济性这两上指标。工业采购尤其是批量采购，先比质量再比价格，然后定胜负。注这两上指标。工业采购尤其是批量采购，先比质量再比价格，然后定胜负。注重产品重产品“性价比性价比”功能性价值，忽略情感价值。功能性价值，忽略情感价值。2，工业品推广过于重视推力，而忽略了品牌拉力。工业品营销往往注重批量交，工业品推广过于重视推力，而忽略了品牌拉力。工业品营销往往注重批量交易，强调开发大客户，注重面向客户开展销售攻势，而忽略品牌对客户的吸引易，强调开发大客户，注重面向客户开展销售攻势，而忽略品牌对客户的吸引力，品牌拉力很小。力，品牌拉力很小。3.工业

390、品推广注重人际沟通成本，却不注重品牌沟通。工业品推广注重人际沟通成本，却不注重品牌沟通。“灰色营销灰色营销”、“地下地下交易交易”等不良风气存在，使很多企业不得不在这方面增加投入，却不愿意在品等不良风气存在，使很多企业不得不在这方面增加投入，却不愿意在品牌上多做投资。牌上多做投资。4，工业品企业多注重于专业媒体传播，而忽略大众媒体传播。从分众、分媒体，工业品企业多注重于专业媒体传播，而忽略大众媒体传播。从分众、分媒体传播角度似乎有一定道理，但应实施传播角度似乎有一定道理，但应实施“多媒体多媒体传播，尤其把大众媒体纳入传播，尤其把大众媒体纳入视野。视野。工业品企业打造产品品牌的利益点一是获得更大

391、的利润空间。一是获得更大的利润空间。中国企业从品牌上获得中国企业从品牌上获得30的利润而不是的利润而不是10一一15的市场加工费的市场加工费,并具有极强的竞争力，这就是做并具有极强的竞争力，这就是做品牌的魅力。品牌的魅力。二是可以获得更多市场机会。二是可以获得更多市场机会。工业品采购决策越来越理性化、民主化，为什么呢工业品采购决策越来越理性化、民主化，为什么呢?因为工业品采购可能一个人、就拍板决策，而现因为工业品采购可能一个人、就拍板决策，而现在决策一个采购项目的是整个团队，也可能是一个部门，或者是一个专门的项目组，甚至还有专家在决策一个采购项目的是整个团队，也可能是一个部门，或者是一个专门的

392、项目组，甚至还有专家参与。打造工业品品牌，可能对采购团队形成一个综合影响力，容易在竞争中获胜。参与。打造工业品品牌，可能对采购团队形成一个综合影响力，容易在竞争中获胜。三是获得国际竞争优势。三是获得国际竞争优势。未来市场有两类竞争者是成功的。一类是强用力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内未来市场有两类竞争者是成功的。一类是强用力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内谋求利益；另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小的竞争者。这是中国工业品企业国际谋求利益；另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小的竞争者。这是中国工业品企业国际化的必然出路。化的必然出路。四是提升工业品抗

393、危机能力。四是提升工业品抗危机能力。美国杜邦美国杜邦“特富龙不粘锅事件特富龙不粘锅事件,如果杜邦公司不能通过传播手段为自己生产的特富龙产产品如果杜邦公司不能通过传播手段为自己生产的特富龙产产品“正名正名”，中国很多不粘锅生产企业还有杜邦公司。产品将丧失生命力。，中国很多不粘锅生产企业还有杜邦公司。产品将丧失生命力。五是获得长远的竞争优势。五是获得长远的竞争优势。对于大多数工业品企业，市场营销的重点放在了怎样对于大多数工业品企业，市场营销的重点放在了怎样“赢得赢得”客户上，而不是如何长期客户上，而不是如何长期“拥有拥有”客客户上。关系营销的目的在于使服务、质量和营销这三者环环相扣，使赢得客户与保

394、有客户这两方面户上。关系营销的目的在于使服务、质量和营销这三者环环相扣，使赢得客户与保有客户这两方面呼应扣合起来。但是，关系营销导向则是将服务、质量和营销融为一体，而客户服务和全方位质量呼应扣合起来。但是，关系营销导向则是将服务、质量和营销融为一体，而客户服务和全方位质量决策是以品牌营销战略为背景而出现的。决策是以品牌营销战略为背景而出现的。工业产品营销必须要坚持的原则工业品牌形成要经过政府、行业专家、媒体、客户、竞争对手等诸多社会力量的认工业品牌形成要经过政府、行业专家、媒体、客户、竞争对手等诸多社会力量的认可，而如何获得这些社会力量的认可，就成为品牌传播管理工作的方向和目标。可，而如何获得

395、这些社会力量的认可，就成为品牌传播管理工作的方向和目标。功能价值与情感价值并重原则。传播诉求可分为理性、感陛、形象诉托其中理性诉功能价值与情感价值并重原则。传播诉求可分为理性、感陛、形象诉托其中理性诉求的重点在于核心技术工艺、原辅材料、生产加工设备、执行标准、核心零部件等方面，求的重点在于核心技术工艺、原辅材料、生产加工设备、执行标准、核心零部件等方面，主要是建立理性价值；感陛诉求则是力求建立情感价值；形象诉求亦服务于情感价值建主要是建立理性价值；感陛诉求则是力求建立情感价值；形象诉求亦服务于情感价值建立。理性价值是基础，情感价值是升华。立。理性价值是基础，情感价值是升华。实施整合化传播的原则

396、。长期以来，工业品企业品牌经营的行为是粗放、不成系统实施整合化传播的原则。长期以来，工业品企业品牌经营的行为是粗放、不成系统的，主要表现在传播没有战略化、传播策略传统化、传播手段单一的，主要表现在传播没有战略化、传播策略传统化、传播手段单一(如以平面宣传品为主，如以平面宣传品为主，而忽略其他传播手段而忽略其他传播手段)、传播媒介狭窄、传播媒介狭窄(以专业媒体为主，而忽略了大众媒体以专业媒体为主，而忽略了大众媒体)等等，导致等等，导致传播效果有限。归根结底，就是传播缺乏有效整合。传播效果有限。归根结底，就是传播缺乏有效整合。为客户创造更大价值的原则。在此，不妨引用国际营销大师米尔顿为客户创造更大

397、价值的原则。在此，不妨引用国际营销大师米尔顿科特勒的观点科特勒的观点来说明这个问题：对工业品制造企业来说，最重要的工作不应是为围绕创品牌展开的，来说明这个问题：对工业品制造企业来说，最重要的工作不应是为围绕创品牌展开的，也就是说，创品牌不是目的，而是要把重点放在为客户创造价值上。你如何降低它的使也就是说，创品牌不是目的，而是要把重点放在为客户创造价值上。你如何降低它的使用成本如何提高它的赢利能力，需要提供一些科学的、实证的数据，这是工业品制造企用成本如何提高它的赢利能力，需要提供一些科学的、实证的数据，这是工业品制造企业建立品牌的核心。业建立品牌的核心。长期开展品牌传播原则。工业品品牌和消费品

398、长期开展品牌传播原则。工业品品牌和消费品样，如果你选择了做品牌道理，那样，如果你选择了做品牌道理，那就要坚持不移地做下去。这有几层意思：把品牌管理战略化；管理机构长设化；坚持资就要坚持不移地做下去。这有几层意思：把品牌管理战略化；管理机构长设化；坚持资源投入长期化。但需要强调的是，在这个源投入长期化。但需要强调的是，在这个长期化长期化的过程中，也是一个不断调整的的过程中，也是一个不断调整的过程或者说是一个否定之否定的过程。过程或者说是一个否定之否定的过程。工业品品牌传播之道联盟传播。中间型工业品与下游厂商结盟，共同打造品牌。最为典联盟传播。中间型工业品与下游厂商结盟，共同打造品牌。最为典型的就

399、是型的就是Intel处理器、处理器、AND处理器、利乐包装、彩棉，与下游客户共同处理器、利乐包装、彩棉，与下游客户共同打造工业品品牌。打造工业品品牌。代言传播。采取名人代言传播。采取名人(如演艺、专家等如演艺、专家等)明星背书或者虚拟代言入不明星背书或者虚拟代言入不是消费品的专利，工业品也可以采取同样的策略。不过，对于工业品而是消费品的专利，工业品也可以采取同样的策略。不过，对于工业品而言采用领域内专家更为恰当。言采用领域内专家更为恰当。人际传播。由于客户数目较少、购买金额较大、客户在采购及使用人际传播。由于客户数目较少、购买金额较大、客户在采购及使用过程中需要大量的信息和培训，使得制造商组建

400、嫡系营销队伍直接面对过程中需要大量的信息和培训，使得制造商组建嫡系营销队伍直接面对客户销售成为工业品营销的主要模式。对于工业品，销售人员、服务人客户销售成为工业品营销的主要模式。对于工业品，销售人员、服务人员都是良好的传播载体。目前，大多数工业企业都是依靠这种人际传播。员都是良好的传播载体。目前，大多数工业企业都是依靠这种人际传播。展会传播。各种工业产品展示交易会、产品订货会是一个绝佳的展会传播。各种工业产品展示交易会、产品订货会是一个绝佳的传播机会，因此如何在展会明场倘好品牌传播文章很关施尤其是展会现传播机会，因此如何在展会明场倘好品牌传播文章很关施尤其是展会现场生动化。场生动化。工业品品牌

401、传播之道公关传播。通过举办新闻发布会、研讨会、大型论坛进行传播，借助新闻传播，树公关传播。通过举办新闻发布会、研讨会、大型论坛进行传播，借助新闻传播，树立企业社会形象。当然，关键是要把握好时机，如新材料、新技术、新设备、新工业采立企业社会形象。当然，关键是要把握好时机，如新材料、新技术、新设备、新工业采用，以及新产品上市等时机。用，以及新产品上市等时机。渠道传播。工业品营销渠道具有特殊性，很多企业都是采取赵与分销模式。所谓直渠道传播。工业品营销渠道具有特殊性，很多企业都是采取赵与分销模式。所谓直销就是直接面向下游客房供货，但大都为大客房或重点客户；分销则是依靠经销商或代销就是直接面向下游客房供

402、货，但大都为大客房或重点客户；分销则是依靠经销商或代理商实现异地销售。工业品亦应加强终端形象建设，在经销商或代理商的展销终端塑造理商实现异地销售。工业品亦应加强终端形象建设，在经销商或代理商的展销终端塑造品牌形氮打造形象化终端，如工业品专营店、超市。品牌形氮打造形象化终端，如工业品专营店、超市。广告传播。工业品广告正在走出专业媒体，开始注重大众传播媒体，传播大众化把广告传播。工业品广告正在走出专业媒体，开始注重大众传播媒体，传播大众化把工业品工业品“窄告窄告”变成了真正意义上的变成了真正意义上的“广告广告”，广告传播正在成为工业品品牌传播的重，广告传播正在成为工业品品牌传播的重要手段。要手段。

403、俱乐部传播。俱乐部营销是链接核心客户、为客户提供服务的营销模式，多为服务俱乐部传播。俱乐部营销是链接核心客户、为客户提供服务的营销模式，多为服务业、消费品行业所采用，但工业品亦可尝试。诸如某电器企业组建经销商俱乐部，通过业、消费品行业所采用，但工业品亦可尝试。诸如某电器企业组建经销商俱乐部，通过俱乐部培训经销商、沟通经销商。俱乐部培训经销商、沟通经销商。中国现在是中国现在是“制造大国制造大国”，但要做，但要做“创造大国创造大国”、“品牌强国品牌强国”尚有很长一段路要尚有很长一段路要走。走。“品牌强国品牌强国”，不但要消费品建立品牌，更重要的是工业品建立品牌，因为工业品，不但要消费品建立品牌，更

404、重要的是工业品建立品牌，因为工业品是一个国家国民经济的基础。但是对于工业品品牌，绝大多数工业品企业尚处于膳懂之是一个国家国民经济的基础。但是对于工业品品牌，绝大多数工业品企业尚处于膳懂之中，而已觉醒的企业大都还处在打破工业品营销中，而已觉醒的企业大都还处在打破工业品营销“陋习陋习”和品牌国际化的路上，也是任和品牌国际化的路上，也是任重道远。重道远。选择差异化主动创造市场市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。无论多么完善、多么成熟的市场都需求随着时代的发展在不断地变化。无论多么完善、多么

405、成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在于你切入市统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中场的深度如何。创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。的空白区域。创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企强调采用技

406、术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。独特

407、性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。选择差异化从产品上下功夫 任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。异化的产品。 世界上没有完美无缺的产品，通过挖掘产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用世界上没有完美无缺的产品，通过挖掘产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果。价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果。 这就要求企业创新产品和不断改进每一个产品不断增加价值，经常

408、地建立新的局部这就要求企业创新产品和不断改进每一个产品不断增加价值，经常地建立新的局部市场优势，创造出崭新的市场。市场优势，创造出崭新的市场。 企业必须积极地去收集竞争对手以肯定的态度而不是否定的态度企业必须积极地去收集竞争对手以肯定的态度而不是否定的态度, ,看待竞争对手们的看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点产品，尤其是一些细小的特点, , 成功源于创造，模仿的要义在于：成功源于创造，模仿的要义在于：1 1. .借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；可以使产品更贴近市借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被

409、市场所接纳。场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。2.2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；场；3.3.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力

410、。4.4.深入法和访问顾客，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查深入法和访问顾客，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有显示，在上市的新产品中有57%57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有成功的民用新产品中，有606080%80%来自于用户的建议。来自于用户的建议。选择差异化从产品上下功夫进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特

411、点是一些细小的特点, ,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。动向感兴趣。成功源于创造，模仿的要义在于：成功源于创造，模仿的要义在于：1 1. .借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；2.2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市有成千上万的小改进积累而

412、成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；场；3.3.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，

413、在上市的新产品中有新调查显示，在上市的新产品中有57%57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有则表明：成功的民用新产品中，有606080%80%来自于用户的建议。来自于用户的建议。坚持高水平的产品质量品质 唯有质量才能赢得信誉，才能赢得市场，企业才有生命力。瑞士的企业员工素质都很高，为了保证商品质量，这些企业都十分舍得花钱对员工进行再训练、再教育。因此，瑞士企业员工特别是一线工人理论实践知识都很丰富，动手能力特别强。瑞士企业还十分舍得投入大量资金引进世界最先进的生产设备和检验设备。盛行于瑞士企业的一句口号便是：

414、“产品质量合格率必须是100%，99.9%都不行“。 70年代，日本、香港、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈冲击，面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色。目前，世界上大型体育比赛所需的误差不到0.1%计时表,全部为瑞士企业所垄断,这足以说明瑞士钟表产品质量之高。坚持实施差异化战略由于企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用

415、差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是企业必须的、首要的发展战略。差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。就工业产品而言，差异存在于产品

416、内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。工程贿赂的关键环节1，是利用招投标直接行贿。招投标搞半明半暗操作，表面看似公开，实则是谁给的好处多就把标投给谁。有些企业先贿赂其他企业来陪标、串标，而监管者由于也能“分一杯羹”，所以就睁一只眼闭一只眼了。2，是工程分包。层层转包、层层压价剥皮，最后到个体建筑户手

417、上，由于技术力量薄弱，再加上在工程中偷工减料，豆腐渣工程也就不可避免了。3，是材料设备采购。在材料设备采购中，有的材料供应商在销售建筑材料时在账外暗中以现金、实物或者其他方式退还对方单位或经办人一定比例的商品价款或者给予一些“软回扣”，如高档消费招待、娱乐等。4，是变更设计。在工程施工过程中，一些企业低价中标后，向业主或设计单位行贿，变更设计增加项目或提高价格。5，是工程款结算。一些施工企业或材料设备供应商，为了尽快结算工程款和材料设备款，向欠款业主负责人和主管会计行贿。6，是规划许可。在房地产开发中，一些开发企业通过向土地、规划审批部门行贿，取得土地、规划许可，提高容积率。客户经验：销售成功

418、的关键IT工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部员工来管理他们的通信需求。内部员工来管理他们的通信需求。随着这些员工对产品越来越熟悉，他们就会将随着这些员工对产品越来越熟悉，他们就会将IT产品进行拆产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格一些，认真选择出提供最优价格-性能利益的供应商，来建立自己性能利益的供应商

419、，来建立自己的系统。的系统。后来进入市场的厂家将受到同类产品有效性的影响。由于商后来进入市场的厂家将受到同类产品有效性的影响。由于商家之间存在竞争，他们利用进入市场晚的优势，通过模仿其他正家之间存在竞争，他们利用进入市场晚的优势，通过模仿其他正在产品革新的公司，从而降低了自己产品的开发成本与应用成本，在产品革新的公司，从而降低了自己产品的开发成本与应用成本，因而他们的产品售价就可能很低。因而他们的产品售价就可能很低。在这种环境下，本来一直在寻求技术支持和相应服务的客户，在这种环境下，本来一直在寻求技术支持和相应服务的客户，也可能倾向于价格方面的因素。也可能倾向于价格方面的因素。电力开关以及远距

420、离通讯产品的市场就属于这类范畴。在这电力开关以及远距离通讯产品的市场就属于这类范畴。在这个阶段，客户喜欢将最初那种把全部产品利益包捆在一起的产品个阶段，客户喜欢将最初那种把全部产品利益包捆在一起的产品拆分开来，剔除其中与他们主要购买需求不是十分相关的部分。拆分开来，剔除其中与他们主要购买需求不是十分相关的部分。他们追求产品质量足够好，而不是过分好，能够有效确保产品设他们追求产品质量足够好，而不是过分好，能够有效确保产品设计的稳定性，相关资源的合理使用以及尽可能最低的成本。聚乙计的稳定性，相关资源的合理使用以及尽可能最低的成本。聚乙烯氯化物、钢铁与玻璃器皿属于这种产品范畴。烯氯化物、钢铁与玻璃器

421、皿属于这种产品范畴。客户经验：销售成功的关键对销售战略的意义对销售战略的意义一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。随着时间的推移，客户的需求发生改变，随着时间的推移，客户的需求发生改变，如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么他们就占据了市场竞争的优势。他们就占据了市场竞争的优势。有许多方法都可以同时符合买方与卖方的有许多方法都可以同时符合买方与卖方的利益，有

422、四种主要途径如下：利益，有四种主要途径如下：客户管理战略只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户的这种转变，即加强客户管理代表力度，甚至增加客户加强客户管理来延缓客户的这种转变，即加强客户管理代表力度，甚至增加客户购买队伍中的高层管理。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大购买队伍中的高层管理。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决

423、定，最大限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手的进入渠道。封锁竞争对手的进入渠道。IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从无经验到有经验之间的转变。保证决策小组在购买决策过程中不断抑制了客户从无经验到有经验之间的转变。保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家

424、。这些举措使得IBM能够长期保持大部分的客户基础。这种状况延续了很久之后，能够长期保持大部分的客户基础。这种状况延续了很久之后，IBM才被迫强才被迫强调有经验客户注重价格的要求。调有经验客户注重价格的要求。在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为是一种有效的选择。为是一种有效的选择。要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售。此外，要要使该战略真正发

425、挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售。此外，要获得成功，还需为客户增加更多价值。换而言之，在客户方面有高层管理介入的获得成功，还需为客户增加更多价值。换而言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。产品扩大销售战略先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专家。在这种时候，建立一种系统性的有益于客户家。在这种时候，建立一种系统性的有益于客户(最终目的是为了保持住客户最终目的是为了保

426、持住客户)的的产品性能扩大项目不失为明智之举。产品性能扩大项目不失为明智之举。销售商应强调一种客户正在寻求的真正好处销售商应强调一种客户正在寻求的真正好处新的应用支持。这种战略的新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品的价格所吸引。目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品的价格所吸引。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。销售商如能辨别相关的产品需求，并能通过独特的服务方式来满足顾客的需要，销售商如能辨别相关的产品需求，并能通过独特的

427、服务方式来满足顾客的需要，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争。就不用在产品价格上与其他产品展开竞争。例如在纸产品工业市场中，一家美国公司以其产品的可靠性与特殊性区别于例如在纸产品工业市场中，一家美国公司以其产品的可靠性与特殊性区别于其他的同类产品。他们这种纸产品已经被认为是一种成熟产品，其价值只占顾客其他的同类产品。他们这种纸产品已经被认为是一种成熟产品，其价值只占顾客最终产品总价值的一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大的最终产品总价值的一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大的损失。经过对所有各种竞争方案进行分析检验后，该公司通过改进设计与制造工损失。经过对所有

428、各种竞争方案进行分析检验后，该公司通过改进设计与制造工艺的途径来降低产品失败的概率。紧接着，该公司又开始致力于与其主要的客户艺的途径来降低产品失败的概率。紧接着，该公司又开始致力于与其主要的客户一起，共同研制具有更好负荷特性的产品以满足客户特殊的应用。他们正在逐渐一起，共同研制具有更好负荷特性的产品以满足客户特殊的应用。他们正在逐渐地将其销售重点从客户关系转移到产品应用专长上来。地将其销售重点从客户关系转移到产品应用专长上来。通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及较大的市场份额。供应商可以通过放慢其产

429、品进入商品目录速度来获取自己的利较大的市场份额。供应商可以通过放慢其产品进入商品目录速度来获取自己的利益，因为客户在购买商品目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己益，因为客户在购买商品目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品的可靠性不断提高从而获得了真正的价值。最终产品的可靠性不断提高从而获得了真正的价值。客户服务战略为了吸引在产品发展后阶段进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客为了吸引在产品发展后阶段进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，

430、即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体得不是那么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。让我们来看一看微机工业的情况。许多的竞争商家都进入了这个市场，其中让我们来看一看微机工业的情况。许多的竞争商家都进入了这个市场，其中的大部分产品都是使用英特尔芯片，所有这些产品的性能其实基本上都一样。的

431、大部分产品都是使用英特尔芯片，所有这些产品的性能其实基本上都一样。这么多的供应商，他们的产品大同小异，这影响了最终用户的购买决策，这么多的供应商，他们的产品大同小异，这影响了最终用户的购买决策，使得他们的决定不再建立在产品的技术性能上。使得他们的决定不再建立在产品的技术性能上。上世纪上世纪80年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司，与其他公司一样，同样也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服苹果公司

432、，与其他公司一样，同样也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服务的范畴；培训、产品维修，以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户务的范畴；培训、产品维修，以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。通讯工业提供了另外一个例证。通讯工业提供了另外一个例证。AT&T有这么一条标语：有这么一条标语：“我们的产品包括我们的产品包括下列的标准设备：技术顾问，客户行政人员，系统技术人员。下列的标准设备：技术顾问，客户行政人员，系统技术人员。”换句话说，他们换句话说，他们的战略就是服务，面向的客户对象是大部分

433、不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶的战略就是服务，面向的客户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶段，这些客户有可能选择同类竞争产品中的任何一种。段，这些客户有可能选择同类竞争产品中的任何一种。国际零售业发展历史回顾及其启示国际零售业发展历史回顾及其启示A. 国际零售业发展总体概况国际零售业发展总体概况尽管有些国家的经济发生衰退，但全球的零售额尽管有些国家的经济发生衰退，但全球的零售额仍然保持比较快的速度增长仍然保持比较快的速度增长+4%p.a.全球零售额全球零售额1)1) 万亿人民币万亿人民币 中国是增长最快的零售市场中国是增长最快的零售市场资料来源：主要国家人均零售额和零售增长速度主要

434、国家人均零售额和零售增长速度中国中国美国美国新加坡新加坡香港香港加拿大加拿大英国英国日本日本法国法国德国德国丹麦丹麦泰国泰国智利智利俄国俄国巴西巴西葡萄牙葡萄牙荷兰荷兰人均销售人均销售额额美元美元零售零售增长速度增长速度1）14%010000零售额6%0%4000整个零售市场的集中度已经比较高，并且处于不整个零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程中断集中化的过程中全球前全球前1010名名零售商的零售额零售商的零售额 万亿人民币万亿人民币 3.84.44.8全球总零售额全球总零售额 万亿人民币万亿人民币 16.217.017.4全球前全球前1010名零售商的市场份额名零售商的市场份

435、额1 1）人均人均GDP(美元美元)网点数网点数/千人千人丹麦92奥地利92比利时92法国92德国92意大利92荷兰92波兰92葡萄牙92西班牙92英国92丹麦97奥地利97比利时97法国97德国97意大利97荷兰97波兰97葡萄牙l97西班牙97英国97研究表明，随着人均研究表明，随着人均GDP的增长，零的增长，零售业会出现快速的集中售业会出现快速的集中大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国法国和英国全球前全球前200200名零售商的所属国家名零售商的所属国家美国美国48.9%日本日本9.6%德国德国9.5%法国法国9.4%英国英国7.5%

436、其他欧其他欧洲国家洲国家10.6%其他其他4.5%沃尔玛沃尔玛KrogerHomeDepotAlbertsonsSears7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)DaieiReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家乐福家乐福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA大部分领先的零售商在过去大部分领先的零售商在过去5 5年里均实现了两位数的增长，在全球年里均实现了两位数的增长，在全球经济中占据举足轻重的地位经济中占据举足轻重的地位20002000年前年前1010名零售商的销售名零

437、售商的销售 千亿人民币千亿人民币 沃尔玛沃尔玛5.01)1家乐福家乐福KrogerHomeDepotMetroAGAholdKmartAlbertsonsSearsTargetCorp.15.92）4.13.83.53.53.13.03.03.01996-2000CAGR20002000年在全球年在全球500500强排名强排名3 3）占领先零售商的市占领先零售商的市场份额场份额l16%l2.9%l2l18%l2.4%l37l18%l2.2%l54l24%l2.0%l66l4%l2.0%l75l18%l1.8%l58l4%l1.7%l100l28%l1.7%l102l-1%l1.7%l85l9%

438、l101l9.1%零售行业是一个注重细节、行动导向、客户零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业导向和员工满意度导向的行业l零售行业的特点零售行业的特点l非常需要注重细节的行业非常需要注重细节的行业l以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业l行动导向行动导向-“Doitnow,fixlater”/“Onefootinthedoor”l员工满意度是创造顾客满意度的前提员工满意度是创造顾客满意度的前提lFirstqualityisthebestquality零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者零售技

439、术是零售商获得竞争优势的必要条件零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式“优化优化-创新创新-多元化多元化-国际化国际化”是零售商实现增长的途径是零售商实现增长的途径深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势12345在几十年的发展过程中，国际零售业在几十年的发展过程中，国际零售业呈现出了呈现出了5 5个非常显著的特点个非常显著的特点B. B. 零售商逐渐成为供应链的零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者领导者和组织者供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转供应链

440、的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商成为供应链的主导者移，零售商成为供应链的主导者零售供应链功能的变迁零售供应链功能的变迁研发设计研发设计采购生产采购生产物流物流营销沟通营销沟通商品陈列商品陈列和布局和布局商店管理商店管理销售销售战后战后-八十八十年代中年代中后期后期主要是制造商主要是制造商自行开发新产自行开发新产品品制造商和批发制造商和批发商共同负责产商共同负责产品生产；零售品生产；零售商对已开发产商对已开发产品的进行采购品的进行采购批发商和制造批发商和制造商为主导商为主导以制造商品牌以制造商品牌为主，营销沟为主，营销沟通主要由制造通主要由制造商完成商完成部分商品按制部分商品按

441、制造商品牌陈列；造商品牌陈列；部分商品按制部分商品按制造商品类陈列造商品类陈列以零售商为主，以零售商为主，制造商参与商制造商参与商品销售（人员、品销售（人员、设备提供）设备提供）八十年八十年代中后代中后期至今期至今零售商参与商零售商参与商品设计和开发品设计和开发零售商自有品零售商自有品牌商品开发牌商品开发零售商直接下零售商直接下订单生产，制订单生产，制造商根据商业造商根据商业定单安排生产定单安排生产零售商自建物零售商自建物流和第三方物流和第三方物流实现商品分流实现商品分销销自有品牌商品自有品牌商品增多，零售商增多，零售商独立负责营销独立负责营销沟通沟通以消费者为导以消费者为导向品类商品陈向品类

442、商品陈列（无边际陈列（无边际陈列）列）零售商独立完零售商独立完成成零售商在零售商在商品生商品生产产和流通中的地位和功能和流通中的地位和功能发发生了重要生了重要变变化化零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高，获得了在零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高，获得了在供应链中的核心领导地位供应链中的核心领导地位第一阶段第一阶段二战前二战前第二阶段第二阶段战后战后-80年代中后期年代中后期第三阶段第三阶段80年代中后期年代中后期-21世纪世纪商品所有权未发生转移，商品所有权未发生转移，商品完全可退货，商品库商品完全可退货，商品库存压力转嫁给供应商存压力转嫁给供应商整体供应链成本较高，供

443、整体供应链成本较高，供应链效率较低应链效率较低经销经销买断经销和买断经销和OEM主要交易主要交易方式方式代销代销对零售供对零售供应链效率应链效率的影响的影响零售商按买进库存额结算，零售商按买进库存额结算，退货折扣出现退货折扣出现零售商注重商品库存管理、零售商注重商品库存管理、品类管理和供应链管理品类管理和供应链管理整体供应链成本降低，供整体供应链成本降低，供应链效率提高应链效率提高OEM方式：零售商可以在方式：零售商可以在全球范围内组织原料、商品全球范围内组织原料、商品设计开发、物流仓储和营销设计开发、物流仓储和营销全过程，使供应链的资源配全过程，使供应链的资源配置效率得以最大化实现置效率得以

444、最大化实现零售商品采购交易方式变化零售商品采购交易方式变化零售商对供应链的影响零售商对供应链的影响力有较大增加力有较大增加零售商成为供应链零售商成为供应链的领导者的领导者零售商零售商地位地位零售商为被动销售制造商零售商为被动销售制造商产品，在供应链的地位较产品，在供应链的地位较弱弱零售商与制造商直接交易越来越多，经销商地位逐渐衰落，零售商与制造商直接交易越来越多，经销商地位逐渐衰落，零售商成为缩短供应链的决定力量零售商成为缩短供应链的决定力量零售供应链结构发展零售供应链结构发展制造商制造商零售商零售商制造商制造商总经总经销商销商零售商零售商制造商制造商多级经多级经销商销商零售商零售商19921

445、997制造商制造商消费者消费者零售商更多地与制造零售商更多地与制造商直接交易商直接交易大部分国际连锁零售大部分国际连锁零售企业已从产品间接进企业已从产品间接进口逐步过渡到产地直口逐步过渡到产地直接进口，减少中间流接进口，减少中间流转环节，降低运营成转环节，降低运营成本，确保市场上的价本，确保市场上的价格优势格优势零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展，零售商在零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展，零售商在供应链上拥有的权力越来越多供应链上拥有的权力越来越多单店经营和传统百货发展阶段单店经营和传统百货发展阶段（二战前）（二战前）对消费者的研究较少以单店经营为主，经营区域较小，商品采购主要集中在

446、本地，供应商选择余地比较小，受区域供应链结构特征影响，零售商的议价能力较弱零售商开始加强消费者的深入研究零售商跨区域、多业态、连锁经营，现代物流技术有较大发展零售商开始建立中央采购体系，实行区域性和全国性采购，在全国范围内选择零售商，实现供应商优化，议价能力较大提高零售商真正实现以消费者为导向的经营管理零售商的国际化发展使全球采购和配货体系成为可能，保证了最低的采购成本和最合理的库存大型跨国零售商都在全球范围内设立地区商品采购中心，网状采购体系建立123连锁经营和多业态发展阶段连锁经营和多业态发展阶段（二战后（二战后80年代中后期）年代中后期）实现消费者导向发展阶段实现消费者导向发展阶段（80

447、年代中后期至今）年代中后期至今）零售商交易对象变化零售商交易对象变化在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下，零售商和制在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下，零售商和制造商的关系逐渐从对立走向双赢造商的关系逐渐从对立走向双赢零售商和供应商关系发展变化零售商和供应商关系发展变化物流物流零售商零售商制造商制造商零售商零售商制造商集中化程度不高，中小规模企业制造商集中化程度不高，中小规模企业较多较多零售商与制造商关系对立，互为利益争零售商与制造商关系对立，互为利益争夺者夺者双方以单点合作为主（简单的商品买与双方以单点合作为主（简单的商品买与卖的合作）卖的合作）制造商出现集中化

448、趋势，大型企业出制造商出现集中化趋势，大型企业出现现零售商和制造商建立相互信任和双赢零售商和制造商建立相互信任和双赢关系，互为战略合作伙伴关系，互为战略合作伙伴多点合作（商品开发、物流、营销、多点合作（商品开发、物流、营销、财务、品类管理）财务、品类管理）制造商制造商财务财务营销营销产品产品开发开发物流物流财务财务营销营销产品产品开发开发物流物流财务财务销售销售营运营运商品商品买卖买卖C. C. 零售技术是零售商获得竞争零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件优势的必要条件零售行业是一个不断学习和创新的行业，管理技术与硬件技零售行业是一个不断学习和创新的行业，管理技术与硬件技术的领先是零售企业不

449、容忽视的制胜工具术的领先是零售企业不容忽视的制胜工具部类销售技术成本控制毛利管理供应链管理品类管理ECR（快速消费者反应）战略联盟技术品牌管理战略性顾客价值管理连锁经营（6个统一管理）门店效率提升专业化、标准化、简单化价签技术收款机EDI、EOS电子货架技术网络销售技术数据仓库技术商品防盗技术的提升分捡、直流、堆码技术POS技术/条形码技术开架销售技术托盘、拖车二战以前-单店经营-百货店充分发展二战后-八十年代中后期-零售行业革命，实现连锁规模经营-各种业态兴起、蓬勃发展八十年代中后期以后-跨区域、全球经营-真正实现顾客导向管理技术硬件技术管理技术硬件技术管理技术硬件技术现代零售技术是零售企业

450、实现独特定现代零售技术是零售企业实现独特定位的必要条件位的必要条件营运营运财务人力资源关键使命关键使命生产分销库存管理战略战略消费者信息客户管理订单实现服务管理1消费者价值消费者价值23营运的基础营运的基础竞争的要素竞争的要素独特性独特性技术投入技术投入的回报的回报Back-up从发展的角度来看，零售技术需要着从发展的角度来看，零售技术需要着眼于帮助零售商实现持续的消费者热眼于帮助零售商实现持续的消费者热情和建立卓越的供应链情和建立卓越的供应链供给：卓越的供应链供给：卓越的供应链需求：持续的消费者热情需求：持续的消费者热情战略性顾客价值管理战略性顾客价值管理品牌战略品牌战略供应链整合管理供应链

451、整合管理品类管理品类管理战略联盟技术战略联盟技术ECR（快速消费者反应）快速消费者反应）实现目标所需要的时实现目标所需要的时间间月月*120122436+3盈利能力提高盈利能力提高的潜力的潜力*%为零售商提高盈利能力的V工具箱品类管理品类管理供应链供应链整合整合品牌战略品牌战略战略性顾客战略性顾客价值管理价值管理*：本图数据以欧洲零售市场为基础战略联盟技术战略联盟技术ECR零售商通过成功应用各种核心技术将零售商通过成功应用各种核心技术将最终建立起强大的竞争优势最终建立起强大的竞争优势传统方法传统方法品类物流品类物流零售商的供应链结构门店订货频率门店流程可获得性销售额和消费者满意销售额和消费者满

452、意可获得性店内流程门店订货频率零售商供应链结构采购量以及生产商的分销结构驱动驱动决定决定要求要求要求要求要求要求要求要求实现实现决定决定影响影响驱动驱动E 供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命技术革命采购量以及生产商的分销结构1随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成利用分销商仓库利用分销商仓库相对提高集中度相对提高集中度特点特点零售供应链整合管理的发展生产商与零售商之间、零售商生产商与零售商之间、零售商自身的流程不能相互匹配自身的流程不能相互匹配有限的集成有限的集成结构

453、优化结构优化1功能优化功能优化2“门到门门到门”物流优化和集成物流优化和集成3“门到门门到门”需求需求-供给集成供给集成4供应链合作供应链合作5零售商与生产商的集成和零售商与生产商的集成和优化优化成本导向成本导向实现以消费者为导向实现以消费者为导向形成品类供应链形成品类供应链供应链网络甚至建立在竞争供应链网络甚至建立在竞争对手之间对手之间形成品类供应网络形成品类供应网络品类管理产品开发生产物流仓储运输门店零售 消费者零售商零售商生产商生产商生产商生产商生产物流仓储运输零售商零售商生产物流仓储运输门店零售生产商生产商零售商零售商仓库TOR1TOR2TOR3TOR4TOR5零售商零售商B生产商生产

454、商B生产商生产商A零售商零售商rA发展阶段发展阶段零售业早期趋向成熟的零售市场长期远景成熟的零售市场不成熟的零售市场供应链整合管理的效果财务费用下降存货成本下降减少流程中不必要的环节降低人力成本减少运输里程减少运输成本减少等待和卸货时间减少消费者的成本高质量消费者满意度提高带来竞争优势销量增加益处益处高效供应链高效供应链管理的效果管理的效果库存库存订单处理时间订单处理时间运输费用运输费用送货成本送货成本服务水平服务水平75100-25%100-68%100-41%100-25%9332597599供应链管理将会为零售商带来各供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益个功能上的收益+6%品类管理

455、：一种以消费者为中心的品类管理：一种以消费者为中心的新型管理方法新型管理方法定义定义结构良好的流程结构良好的流程与优秀贸易伙伴合与优秀贸易伙伴合作作共同设计商业计划共同设计商业计划设立针对具体品类、设立针对具体品类、可用财务指标测量、可用财务指标测量、可操作的目标可操作的目标以消费者为中心的品种优化以消费者为中心的品种优化新式理念新式理念视品类为战略业务视品类为战略业务单位单位定义各品类的战略定义各品类的战略地位地位新型组织新型组织品类经理处于中心品类经理处于中心地位地位品类小组对该品类品类小组对该品类全面负责全面负责要求新的能力要求新的能力/ /专专有知识有知识2目的目的行动方案行动方案品类

456、定义品类定义品类地位品类地位品类评估品类评估品类业绩测量品类业绩测量品类战略品类战略品类战术品类战术计划实施计划实施品类管理回顾品类管理回顾定义商品品类及其组合发展并描述所有的品类角色定义确认现有商品品类与计划商品品类角色之间的差距运用定型和定量分析方法确定品类的业绩经营目标运用定型和定量分析方法确定商品供应链和营销战略制定品类管理战术（品类宽度、定价、促销、陈列、服务、信息沟通）在零售企业管理层的支持下开始执行经过确认的品类管理战略确认消费者需求定义并确认品类组合交叉性商品品类分析品类角色描述回答品类角色的定型问题消费者和购物者研究市场和竞争环境分析零售企业内部分析供应商分析(包括门对门供应

457、链研究）确定正确的评估方法发展品类目标回顾前面的结论、品类角色定义和业绩目标提出若干战略方案选择选择品类实现战略对品类现有经营业绩进行分析提出可能选择并确定战术执行品类管理行动方案持续沟通计划确认并评估现有的产品组合品类管理基础构建的品类管理基础构建的8 8个核心步骤个核心步骤ECRECR(ECR(快速消费者反应快速消费者反应) )优化了生产商、零售商和消费者之间优化了生产商、零售商和消费者之间的价值链的价值链“零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值”零售商零售商生产商生产商J.L. Hallermann, VP Procte

458、r & Gamble Europe消费者消费者3ECRECR通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值 ECR 的核心思想未实施未实施ECR实施实施ECR报告海洋报告海洋过多的过多的产品和服务产品和服务补货不及时补货不及时缺货缺货品类品类角色冲突角色冲突滞销商品库存滞销商品库存工作重叠工作重叠品类过宽品类过宽快快 速速 消消 费费 者者 反反 应应ECRECR管理基本定义由四个核心战略组成管理基本定义由四个核心战略组成ECR管理的基本定义有效的商品补货（有效的配送流程）（有效的配送流程）有效的商品促销促销方式选择和成促销方式选择和成本控制本控制

459、促销商品选择促销商品选择有效的商品组合货架面积和库存管货架面积和库存管理理优化优化有效的商品引进新商品开发的优化新商品开发的优化有效的新品进店有效的新品进店ECR四个核心战略ECRECR管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各国国ECR的发展历史 199219931994199519961997ECR 在美国出现ECR 引入欧洲德国德国(1995.5)丹麦丹麦(1995.6)希腊希腊(1995.5)挪威挪威(1996.10)西班牙西班牙(1996.1)瑞典瑞典(1996.1)瑞士瑞士(1996.4)英国英国(1996.5)奥地利奥地利

460、(1996.5)匈牙利匈牙利(1997.3)捷克捷克(1997.10)法国法国(1997.5)19981999Source:Annualreports制造商案例：宝洁公司 亿美元199635.3+6 % p.a.销售额27.01991净利润ECR ECR 管理技术在美国的成功案例管理技术在美国的成功案例14.610.9零售商案例:沃尔玛 亿美元+19 % p.a.销售额43.91991/92净利润1996/97104.93.01.6Back-up/Europe众多国际零售商采用众多国际零售商采用ECRECR管理技术管理技术Back-up零售商采用战略联盟管理从而使企业集中资源，不零售商采用战略

461、联盟管理从而使企业集中资源，不断弥补和提升自身的核心竞争力断弥补和提升自身的核心竞争力4关注核心竞争力关注核心竞争力弥补自身核心竞争力的缺陷弥补自身核心竞争力的缺陷横向战略联盟横向战略联盟有目的的选择其他零售商进行联盟，为消费者提供最高核心价值纵向战略联盟纵向战略联盟其他战略联盟其他战略联盟变革合作者变革合作者核心竞争力核心竞争力零售协会和市场组织7-117-11便利店便利店: : 通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度灵活性通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度灵活性的零售网络组织的零售网络组织日本总部7.000家特许加盟店276家产品制造中心231家物流中心Example消费者

462、购物忠诚度消费者购物忠诚度关系管理关系管理组合组合产品广告宣传物流/POS价格价值组合价值组合:产品+服务产品产品解决方案解决方案交易交易关系关系消费者生活方式消费者生活方式的组成部分的组成部分成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分5零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌: : TescoTesco案例案例折扣店自有品牌折扣店自有品牌1l自有品牌商品的价值意味着比竞争对手便宜30%副品牌自有品牌副品牌自有品牌3lValue-principel价格比品牌商品价格稍低l定位为二级或三级品牌l

463、TescoorItem高价值自有品牌高价值自有品牌2l质量驱动/价格高于品牌商品/质量最好/便利性l“Tescobest自有品牌概念自有品牌概念“价值在于省钱Example增长始终是零售商增长始终是零售商面临的巨大挑战面临的巨大挑战引自欧洲快速消费品领先生产商最高管理层6“ 现行的现行的ECR技术技术致力于致力于使我们使我们不断实现不断实现消费者差异化消费者差异化结果是结果是市场份额市场份额从从A零售商转移到零售商转移到B零售商零售商但是市场本身但是市场本身并没有实现增长并没有实现增长”而战略性顾客价值管理可以实现消而战略性顾客价值管理可以实现消费者热情费者热情利润增长利润增长利润增长利润增长

464、=利润利润销售额销售额战略性战略性战略性战略性顾客顾客顾客顾客价值管理价值管理价值管理价值管理实现实现实现实现消费者消费者消费者消费者热情热情热情热情“战略性顾客价值管理战略性顾客价值管理”: ”: 四个步四个步骤骤充分的理解充分的理解消费者价值消费者价值1打破常规打破常规的战略发展的战略发展2高效实施高效实施3持续监控持续监控4沟通沟通信息信息共同创新共同创新共同革新共同革新员工满意度员工满意度流程流程&系统系统门店执行门店执行价值传递价值传递价值接收价值接收D D. . 品牌溢价将逐渐成为零售品牌溢价将逐渐成为零售企业创造价值主要方式企业创造价值主要方式无论是生产企业还是零售企业，企业的价

465、值创造取决于两个维度：企业为消费者提无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度：企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报供的价值和企业从消费者获得的价值回报l企业价值创造的维度企业价值创造的维度生产企业生产企业零售企业零售企业消费者消费者为消费者提供的价为消费者提供的价值值从消费者获得的价从消费者获得的价值回报值回报“激发消费者激发消费者消费热情消费热情“通过不断满足消费者在功能和心理通过不断满足消费者在功能和心理上的个性化的需求，持续提高消费上的个性化的需求，持续提高消费者生活品质，与消费者建立长期稳者生活品质，与消费者建立长期稳定的关系定的关系企业价值创造的具体途径

466、是通过各种手段提高为消费者提供的价值，企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的价值，从而相应从消费者获得更高的回报从而相应从消费者获得更高的回报l企业价值创造途径企业价值创造途径为消费者提供价值为消费者提供价值从消费者获得价值回报从消费者获得价值回报质量快速回应低价格便利一流服务品牌保证成长市场份额扩张盈利提高资产回报企业形象品牌溢价价值创造价值创造零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升企业价值的发展过程产提升企业价值的发展过程零售企业价值创造手段的发展历程零售企业价值创造手段的发展历程通过通过ECR和和CRM等方法

467、更好满足消费者需求，实现企业价值等方法更好满足消费者需求，实现企业价值增值增值通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价值值利用无形的品牌资产，提升企业价利用无形的品牌资产，提升企业价值值通过有形资产创造企业价值通过有形资产创造企业价值1利用无形资产创造企业价值利用无形资产创造企业价值2零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作成本式是降低自身运作成本降低采购成本降低采购成本降低营运成本降低营运成本集中采购降低供应商数量全球采购建立合作

468、伙伴关系缩短供应链，工厂直接进货后向一体化改变交易方式采用各种先进的供应链管理技术建立统一的营运管理标准使用品类管理的手段简化店内运作流程，提高店内营运效率减少营运人员采用各种先进的零售营运技术降低物流成本降低物流成本利用直流物流和即时补货技术建立物流中心，统一配送利用第三方物流采用各种先进的物流技术不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值而第二阶段的方式集中在关注消费者而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度的需求，不断提高消费者满意度对消费者需求的深刻理解建立详细的消费者数据库完善现有服务并不断创新满足消费者功能需求，

469、及心理需求建立消费者导向的流程、组织及KPI不断提高员工满意度和员工热情建立顺畅的消费者沟通渠道采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术消费者消费者满意满意消费者消费者忠诚忠诚消费者消费者热情热情$企业价值企业价值现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值已成为现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值提升的新手段零售行业实现价值提升的新手段l强势品牌零售企业l沃沃尔玛尔玛H&M宜家宜家lAldil净利率l3%l净利率l1%l弱势弱势品牌品牌零售零售企业企业强势产品品牌强势产品品牌1）强势零售强势零售品牌品牌零售企业通过建立强势品牌能够取得更高零售企业通过建立强势品牌能够取

470、得更高回报回报强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌溢价溢价市价与帐面价值比（市价与帐面价值比（P/B）沃尔玛KrogerHomeDepotOfficeDepotBarnes&NobelE. E. “优化优化- -创新创新- -多元化多元化- -国际国际化化”是零售商实现增长的途径是零售商实现增长的途径42 31多元化多元化优化优化产品产品产品产品/服服服服务务务务新新旧旧市场市场市场市场旧旧新新在原有的市场上提在原有的市场上提供新的产品供新的产品/服务服务通过提供新的产通过提供新的产品品/服务来扩张服务来扩张提高传统业务的效提高传统业务的效率率用原有的产品用

471、原有的产品/服务服务进入国际的新市场进入国际的新市场创新创新国际化国际化纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、创新、多元化和国际化来实现增长创新、多元化和国际化来实现增长沃尔玛发展过程中的重要事件沃尔玛发展过程中的重要事件l第一个店l成立公司l成立股份公司，建立配送中心l在纽约上市l开第一家“山姆店”l开第一家大卖场l并购McLanel开始国际化l进入波多黎各的市场l通过并购进入加拿大市场l进入巴西和阿根廷l进入中国和印尼l建立沃尔玛在线l完全控股墨西哥的业务l并购德国大卖场经营商Wertkaufl并购另外一家德国的大卖场Interspar

472、l并购韩国万客隆的业务l测试第一家综合超市l并购英国的第三大零售商ASDAGroupPLCl与因特网公司AccelPartners结盟，重新建立WalMlWalM与美国在线合作lWal-Mart买回AccelPartners在WalM的股权时间时间l1962l1969l1970l1972l1983l1988l1990l1991l1992l1994l1995l1996l1997l1998l1999l2000l2001沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式优化优化更清晰地定义目标顾客更清晰地定义目标顾客推出独特推出独特“卖点（卖点（USP）”调整业态要素（

473、价格，产品调整业态要素（价格，产品/服务服务组合，选址，销售与沟通）组合，选址，销售与沟通）更清晰的定位更清晰的定位业态的更清晰定位业态的更清晰定位营运系统效率的提高营运系统效率的提高流程优化（如：物流）流程优化（如：物流）应用新技术（如：应用新技术（如：IT）合作伙伴合作伙伴核心竞争力管理（如：外包来提高核心竞争力管理（如：外包来提高效率）效率）更高的效率更高的效率31优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现非食品比重达到非食品比重达到50%自有品牌的比重上升自有品牌的比重上升减少供应商的数量减少供应商的数量商品组合商品组合

474、商品组合商品组合提供众多的服务提供众多的服务应用现代化的技术（如：因特应用现代化的技术（如：因特网、多媒体终端积点计算等）网、多媒体终端积点计算等）从细节中体现从细节中体现从细节中体现从细节中体现客户导向客户导向客户导向客户导向根据品类来陈列根据品类来陈列更有吸引力的海报更有吸引力的海报促销商品的特殊颜色标促销商品的特殊颜色标牌牌销售与沟通销售与沟通销售与沟通销售与沟通穿旱冰鞋的信息员穿旱冰鞋的信息员统一服饰统一服饰服务助理服务助理用更多的用更多的用更多的用更多的合格人员合格人员合格人员合格人员案例：家乐福案例：家乐福业态优化案例：家乐福通过调整业业态优化案例：家乐福通过调整业态要素后重新开张

475、态要素后重新开张了解并且管理整个价值链了解并且管理整个价值链把管理精力集中在核心竞争力上把管理精力集中在核心竞争力上挑选联盟和合作伙伴挑选联盟和合作伙伴系统化地应用现代化的技术系统化地应用现代化的技术1234更低的成本更低的成本更高的服务质量更高的服务质量更加灵活更加灵活客户导向客户导向卓越的营运系统卓越的营运系统案例：沃尔玛案例：沃尔玛营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率增长增长分销渠道分销渠道/业态创新业态创新流程创新流程创新产品产品/服务服务创新创新abc物流物流研发研发/设计设计营销营销创新创新结盟结盟竞争对手竞争对手

476、供应商供应商其它行业其它行业如：如：32创新已经成为零售商增长的重要来源创新已经成为零售商增长的重要来源在门店的中央区域设立餐饮区在门店的中央区域设立餐饮区围绕中央区域把商品作星状陈列围绕中央区域把商品作星状陈列在门店中间设立餐饮区域在门店中间设立餐饮区域把商品更大面积地展现出来把商品更大面积地展现出来特殊商品的展示特殊商品的展示（如：葡萄酒）如：葡萄酒）更加显眼的商品陈列更加显眼的商品陈列针对针对“高收入高收入”阶层阶层烹饪培训烹饪培训照顾儿童服务照顾儿童服务礼品礼品有选择的提供服务有选择的提供服务特别是增加信息服务人员和补货人员特别是增加信息服务人员和补货人员独特的服装独特的服装增加每个门

477、店的员工数量增加每个门店的员工数量案例：阿霍德的业态创新案例：阿霍德的业态创新阿霍德把便利作为核心对其原有的综合超市业态进行阿霍德把便利作为核心对其原有的综合超市业态进行重新定义重新定义创新的商品陈列创新的商品陈列传统零售商的原则传统零售商的原则Price/Costco的原则的原则满足所有顾客的要求满足所有顾客的要求尽可能提供更多的选择尽可能提供更多的选择价格导向价格导向强调品类销售额强调品类销售额依靠毛利赚钱依靠毛利赚钱满足会员顾客的要求满足会员顾客的要求帮会员顾客确定选择帮会员顾客确定选择价值导向价值导向强调单品效率（强调单品效率（Everyitemstaysonitsown）依靠规模赚钱

478、依靠规模赚钱Price/Costco通过核心原则的创新通过核心原则的创新成功地创立了一个全新的业态成功地创立了一个全新的业态横向多元化横向多元化纵向多元化纵向多元化多元化多元化进入新的业态，例如：进入新的业态，例如：大卖场大卖场“品类杀手品类杀手”新的零售领域例如：新的零售领域例如：非食品零售（非食品零售（DIY，时尚服装零售，时尚服装零售，）服务（旅游）服务（旅游）前向例如：前向例如：家庭配送家庭配送电子商务电子商务后向例如：后向例如：研发研发/设计设计采购采购生产生产多元化方式多元化方式多数情况下采用合资或者并购的方式进行多数情况下采用合资或者并购的方式进行多数情况下采用合资或者并购的方式

479、进行多数情况下采用合资或者并购的方式进行很少通过自建来实现多元化很少通过自建来实现多元化很少通过自建来实现多元化很少通过自建来实现多元化33通过横向和纵向的多元化实现价值通过横向和纵向的多元化实现价值创造创造麦德龙的核心业务(自1964年)并购 (1987年)并购 (1993年)Cash & CarryMetro批发批发Kaufhof AG例如：例如：百货店百货店品类杀手品类杀手Asko AG例如：例如：大卖场大卖场DIY案例：麦德龙案例：麦德龙麦德龙采用并购的方式进入不同的麦德龙采用并购的方式进入不同的业态和零售领域业态和零售领域研发研发/设计设计采购采购/生产生产分销分销营销营销/沟通沟通

480、门店陈列门店陈列/商品品种商品品种门店管理门店管理/销售销售High flexibilityHigh flexibilityCost/price Cost/price advantageadvantageIncreased Increased independence independence (private label)(private label)纵向多元化：零售商成为价值链上纵向多元化：零售商成为价值链上的的“领导者领导者”34国际化是国际化是90年代以来国际零售商增年代以来国际零售商增长的重要来源长的重要来源领先零售商国际市场的销售额领先零售商国际市场的销售额十亿美元十亿美元“全球零

481、售商全球零售商”的数量的数量在三个大陆上有业务的零售商在三个大陆上有业务的零售商逐渐朝全球化发展逐渐朝全球化发展+85%4大卖场葡萄牙葡萄牙356折扣店219大卖场法国法国24折扣店36大卖场意大利意大利28大卖场中国中国19大卖场台湾台湾18大卖场墨西哥墨西哥74大卖场23超市巴西巴西22大卖场阿根廷阿根廷新加坡新加坡11大卖场泰国泰国121大卖场西班牙西班牙4大卖场南韩南韩2大卖场土尔其土尔其1大卖场印度尼西亚印度尼西亚8大卖场波兰波兰1大卖场哥伦比亚哥伦比亚1大卖场智利智利马来西亚马来西亚6大卖场1大卖场1大卖场捷克捷克家乐福的国际化家乐福的国际化家乐福是国际化的领先者家乐福是国际化的领

482、先者151149日本日本4745552071295,6261711,908398110517787,605222414789夏威夷307-Eleven的国际化的国际化7-Eleven是国际化比较成功的例子是国际化比较成功的例子之一之一美国美国l廉价商店l大卖场l山姆店l综合超市l1,682977l486l22176加拿大加拿大245英国英国93德国德国17波多黎各波多黎各21巴西巴西11阿根廷阿根廷515墨西哥墨西哥l总计总计l3,1672印尼印尼12中国中国6南韩南韩沃尔玛的国际化沃尔玛的国际化沃尔玛的起步相对较慢，但也在进行快速的国际化渗透沃尔玛的起步相对较慢，但也在进行快速的国际化渗透F

483、.深度专业化和专业化的集成是未来零售业态的发展趋势购物中心购物中心百货商场百货商场连锁超市连锁超市折扣店折扣店便利店便利店大卖场大卖场Cash&CarryMini-mart品类杀手品类杀手百货商场的兴衰贯穿了整个国际现百货商场的兴衰贯穿了整个国际现代零售业态发展历史代零售业态发展历史深度专业化及专业化集成阶深度专业化及专业化集成阶段段（80年代中后期至今）年代中后期至今）3日日常常购购物物非非日日常常购购物物专业化及细分化阶段专业化及细分化阶段（二战结束至（二战结束至80年代中后期）年代中后期）2简单综合化阶段简单综合化阶段（二战以前）（二战以前）1业业态态发发展展特特征征百货商场的兴起和鼎盛

484、时期百货商场的兴起和鼎盛时期百货商场的食品销售被连锁百货商场的食品销售被连锁超市替代超市替代食品零售商出现多业态细分食品零售商出现多业态细分并成为食品销售的主流渠道并成为食品销售的主流渠道非食品品类杀手酝酿之中非食品品类杀手酝酿之中品类杀手大规模发展，缩小品类杀手大规模发展，缩小了百货商场非食品类的生存了百货商场非食品类的生存空间空间百货商场衰落并转型百货商场衰落并转型食品零售商业态创新食品零售商业态创新购物中心产生和发展购物中心产生和发展百货商场百货商场百货商场百货商场连锁超市连锁超市折扣店折扣店便利店便利店大卖场大卖场Cash&CarryMini-mart品类杀手品类杀手二战后，涌现出了大

485、量的食品及非食品品类杀手及其进一二战后，涌现出了大量的食品及非食品品类杀手及其进一步专业化细分的业态步专业化细分的业态便利店便利店品类杀手品类杀手购物中心购物中心大卖场大卖场折扣店折扣店零售业态发展是零售商创新与消零售业态发展是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程，费者需求成熟化循环互动的过程，其中零售商发挥着主观能动的作其中零售商发挥着主观能动的作用用消费者消费者需求成需求成熟化熟化零售业态零售业态发展发展零售零售商业商业态创态创新新l寻求竞争优势l发掘消费者潜在需求l开发核心技能资料来源:罗兰贝格分析第一阶段，百货商场充分利用各部类第一阶段，百货商场充分利用各部类生产的社会化分工和明

486、码标价优势取生产的社会化分工和明码标价优势取得了迅速发展得了迅速发展百货商场百货商场的产生的产生各部类生产社会化分工优势各部类生产社会化分工优势明码标价优势明码标价优势消费者对质量保证、价格保证的消费者对质量保证、价格保证的需求需求消费者对更多品种的需求消费者对更多品种的需求品类管理和价签技术的运用品类管理和价签技术的运用第二阶段，消费者对不同品类的需求差异导致了专业化第二阶段，消费者对不同品类的需求差异导致了专业化业态的发展业态的发展NE+坚实坚实刺激刺激解决方案解决方案价格价格R自然自然明智购物明智购物美誉美誉个性化个性化刺激有趣刺激有趣全面成本全面成本公平公平纯粹纯粹新颖新颖/“酷酷”无

487、忧无虑无忧无虑舒适舒适活力活力安静安静质量质量服务服务归属感归属感价格价格意识意识热情热情经典经典24/73.53.63.11.12.13.24.11.21.41.31.52.62.22.42.32.53.34.24.33.4日常购物的日常购物的需求要素需求要素非日常购物非日常购物的需求要素的需求要素日常购物以理性需求要素为主日常购物以理性需求要素为主非日常购物则包含较多的情感需求要素非日常购物则包含较多的情感需求要素日常购物与非日常购物在购物频率等购日常购物与非日常购物在购物频率等购物形态上也有较大差别物形态上也有较大差别食品专业零售商运用连锁技术获得规模经济，从而在这食品专业零售商运用连锁

488、技术获得规模经济，从而在这一阶段得以迅速壮大一阶段得以迅速壮大连锁技术连锁技术“3S”标准化标准化专业化专业化Specialization简单化简单化在满足消费者日常在满足消费者日常购物的基础上提供购物的基础上提供更专业的服务，以更专业的服务，以扩大单店的食品销扩大单店的食品销售量售量较高的门店复制能较高的门店复制能力力规模经济优势规模经济优势同时，消费者核心需求的多样化拉同时，消费者核心需求的多样化拉动了食品零售业态多样化动了食品零售业态多样化日常购物业态的核心需求组合日常购物业态的核心需求组合品种品种近便近便价格价格服务服务高品质高品质环境环境效率效率多样化业态多样化业态超市超市便利店便利

489、店大卖场大卖场Cash&CarryMini-mart折扣店折扣店第三阶段，现代超市业态的稳步发展和品类杀手的日益第三阶段，现代超市业态的稳步发展和品类杀手的日益壮大使得百货商场进入衰退期壮大使得百货商场进入衰退期食品食品日用品日用品服装服装电器电器家具家具化妆品化妆品其它其它百货商场百货商场超市超市服装专卖店服装专卖店电器专卖店电器专卖店家具专卖店家具专卖店化妆品专卖店化妆品专卖店百货商场通过专业化集成演变为购物中心，而同时食品和非食品业态的专业化进一百货商场通过专业化集成演变为购物中心，而同时食品和非食品业态的专业化进一步加强，从而形成深度专业化和专业化集成两大发展趋势步加强，从而形成深度专

490、业化和专业化集成两大发展趋势深度专业化深度专业化专业化集成专业化集成一站式购物需求一站式购物需求l百货商场专业化及细分化专业化及细分化核心需求差别化核心需求差别化l超市l折扣店l大卖场l便利店lCash&CarrylMini-martl百货商场核心需求进一步多样化核心需求进一步多样化l食品零售商l业态创新l品类杀手专业化的一站式购物需求专业化的一站式购物需求l购物中心G. G. 展望和启示展望和启示零售业朝高层次发展将对传统的零零售业朝高层次发展将对传统的零售商提出越来越多的挑战售商提出越来越多的挑战全过程供应链卓全过程供应链卓越成为零售商取越成为零售商取胜的胜的“法宝法宝”之之一一国际化的进

491、程会国际化的进程会加速，零售业的加速，零售业的全球化指日可待全球化指日可待“经历型购物经历型购物”逐渐代替逐渐代替“需求需求保障型购物保障型购物”集中化是必然的发集中化是必然的发展趋势展趋势沃尔玛沃尔玛仍然会是全球第一仍然会是全球第一的零售商的零售商电子商务将成为非电子商务将成为非常重要的零售常重要的零售/信息信息渠道渠道新的商业模新的商业模式式2005年的全球零售业年的全球零售业3 13 23 33 43 5中国的零售商需要以中国的零售商需要以“超常规超常规”的优化和创新来应对未来的挑战的优化和创新来应对未来的挑战以专业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异以专

492、业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异化的有效手段化的有效手段保持简单和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的保持简单和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力效力成本效率的高低是零售商长期内制胜关键因素成本效率的高低是零售商长期内制胜关键因素追求并实现供应链的突破才能成为零售业中的最后赢家追求并实现供应链的突破才能成为零售业中的最后赢家善于运用零售业的核心技术（包括管理技术、硬件技术等）是零售商成功的必要条善于运用零售业的核心技术（包括管理技术、硬件技术等）是零售商成功的必要条件件成功地实现零售商价值实现的转移

493、是成为领先零售商的必经之路成功地实现零售商价值实现的转移是成为领先零售商的必经之路启示启示成功的企业战略转型需要成功的企业战略转型需要“为什么不？为什么不？”的积极态度的积极态度不是这样不是这样而是这样而是这样是的，但是的，但我们没有时间是的，但是的，但在操作过程中就不是这么回事了是的，但是的，但这样并不合算是的，但是的，但这种方法从来没奏效过为什么不？为什么不？其他人能够做为什么不？为什么不？为了达到这一目标，我们必须为什么不？为什么不？我们自己是我们最大的障碍为什么不？为什么不？这就是我们获得进步的途径渠道乱局中的变革契机渠道乱局中的变革契机乱局中的渠道变革契机乱局中的渠道变革契机自世纪年

494、代中后期的企业自建专卖自世纪年代中后期的企业自建专卖店及年的国美等商业资本抬头的第一次店及年的国美等商业资本抬头的第一次和第二次革命之后，中国家电渠道的第三次革命和第二次革命之后，中国家电渠道的第三次革命正蓄势待发。正蓄势待发。外资冲击、资本游戏、厂商争讧外资冲击、资本游戏、厂商争讧这一切这一切都让刚从疯狂的都让刚从疯狂的“圈地运动圈地运动”中走出来的中国家中走出来的中国家电连锁业又陷入了一场雾里看花的迷局。电连锁业又陷入了一场雾里看花的迷局。在多重因素的影响下，经历了两次革命的中在多重因素的影响下，经历了两次革命的中国家电渠道将何去何从？国家电渠道将何去何从？扑面而来的数字化、信息化浪潮又将

495、给中国扑面而来的数字化、信息化浪潮又将给中国的家电连锁业带来怎样的变革？的家电连锁业带来怎样的变革？家电渠道变革契机家电渠道变革契机围绕围绕“资本资本”话题，家电连锁业再次展开了争夺：有关摩根斯坦利、永话题，家电连锁业再次展开了争夺：有关摩根斯坦利、永乐、大中三者之间的牵制与被牵制、分分合合的传言纷至沓来，而站在五星乐、大中三者之间的牵制与被牵制、分分合合的传言纷至沓来，而站在五星电器背后的百思买，则加速了对中国市场的进军。电器背后的百思买，则加速了对中国市场的进军。月日，北京大中电器有限公司和永乐月日，北京大中电器有限公司和永乐中国中国电器销售有限公司电器销售有限公司在香港宣布启动联合采购、

496、后勤及送货、产品展出、仓储开发、仓储管理、在香港宣布启动联合采购、后勤及送货、产品展出、仓储开发、仓储管理、财务管理、信息系统及人员交流等领域进行合作的战略合作伙伴关系，并在财务管理、信息系统及人员交流等领域进行合作的战略合作伙伴关系，并在约定期限内通过股权置换的方式实现大中与永乐的股权合并。约定期限内通过股权置换的方式实现大中与永乐的股权合并。大中永乐联姻不久，江苏五星电器也宣布与世界最大的家电连锁企业百大中永乐联姻不久，江苏五星电器也宣布与世界最大的家电连锁企业百思买达成协议，并获得百思买亿美元的投资。百思买控股五星电器后思买达成协议，并获得百思买亿美元的投资。百思买控股五星电器后仍将保留

497、仍将保留“五星电器五星电器”品牌，并以此品牌在内地市场与国美、苏宁、永乐等品牌，并以此品牌在内地市场与国美、苏宁、永乐等家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市，则会以家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市，则会以“百思买百思买”品品牌打造高端旗舰店。牌打造高端旗舰店。在家电连锁企业融资的道路上，相对国内三大巨头的上市风潮而言，人在家电连锁企业融资的道路上，相对国内三大巨头的上市风潮而言，人们最为关注的还是大中和五星的举措。自从国美、苏宁、永乐分别上市以来，们最为关注的还是大中和五星的举措。自从国美、苏宁、永乐分别上市以来，大中和五星便被无形的压力所笼罩。由于家电连锁市场经营严重

498、同质化，企大中和五星便被无形的压力所笼罩。由于家电连锁市场经营严重同质化，企业间主要依靠价格战来取胜，这就需要强大的资本支持。依靠永乐和百思买业间主要依靠价格战来取胜，这就需要强大的资本支持。依靠永乐和百思买作为上市公司，大中和五星就可以不必自己费力达成愿望。作为上市公司，大中和五星就可以不必自己费力达成愿望。家电渠道变革契机家电渠道变革契机外界对大中与永乐的联姻存在多种声音，人们纷纷猜测：是合作、合并还是并购外界对大中与永乐的联姻存在多种声音，人们纷纷猜测：是合作、合并还是并购？不同渠道传出的种种说法让人们眼花缭乱。近来，事情变得更加复杂。永乐的投资？不同渠道传出的种种说法让人们眼花缭乱。近

499、来，事情变得更加复杂。永乐的投资人摩根斯坦利在永乐与大中签订协议后四次撤资，业内人士分析，这是因为摩根斯坦人摩根斯坦利在永乐与大中签订协议后四次撤资，业内人士分析，这是因为摩根斯坦利不看好永乐收购大中，所以打压股价逼迫大中寻求新的买家。更加玄妙的是，摩根利不看好永乐收购大中，所以打压股价逼迫大中寻求新的买家。更加玄妙的是，摩根斯坦利在永乐撤资的同时却三次增资国美，这使得国美有望成为真正买家。与此同时，斯坦利在永乐撤资的同时却三次增资国美，这使得国美有望成为真正买家。与此同时，前不久苏宁又成功融资亿元，因此，不排除苏宁收购大中的可能性。前不久苏宁又成功融资亿元，因此，不排除苏宁收购大中的可能性。

500、大中与永乐的合并打开了家电连锁市场资源整合的开端，而百思买收购五星电器大中与永乐的合并打开了家电连锁市场资源整合的开端，而百思买收购五星电器则加快了市场整合的步伐，外资无声地涌入了中国市场，开始悄悄改变中国家电连锁则加快了市场整合的步伐，外资无声地涌入了中国市场，开始悄悄改变中国家电连锁的格局。的格局。尽管国美、苏宁、永乐始终以尽管国美、苏宁、永乐始终以“并不惧怕并不惧怕”来面对强大的外资冲击来面对强大的外资冲击但有意思的是，但有意思的是，在百思买控股五星电器后，连锁巨头却开始出现了变化，加快了应对备战，如国美对在百思买控股五星电器后，连锁巨头却开始出现了变化，加快了应对备战，如国美对管理层进

501、行了充实调整，并在上海等主要城市进一步加快了开店扩张的步伐；苏宁加管理层进行了充实调整，并在上海等主要城市进一步加快了开店扩张的步伐；苏宁加快了现代化物流配送中心的建设速度，并进一步优化其系统；永乐在继续稳固快了现代化物流配送中心的建设速度，并进一步优化其系统；永乐在继续稳固上海市场的前提下，在其他城市也是大动作不断。上海市场的前提下，在其他城市也是大动作不断。百思买的收购从数字上改变了中国连锁渠道的力量对比：百思买年的销百思买的收购从数字上改变了中国连锁渠道的力量对比：百思买年的销售额近亿美元售额近亿美元约合亿元人民币约合亿元人民币，这是国美，这是国美亿元亿元、苏宁、苏宁亿元亿元、永乐大中、

502、永乐大中亿元亿元销售收入总和的两倍。加上五星电器在销售收入总和的两倍。加上五星电器在中国区域市场的经验，看上去中国家电连锁格局之变在所难免。但百思买的进入会否中国区域市场的经验，看上去中国家电连锁格局之变在所难免。但百思买的进入会否引来更多的国际家电连锁引来更多的国际家电连锁“冒险家冒险家”来华来华“淘金淘金”？现有的家电连锁家族是否会遭遇？现有的家电连锁家族是否会遭遇更多的竞争对手？家电连锁业会否出现更多的深刻变化？这些都有待时间来回答。更多的竞争对手？家电连锁业会否出现更多的深刻变化？这些都有待时间来回答。绕不开的厂商关系绕不开的厂商关系 厂商关系是一个很微妙的话题，厂家与经销商之间的恩恩

503、怨怨谁也说不厂商关系是一个很微妙的话题，厂家与经销商之间的恩恩怨怨谁也说不清楚。有渠道商说厂家不负责任，也有厂家指责经销商店大欺客。清楚。有渠道商说厂家不负责任，也有厂家指责经销商店大欺客。造成家电渠道商和厂家矛盾的根源在哪里？家电卖场的盈利模式一定造成家电渠道商和厂家矛盾的根源在哪里？家电卖场的盈利模式一定程度上是建立在挤压企业利润基础上的，而家电企业受市场竞争以及低价程度上是建立在挤压企业利润基础上的，而家电企业受市场竞争以及低价格的市场需求驱动，往往难以摆脱对家电连锁渠道的依赖而另辟蹊径。格的市场需求驱动，往往难以摆脱对家电连锁渠道的依赖而另辟蹊径。从本质上说，厂商关系是由双方的实力对比

504、决定的。而新厂商关系的从本质上说，厂商关系是由双方的实力对比决定的。而新厂商关系的建立通常是由于两个原因：一是主导方欲重新定义和分配双方的利益；二建立通常是由于两个原因：一是主导方欲重新定义和分配双方的利益；二是被支配方想要改变弱势的地位。毫无疑问，中国家电市场最基本的矛盾是被支配方想要改变弱势的地位。毫无疑问，中国家电市场最基本的矛盾就是制造商与渠道商之间的矛盾，一言以蔽之，就是就是制造商与渠道商之间的矛盾，一言以蔽之，就是“控制与反控制控制与反控制”的的矛盾。矛盾。在产品短缺时代，制造商无疑掌握了绝对的在产品短缺时代，制造商无疑掌握了绝对的“话语权话语权”。然而，随着。然而，随着渠道商的逐

505、渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双渠道商的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。借助现代信息系统及物流能力，渠道商获得了快速规模化的能方的纽带。借助现代信息系统及物流能力，渠道商获得了快速规模化的能力。网点数量、布局、销售规模构成了国美们的商业价值，这也是它们与力。网点数量、布局、销售规模构成了国美们的商业价值，这也是它们与上游供应商价格谈判的筹码。上游供应商价格谈判的筹码。虽然目前家电连锁业盛极一时，背后却隐藏着足以致命的危机。强大虽然目前家电连锁业盛极一时，背后却隐藏着足以致命的危机。强大的家电连锁寡头垄断，反过来也成为家电连锁业增强核心竞争

506、力的阻碍，的家电连锁寡头垄断，反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式，不可能形成真正的流通竞争力。单方面强压供货商的盈利模式，不可能形成真正的流通竞争力。绕不开的厂商关系绕不开的厂商关系 “有利益才会有合作，有合作就会有纠葛有利益才会有合作，有合作就会有纠葛”，这反映了厂家和渠，这反映了厂家和渠道商间永远谈不完的话题和永远变化的关系。道商间永远谈不完的话题和永远变化的关系。可以说，强势厂家对渠道的主动调整和控制、强势商家对厂家利可以说，强势厂家对渠道的主动调整和控制、强势商家对厂家利益的侵占、弱势厂家自建渠道和渠道精耕以及弱势商家的无奈，构成益的侵占、弱势厂家自

507、建渠道和渠道精耕以及弱势商家的无奈，构成了厂商冲突和关系转变的主要内容。只要有利益存在，关系就会持续；了厂商冲突和关系转变的主要内容。只要有利益存在，关系就会持续；只要有实力的对比，冲突就不会停止。同时，厂商关系必然会在利益只要有实力的对比，冲突就不会停止。同时，厂商关系必然会在利益纠缠、实力冲突、竞争挤压下找寻新的出路。纠缠、实力冲突、竞争挤压下找寻新的出路。未来的新型厂商关系将会怎样？在专家看来，共赢性的合作关未来的新型厂商关系将会怎样？在专家看来，共赢性的合作关系作为一种趋势，似乎可能成为未来厂商关系的常态：厂商之间通过系作为一种趋势，似乎可能成为未来厂商关系的常态：厂商之间通过竞争互动

508、，其行为边界日渐清晰，双方在各自领域为对方提供的不再竞争互动，其行为边界日渐清晰，双方在各自领域为对方提供的不再是跨职能的干预，而是专业性的支持；彼此间的信息交流日益频繁，是跨职能的干预，而是专业性的支持；彼此间的信息交流日益频繁，以至于各自的决策系统越来越多地依据于另一方的参与；对于消费者以至于各自的决策系统越来越多地依据于另一方的参与；对于消费者的价值分析成为他们共同的工作重点，并一同纳入到各自的战略规划的价值分析成为他们共同的工作重点，并一同纳入到各自的战略规划中。中。打造下一代卖场自企业自建专卖店及国美等商业资本抬头的第一次和第二次革命之后，中自企业自建专卖店及国美等商业资本抬头的第一

509、次和第二次革命之后，中国家电渠道的第三次革命正蓄势待发。就目前的情况来看，高速扩张和低价国家电渠道的第三次革命正蓄势待发。就目前的情况来看，高速扩张和低价策略所带来的资金、管理人才以及工商关系等一系列问题开始显现，对连锁策略所带来的资金、管理人才以及工商关系等一系列问题开始显现，对连锁企业进一步发展带来了极大的负面影响。企业进一步发展带来了极大的负面影响。同欧美相比，国内家电连锁企业的发展无论是规模还是管理水平，尚处同欧美相比，国内家电连锁企业的发展无论是规模还是管理水平，尚处在起步和逐步发展的阶段，并且差距明显在起步和逐步发展的阶段，并且差距明显:一是连锁企业规模化发展水平仍然一是连锁企业规

510、模化发展水平仍然存在差距；二是占社会消费品零售总额比例较低；三是现代化管理水平需要存在差距；二是占社会消费品零售总额比例较低；三是现代化管理水平需要进一步提高；四是服务内容单一、服务水平有待提高；五是全球性市场竞争进一步提高；四是服务内容单一、服务水平有待提高；五是全球性市场竞争能力偏弱。能力偏弱。在数字化浪潮的冲击下，无处不在的网络似乎给家电连锁业一个重新整合在数字化浪潮的冲击下，无处不在的网络似乎给家电连锁业一个重新整合的契机，开始致力于下一代电器连锁卖场的构建。的契机，开始致力于下一代电器连锁卖场的构建。什么是什么是“下一代卖场下一代卖场”？大中电器给出的答案是：？大中电器给出的答案是：

511、“电器家居电器家居”，向，向生活电器卖场转型，向消费者提供家居生活的整体解决方案；苏宁形成一个生活电器卖场转型，向消费者提供家居生活的整体解决方案；苏宁形成一个在统一的在统一的“”品牌下以品牌下以“个人电子消费个人电子消费”为中心的事业群，追求更好的为中心的事业群，追求更好的电子消费服务；国美直接推出直接面对消费者的网上卖场。电子消费服务；国美直接推出直接面对消费者的网上卖场。产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求广泛、产品附加值产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求广泛、产品附加值低下的家电领域，迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是低下的家电领域，迎来了又一次的

512、变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家或者渠道商自身的资源整合，而是联动了整个流通体系的资源整合。垂厂家或者渠道商自身的资源整合，而是联动了整个流通体系的资源整合。垂直营销、自建网络、直面终端直营销、自建网络、直面终端各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈地演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。地演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。销售战略调整基于客户价值提供在过去的几年里，停滞不前的销售额和居高不下的销售成本一直令美联航空的管理者头疼不已。原因很简单：残酷的竞争、“911”的未平余波以及非典冲击了整个航空业

513、，2002年12月9日，美联航向位于芝加哥的联邦破产法院申请破产保护，成为美国航空业有史以来最大的一宗破产案。不过美联航的管理者们仍然没有绝望，他们坚信：如果他们能制订出合理的销售战略并提升销售的有效性，他们一定能起死回生。聚焦客户价值聚焦客户价值 转型销售团队转型销售团队2004年初，美联航高管们做出了一个新的决定，他们把目光转向了能够真正带来利润的商务客户身上。尽管美联航的大部分竞争对手都在向低成本、大众化无差异性产品的方向转移，但美联航的战略是采取不同的方式，美联航要使产品和服务个性化，满足不同客户的喜好，让每一个客户群都有很好体验，并愿意为此付费。但是，当时的美联航的销售队伍并没有做好

514、准备，公司不了解对B2B市场客户的需要，同时在这一市场的投资过慢，销售人员对这一市场消费者购买行为也认知不足，销售团队的规模和结构也没有按最有价值的客户和细分市场来合理配置。同时，销售部门和客服部门的脱节，使整个系统运作缓慢和低效。聚焦客户价值聚焦客户价值 转型销售团队转型销售团队于是一场为期两年的销售团队转型行动开始了，公司做的第一件事就是市场调研和细分。客户调研的方法以前在航空业是前所未有的。美联航与200多家代理商和商业企业面谈并对他们进行调研。这样美联航就能够真正理解他们的要求、喜好、他们希望如何从航空公司购买服务以及如何与美联航打交道。调研是公司新的战略销售项目的一部分。美联航公司管

515、理层与每一位参与调研的人进行面访，就几十个主题提出了相关的几百个问题。“美联航从这次调研中学习到的东西是无价之宝，这些信息也形成了美联航销售组织战略和行动的基础。”在调研的基础上，美联航决定细分高端客户并向他们提供全面服务的战略销售模式，包括投资于产品(飞机)，并分配有力的销售团队服务B2B市场。美联航的新模式 实施步骤美联航的新销售战略将销售转向了以价值为基础的新模式。在实施这种销售模式时，专注于四个关键要素:1，为我们每一个主要客户细分市场确定一个独立的价值定位，2,开发一个市场覆盖模型，将资源与机会最好地结合起来，3,我们再设计一个销售执行模型，以支持销售目标及销售部门内各种数据需求。4

516、,实施一个严格的8步销售过程，实现销售。美联航将客户分成超白金客户、白金客户、黄金客户等几大类，同时根据调查结果，设计出几项打包服务，包括：节省计划、运营计划、旅游计划和旅游咨询等，不同类别的客户可以享受到不同的服务。设计新模式实施步骤比如，白金客户可以享受到旅游咨询和运营计划服务，包括：设立专门负责集团旅行的客户经理，客户经理帮助整个集团设计旅行、商务出行计划，并从整体上考虑如何降低成本,甚至还提供培训。运营计划服务则包括更快、更周到和个性化的服务。其他服务还有：优先更换机票、免费电话订票或者网上优惠订票等服务。对于黄金客户提供旅行支持服务，帮助那些经常出行的旅行者在众多的旅行方案中进行选择

517、，还为黄金客户提供座位升级服务等。超白金客户则能享受更多价格上的优惠，比如享受价格不按市场浮动的机票等。设计新模式实施步骤细分市场明晰以后，关键的就是执行，即：1,总结和筛选领先产品2,制订客户计划3,开发市场机会使价值服务个性化4,开展业务/制订条款谈判&结束销售实施销售合同做到价值最大化。美联航利用各种工具开发的严格的销售过程，能帮助销售团队量化我们带给客户的价值。而美联航的销售人员帮助我们引领这次改革并为我们的客户提供了独一无二的价值定位。如今，美联航成功地走出了破产，并实现了六年来的第一次盈利，2006年第二季度盈利1.19亿美元。销售队伍面临的共同问题设计新模式实施8步骤销售经理们面

518、临着一个比过去任何时候的竞争都更加激烈的销售环境,是由很多因素造成的，包括消费者的状况、激烈的战略性外包、极丰富的产品和品牌，而且通常是来自海外的竞争对手。对于很多公司来说，解决这些问题的办法是采用一个新的基于价值的销售方式。这些战略替代了强调个人关系或仅聚焦于产生交易的销售方法，而是遵循一个核心原则，即客户，尤其是商业客户，挑选能够提供最大经济利益或价值的供应商并对其产生忠诚度。在基于事实的销售模式、客户需求和竞争动态基础上，才能制定出最好的战略和战术。今天，模棱两可、颠倒反复的方式很少有成功的战略。而协调对于来自销售、市场、运营和其他团队的跨职能人员来说至关重要。对于制定满足重要战略客户的

519、战略尤其如此。这些客户意味着公司销售和利润的重要来源。他们通常是非常复杂的客户，并且他们期望其规模能带来的购买力，可以实现更低的整体收购价格和使用价格。设计新模式实施8步骤l在北美市场已经形成了一种趋势，即很多企业聘请战略客户经理来服务关键客户。这些企业战略的共同特点是：确立有可能建立伙伴关系的目标客户并提供全面客户服务，包括个性化支持、外包服务和联合产品开发。l销售技巧高超的销售人员要具备更深层次的客户知识，了解广泛的商业行为，还要掌握管理者的技巧。战略客户经理们花很多时间来协调公司的内部资源，以提供契合战略客户需要的服务。提供支持和成功说服的技能是非常重要的，因为经理们要有能力分解客户提出

520、的复杂问题，并以此确定企业满足客户需求的价值定位。B2B市场中传统的细分通常是基于客户规模、行业或应用领域来区分的。但是在这些类别中，总会存在同一类客户但需求不同的情况。大客户并不总是有相同的需求，因为他们有不同的经营战略和财务目标。另外，其自身服务于某一特定市场的客户，或者倾向于购买某一特定解决方案的客户，可能为解决同一问题而有不同的需求。城乡居民消费持续稳定增长，零售行业景气度不断攀升消费水平升级带动商业上市公司业绩增长1,2006年上半年，我国实现国内生产总值年上半年，我国实现国内生产总值9.14万亿元，同比增长万亿元，同比增长10.9%；实现社会消费品零售总额；实现社会消费品零售总额3

521、.64万亿元，同比增长万亿元，同比增长13.3%，国内消费市场，国内消费市场持续繁荣。人均可支配收入提高。持续繁荣。人均可支配收入提高。2006年上半年，城镇居民人均可支配年上半年，城镇居民人均可支配收入为收入为5997元，同比增长元，同比增长11.6%。2006年上半年，城镇居民平均每月在年上半年，城镇居民平均每月在食品、衣着、家庭设备用品及服务方面的人均食品、衣着、家庭设备用品及服务方面的人均l消费达到消费达到2301元，同比增长元，同比增长7.83%。2,78年后，我国实行计划生育，第一代独生子女数量超过年后，我国实行计划生育，第一代独生子女数量超过9000万，万，80年代出生的那批人如

522、今成为消费主体，具有超前消费意识，消费需求趋向年代出生的那批人如今成为消费主体，具有超前消费意识，消费需求趋向个性化、专业化。可以说，目前我国正处于一个消费升级的开端。个性化、专业化。可以说，目前我国正处于一个消费升级的开端。3,在消费升级的带动下，在消费升级的带动下，2006年上半年，年上半年，59家商业类上市公司合计实家商业类上市公司合计实现主营业务收入现主营业务收入860.31亿元，同比增长亿元，同比增长20.82%；合计实现净利润；合计实现净利润19.85亿元，比上年增加亿元，比上年增加39.21%。按总股本加权平均计算的每股收益。按总股本加权平均计算的每股收益0.124元，元，同比提

523、高同比提高0.026元。元。2006年上半年，年上半年，59家商业类上市公司中，盈利的公家商业类上市公司中，盈利的公司司51家，比上年同期减少家，比上年同期减少1家。家。51家公司合计实现净利润家公司合计实现净利润20.77亿元，同比增长亿元，同比增长35.71%；上半年亏损的公司；上半年亏损的公司8家，合计亏损家，合计亏损0.92亿元，亿元，同比减亏同比减亏12.07%。2006年上半年，净利润排名前年上半年，净利润排名前10位的上市公司合计位的上市公司合计实现净利润实现净利润11.99亿元，比上年度前亿元，比上年度前10名的公司合计实名的公司合计实现的净利润增加现的净利润增加51.02%，

524、净利润排名前，净利润排名前10位的上市公司位的上市公司对板块做出的利润贡献从上年同期的对板块做出的利润贡献从上年同期的55.66%提高至提高至60.38%。商业类优质上市公司业绩出现持续向好的现象。商业类优质上市公司业绩出现持续向好的现象。适者生存l2006年上半年，商业上市公司的毛利率和营运费用率水平与上年同期相比，没有发生太大变化，税负水平还略有上升，但是，板块净利润率却同比提高0.3个百分点，达到2.31%。上市公司的净利润增长幅度较大，一方面来自于“其他业务利润”在利润总额中的比重增加，另一方面则来自于“少数股东损益”在利润总额中的比重下降。l利润结构的变化在一定程度上反映出上市公司盈

525、利模式的变动。一方面，上市公司通过向供应商收费、扩大店面出租业务等方式增加“其他业务利润”；另一方面，通过股权集中，提高对子公司的持股比例，减少“少数股东损益”，进而增加利润。l2006年上半年59家上市公司中，百货商场业态（剔除地产，连锁等主营业务其他项目）合计实现主营业务收入431.74亿元，较去年同期增长16.97%，而收入的业态比重较上年同期略有下降，从去年的51.84%降至50.18%。在59家上市公司中，以百货商场为主营业态的上市公司共有53家。2006年上半年，合计实现主营业务收入565.19亿元，比上年同期增长24.22%；合计实现净利润15.73亿元，同比增加42.81%。按

526、照总股本计算的加权平均每股收益0.113元。l分析百货商场类上市公司的财务指标，净利润的大幅增长主要来自于期间费用的节约。与上年同期相比，百货商场类上市公司的期间费用率下降0.33个百分点，其中，财务费用率下降幅度最大，达到0.20个百分点。与上年同期相比，百货商场类上市公司的银行借款总额合计减少9.55%。2006年上半年，由于销售增加，上市公司资金压力略有缓解。另一方面，上市公司的应付账款和预收账款明显增加，说明零售商通过采购条款向供应商融资仍有空间。l2006年上半年，6家超市类上市公司合计实现主营业务收入295.12亿元，同比增长24.46%；合计实现净利润4.13亿元，同比增长41.

527、54%。按照总股本计算的加权平均每股收益0.209元。l分析超市类上市公司的利润结构，可以发现，“其他业务利润”仍是上市公司重要的利润来源。2006年上半年，6家上市公司的“其他业务利润”同比合计增长46.54%，是合计利润总额的1.47倍。细分“其他业务利润”下的各个项目，上市公司向供应商收取的各项费用占到这部分收益的80%以上，并且同比增长52.84%。零售行业板块业绩大幅增长。l2006年上半年，年上半年，59家商业类上市公司合计实现主营业务收入家商业类上市公司合计实现主营业务收入860亿元，亿元，比上年同期增长比上年同期增长20.82%；合计实现净利润；合计实现净利润19.85亿元，同

528、比增长亿元，同比增长39.21%。按总股本加权平均计算的每股收益按总股本加权平均计算的每股收益0.124元。在商业类上市公司中，盈利元。在商业类上市公司中，盈利的公司的公司51家，比上年同期减少家，比上年同期减少1家。家。51家公司合计实现净利润家公司合计实现净利润20.77亿元，亿元，同比增长同比增长35.71%；上半年亏损的公司；上半年亏损的公司8家，合计亏损家，合计亏损0.92亿元，同比减亏亿元，同比减亏12.07%。l百货商场类上市公司因财务费用节约实现业绩增长。在百货商场类上市公司因财务费用节约实现业绩增长。在59家上市公司中，家上市公司中，以百货商场为主营业态的上市公司共有以百货商

529、场为主营业态的上市公司共有53家。家。2006年上半年，合计实现年上半年，合计实现主营业务收入主营业务收入565.19亿元，比上年同期增长亿元，比上年同期增长24.22%；合计实现净利润；合计实现净利润15.73亿元，同比增加亿元，同比增加42.81%。按照总股本计算的加权平均每股收益。按照总股本计算的加权平均每股收益0.113元。分析百货商场类上市公司的财务指标，可以发现，净利润的大元。分析百货商场类上市公司的财务指标，可以发现，净利润的大幅增长主要来自于期间费用，特别是财务费用的节约。幅增长主要来自于期间费用，特别是财务费用的节约。2006年上半年，年上半年，由于销售增加，上市公司资金压力

530、略有缓解。另一方面，上市公司的应付由于销售增加，上市公司资金压力略有缓解。另一方面，上市公司的应付账款和预收账款明显增加，说明零售商通过采购条款向供应商融资仍有空账款和预收账款明显增加，说明零售商通过采购条款向供应商融资仍有空间。间。零售行业板块业绩大幅增长l连锁超市公司业绩持续高速增长。包括家电连锁公司在内的连锁超市公司业绩持续高速增长。包括家电连锁公司在内的6家超市公家超市公司合计实现主营业务收入司合计实现主营业务收入295.12亿元，比上年增长亿元，比上年增长26.46%；合计实现净；合计实现净利润利润4.13亿元，比上年增长亿元，比上年增长41.54%；按照总股本加权平均计算的每股收；

531、按照总股本加权平均计算的每股收益益0.209元。收取供应商费用仍是超市公司主要的盈利手段，但另一方面，元。收取供应商费用仍是超市公司主要的盈利手段，但另一方面，由于管理升级带来的内含式增长模式也已初步显现。由于管理升级带来的内含式增长模式也已初步显现。l细分零售业态，精选投资品种。我们看好连锁超市、专业专卖和购物中细分零售业态，精选投资品种。我们看好连锁超市、专业专卖和购物中心业态的长期发展，建议关注各细分业态中的龙头公司。奥运会为北京商心业态的长期发展，建议关注各细分业态中的龙头公司。奥运会为北京商业类上市公司带来发展契机。在北京市的商业上市公司中，业类上市公司带来发展契机。在北京市的商业上

532、市公司中，G综超、综超、G京京华联和王府井均在市内拥有优质商业资源，值得关注。华联和王府井均在市内拥有优质商业资源，值得关注。l商务部监测显示，今年商务部监测显示，今年“十一十一”黄金周黄金周7天，全国市场供应充足，需求天，全国市场供应充足，需求旺盛，实现社会消费品零售总额约旺盛，实现社会消费品零售总额约3000亿元，比去年同期增长亿元，比去年同期增长14.5%。统计数据表明，城乡居民消费呈现持续稳定增长态势，零售行业景气度不统计数据表明，城乡居民消费呈现持续稳定增长态势，零售行业景气度不断攀升。断攀升。l06年年9月月12日，商务部、发改委、公安部、税务总局、日，商务部、发改委、公安部、税务

533、总局、工商总局联合发布了工商总局联合发布了零售商促销行为管理办法零售商促销行为管理办法。此管。此管理办法的出台，一方面将加大保护消费者权益的力度，另理办法的出台，一方面将加大保护消费者权益的力度，另一方面，将推动商业企业竞争秩序走向规范，促进零售企一方面，将推动商业企业竞争秩序走向规范，促进零售企业健康有序发展。业健康有序发展。五部委联合发布零售商促销行为管理办法五部委联合发布零售商促销行为管理办法零售商促销行为管理办法零售商促销行为管理办法的出台，一方面将加大保的出台，一方面将加大保护消费者权益的力度，另一方面，将推动商业企业竞争秩护消费者权益的力度，另一方面，将推动商业企业竞争秩序走向规范

534、，促进零售企业健康有序发展。序走向规范，促进零售企业健康有序发展。虽然零售商活跃的促销活动对繁荣市场、促进商品流虽然零售商活跃的促销活动对繁荣市场、促进商品流通、拉动消费发挥了积极作用，但零售商的促销活动也存通、拉动消费发挥了积极作用，但零售商的促销活动也存在一些不规范的行为。在一些不规范的行为。此次此次零售商促销行为管理办法零售商促销行为管理办法的出台就是为了加的出台就是为了加强零售商自律行为，引导零售商开展合法、公平、诚实守强零售商自律行为，引导零售商开展合法、公平、诚实守信的促销活动。通过零售行业的信用建设，将促使零售商信的促销活动。通过零售行业的信用建设，将促使零售商更加注重企业的自身

535、形象，诚信促销，守法经营，为消费更加注重企业的自身形象，诚信促销，守法经营，为消费者提供更好的服务，努力构建和谐商业环境。者提供更好的服务，努力构建和谐商业环境。近日，商务部发布了近日，商务部发布了国内贸易发展国内贸易发展“十一五十一五”规划规划。规划明确提出规划明确提出“十一五十一五”发展目标：发展目标：“十一五十一五”期间我国期间我国社会消费品零售总额年均实际增长约社会消费品零售总额年均实际增长约11%；批发零售贸易；批发零售贸易和餐饮业增加值年均实际增长约和餐饮业增加值年均实际增长约9，占的，占的10左左右；形成右；形成15至至20家具有全国影响力和一定国际竞争力的家具有全国影响力和一定

536、国际竞争力的大型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。大型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。商务部发布国内贸易发展“十一五”规划“十一五”期间国内贸易发展的五大战略l一是大力推动流通创新，进一步降低交易成本，提高流通效率。着力提高国内一是大力推动流通创新，进一步降低交易成本，提高流通效率。着力提高国内贸易领域信息技术应用水平，继续推进连锁经营、物流配送、电子商务等现代流贸易领域信息技术应用水平，继续推进连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，推动交易方式、服务功能、管理制度、经营技术的创新。通方式，推动交易方式、服务功能、管理制度、经营技术的创新。l二是以城带乡共同发展，改变农村消费不安全、不

537、方便、不实惠的现状。促进二是以城带乡共同发展，改变农村消费不安全、不方便、不实惠的现状。促进现代流通方式从城市向农村延伸，全面推进农村生活消费品、生产资料和农产品现代流通方式从城市向农村延伸，全面推进农村生活消费品、生产资料和农产品流通网络建设，繁荣农村市场，促进农民增收，扩大农村消费。流通网络建设，繁荣农村市场，促进农民增收，扩大农村消费。l三是注重区域协调发展，改变东中西部流通业发展差距过大的状况。发挥比较三是注重区域协调发展，改变东中西部流通业发展差距过大的状况。发挥比较优势和区域特色，改善发展环境，引导社会资本投向中西部地区流通领域，加快优势和区域特色，改善发展环境，引导社会资本投向中

538、西部地区流通领域，加快中西部地区和东北等老工业基地流通业的发展。中西部地区和东北等老工业基地流通业的发展。l四是调整结构优化布局，缓解结构和布局不合理所引发的矛盾。制定和实施商四是调整结构优化布局，缓解结构和布局不合理所引发的矛盾。制定和实施商业网点规划，优化商业设施的布局和结构，转变增长方式，积极发展现代流通方业网点规划，优化商业设施的布局和结构，转变增长方式，积极发展现代流通方式和新型流通业态，调整和改造传统流通业，大力发展便民利民的流通服务业。式和新型流通业态，调整和改造传统流通业，大力发展便民利民的流通服务业。l五是依托品牌实现振兴，增强核心竞争力。工商、农商联手加强自主品牌的开五是依

539、托品牌实现振兴，增强核心竞争力。工商、农商联手加强自主品牌的开发、营销和宣传，重视品牌保护，推进国内贸易企业服务品牌和自有产品品牌建发、营销和宣传，重视品牌保护，推进国内贸易企业服务品牌和自有产品品牌建设。设。十一五”规划揭示零售行业发展重大机遇l06年9月12日，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合发布了零售商促销行为管理办法。此管理办法的出台，一方面将加大保护消费者权益的力度，另一方面，将推动商业企业竞争秩序走向规范，促进零售企业健康有序发展。国内贸易十一五目标:消费品零售额年均增长11%1,“十一五十一五”期间我国社会消费品零售总额年均实际增长期间我国社会消费品零售总额年均实际

540、增长约约11%；2,生产资料销售总额年均实际增长约生产资料销售总额年均实际增长约11；3,批发零售贸易和餐饮业增加值年均实际增长约批发零售贸易和餐饮业增加值年均实际增长约9，占，占的的10左右；左右；4,国内贸易就业人员国内贸易就业人员2010年达到年达到7100万人；限额以上万人；限额以上连锁企业销售总额年均增长约连锁企业销售总额年均增长约21，占社会消费品零售总，占社会消费品零售总额的额的25左右；左右；5,形成形成15至至20家具有全国影响力和一定国际竞争力的大家具有全国影响力和一定国际竞争力的大型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。规划是国内流通产业发

541、展的纲领性文件l规划规划是指导今后是指导今后5年乃至更长一段时期国内流通产业发年乃至更长一段时期国内流通产业发展的纲领性文件。展的纲领性文件。l规划规划的颁布和实施是落实国民经济和社会的颁布和实施是落实国民经济和社会发展第十一个发展第十一个5年规划纲要的重要举措，是国内流通产业的一件大事，对于年规划纲要的重要举措，是国内流通产业的一件大事，对于开创国内贸易发展新局面，坚持科学发展观，建设大市场，发开创国内贸易发展新局面，坚持科学发展观，建设大市场，发展大贸易，搞活大流通，推进流通现代化，满足城乡居民日益展大贸易，搞活大流通，推进流通现代化，满足城乡居民日益增长的消费需求，促进国民经济持续快速协

542、调健康发展都将具增长的消费需求，促进国民经济持续快速协调健康发展都将具有重要意义。有重要意义。l“十一五十一五”规划明确提出，我国社会消费品零售总额年均实规划明确提出，我国社会消费品零售总额年均实际增长约际增长约11%，比，比“十五十五”期间期间10的增长率提高了一个百分的增长率提高了一个百分点，为国内零售企业带来了巨大的发展机遇。点，为国内零售企业带来了巨大的发展机遇。预期，未来三到五年零售业整体业绩增长将会持续1，城市化进程加快、居民消费升级和促进内需政策力度加大等因素，将城市化进程加快、居民消费升级和促进内需政策力度加大等因素，将使使“十一五十一五”期间零售行业的景气度持续提升，而消费的

543、持续景气将有利期间零售行业的景气度持续提升，而消费的持续景气将有利于零售企业尤其是零售类上市公司加快发展。于零售企业尤其是零售类上市公司加快发展。2，零售行业内大部分公司仍有较大的增长潜力，即将实施的股权激励将零售行业内大部分公司仍有较大的增长潜力，即将实施的股权激励将会加快业绩释放过程，部分上市公司将要实施的定向增发将获得能够支撑会加快业绩释放过程，部分上市公司将要实施的定向增发将获得能够支撑长期盈利增长的优质资产。长期盈利增长的优质资产。3,规划指出，随着社会主义新农村的建设，农村生产生活条件将进一步改规划指出，随着社会主义新农村的建设，农村生产生活条件将进一步改善，要求国内贸易发展更加重

544、视农村市场，加快农村市场体系建设。未来，善，要求国内贸易发展更加重视农村市场，加快农村市场体系建设。未来，随着一线城市商业企业数量的饱和，农村市场将是商业企业发展的主要方随着一线城市商业企业数量的饱和，农村市场将是商业企业发展的主要方向之一。向之一。4,“规划指出，要培育流通企业做强做大。加快培育拥有自主品牌、具有较规划指出，要培育流通企业做强做大。加快培育拥有自主品牌、具有较强竞争能力的龙头企业，振兴强竞争能力的龙头企业，振兴“老字号老字号”，培育国内贸易领域的企业品牌，培育国内贸易领域的企业品牌和服务品牌。形成和服务品牌。形成15至至20家具有全国影响力和一定国际竞争力的大型国家具有全国影

545、响力和一定国际竞争力的大型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。这对零售行业上市公司来说将是巨大内贸易企业及一批区域性龙头企业。这对零售行业上市公司来说将是巨大的发展机遇。的发展机遇。从上海新世界管见商业改革l今年上半年，新世界销售增长今年上半年，新世界销售增长45.42%，净利润增长，净利润增长37.28，每股收益为，每股收益为0.17元。元。经过布局调整，公司下半年收入和利润增长应比上半年强劲，但由于公司即将实经过布局调整，公司下半年收入和利润增长应比上半年强劲，但由于公司即将实施对大股东的定向增发，公司增长施对大股东的定向增发，公司增长l十一”黄金周期间，新世界城营业额较去年同期增长近60%

546、。营业额突破营业额突破8000万元大关，日均销售突破千万元，较去年同期增长近万元大关，日均销售突破千万元，较去年同期增长近60%，销售额之高、增幅之，销售额之高、增幅之大为上海商业同行之首，也创下公司历史新高。大为上海商业同行之首，也创下公司历史新高。l1,新世界今年黄金周取得佳绩，主要得益于公司新世界今年黄金周取得佳绩，主要得益于公司“打造精品时尚新世界打造精品时尚新世界”战略目标的不断实施：战略目标的不断实施：2,节前大规模的布局调整提升了新世界的购物环境。新世界购物广场于节前大规模的布局调整提升了新世界的购物环境。新世界购物广场于8月下月下旬启动了新世界综合消费圈开业以来最大的一次布局调

547、整旬启动了新世界综合消费圈开业以来最大的一次布局调整,对南北中厅和对南北中厅和3、4、5楼商场进行了全面改造，使商品结构、购物环境等方面更为迎合时尚人群的口味。楼商场进行了全面改造，使商品结构、购物环境等方面更为迎合时尚人群的口味。此番公司在北中厅此番公司在北中厅3楼打造了楼打造了180平方米的上海首个平方米的上海首个“空中咖啡吧空中咖啡吧”，节日期间，节日期间成为顾客购物休憩的好去处，营业期间始终座无虚席，成为商城中一道独特的景成为顾客购物休憩的好去处，营业期间始终座无虚席，成为商城中一道独特的景观。观。3,“大众高端大众高端”的品牌战略提升了新世界的商品档次。随着的品牌战略提升了新世界的商

548、品档次。随着“打造精品时尚新打造精品时尚新世界世界”战略目标的不断实施，新世界的品牌数量和质量有了明显提升。此次调整战略目标的不断实施，新世界的品牌数量和质量有了明显提升。此次调整引进了资生堂、周生生、卡尔丹顿等一批国内外核心品牌，新增品牌数达引进了资生堂、周生生、卡尔丹顿等一批国内外核心品牌，新增品牌数达30；同时清退了同时清退了15%的细、杂、小商品，使商场品牌档次大幅度提高。的细、杂、小商品，使商场品牌档次大幅度提高。从上海新世界管见商业改革4,蜡像馆、SEGA游艺城等文化娱乐项目增强了新世界的综合功能，发挥了吸纳、集聚效应。世界科技含量最高、内地唯一的上海杜莎夫人蜡像馆日接待参观者近3

549、000人次，国内最大的室内嘉年华SEGA游艺城日接待游客近8000人次，营业额日均15万元。而电影院、溜冰场等项目也日日爆满。5,加大了促销力度。新世界于9月16日至10月7日举办了“上海旅游节,购物新世界”活动，有效刺激了黄金周消费。6,经过布局调整，公司下半年收入和利润增长应比上半年强劲，但由于公司即将实施对大股东的定向增发，公司增长潜力可能推迟到增发后释放。奥特莱斯奥特莱斯品牌折扣店业态成功品牌折扣店业态成功从商品销售额情况看从商品销售额情况看“十一十一”前前5天，奥特莱斯广场总销售额达到天，奥特莱斯广场总销售额达到2493.60万元，其中万元，其中:以厂商联营方式进行销售的品牌商铺以厂

550、商联营方式进行销售的品牌商铺5天的总销售额高达天的总销售额高达2028.83万元，万元，餐饮及租赁商铺总销售额达到餐饮及租赁商铺总销售额达到464.73万元，其中餐饮销售额占万元，其中餐饮销售额占63.79万元，广场万元，广场日均营业额达到日均营业额达到498.72万元，万元，其中其中10月月2日、日、3日、日、4日三天更是突破了日销售额日三天更是突破了日销售额500万元大关，创下了万元大关，创下了自今年自今年“五一五一”黄金周之后的又一个销售记录。黄金周之后的又一个销售记录。从商品品牌销售情况看，从商品品牌销售情况看，一些位于一些位于A区的高端品牌如杰尼亚（区的高端品牌如杰尼亚（ZEGNA）

551、、阿玛尼（）、阿玛尼（Armani）、纪梵希）、纪梵希（Givenchy）、雅格狮丹等均在销售榜上名列前茅。）、雅格狮丹等均在销售榜上名列前茅。一些深受消费者青睐的休闲运动品牌如一些深受消费者青睐的休闲运动品牌如Esprit、Levis、i.t.等更是异军突起，在等更是异军突起，在销售数量与销售额上都取得了令人惊喜的成绩。销售数量与销售额上都取得了令人惊喜的成绩。部分位于广场部分位于广场B区区2楼、楼、C区的商铺也并没有因为商铺位置较偏而受到太大的影区的商铺也并没有因为商铺位置较偏而受到太大的影响，均取得了不俗的销售业绩。响，均取得了不俗的销售业绩。奥特莱斯奥特莱斯品牌折扣店业态成功品牌折扣店

552、业态成功从租金水平看大幅度飙升从租金水平看大幅度飙升从今年从今年4月份开业以来，以收取营业额扣率为主（扣率经营的商户占了月份开业以来，以收取营业额扣率为主（扣率经营的商户占了90以上）以上）的上海奥特莱斯的经营收入出现了意想不到的丰收，租金水平出现了大幅度的飙的上海奥特莱斯的经营收入出现了意想不到的丰收，租金水平出现了大幅度的飙升。一个升。一个300平方米的店铺，月扣率收入在平方米的店铺，月扣率收入在20至至30万元，相当于万元，相当于8000-12000元元/平米平米/年。年。l从投资回报期看将大大缩短从投资回报期看将大大缩短l上海奥特莱斯的投资回报期将大大缩短。该广场建筑面积上海奥特莱斯的

553、投资回报期将大大缩短。该广场建筑面积11万平米，公司股权万平米，公司股权为为95%，假设有效出租面积为，假设有效出租面积为0.45，平均租金收入为，平均租金收入为5000元元/平米平米/年，净利率年，净利率为为0.3，则我们预测奥特莱斯的年均净利润大约为，则我们预测奥特莱斯的年均净利润大约为7000万元万元（11*0.45*5000*0.3*0.95=7053.75万元）。万元）。l从商业地产重估价看从商业地产重估价看“增持增持”l公司商业地产重估价值巨大。随着公司奥特莱斯品牌折扣店的成功经营，上海公司商业地产重估价值巨大。随着公司奥特莱斯品牌折扣店的成功经营，上海百联世贸国际广场二期、五角场

554、又一城购物中心（面积百联世贸国际广场二期、五角场又一城购物中心（面积12万平米）、一百商城万平米）、一百商城（面积（面积10万平米）、长沙百联东方商厦和宁波东方商厦的陆续开业，公司销售万平米）、长沙百联东方商厦和宁波东方商厦的陆续开业，公司销售和利润将不断迈上新的台阶。我们对百联股份的长期发展看好，对其投资评级继和利润将不断迈上新的台阶。我们对百联股份的长期发展看好，对其投资评级继续为续为“增持增持”。武汉中百发行3亿元短期融资券，年底前新开9家仓储超市l2006年年9月月30日，武汉中百日，武汉中百(000759)临时股东大会审议全票通过临时股东大会审议全票通过短短期融资券管理办法期融资券管

555、理办法，决定向中国人民银行申请在中国境内发行本金总额，决定向中国人民银行申请在中国境内发行本金总额不超过不超过3亿元的一年期短期融资券。亿元的一年期短期融资券。l百联股份旗下的上海奥特莱斯品牌折扣店十一期间销售火爆。我们从经营情况分析，预计此项目投资回报期将大大缩短。随着公司奥特莱斯品牌折扣店的成功经营，上海百联世茂国际广场二期、五角场又一城购物中心、一百商城、长沙百联东方商厦和宁波东方商厦的陆续开业，公司销售和利润将不断迈上新的台阶。l发行短期融资券是为满足公司流动资金需求，降低财务费用。根据目前发行短期融资券是为满足公司流动资金需求，降低财务费用。根据目前短期融资券的市场状况，公司发行短期

556、融资券的市场状况，公司发行3亿元短期融资券大约需要支付亿元短期融资券大约需要支付4%的的年利率，比目前年利率，比目前6.03%的一年期贷款利率低的一年期贷款利率低2个百分点，这样测算，当年个百分点，这样测算，当年最多能够降低最多能够降低600万元财务费用，大约能够增加万元财务费用，大约能够增加400万元的净利润，相当万元的净利润，相当于一个大卖场门店一年的利润。但对公司整体业绩的实质影响不大，仅仅于一个大卖场门店一年的利润。但对公司整体业绩的实质影响不大，仅仅增厚当年增厚当年EPS约约1分钱。分钱。武汉中百发行3亿元短期融资券，年底前新开9家仓储超市l2006年上半年，武汉中百便民超市新增年上

557、半年，武汉中百便民超市新增42家，公司仓储超市仅新增家，公司仓储超市仅新增1家，与此家，与此前公司每年新开十家仓储超市的计划相差甚远。作为公司利润增长的主要贡献者，前公司每年新开十家仓储超市的计划相差甚远。作为公司利润增长的主要贡献者，仓储超市的扩张计划直接关系到公司业绩增长的趋势。公司实施短期融资计划，仓储超市的扩张计划直接关系到公司业绩增长的趋势。公司实施短期融资计划，主要为加快下半年新开主要为加快下半年新开9家仓储超市步伐，从而实现全年新开家仓储超市步伐，从而实现全年新开10家仓储超市的目家仓储超市的目标。然而下半年集中开业不可避免会带来较多的开办费和开业初期亏损，从而使标。然而下半年集

558、中开业不可避免会带来较多的开办费和开业初期亏损，从而使公司进入又一轮快速扩张周期。公司的全年财务特征将可能表现为销售增幅快于公司进入又一轮快速扩张周期。公司的全年财务特征将可能表现为销售增幅快于利润增幅。但从长期发展看，加快仓储超市扩张步伐将为公司持续发展打下良好利润增幅。但从长期发展看，加快仓储超市扩张步伐将为公司持续发展打下良好基础。基础。l公司在公司在10月月11日发布三季度预增公告：因公司经营网点增多，主营业务规模扩日发布三季度预增公告：因公司经营网点增多，主营业务规模扩大，其他业务利润的增长高于预期。经公司初步测算，公司大，其他业务利润的增长高于预期。经公司初步测算，公司2006年第

559、三季度实现年第三季度实现的净利润比的净利润比2005年同期增长年同期增长50%100%之间，而之间，而05年同期业绩为净利润年同期业绩为净利润2930.7万元。万元。l我们认为公司未来几年的经营业绩将保持约我们认为公司未来几年的经营业绩将保持约30%的较高速度增长，的较高速度增长，2006年至年至2008年的年的EPS分别约为分别约为0.26、0.32和和0.40元。元。三四级市场开发一个绕不开的话题三四级市场开发一个绕不开的话题中国的一二级市场竞争日益惨烈。不仅僧多粥少，厂家与商家之间建立怎样的渠道关系,取决于市场环境的不确定性、中间商对下游渠道创造增加值的能力和制造商的可替代性三个变量的不

560、同组合。而且伴随竞争的加剧，企业成本急剧增加、组织急剧膨胀，原有市场的成长空间已经接近极限，越来越多的企业感受到持续成长的巨大压力，主动或被迫寻找新的战略空间。三四级市场以广阔的渴望空间、一亿多农民进城打工，免征农业税，众多的市场机会迅速吸引了企业的注意力。众多的企业纷纷又打起精神，就像当年红军长征一样，义无反顾地奔向由2，000多个县、37，000多个乡镇组成的三四级市场，这使三四级市场迅速从梦寐转向可及的实践。 令许多人没有想到的是，国内许多二三级城市的消费能力与一级城市相当。全国家电年销售额为6000亿元，江苏一个省的家电销售额一年就达600亿元，是北京年销售额的三倍，占到全国家电销售额

561、的10。 三四级级市场主要是小经销商、夫妻店、个体店，因此当年五星进入的时候，几乎没有遇到什么阻力抵抗。五星电器，苏果连锁就是靠吃江苏、浙江的三四级市场迅速发家的。 如今以农村包围城市的形象跻身全国家电连锁前五强。在二三级城市开店，对经营人员要求不像在一级市场那么高，而且广告投入、店铺租金及设置、人员工资等方面的投资都比在一级城市节省很多。“开店成本至少节省20，但家电商品的价格确不见得比一级城市低。”据了解，7月份二三级城市的空调增长是去年同期的100，电脑、手机等数码产品同比增长达40，而一级城市空调的需求增长缓慢，电脑、手机的增幅也低于二级城市。 在二三级市场，家电连锁巨头的招数与在一级

562、市场一样商战有专家认为，只有符合“555模式”的家电连锁企业才能胜出。即50亿元的年销售额，跨5个省份，50家门店。 三四级级市场：甜美的蛋糕在家电连锁企业大规模整合，从而拥有越来越大影响力的同时，国际、国内消费类电子品牌厂商并不是束手无策。1，在战略方面要考虑与适合自己产品定位的家电连锁企业建立双赢的合作关系。品牌厂商可以和家电连锁店建立长远的，以及短期、中期和长期的战略和目标；2，有很多业务单位的品牌厂商同样可以考虑调整自己的销售模式，通过建立大客户管理团队的方式来与家电连锁企业进行谈判，改善与家电零售企业的议价能力。如同样拥有电视、相机等各个品类产品的索尼、三星等品牌就会通过大客户管理的

563、方式来与连锁企业谈判，从而获得更大的谈判力量。此外，建自己品牌的专卖店同样可行。 如国内的格力空调已经在国内建立了1000多家专卖店，覆盖了一、二、三级城市市场，格力80%的产品都是通过自己的渠道销售。还有，未来厂商同样不能忽略新兴的销售渠道，如互联网。数据显示，2000年手机市场中互联网销售占到0.8%，到2006年上半年已经快达到了5%。分析认为，未来三到五年，中国的消费电子企业面临很多机遇，而中国企业要想在国际市场上成功，首先必须在国内市场上成功。渠道整合或将推动中国家电行业大洗牌中国特色市场经济中国特色市场经济, ,法制不完善法制不完善, ,信信用体系不健全用体系不健全, ,转型中的转

564、型中的三四级市场的可望和可及目目 录录三四级级市场：甜美的蛋糕三四级级市场：甜美的蛋糕先驱留下的宝鉴先驱留下的宝鉴变革的三四级市场开发变革的三四级市场开发以战略统领三四级市场开发以战略统领三四级市场开发三四级市场拓展的方法和步骤三四级市场拓展的方法和步骤三四级市场的管理三四级市场的管理渠道创新：你还等什么？渠道创新：你还等什么？展望三、四级市场：不可一蹴而就展望三、四级市场：不可一蹴而就我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，三四级级市场：甜美的蛋糕三四级级市场：甜美的蛋糕差异形成的渠道差异形成的渠道三四级市场的消费特征。三四级市场的消费特征。1.三四级市场

565、信息闭塞，受电视、广播等视听媒介的影响较大，使用产品的经验和知识不足，消费心理不成熟，易跟风，爱攀比，大多为第一次购买，受口碑影响大；2.经销商对当地消费者的影响力较大；购买能力相对较弱，以中低端产品为主，3.购买时间比较集中，受当地农时及中国传统重大节日(如春节、中秋节)的影响较大，4.消费观点南北方差距明显，地域性的消费特征较强；消费者接受促销信息较少，对促销赠品价值要求不高。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下五个方面在：由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下五个方面在：三四级市场的渠道特征1.营销模式保守80以上属于“夫妻店”模式，基本上处于等客上门的销售模式；2.资金薄弱，规避风险

566、更强调资金和商品的周转率，不愿意过多地压货，3.看重单台销售利润由于其销售能力有限，对厂家的政策要求不高，只追求每一台产品的销售差价产生摸的着、看得见的利润，4.对批发商依赖性强在售后、物流、终端建设和传播能力方面都比较薄弱，与厂家的距离较远，较为依赖批发商；5.销售的季节性很强：基本上都属于夏天主营白电，冬天主营黑电的销售模式。日本全家便利店工作，表面上是一件非常普通的工作，如今却已上升到一种高等技艺的水平。在日本的3.8万间便利店、采用前沿信息技术服务顾客，除了卖饮料和小吃，向顾客提供衣物干洗、包裹投递及DVD租赁服务。还可以收水费、电费、发售东京迪士尼乐园、棒球赛或者电影的门票。甚至还有

567、天气预报。需要进一些塑料雨伞。天快要下雨了。从出售滑雪者上山吊椅票到提供银行服务，在需要补充货品的时候，电脑可以调用单件产品的细节和几周的销售数据，它们能够满足顾客的各种即时需求。如今，日本的便利店把目标放到了国外。现在，全家便利店公司以Famima这个名字在洛杉矶地区开办了四家分店，并计划到2009年在美国发展到200家。力争成为一家集食品杂货点、快餐点和便利店为一体的优质店，但不希望成为美国人习惯的那种油站加快餐的便利店。在世界其他一些地区，沃尔玛和Target等连锁巨头在零售业占据了主导地位。而相比之下，便利店似乎是这一行业中的继子，备受冷落，至少在美国本土，普遍的心态是把它们与变味的三

568、明治、抢劫和失眠等可怕地联系在一起。看看全家便利店设在西好莱坞地区的一家店，马上对上述两者之间的差别一清二楚了。在宽敞的过道两旁，整齐地摆放着有机速溶麦片、优质意大利通心粉和昂贵的精制茶，旁边就是便利店的常备商品如尿布、牙线和狗食。面积很大的熟食品区集中了做好的寿司和手卷、蟹肉饼、水果沙拉、咖喱牛肉配胡萝卜、米饭等熟餐，以及随点的各种烤三明治。店铺把目标放在年龄在21岁到44岁间、家庭收入达8万美元的顾客，特别是那些从不在便利店买午餐或晚餐的妇女。收银机后的灿烂笑容、柔和舒适的灯光及绝对的清洁都是店铺服务的重要环节。全家便利店拒绝那些声称不打算与其他职员一起做清洗厕所工作的管理人员加入。每个人

569、都必须同样地投身于向我们的顾客提供周到的服务。三、四级市场的便利店日本便利店与美国便利店的区别一是消费观念的制约。我国的国土面积大、幅员辽阔，广大的农村乡镇居住分散，人们还是依托传统的方式生活。二是乡镇居民收入有限。相比较而言农村乡镇要比大中城市的发展慢得多，农村乡镇的人均收入水平与大中城市的人均收入也要相差不少。虽然在全国有长三角洲、珠三角洲、杭州湾区域农村乡镇的人均收入水平比较高，也形成了一定的消费市场，还有乡镇企业发达的个别区域，也会在小的区域范围内形成强势市场，可是这些仅仅是局部，而与全国大部分农村乡镇相比还只能说是凤毛麟角。三是而我国地缘广阔，各地在住宅的建设上差异性也很大，既有砖瓦

570、房也有干打垒，既有木板房也有窑洞，草原上还有蒙古包等等。在我国仅是在东南沿海地区和靠近城市的乡村开始普及小洋楼，家电在这里有很大的市场就成为自然，。此外，还有农村乡镇供电不稳定等因素也会影响家电在三、四级市场的推广消费。上述这些问题固然是现在制约在三、四级市场的主要因素，但是这些因素都是可变的。随着我国经济的持续发展、农村乡镇居民收入的提高和住房条件的改善，这些制约因素都会得到。三、四级市场的障碍我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，先驱留下的宝鉴先驱留下的宝鉴先驱留下的宝鉴 先驱没有想清楚为什么进入三四级市场，适合企业自身的三四级市先驱没有想清楚为什么进

571、入三四级市场，适合企业自身的三四级市场开发的目标是什么，很少从战略层面关注、思考三四级市场的开发问场开发的目标是什么，很少从战略层面关注、思考三四级市场的开发问题。大部分贸然进入三四级市场。一般说来，这种激情留下以下题。大部分贸然进入三四级市场。一般说来，这种激情留下以下宝鉴宝鉴：l l、单凭、单凭激情激情开发、没有清晰的战略目标，开发、没有清晰的战略目标，草草收场草草收场。一些企业看到其他行业，或者本行业的同行在三四级市场上的成功，感到三四级市场有利可图。于是，就开始召集一部分人克隆。也有的企业，觉得行业内跟自己实力差不多的企业都开发三四级市场去了，自己也应该去。在“赶时髦”的心态下，不顾企

572、业的实际情况，没有目标、没有统一规划，也没有配备专门资源，强行命令销售人员效仿。在开发过程中摸着石头过河，高层领导思路不清晰、信念不坚定，执行人员没有整合资源、缺乏信心，最终导致三四级市场开发虎头蛇尾、漏洞百出，不得不草草收场。先驱留下的宝鉴2、全面铺开，不顾具体情况。一些企业雄心勃勃，更是制定了三四级市场的开发计划。有些企业宣称，1年内普及全国县级市场，2年内覆盖中国80的乡镇市场，完全掌控三四级市场。有的企业更加“豪迈”，制订了1年内成为三四级市场领导品牌的所谓“规划”。中国的三四级市场成熟度差别很大，发展程度截然不同。例如，长三角的一个镇的经济实力、购买力完全可以相当于中西部例如，长三角

573、的一个镇的经济实力、购买力完全可以相当于中西部的一个地级市。而在中西部，大部分乡镇交通落后、信息闭塞，开发的一个地级市。而在中西部，大部分乡镇交通落后、信息闭塞，开发获得的效益根本无法支撑高昂的成本。获得的效益根本无法支撑高昂的成本。对企业来说，将有限的资源分散到如此广阔且发展程度不同的市场上，根本起不到任何的作用。同时，不结合企业的现实进行操作，在市场条件不成熟的市场开展开发工作，往往事倍功半，达不到预期的效果。先驱留下的宝鉴3、克隆一二级市场的营销模式。三四级市场有其独特性，在市场发育程度、消费者心理、行为、渠道结构、终端布局等方面与一二级市场差别非常大。在一二级市场成功的经验在三四级市场

574、未必能够适用。有的企业在一二级市场获得了成功，具有较高的品牌知名度，多年的摸爬滚打也练就了一套实战模式。于是简单认为，完全可以将这些“实操的”、“先进的”的操作模式复制到三四级市场。令这些企业不能接受的是，那些成熟的“模式”到三四级市场具然都失灵、水土不服，根本就发挥不了作用。面对三四级市场，那些先进的理念、模式、方法显得是如此的脆弱与不切实际，让企业处处碰壁。我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，我们的思维方式、行为模式也必须跟着变，变革的三四级市场开发变革的三四级市场开发制造商选择建立自己的分销渠道制造商选择建立自己的分销渠道 在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱

575、动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的渠道权力争夺。渠道权力来源于依赖,这种依赖的基础一般分为六种权力,即奖励权、强制权、法定权、认同权、专长权和信息权。已有对消费品分销渠道中权力的研究认为,渠道权力偏向零售商,而且随着时间的推移,权力越来越从制造商向零售商转移。当渠道中的一方使用强制性权力要求另一方做一些后者原本不会做的事情时,必然会引起后者的不满,当渠道成员将他们的不满表现在行动上时,就演变成现实的冲突。当然,渠道冲突的后果不一定都是负面的。低水平的冲突对营销渠道的效率没有太大的影响,中等水平的冲突对营销渠道的效率有好的或建设性的影响,而高水平的冲突则对营销渠道的效率则有负面的、甚至是破坏

576、性的影响。如果渠道冲突不断,这一渠道可能会分解、破裂或者长期低效率运行,价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，最终表现为渠道成员的财务绩效较差或运作成本提高,对顾客服务的质量也会降低。由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。不少数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。有效的市场所需具备的条件有效的市场所需具备的条件1 1，三四级市场渠道选择主要标准是：，三四级市场渠道选择主要标准是：准确了解市场信息。降低分销成本。增

577、加市场份额，销售额和利润。承担分销投资的风险和收益最优化。满足消费者对产品技术信息、产品分布、产品调整以及售后服务的要求，保持竞争优势。 2 2，选择渠道承担风险，选择渠道承担风险产品经营的责任和义务向最终消费者提供信用存货融资存货的所有权仓储设施投资除了市场本身在逐步成熟，另外就是企业自身的需要：除了市场本身在逐步成熟，另外就是企业自身的需要：进入三四级市场的战略目标选择1、获取高额利润。没有利润，企业就无法正常生存。一二级市场，越来越成熟。利润却越来越薄。很多企业在三四级市场的成功也强烈刺激着它们的神经。2、开辟新的成长空间。一二级市场竞争强度非常大，企业面临两方面的压力。3、对抗竞争的选

578、择。很多行业领先企业为了对抗竞争对手，甚至是将竞争对手扼杀在三四级市场的“摇篮”中，而不惜耗资巨大进攻三四级市场，其用意正在于此。4、市场占位的需要。在三四级市场，市场秩序非常混乱，大部分行业都没有出现统一整个三四级市场的霸主，而更多的三四级市场更是一片空白，所有的产品都是自然销售的状态，没有企业梳理、管理市场，更谈不上对市场的深耕细作。从企业看：三四级市场开发的现实难度1 1，市场投入会不小，但国家无特殊政策，分销网络，市场投入会不小，但国家无特殊政策，分销网络建设和维护风险成本高。建设和维护风险成本高。2 2，市场薄弱，产品没有找到真正的销售渠道、理想，市场薄弱，产品没有找到真正的销售渠道

579、、理想的代理商难找。的代理商难找。3 3，企业没有经济实力或没有胆量铺专卖点，单相思，企业没有经济实力或没有胆量铺专卖点，单相思等代理商启动，顾不了终端促销和销售。等代理商启动，顾不了终端促销和销售。4 4，消费者忠诚度不高，无品牌雅兴，有保护意识，消费者忠诚度不高，无品牌雅兴，有保护意识，追求实惠追求实惠5 5，家电商品不象老三大件的三化好，有些把服务当，家电商品不象老三大件的三化好，有些把服务当促销手段，前期欠账兑现难，如今进促销手段，前期欠账兑现难，如今进三四级市场三四级市场售售后服务跟不上。后服务跟不上。从渠道商看：三四级市场开发的现实难度1，有销售、量不易上，费用多、却没有利润。，有

580、销售、量不易上，费用多、却没有利润。2，有的代理商实力差，无力打品牌生产商首期付款，有的代理商实力差，无力打品牌生产商首期付款，长三角、珠三角地区则不同有的代理商已过十亿年长三角、珠三角地区则不同有的代理商已过十亿年销售，有一定利润，生存有空间。销售，有一定利润，生存有空间。3，厂家压货，毛销量高，净销量低，厂家压货，毛销量高，净销量低，代理商急功近，代理商急功近利、主推品牌随意性大，渠道代理商冲突频繁。利、主推品牌随意性大，渠道代理商冲突频繁。4，市场管理混乱，生产商频换代理商，市场管理混乱，生产商频换代理商，消费者无所消费者无所适从，还不如舍近取远，适从，还不如舍近取远，5，品牌多，型号多

581、，厂家久病床前无孝子，品牌多，型号多，厂家久病床前无孝子，消费者消费者低头不见抬头见，低头不见抬头见，代理商上船容易下船难。代理商上船容易下船难。是战略性市场，是持续成长的另一个空间，是战略转移的极好机会，三四级市场在哪里、三四级市场在哪里、去哪里、将去哪里去哪里、将去哪里构筑构筑以战略统领三四级市场开发是又一场是又一场“圈地运动圈地运动”，是战略性市场，是持续，是战略性市场，是持续成长的另一个空间，是战略转移的极好机会。成长的另一个空间，是战略转移的极好机会。明白自己在哪里、构筑三四级市场竞争优势 企业更多地要思考如何进行战略定位，必须根据自身的条件、定位来设计企业更多地要思考如何进行战略定

582、位，必须根据自身的条件、定位来设计战略目标。战略目标。 如 何谋求持续的竞争优势，而不能以短视的眼光争一时长短、得失，或随波逐流，盲目参与：这是企业战略制定的起点，也是三四级市场开发的起点。任何企业都有其独特的性格、文化，也处在特定的发展阶段，在行业内拥有特定的地位，有独特的优势，也有不可避免的劣势。弄清楚这些，就能明确企业的特性以及现状。自身的特性与所处的现状，有助于企业选择恰当的战略目标以及操作模式，以正确的方式开发三四级市场。例如，欧莱雅作为跨国品牌，其品牌力、产品力很强，且作为世界级品牌，拥有超强实力。但其劣势在于对三四级市场的渠道掌控力差，缺乏相应的网络与经验。欧莱雅并购小护士、借助

583、其网络打进三四级市场，取得了很大成功。以战略统领了解自己去哪里开发三四级市场要了解当前市场特征是什么，存在哪些机会，如何才能把握这些机会。这就需要企业对外部环境进行分析，了解三四级市场的现状、市场容量、竞争对手、消费者现状等，并根据分析结果对三四级市场进行分类，并总结、提炼出每类市场的特点以及在这些市场取得成功的关键要素。对企业来说，摸清楚每类市场的特性，有助于“有的放矢”地制定市场的进入战略、策略以及安排具体的计划。例如，对珠三角的三四级市场来说，经济发展水平高、物流发达，其市场发展程度、消费能力已经接近一二级市场。因此，就要针对这些特征，重点做好两方面的工作；其一是重新梳理渠道，以立体互补

584、渠道覆盖市场；其二是合理划分区域，维护市场的价格稳定，保障渠道利益。以战略统领将去哪里开发三四级市场 制造企业如何调整自己的营销渠道?是平等对待所有的中间商,还是必须与中间商建立紧密合作的伙伴关系?将去哪里，达到什么状态、实现什么目标。任何企业在完成了对自身以及整个格局的分析与定位后，就要确定战略目标。到底在三四级市场上达到什么目标? 例如，明确以后要向哪里去，则让企业根据目标以及现在的资源情况重新调整其组织结构、人员配置，从而建立适合三四级市场开发的组织架构与政策体系，从而使企业在战略牵引下调整资源配置、协调组织努力，完成战略目标。 对三四级市场开发来说，没有后来者，只有盲目缺失者。我们相信

585、，战略决定成败，只有从战略上统筹三四级市场开发，但是三四级市场开发，要考虑，新的矛盾，企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。驾驭企业的发展力即：保持平衡企业战略定位力，资源整合力，战略执行力，自变革力。 锻造企业的核心竞争力。保持资金的科学、健康流动、高效率的流动，非常专注于他现有的业务领域，通过不断地提高产品性能，不断改善把产品或服务传递给市场和消费者的方法，领先于他的竞争对手，来实现持续增长，这种发展模式也可用“比我们现在做得更好”这句话来概括。才能在三四级市场获得持续的竞争优势。以战略开发三四级市场不能短视不争一时长短、得失，或随波逐流，盲目参与。家电、食品、建材、消费电子、

586、服装等行业的众多企业已经将三四级市场开发付诸实践，而更多行业的企业也在酝酿之中。AMD专门推出了元的电脑，企图借助广阔的三四级市场坐稳PC的头把交椅。宝洁公司更是以99元的飘柔洗发水主攻三四级市场，希望凭借凌厉的攻势将竞争对手一举击溃。长虹则专门开发为三四级市场空调，准备大举进入以战略开发三四级市场培育新兴渠道新兴渠道所具有的开拓市场、扩大宣传、提高企业品牌力的效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。应根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物

587、流配送和售后服务等）的连锁商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值调整利润空间和选择销售支持。新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决是企业能不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。是战略性市场，是持续成长的另一个空间，是战略转移的极好机会，三四级市场三四级市场拓展的方法和步骤拓展的方法和步骤三四级市场拓展需要依次进行市场调研、网点

588、评估和网点甄选三个前期步骤。具体来说，市场调研中又需要进行几个方面的要素考察。l其一，网点考察：。交通环境(卖场位置是否交通便利?卖场门口人流量如何?门口是否有足够宽的位置以供车辆往来?)、。店内经营产品类别展示情况(各类产品陈列面积占总经营面积的比例，产品陈列是否整齐和整洁?产品宣传资料展示是否丰富?)、。商场的人气情况(进店人数?顾客流量和流向如何?产品演示区顾客的滞留时间?进店后实际购买的人数?)、品牌结构情况(各类产品的品牌结构如何?各类产品展示中主推的品牌?展示产品的价格构成?)、。商场的管理情况(销售流程是否顺畅?送货车的数量?。导购的推销能力?)、导购的情况(导购人数?各品牌派驻

589、导购的情况?导购的精神面貌如何?导购工资构成和发放时间是否准时?)。三四级市场拓展的步骤1拓展准备拓展准备访问也是业务经理在开发市场的过程中最常用的一种方法，但这种最常规的方法运用的效果如何，往往也最能反映一个业务经理的专业素质和实际操作能力。要想运用好此方法，关键是要做好准备工作，精心设置问题，在被访者自然谈话的过程中搜集所需要的信息。例如：。访A经销商时，不仅要了解各品牌的市场占有率还需了解，B、C、D等各经销商的经营信息，。在B经销商处了解A、C、D等经销商的经营信息，从中筛选出真实可靠的信息作为开拓市场的重要依据。市场拓展的步骤其二，现场访问其二，现场访问通过和经销商的导购，送货司机、

590、售后人员等沟通了解经销商的销售状况。与出租车司机和当地群众进行沟通，了解此经销商的信誉程度和在当地的影响力。求证法需要从多角度、多层次了解当地的市场情况和各经销商的经营情况。l值得注意的是，观察、访问、求证三种方法值得注意的是，观察、访问、求证三种方法是市场调研阶段必须综合起来运用，才能达到预是市场调研阶段必须综合起来运用，才能达到预期效果。期效果。市场拓展的步骤其三，实地求证。其三，实地求证。厂家凭借自身的人力、物力和各种资源，利用好合作伙伴，自行开发分销商，实现产品的最终销售，将其变为肥沃的自留地，从而得到耕种和丰收的喜悦。案例：安徽芜湖市场是一个典型的以直营零售为主的零售型市场。w品牌在

591、芜湖市下属的南陵、繁昌、芜湖三个县各有一个分销商。不久，市场已不能满足公司市场发展的需要，因此在芜湖开发G作为区域批发商，但G有资金无网络、更没有自己的业务员队伍，是一个“新兵”。w品牌负责芜湖区域的业务代表针对这种情况，集中力量开发当地的三四级分销网络，在短短2个月不到的时间里就开发出了26个三四级分销网络的经销商，使一个销量几乎为零的市场实现了580多万元的销售额。由于26个网络均为w品牌自行开发，从而使G的零售管理优势、公司的网络掌控优势和分销商的主推优势完美结合，真正实现了区域市场深度分销的高额回报。从w品牌在短期时间内攻占芜湖市场的成功可以看出，自行开发分销商的优点就是能将网络控制在

592、自己手中，少了被批发商牵制的烦恼，同时能指导经销商落实好每一个销售计划。但是这种方法对于厂家的人力投入和人员素质要求高。市场拓展的方法市场拓展的方法一，自行开发分销商。一，自行开发分销商。借助一二级批发商自身的分销网络或借助批发商的资源(人力、物力等)来开发三四级分销网络。案例：江苏省徐州市新沂是G空调的传统销售强势区域，当地最大的家电经销商主营批发G空调多年，在新沂地区形成了一个比较完善的分销网络，控制了当地空调市场销量的6070。当时，w公司徐州业务经理、集中资源帮助这个大户，他们根据其主销的G空调产品结构，分析其盈利能力，然后再结合当地消费者的购买能力和消费习惯，经过w公司业务经理从营销

593、政策到产品功能、消费者习惯、购买能力等多方面详细的综合剖析、沟通，该经销商终于同意w品牌作为其中低档产品的第一主推，w空调就顺理成章的通过该批发商向所辖的分销网络迅速渗透到新沂地区三四级分销网络市场。在当年空调旺季时，w空调销量是G空调销量的两倍多、从w品牌在新沂取得的辉煌业绩来看，借鸡生蛋法开拓市场优点是能节省网络开发的各种资源投入；市场培育时间较短，进入市场快，市场回报快。缺点是对经销商控制力弱，容易被其牵制。市场拓展的方法市场拓展的方法其二，其二，集中资源帮助集中资源帮助客户、推动全局客户、推动全局 借助当地成熟机电类产品或经营装修、水暖、摩托车类商家拓展其分销网络。案例：J市场是个消费

594、水平不高的市场，B经销商是当地最主要的家电经销商，主做G品牌的空调，大约一年能实现200万台的销量，占据了约13的市场份额，其经营的品牌还有H、M、A，此三个品牌的销量也各自占据了一定的市场份额。M品牌业务经理发现该市场除了B经销商、就没有一个有实力的代理商。基于这种状况，他抱着试一试的态度找到了J市场最主要的摩托车代理商，占90以上的份额，在当地很多的乡镇级网点都有分销点。但在与L公司老板沟通的过程中、发现其老板对突然涉足一个完全陌生的行业，显得信心不足。而M公司业务经理却看到了希望，就给他反复灌输强调他所拥有的强大的渠道优势和雄厚的客情资源优势、具有拓展优势，并比较客观分析空调业相对的利润

595、和乐意相助。L公司的老板终于被打动了，答应先做做看，尝试下也不用签协议。在初期的合作过程中、M公司业务经理将对该经销商的服务放在了工作的核心，使L经销商在短期的合作过程中就看到了收益，M公司的空调通过L经销商的摩托车网络迅速渗透到了J市场的每一个角落。半年之后M公司在当地的销量已达到了近100万台左右。lw品牌在J市场的成功表现，说明有效挖掘市场资源，实现渠道嫁接的效率最大化；需要注意的是，目的是为了拓展市场的需要还是旺季冲量的临时需求，在目的明确的情况下需注意协调与原有网络的关系。市场拓展的方法市场拓展的方法其三，延伸有实力其三，延伸有实力经销商的经营范围经销商的经营范围l深入沟通帮助经销商

596、了解本公司企业文化、经营理念及产品情况，协助经销商共同制定本公司产品在该市场的推进计划。l通过“三个一”将经销商的能量完全释放出来，l一次厂商联合的促销活动：产品展示、现场抽奖活动、经销商车队巡展、路演、自行车巡游等，l一次高质量的培训活动：培训经销商、培训经销商的导购人员、现场协助经销商销售产品；l一份客户销售情况跟进表：客户基本资料、进货情况统计、零售情况统计（包括竞品)、合作中存在的问题及改进办法。市场拓展的方法市场拓展的方法其四，激活网点能量。其四，激活网点能量。是战略性市场，是持续成长的另一个空间，是战略转移的极好机会，三四级市场的管理三四级市场的管理管理渠道管理渠道维护三四级市场维

597、护三四级市场企业管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。许多企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险目前许多企业，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、串货现象、应收账款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。有些是固定成本渠道；而另一些则为变动成本渠道。与客户的互动能力与因不同渠道而异。有些渠道由公司与客户直接接触，而另一些需要第三方的介入，更有些渠道把销售过程。分为两步来完成。需先经守门人、主管人筛选，然后才到达消费者。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应对制造商而言，

598、不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。当达到对渠道终端的合理覆盖面。三四级市场的规划和管理农用商品流通经历了由批发商主导、自有渠道主导、代理商主导到终端决定分销的变革，这一变革是大流通的必然。对制造商而言，渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，而由终端主导的流通渠道正能体现这一点。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。在这个渠道系统中，渠道职能的内部化使渠道系统中的成员拥有良好的控制性。这个系统实际上是个真正的“统一体”，“统一体”内部成员的利益关系趋向一致

599、，具有长期的稳定、均衡性。但当摊子越铺越大，各地分(子)公司、办事处“山高皇帝远”、“将在外君命有所不受”。如果管理不力仍有失控的危险，而且后果不堪设想，三株便是典型一例。渠道之间的竞争和冲突一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。可能出现的结果是自营渠道的市场整体价格体系可能瞬间崩溃，厂家自然不会再对商家的降价行为给予默认。渠道冲突的分类渠道冲突的分类 一旦冲突发生，无论是对厂家还是对商家，要挽回损失都要费一番力气，一旦冲突发生，无论是对厂家还是对商家，要挽回损失都要费一番力气，弄不好落得个两败俱伤的结局。弄不好落得个两败俱伤的结局。 渠道冲突根源于渠道成

600、员之间所固有的相互依赖。 窜货，即跨区销售，是令所有渠道管理人员头疼的问题，窜货将导致企业的价格体系混乱，使中间商的利润受损，导致分销商对企业产生不信任感，对分销的产品失去信心，甚至拒售。窜货导致的地区价格差异悬殊，使消费者对产品产生畏惧心理，对企业的品牌造成损害，而竞争性品牌可能乘虚而入，取而代之。 一旦发生窜货，辛辛苦苦打下来的市场就会被冲得七零八落，如果处理不当，将使企业蒙受巨大的损失。根据冲突涉及的对象的范畴可将渠道冲突分为三类：同质冲突：即两个企业在同一水平上的冲突，如制造商A和制造商B之间的冲突； 水平冲突：即某一企业同一层次的分销商之间的冲突，如企业分销系统中的大卖场和百货店之间

601、的冲突；垂直冲突：即某一企业分销渠道系统内纵向成员之间的冲突，如制造商和终端卖场的冲突等。渠道冲突：历来是渠道管理中令人头疼的问题，解决问题的关键是如何从根本上防止冲突的发生，这正是伙伴型营销渠道对消除渠道冲突的贡献。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面在由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面在：政策冲突形成的渠道冲突渠道策略上的模糊、势必导致渠道政策上的差和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互理解。如、企业在进行市场推广时，通常会希望得到分销商的合作与

602、支持，尤其是在广告宣传方面更是希望分销商能够承担部分宣传费用，自己进行广告宣传。由于分销商往往都有“搭便车”的动机，即借助制造商的广告宣传不仅能够增加销售，而且能够同时提高自己的知名度，因此，他们往往希望制造商多向最终消费者进行广告宣传。即使分销商愿意承担部分促销宣传费用，但由于分销商在实力、规模、经营目的等方面存在差异，往往会采用各不相同的促销策略，有时甚至是擅自更改预定的促销方式和内容从而导致市场秩序的混乱局面。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面

603、在：由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面在：掌控力度的差异形成的渠道冲突从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。 制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。 外资家电企业的进一步扩张和外资家电零售巨头的进入,加剧了中国家电市场的竞争,也促使家电企业与中间商建立和增强渠道联结以赢得竞争优势。 商家自身生存需求形成的渠道冲突季节性销售由于季节性原因，企业

604、产品的销售往往存在淡旺季的问题，如北方市场的冷饮、空调等。在旺季，分销商往往要求企业大量供货，提供供货保证，缩短供货周期，以防止产品的“脱销”。在淡季，企业往往要求分销商多囤货，因为这样既能占用分销商的资金，防止竞争性产品进入，又为旺季实现高铺货率，占领市场做好准备。而此时分销商则不愿意投入资金大量的存货，而希望将资金投入到其他热销产品的经营中，以获取更大利润，厂商之间的矛盾也由此产生。销售回款在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业的资金压力；而分销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商回款之后再付款，以使自己承担的风险最低。 通常的情况是企业的分销商都

605、是在支付定金或完全依靠信用的基础上，先行提货，待货物售出后，再付清全部货款。但总分销商通常又以同样的方式将货物转让给其下级分销商，依次类推，构成了一个很长的回款链条，使货款的最后付清很难。而且一旦链条中的某一个环节出现了问题，都会把风险转移给制造商，从而使企业蒙受损失。商家自身生存需求形成的渠道冲突折扣折扣是渠道政策中比较常用的一种，企业总是希望尽可能地实现自己的利润目标，而只给分销商以较低的折扣率；而分销商也要求利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，冲突由此产生。经销区域混乱在经销区域的问题上，企业总是希望各分销商能够划地为界，集中精力做好自己分销区域内的销售工作，但有些分

606、销商受利益驱动，往往会有意识的侵蚀其他分销商的经营区域，从而造成企业整体市场的混乱和分销系统内的恶性竞争。-渠道调整由于市场环境的变化，或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如对分销系统成员的增加、减少或者更换。增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。是战略性市场，是持续成长的另一个空间，是战略转移的极好机会，渠道创新：你还等什么？渠道创新：你还等什么？制造商自己投资分销领域，管控渠制造商自己投资分销领域，管控渠道道实现渠道关系的和谐顺畅，对分销渠道有效的管理和控制是每一个制造商的心愿和梦想，但面对整体信用制度不完善

607、的商业环境，制造商似乎很无奈。一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，进入分销领域，实现对渠道的全面管控。而巨额的投入和高昂的渠道维护运营成本似乎又成为制造商心头的一缕酸涩。鱼和熊掌可以兼得吗？答案是肯定的。宝洁中国公司的案例给我们提供了一个有力的启示渠道运作的关键是要和分销商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。这种渠道关系就是伙伴型渠道关系。 格力格力渠道权力在厂商之间的均衡分布渠道权力在厂商之间的均衡分布 “在传统的渠道系统中，制造商和分销商从来都是两个“矛盾的统一体”，一旦无法实现权力分布的长期均衡，渠道冲突也就难以避免。 要实现渠道的稳定和良好的可控性，

608、从根本上就是要实现渠道权力在厂商之间的均衡分布，消除“矛盾的统一体”中矛盾的一面，使之成为一个“统一体”。格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力与该省的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，由这个区域销售公司作为一个特殊的商家来承担一个省的销售工作。 格力的这种做法实际上是把厂家与商家这个“矛盾的统一体”变成了一个纯粹的“利益统一体”，使渠道权力在渠道系统中实现长期稳定的均衡分布，从而实现了对渠道的良好控制。这正是伙伴型营销渠道对渠道可控性的贡献。案例案例 宝洁和中国分销商宝洁和中国

609、分销商“一起跳舞一起跳舞”从1996年开始，宝洁公司调整了其分销策略，将超市作为宝洁公司的直供客户，跨过中间商，直接与零售终端合作。宝洁公司的这种策略性调整使所有宝洁分销商面临着终端超市和厂家的双重压力，分销商该向何处去？众多分销商陷入了迷茫。宝洁公司推出了“宝洁分销商2005计划”。计划指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的定位和发展方向过渡的措施。分销商的未来发展定位是现代化的分销储运中心、向厂商提供覆盖服务的潜在供应商、向中小客户提供管理服务的潜在供应商。宝洁公司的策略是建设由战略客户组成的分销商网络，宝洁的分销商必须将宝洁的生意置于优化发展的地位，战略性一

610、致是分销商与宝洁共同发展的关键。分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作，这将帮助宝洁实现最终的胜利实现分销管理和运做的现代化，全面提升分销商的市场竞争力。构建伙伴型营销渠道的探索寓言：人与虎的相对论有这样一个故事：两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了。”寓言启示这个故事所涉及的情形与企业市场渠道的竞争有异曲同工之妙，市场竞争最残酷的是同行业企业之间的竞争，行业的生存空间是有限的，胜者为王，

611、败者为寇是不变的竞争法则。 如今的世界是“唯一不变的就是一切都在变”，在这个被称作“快鱼吃慢鱼”的新竞争规则下，谁先跑出第一步，谁的生存概率就大一些。 当企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统可能还是一个可以挖掘的金矿，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力，谁就会掘得第一桶金。选择并评价交易伙伴构建伙伴型营销选择并评价交易伙伴构建伙伴型营销渠道渠道l建立伙伴型营销渠道的第一步，是对现有的交易伙伴按照一定的标准进行评价，只有合乎制造商标准的分销商才可能发展成为企业的分销伙伴。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规

612、的标准外，要着重对分销商的以下方面进行评价：l分销商的信用和财务状况l由于伙伴型营销渠道建立的基础是合作伙伴间的高度信任，因此，分销商的信用状况是首要的标准。在调查、评价时，分销商的财务状况，包括货款的结算情况等重要的衡量指标。l-分销商的声誉l分销商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，分销商的声誉是制造商对分销商评价的重要标准。对分销商声誉的评价可以考虑两个方面：一是分销商的企业形象；二是客户的口碑。l-分销商的企业文化与价值观l对分销商企业文化和价值观的考察可以了解该分销商是否在发展目标、对行业前景、市场等方面的看法相一致，一旦双方结成伙伴关系后，双方是否能够在企业的各个层面实现

613、有效的整合，这是在建立合作关系以前双方都必须认真考虑的问题。“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式的合作新模式从现有的交易伙伴开始建立伙伴关从现有的交易伙伴开始建立伙伴关系系 伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标。由于资源约束和对效率的考虑,伙伴型关系并非在所有的条件下都是有效的,况且伙伴型关系的形成取决于双方的承诺而非一方的努力。 在所构建的三个层次的伙伴关系中，由核心层次到网络层次是合作关系从紧密到松散的一个梯次变化过程。 紧密程度不同的伙伴关系的建立需要投入的资源、精力，需要双方合作的时间都

614、是不一样的。如核心层次的渠道伙伴之间常有产权联系，而外围伙伴之间就可能只有一些针对合作伙伴的特定投资，如建立联系双方的信息系统等。可见越是靠近核心层次，关系建立的难度越大，需要双方整合的深度越深。 对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。 这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行，这也是从传统的渠道模式向伙伴型渠道模式过渡的基本途径。从改变你的观念开始从改变你的观念开始构建伙伴型营销渠道的途径构建伙伴型营销渠道的途径 伙伴型营销渠道的构建也许

615、就应该从改变你的传统思想开始。 厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。 对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。从支持你的分销商开始从支持你的分销商开始 从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。 也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。 如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其经销商信息

616、系统和运输车辆的配置。作为利益交换，经销商必须销售通用电气公司的九大品目的商品，其销售的通用电气产品占所销售产品的50%以上，而且其帐簿公司有权进行检查，并且必须通过电子基金交换系统每月向公司结帐。 国内企业通过人力资源和销售制度建设，对经销商的支持一样可以取得良好的效果。从培训你的分销商开始从培训你的分销商开始 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。需要对经销商进行培训对经销商的培训不仅体现了企业改善渠道关系，发展与分销商战略合作的诚意和决心，更在培训过程中将企业文化潜移默化的传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。 惠普、固特异等为了

617、提升其经销商的业务、管理能力，创建了“经销商大学”。该机构的设立是HP一直关注其渠道合作伙伴的成长与建设、一切以渠道为中心的管理理念的直接结果。还为无法参加HP经销商大学课堂的人员提供培训的远程教育学院，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和HP共同成长、进步。对于绝大多数实力有限的企业而言，专门设立经销商培训机构似乎超出了能力所及，但伊利集团的做法似乎很值得借鉴。伊利集团旗下的液态奶事业部选送了30多名优秀经销商到清华大学进行为期8天的学习，使经销商接受现代营销理念。这将不仅有利于企业产品战略的调整和创新，也终将有利于厂商及消费者的三方共赢。从新产品的上市开始从新产品的上市开始 传统的渠

618、道中，由于渠道成员关系的松散性，渠道成员在渠道合作中寻求的是各自利益的最大化。 对所经销或代理的产品上，分销商都愿意代理名牌、畅销的产品，而对存在一定市场风险的新产品不感兴趣。这正是企业重塑渠道系统的良好机会。 企业可以通过这个新产品选择有合作潜力的分销商，力求就这一新产品建立起一个全新的渠道关系，然后再将这种关系逐渐向整个系统进行推广，剔除不合适的分销商，引进具有合作潜力和价值的分销伙伴，使整个渠道系统实现从传统关系转向伙伴关系。共同的远景信息与利益的共享l宝洁公司和其分销商致力于长期共同发展的关系一样，伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期

619、、紧密的合作关系。宝洁与其分销商的合作中，则表现为分销商建设信息系统、配置运输车辆的投入和分销商为宝洁建立分公司的资源投入。这些特定的投入不仅表现了双方致力于长期合作的诚意，更在现实上将双方“锁定”，成为一个利益共同体伙伴型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统。 在这样的系统中，以往的客户和交易对象变为合作伙伴，通过关系特定型投资将双方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。作为长期的合作关系，伙伴型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员所意欲追求的光明远景(共同目标)，使渠道成员着眼于未来和大局，竭诚合作，为实现共同的目标而努力。共同远景目标使

620、渠道合作伙伴在行动上相互配合，其分配模式也必然是利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断的激励合作伙伴为共同的目标而努力，这正是所谓的“双赢”。根据三、四级市场的特点和规律，有针对性地开发三、四级市场已是迫在眉睫。其实，有前瞻性的品牌早就开始了对三、四级市场的布局，并且已经有了很多有益的经验和教训，值得借鉴：1，要有长期作战的准备，切忌急功近利。所谓的三、四级市场其实还是一个经济基础薄弱的市场，目前的消费能力还无法与一、二级市场相比。因此，在心态上一定不能有急于求成的思想；在实际操作中，既要积极培育开发市场，还要有耐心等待农村乡镇的经济快速发展来夯实市场基础。2，开发适应农村乡镇的产品。

621、针对农村乡镇的经济水平相对较低、市场的消费者看重价格因素的特点，在产品上应该尽量注意舍弃不必要的功能，开发价格低、经济耐用的产品。3，制定好应对三、四级市场的策略。三、四级市场是完全不同于一、二级市场的一类新兴市场，因而在市场操作上也要有的放矢，不可完全照搬原有的操作办法，包括营销的模式、资源的配置、终端的促销等方面都必须有适应三、四级市场的差异化办法。4，由于三、四级市场幅员辽阔、市场散、销量小、开发难的特点，运营成本较大，要求销售量的规模化，而农村乡镇的消费习惯与城市有一定的差别，只要抓住机会完全可以大有作为的。展望三、四级市场：不可一蹴而就 营销研究与统计技术运用营销研究与统计技术l计算

622、机在营销研究中的广泛应用，对建立有效的营销信息和决策支持系计算机在营销研究中的广泛应用，对建立有效的营销信息和决策支持系统起到了关键性的作用。统起到了关键性的作用。l营销决策支持系统是由有关数据、分析处理技术和相关软、硬件构成的营销决策支持系统是由有关数据、分析处理技术和相关软、硬件构成的一个系统，其任务是收集、处理、分析和解释有关数据，为营销行动提一个系统，其任务是收集、处理、分析和解释有关数据，为营销行动提供决策依据。供决策依据。l营销研究中常用的统计分析技术有：营销研究中常用的统计分析技术有：l多元回归分析多元回归分析l判别分析判别分析l因子分析因子分析l聚类分析聚类分析l关联分析关联分

623、析)l多维比例分析多维比例分析l离散选择分析离散选择分析量化营销量化营销 营销是一系列的决策所组成的 决策决定了营销的结果 量化每一个决策步骤，将会大大降低结果的 不可预知性，降低风险。 量化的决策系统可以保证成功 量化的决策是企业正规化管理的基础量化管理的可行性量化管理的可行性正面因素： 1、大资本的形成 2、营销潮流 3、失败的反思 4、管理的要求负面因素： 1、过去的经验与习惯 2、个人英雄主义 3、投机心理 4、管理者个性与理念 5、专业营销人员的缺乏影响量化管理的因素影响量化管理的因素模糊主义文化 过渡性理论 粗旷的管理模式 企业的经营发展理念 领导者的知识 执行的水平 资源整合结果

624、量化、过程量化、管理量化量化管理量化管理v事物的发展规律事物的发展规律v正态分布v 随机性v 个体与整体v 概率对统计数字的理解对统计数字的理解相对性概率性表达方式基本概念基本概念v 平均值v 中值v 置信度v 误差l统计分析、工具统计分析、工具回归聚类风险管理模型风险管理模型风险风险投入投入量化管理关键点量化管理关键点量化管理模型量化管理模型外部因素外部因素决策模型决策模型环境因素环境因素决策因素决策因素量化目标量化目标量化管理模型量化管理模型v 个案量化v 局限性模型v 通用模型量化管理的基本步骤量化管理的基本步骤1、问题的界定2 2、评估问题的标准、评估问题的标准3、模型的建立4、数据标

625、准化5、数据采集方法6、环境因素的调整7、无法获得信息的处理问题的界定问题的界定问题=决策方法问题的概括与抽象化问题的具体化案例案例洗发水的香味面试与招聘激励机制步骤：步骤： 1、三大类因素的确定 2、筛选核心因素 3、确定变量 4、制作变量关系图确定评估问题的标准案例-利润变量关系图利润利润营销成本营销成本生产成本生产成本销售费用销售费用固定成本固定成本设备设备其它其它原材料原材料人工人工回款回款生产量生产量需求量需求量工时工时产品市场价格产品市场价格 剩余生产量剩余生产量需求需求材料价材料价工作效率工作效率定员定员模型：将复杂的自然现象抽象与简化生成的由核心因模型：将复杂的自然现象抽象与简

626、化生成的由核心因 素及简单逻辑所组成的一个简化表现素及简单逻辑所组成的一个简化表现。模型的好处：模型的好处： 节省时间与精力 易于理解与操作 如有需要，便于修改模型的分类：模型的分类： 简单模型 复杂模型 动态模型模型的建立P&G的模型P&GP&G模型模型简单简单货架管理货架管理复杂复杂广告片评估广告片评估动态动态CPSCPS上市管理模型上市管理模型建立模型的工具建立模型的工具l统计学工具l行为学工具l数据库l电脑软件数据标准化与指标数据标准化与指标l数据标准化是最为操作性的工作l需要大量数学及行为学知识l抽象与简化l标准化过程应本着实用性和相对性的原则数据采集l采集表格设计l采集方式l误差估

627、计l质量监控l制度配合市场调研基础介绍市场调研基础介绍环境因素的调整环境因素的调整 量化管理模型需要一定的组织及物质基础，有 时需要为它创造环境。制度环境 组织环境 成本环境 其它环境 无法采集信息的处理无法采集信息的处理例：例：P&GP&G的概念测试与销售预测的概念测试与销售预测 简单简单复杂复杂动态动态变量不确定处理变量不确定处理决策树决策树模拟模拟模拟模拟/相关性相关性制定策略与计划的决策制定策略与计划营销策划过程的四个步骤营销策划过程的四个步骤l市场环境分析市场环境分析l制定策略制定策略l确定营销计划确定营销计划l实施实施，确定营销计划，确定营销计划计划应包括的具体任务计划应包括的具体

628、任务行动计划通常着重于整个管理策略的某一方面行动计划通常着重于整个管理策略的某一方面的一个单独目标的一个单独目标决策拍板的份量假设你要负责整整一层楼的证券交易员。协调好了，他们的决策可以带假设你要负责整整一层楼的证券交易员。协调好了，他们的决策可以带来一个出色的季度：指导不当，他们能亏蚀上十亿美元。你无法告诉他们采来一个出色的季度：指导不当，他们能亏蚀上十亿美元。你无法告诉他们采取什么样的决策，但可以教他们怎样做决策，并选择做决策的人。这就是你取什么样的决策，但可以教他们怎样做决策，并选择做决策的人。这就是你打造决策机器的方式，通用电气公司打造决策机器的方式，通用电气公司(GE)和海军陆战队都

629、采用这种方式。参和海军陆战队都采用这种方式。参谋长联席会议副主席彼得谋长联席会议副主席彼得佩斯将军说：佩斯将军说：“向下级谚想要的结果状态和实现向下级谚想要的结果状态和实现它的时间表，你可以观察进程、提供资源，你会看到他们为帮你达到目标而它的时间表，你可以观察进程、提供资源，你会看到他们为帮你达到目标而大展身手。这和你亲自去做可能有所不同，结果通常更好，有时差一些，但大展身手。这和你亲自去做可能有所不同，结果通常更好，有时差一些，但不会差过你规定的限度。不会差过你规定的限度。”有些决策持续的时间会超过决策者的生命；有些决策持续的时间会超过决策者的生命；宝丽莱相机的问世，是缘于宝丽莱相机的问世，

630、是缘于1943年埃德温年埃德温兰德决定回答女儿的一个问兰德决定回答女儿的一个问题：题：“为什么我不能马上看到照片呢为什么我不能马上看到照片呢?”美国钢铁公司的成立，是因为安德鲁美国钢铁公司的成立，是因为安德鲁卡内基在一张便条上写上了卡内基在一张便条上写上了“48亿美元亿美元”，而摩根说，而摩根说“成交成交”。1929年，一位叫莉拉年，一位叫莉拉卢斯的女士从一份名单中选择了一个词：财富。卢斯的女士从一份名单中选择了一个词：财富。她的丈夫亨利更喜欢权力，甚至大亨的决策被采纳了，而且一直沿用。到现她的丈夫亨利更喜欢权力，甚至大亨的决策被采纳了，而且一直沿用。到现在，这份杂志已经出版一千多期了。在，这

631、份杂志已经出版一千多期了。决策失败往往在于系统不够好人人都指望创新。而在创新的同时，创新失败却像传染病一样在蔓延。面对此景，总经理们进入哀鸿遍野的世界。“要不是因为沃尔玛，我们本该成功的，”他们抱怨说，“要不是油价，或者华尔街，或是”原因还有很多。回想起80年代，当时日本汽车制造商们被自负的底特律同行们挫败。日本人没有夸夸其谈，而是默默无言地学会了更快捷、更有效地制造汽车。在这场教训中，他们的老师是统计学家戴明。戴明的工作促成了大量学科的诞生，其中最有名的是他的估化质量六西格马方法。他发现，94%的质量问题是系统造成的，只有6%的问题是工人失误引起的。戴明告诉管理人员的十分简单：是系统造成的！

632、系统太笨！对于制造业来说，生产的“各种系统”涉及如何设计和组装产品。戴明教导说“责备工人”不会改变结果，只有转而关注系统，才能取得实质性的、可测量的改善结果。现在，丰田继续增长，通用汽车则面临重重困难。很显然，致力于全面质量管理的方法才是长久之计。决策失败往往在于系统不够好如何定义成功并不重要（无论是销售业绩还是最终利润）。那么倾听客户之声的方法最有可能通向成功吗？采用预料未来的战略，比起只是对客户言听计从的办法，成功的可能性更大。创新失败更多的原因，也是“系统”，因循了你的传统思维系统。统计数据表明，一般人会认为循序渐进的创新会比全新创新的风险要小。这种传统思维系一般人会认为循序渐进的创新会

633、比全新创新的风险要小。这种传统思维系统不变情况下的创新，失败的几率是改变之后的是统不变情况下的创新，失败的几率是改变之后的是26倍。倍。这对利润来说意味着什么？戴明告诉我们，只有调整创新系统，而不仅仅是将希望寄托在人员更迭之上，才会有更好的结果。现在，我们应该想想是什么在引导你的思维系统？是根据过去的经验，还是根据促成成功创新的系统来做出决策的？如果我们和大多数公司的领导一样，我们的思维是跟着过去走，我们用过去的事实直接推断出未来的发展，我们假定职业生涯中的某次成功就是绝对真理。那么无论形势如何变化，我们将总是一成不变地照搬老套，创新失败只是必然。还有一种选择，我们决策的基础建立在成功的科学上

634、。每个月，世界顶级的创新科学家都会进行统计的有效研究，并在学术刊物上发表研究结果。我们会读读吗？不要再靠埋头苦干了，你应该更聪明地工作。改变重点，深入反思你的创新、决策和执行系统吧。跟着感觉走，不撞南墙不回头对当代害怕决策的人来说，商界不是个好的藏身之所。对当代害怕决策的人来说，商界不是个好的藏身之所。战略、职业、公司，它们无一不由决策制作而成，就像玻璃战略、职业、公司，它们无一不由决策制作而成，就像玻璃是用沙土制作而成样的。是用沙土制作而成样的。我们决策的素质决定你的份量。最难的决策来自上层。我们决策的素质决定你的份量。最难的决策来自上层。有人说过，首席执行官的工作就是制定那些别人不能代劳的

635、有人说过，首席执行官的工作就是制定那些别人不能代劳的决策。决策。 想来真是让人害怕。要说有什么事情是我们人类所憎恶想来真是让人害怕。要说有什么事情是我们人类所憎恶的，那就是不确定性。我们或许许以为，人们一定会以严肃的，那就是不确定性。我们或许许以为，人们一定会以严肃的态度对待如此重大的问题。的态度对待如此重大的问题。可是、我们大多数人看到的情况是怎样的呢？强生收回可是、我们大多数人看到的情况是怎样的呢？强生收回感冒药泰诺童话般的的经过；关于展望未来的梦想家的老一感冒药泰诺童话般的的经过；关于展望未来的梦想家的老一套寓言故事：还有世人皆知的重大失误的陈腐案例套寓言故事：还有世人皆知的重大失误的陈

636、腐案例( (如福特如福特公司的爱迪生汽车公司的爱迪生汽车) )，这些都一再出现。从中我们能发现什，这些都一再出现。从中我们能发现什么么? ?原来人们总是跟着感觉走，不撞南墙不回头。你可别干原来人们总是跟着感觉走，不撞南墙不回头。你可别干这种傻事。这种傻事。决策是什么？决策是什么？唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我们认

637、真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作

638、和思考。战斗的最终目的不是你为自己的祖国而牺牲，而是让敌人为他的祖国去死。规范科学制定营销总结和营销计划 营营销销总总结结和和营营销销计计划划对对于于企企业业而而言言是是很很重重要要的的工工作作，它它对对于于企企业业理理清清工作思路、选择发展战略非常重要，因此一定要进行规范化的工作思路、选择发展战略非常重要，因此一定要进行规范化的科学科学制作。制作。 仔细分析：在选好分类标准的前提下，对分列的仔细分析：在选好分类标准的前提下，对分列的“拒绝理由拒绝理由”进行仔进行仔细研究分析，细研究分析，“去伪存真去伪存真”，仔细分析客户言语，逐一分列在，仔细分析客户言语，逐一分列在“类别类别”之之下，问题的

639、实质（或说问题的症结）一般都能得到澄清，使下，问题的实质（或说问题的症结）一般都能得到澄清，使“拒绝理由拒绝理由”分列进一步合理化，找到有效的处理方案，最终的问题得到有效的解决。分列进一步合理化，找到有效的处理方案，最终的问题得到有效的解决。归归纳纳总总结结：进进一一步步归归纳纳、总总结结，对对同同性性质质的的“拒拒绝绝理理由由”进进行行合合并并，抽抽出出最最后后（实实质质性性强强）的的“拒拒绝绝理理由由”，一一般般最最后后总总结结出出的的也也就就是是 “理理由由”。 研研究究对对策策：根根据据总总结结的的结结果果，研研究究对对策策，能能在在自自己己权权限限范范围围内内解解决决的的事事宜宜，自

640、自行行予予以以修修正正，需需要要寻寻求求支支援援的的积积极极与与主主管管进进行行沟沟通通，给给主主管管提提出出一一个个合合理理化化的的可可操操作作性性的的解解决决方方案案，解解决决方方案案一一般般最最好好能能准准备备两两套套，一一套套用于执行，一套用于备用。用于执行，一套用于备用。 决策没有固定的模式决策没有固定的模式。有些决策需精心计划和深思熟虑，有的只是决策没有固定的模式。有些决策需精心计划和深思熟虑，有的只是一转念之间。一转念之间。假如你在接王励勤乒乓球明星的发球，就不能停下来思考你有哪些假如你在接王励勤乒乓球明星的发球，就不能停下来思考你有哪些选择：正手选择：正手?反手反手?还是回去读

641、法律学校？你要立即做出反应。证券交易还是回去读法律学校？你要立即做出反应。证券交易员也是这样。他们从分析到行动，只有几毫秒的时间。员也是这样。他们从分析到行动，只有几毫秒的时间。错误的决策与糟糕的决策之间有很大区别，两者的区别非常重要，错误的决策与糟糕的决策之间有很大区别，两者的区别非常重要，因为它将我们不能控制的结果和我们可以控制的过程区分开来。因为它将我们不能控制的结果和我们可以控制的过程区分开来。错误的决策指的是我们选择了一号门，而奖品却在二号门后面。结错误的决策指的是我们选择了一号门，而奖品却在二号门后面。结果当然是一无所获，但这样的错误与方法有关。果当然是一无所获，但这样的错误与方法

642、有关。糟糕的决策指的是在莫顿聚硫橡校公司的工程师预测百分之百会发糟糕的决策指的是在莫顿聚硫橡校公司的工程师预测百分之百会发生灾难时，你仍然决定发射挑战者号航天飞机。这就根本不是方法问题生灾难时，你仍然决定发射挑战者号航天飞机。这就根本不是方法问题了。了。错误的决策是生活中不能避免的一部分，而糟糕的决策却属于非受错误的决策是生活中不能避免的一部分，而糟糕的决策却属于非受迫性失误，你可以很好地避开它。要避免大多数可预见的危险，是有一迫性失误，你可以很好地避开它。要避免大多数可预见的危险，是有一些经过检验的技巧的。些经过检验的技巧的。不要根据他人认为重要的事物来确定自己的标。决策是凭直觉还是凭科学分

643、析决策是凭直觉还是凭科学分析 经理人在决策时，应如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？ 经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？ 企业家凭直觉色彩远多于科学分析色彩。直觉，则有助于经理人制定不同的决策方案，选择决策和行动的时机，以及进行决策整合。 在决策后对决策的论证以及掌握决策前后的情形等，对分析都有用武之地。不要抛弃梦想，因为没有梦想就是没有希望，没有希望就没有目标。警惕公司决策层错误预测的风险任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。公司在作出决策时，自然要面对不可预见的未来，要承担一定的风险。一直以来，壳牌对未来进行预测这种方式，得到了众多公司的认可。许多公司纷纷效仿，滋生出盲目预测的

644、公司恶习。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。 到2020年，世界将会变成什么样？过去的30年每隔3年，壳牌就会发布一份这样的小册子，展示自己对未来世界发展的大趋势和长远趋势的预测。 全球化要求我们为了提高效率，按照同样的方式做同样的

645、事，但是在“多样世界”中，我们需要的是“多样的现代化”，虽然效率会有所降低，但人人都会心情愉悦。重新审视壳牌对未来所作的预测，你就会发现，这些预测不过是不切实际的幻想。其实，壳牌可能自己也并不注重这些预测，他们不过是想让你知道，不论今后发生什么，壳牌公司都将会一如既往地为你提供石油。难道我们认为这样的预测会有用吗？关注眼前最为关键将博弈论、统计预测等统统抛开，是否情况会好一点？事实上并非如此。尽管这些方法漏洞百出，但是这些方法获得成功的几率还是比自命不凡的个人对未来所做的随意诠释要高。任何方法都可能被错误利用。只要是使用数学方法，我们都会面临一种通病：总是希望高瞻远瞩。我们对预测机构和模拟市场

646、所作出的预测过分信任，以至于常常会妨碍我们作出正确的判断。在时装界，看得越远，失败的几率越大。即使你侥幸猜对了今夏流行的衬衫款式，但是却很有可能在衬衫的色调和质地上判断失误。欧洲服装公司Zara之所以成功，是因为其使用的是一种高度灵活的小批量生产系统。每年，公司都会向各地分点推出1.2万种款式不同的衣服。他们根本不需要作长远规划，一种款式的衣服从设计到最后投产可能只需要几个星期，所以规划的时间一般也不超过几个星期。公司常常对某种款式服装的销售额进行评估，然后决定是继续生产还是转换成其他款式。虽然小批量生产会增加单位产品的成本，但是产品较低的失败率将成本的增高抵消得一干二净。在过去5年中，Zar

647、a公司的销售额增加了30。一项投资过去的表现根本无法保证你将来可以获得收益。任何以数学统计为基础的预测方法都患有天生的“近视症”。我们的能力有限，很难做到高瞻远瞩。看得越远，风险也越大。所以一直以来，惟一有效的办法，只能是更加关注眼前。你可以将自己的所有投资结构视为一个整体，考虑不良投资所带来的风险，考虑不同投资面临的不同程度的风险，以此来准确预测一段时间内自己投资的总体回报。如果你希望获得高回报,就必须接受高风险，反之亦然。不要担心向人坦白你的不完美，世上的我们就是因为这些不完美而联系在一起的。未来、是否可以预知公司对未来的预测经历了各个不同时期。全知全能的预言曾一度甚嚣尘上。20世纪90年

648、代的投资泡沫完全是因为这种全知全能的预言所致。残酷的事实使全知全能的预言失去了市场后，我们发现了另一种科学的预测方法用数学等式替代以前漫无边际的幻想，用远景替代预言。科学的预测方法完全建立在一种可能性理念的基础之上。使用数学方法预测未来，最关键的是要保证手中信息的质量。在作出准确预测前，必须掌握翔实的数据。无论如何，你根本无法保证自己选取的数据一定翔实可靠，除非你涵盖了整个宇宙。调查预算多少，常常左右最终的结果。在进行市场调查时，如果你的预算只能支付对500人进行调查，那么你就只能在该限度内进行调查。等到你最后发现自己的预测结果不准确时已经太晚了。像可口可乐这样的大公司，虽然可以让20亿人品尝

649、自己的新可乐，但仍然无法准确把握市场的脉搏。案例案例: :英国赛福威超市英国赛福威超市英国赛福威超市的数据显示，如果一家超市可以给予顾客1的折扣，那么他们就会选择这家超市。15的购物者每年都会更换超市。所有公司现在要做的就是进行促销，吸引顾客。为此，赛福威向顾客发放了ABC打折卡。顾客可以通过打折卡，在每次购物时享受1的现金折扣。但是这种预测并不准确。尽管大量的顾客代表表示，他们会选择赛福威超市，可是超市的打折卡并没有收到任何成效。在赛福威取消打折卡后的一年，超市的营业额增加了10，利润也上升了31。与未来博弈，胜负几何博弈论也是预测未来的一种方法。博弈论现已在商业领域生根发芽，但是却严重危害

650、了企业美德。博弈论会对一系列存在竞争的情形进行考虑，然后用代数法推导出最可能发生的情况。一旦你了解了各种情况可能发生的几率，便可以据此选择合适的应对方案。约瑟夫卢特尔是美国一家肉类制品公司的总裁。投身商海多年，他似乎对竞争者的心态了如指掌。卢特尔所采取的战略类似于所谓的“囚徒困境”。所谓“囚徒困境”，就是罪犯被捕后所面临的左右为难的情形。例如，许多人因为参与行窃而统统被拘捕，然后被分别关在不同的囚室中。如果没人告密，所有的人都会服刑，服刑期不会太长；如果有人告密，那么告密的人就可以获得自由，其他人却不得不在铁窗内度过余生；如果人人都告密的话由此可见，要想在竞争中立于不败之地，必须站在竞争者的角

651、度，设想他们会采取的行动。卢特尔就是这样做的。在美国，猪肉和牛肉市场十几年来并未发生改变，利润非常低，因此对于肉制品公司来说，市场份额至关重要。如果各家公司通力合作，那么每家公司都可以占据一定的市场份额。但是一旦有一家公司打破游戏规则，所有的公司都会翻船。与未来博弈，胜负几何1990年，卢特尔前往欧洲时，他发现当地的消费者猪肉的摄入量高于美国，因为欧洲的猪肉在质量上要远远超过美国的猪肉。在卢特尔看来，消费者对肉质的反应一定比公司的竞争者迅速，因此他果断采取措施，空运了2000头英国种猪返回美国。这2000头种猪迅速繁殖，占据了卢特尔公司肉制品的半壁江山。看来。只有一个人破坏游戏规则，那就是卢特

652、尔。以上是成功运用博弈论的事例。不过让人惋惜的是，理论本身并不是尽善尽美的。许多公司在使用博弈论制定公司策略时，总是急于求成，忽略了理论与实际的区别。近代历史上最大的公司冒险在很大程度上无不与博弈论有关。欧洲的电信公司就是这次大冒险的参与者。这些公司投入2500亿美元，不过是为了获得政府许可，运行3G手机宽带网。英国是首个拍卖这种高频无线电频谱的使用许可证的国家。一般来说，每轮招标后，出价最高的竞标人自然获得这段频谱的使用权，但是为了鼓励中标人之间的竞争，政府专门为以后的市场参与者预留了几段频谱。在每一轮竞标中，竞标者要么出价最高，要么领取政府预留的频谱。每轮竞标之后，博弈论者都会帮助竞标人分

653、析其他竞争者在前一轮中的表现，从中获取相关信息，提出战略建议。竞标的数额越来越高，最后简直达到了骇人听闻的地步。与未来博弈，胜负几何一些竞标人采用了非常复杂的战略，也许只有他们本人才可以理清自己战略的脉络：英国电信公司开始只参与一种许可证的竞标，但是当世通公司退出另外一种许可证的竞标时，英国电信开始同时参与该许可证的竞标。对英国电信来说，最初竞标的许可证出价太高；如果公司可以拿到后来竞标的许可证，那么失去最初竞标的许可证也就无所谓了。现在，只有沃达丰公司在与英国电信公司苦苦争夺其最初竞标的许可证。因此，英国电信不断提高竞标价格，但是控制在沃达丰可以接受的范围内，不让其威胁沃达丰的生存。与此同时

654、，英国电信加快步伐，争取后来竞标的许可证。英国电信的战略最后获得了成功，至少在一个方面获得了成功：公司以40亿英镑的高价拿到了后来竞标的许可证。沃达丰也拿到了许可证，但是却比英国电信多支付了20亿英镑。高昂的交易价格让众多公司的投资人焦虑不已。他们甚至认为，3G技术是否值得推向市场，还是一个未知数。后来情况更糟了。和英国电信合作的制造商西门子公司宣布，他们已申请了“3G程序块”的专利。高频信号要传到家中或是办公室中，必须使用该程序块。没有该程序块，你的3G手机在室内就无法使用。决策迫使我们撇开其他机会我们决策的态度是否严肃认真?先从拉丁文decidere说起。这个词的字面意思是“切断”。决策迫

655、使我们撇开其他机会未得到过的职位，未尝试过的战略，没有努力采取过的选择方案。采取那种销售手段是不是效果更好一些?也许我们永远也不会知道。我们当中大多数人都在竭尽所能避免不确定性。我们可以无限拖延决策(如此一来，也就交出了我们本来应有的掌握自己命运的权力)，也可以豁出去马上采取行动。下命令需要勇气。这意味着你把不确定性带进了自己家门，招待它吃喝。不确定性是令人讨厌的房客，但你并不是他的俘虏。如果你错误地行使了你的职责，也就影响不了那些人了。所以，一旦你走上开公司这条路，你就完了。“真正的磨练在于向错误的机会说不。”增长并不难。难的是说不。、战略规划与市场计划战略规划与市场计划战略规划战略规划企业

656、使命企业使命企业目标企业目标企业战略企业战略企业产品组合企业产品组合市场计划市场计划情况分析情况分析营销目标营销目标目标市场选择目标市场选择组合组合产品战略产品战略促销战略促销战略价格战略价格战略分销战略分销战略实施与控制实施与控制营销信息系统营销信息系统和市场研究和市场研究细分市场上只能有一个赢家“销售回报率与投资回报率要同时达到最高？不可能，这是一个无法兼得的目标，无论怎么加减乘除也无法实现。有位财务总监对销售部门的要求：产品的销售回报率和投资回报率要达到“双高”。销售的高回报率意味着高利润率，但可能要以市场份额缩小为代价；而要获得高投资回报率，就须扩大市场。高份额、高价策略很难得以同时实

657、行。销售人员不可能同时实现这两个相互矛盾的目标。销售回报率和投资回报率之间的冲突只是企业营销战略目标冲突的一个方面，企业的战略目标通常是一个组合，在这个组合中，赢利能力、现金流和市场份额这三个主要目标之间同样存在冲突，无法同时兼顾。争份额赢利现金流对“赢利能力、现金流与市场份额三个指标中，你最看重哪个”一问，多数销售经理可能会回答：“都重要。”但在实际操作中，想三者同时兼得几乎不可能。企业在不同的发展阶段会处于不同的竞争环境，相应的战略、技术和资源也不同，因此要在销售战略中确定优先目标，销售目标应随时间的推移、环境的变化而改变。每种产品都有自己的生命周期，产品的毛利也有生命周期，如将两条生命周

658、期曲线相对比，人们就会发现：两者的趋势完全不同，企业也将因此陷入两难境地。争份额赢利现金流当产品处于导入期和快速成长期时，市场份额是企业的首要目标，此时企业为了保证市场份额，经常会采取薄利或让利促销策略，暂时放弃对赢利能力的追求。当市场份额稳定后，企业才能考虑赢利能力和现金流。赢利能力应是企业处于激烈竞争时期的优先选择，而当产品进入成熟期或衰退期后，现金流比赢利能力更重要。面对上述矛盾，企业可以制定专门的市场细分战略。虽然在同一时间针对同一目标消费群体的特定细分市场上，三者无法兼得，但企业可以针对同一产品的不同顾客群体作出市场细分比如在新客户市场这块，企业会因短期投入较大而暂时无法赢利，但当新

659、客户市场得以巩固后，赢利就会在望；相反，在老顾客市场上，企业可以较快较多地赢利。企业应该平衡这两个细分市场的关系，针对不同的细分市场采取有的放矢的行动。两年前，两年前，“雅客雅客”品牌尚鲜为人知；两年后，凭借在维生素糖果品牌尚鲜为人知；两年后，凭借在维生素糖果市场上市场上91.02%的市场份额，的市场份额，案例案例: :雅客细分糖果市场的“三板斧”十年前，雅客夺取市场的策略很简单：市场上什么比较好卖，就生产一种类似的包装，取一个类似的名字，以稍低一点的价格直接销售。这种“假冒但不伪劣”的方法虽能短期奏效，但终非长久之计。从1993至2003年十年间，雅客旗下已经拥有800多个品种，几十个品牌，

660、但各品牌的知名度和美誉度都很低，没有一个品牌叫得响。公司管理者意识到，随着行业竞争的加剧，要想不被大品牌并购，唯一的出路就是自创品牌。糖果市场有一个非常突出的特点，那就是在每个小品类的糖果市场中，都会有一个非常强势的品牌，没有其他品牌能与之抗衡。简单说，在这个市场上，只有第一、没有第二，品类与品牌相互依存。这方面最典型的例子就是曾经风光一时的“大大”泡泡糖。直到现在，人们也说不清是“大大”的失败导致了泡泡糖行业的失败，还是泡泡糖行业的没落导致了“大大”的落魄。无论如何，雅客从中得出一个结论：如果一个糖果品牌想在市场上占有一席之地，首先就要为自己所在的品类成为强势品类而努力。雅客细分糖果市场的“

661、三板斧”“第一板斧第一板斧”是研发，研发先行是研发，研发先行雅客通过市场调查发现，有41.08%的消费者对含有维生素的糖果有购买意愿，但市场却未能满足他们的需求。从中，他们找到了雅客重生。当调查发现希望通过吃糖果补充维生素的人竟然达到了48.1%，雅客马上意识到市场机会来了，公司立即制定当年的雅客发展新战略：创新品类，立刻强势进军维生素糖果细分市场。对当时糖果业的研发而言，维生素这一领域尚无太多企业涉足，只要将这个领域做大做强，雅客就能突出重围。虽然过去研发工作做得不多，但雅客深知打造一个新品牌的先期投入额和工作量之巨，他们不惜重金，从国外聘请糖果行业专家参与雅客维生素糖果的研发，还建立了中国

662、首家糖果生产监控中心。“研发是我们最核心的竞争力，现在是，将来也是。”“第二斧” 先声夺人阻止对手的“闪击战”在前期宣传阶段，企业要把声势做得浩大，达到先声夺人的效果，这对后续销售会有很大帮助。“一个强势的品牌必然要以强势的产品为主。在研发紧锣密鼓进行的同时，开始教育市场，宣传先行，等产品正式投入生产后，便可以迅速抢占市场。对新品牌而言，在竞争激烈的市场上，速度尤为重要，占有品类资源的速度足以定其生死。”雅客“闪击战”的主要战术包括：，迅速定位，将“雅客之宝”改成“雅客V9”；，给消费者以强烈的视觉冲击，精心设计包装、符号、形象；，利用本身是高附加值产品这一概念，以较低的零售定价快速占领销售渠

663、道；，在全国范围内广开招商大会，让更多的经销商来了解、认识雅客，最终留下订单。雅客的“第三斧”设置竞争壁垒1，是设置技术壁垒，目前，雅客是国内唯一拥有CIS监控系统车间的糖果生产企业，这一系统成了他们最好的技术屏障。2，积极推广执行壁垒，对所有运作的执行都力求快速、果断、坚决，把竞争对手抛在身后。3，在包装设计上设置壁垒，即提炼一个核心概念，围绕这一概念对产品包装进行独特构思、设计，以杜绝其他企业的模仿。4，通过分割渠道设置销售壁垒。发现机会比市场营销更重要！竞争越是激烈，谁跑得越快，谁就成长得越强！这是雅客给我们的启示。案例案例: :无敌塑料无敌塑料与三河公司三河公司之争无敌塑料公司的销售主

664、管罗伯正在准备公司主打产品，是一种新型的高性能塑料产品，无敌下年度的营销计划。唯一能与之抗衡的是三河公司。三河公司财力雄厚，是一家大型的多元化企业，规模比无敌塑料公司大很多。无敌塑料与三河公司在汽车、电器、管道和五金等许多行业中都有潜在客户。比如在汽车行业中，一些对材料强度要求不高的领域，就存在着用塑料替代铝、锌的商机；再如管道和五金业中，由于黄铜和紫铜资源的严重匮乏，制造商正在积极寻找替代品。竞争对手三河公司比无敌塑料早两年投放市场，每千克原来售价为1元。为了与无敌塑料竞争，三河公司后来将售价降到了0.75元。据估计，未来3年内市场对无敌塑料和三河公司的市场总需求还将以每年平均30%的速度递

665、增。与此同时，其他新兴公司的塑料产品也渴望进入这一市场，它们的价格更低廉，如ABS塑料是每千克.37元，Nory塑料的性能与无敌塑料相近，但更容易降解，且价格比无敌塑料低20%。决策要求不同意见一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶

666、层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿

667、和杰斐逊在这些问题上的看法。决策为什么需要有不同意见1，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者而且往往是十分真诚的试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。2，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化使得它变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究

668、过的补救方案。如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。3，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。在经理人所处理的具有真正的非确定性的所有事情中无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。直觉出现在实际的决

669、策瞬间。直觉出现在实际的决策瞬间。不少经理人没有进行科学决策，就像英国布莱尔首相在伊拉克问题上的做法一样：先决策，然后引入科学和情报来证明他们决策的正确性。分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间它既包容决策人自身的人格、辩证统一的分析水准和悟性。无论你在决策过程中扮演什么角色，你总是需要将他们结合起来，做出最后的判断（或决策）。分析的作用是引入信息，为经理人提供他们可能忽略的对决策问题的视角，促使经理人重新考虑市场的或者经济的驱动力量。避免不必要的决策绝大多数的决策处于两种极端之间问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但

670、是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善虽然不是根本性的变革和创新。在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：-如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；-或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收

671、获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。决策需要勇气现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃的但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎但有效的决策往往不受人欢迎。从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出

672、代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，互相冲突的看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协放弃了基本要点的妥协。因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：“半个婴

673、儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴儿却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。决策需要勇气决策需要勇气反馈是决策的组成部分在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结

674、果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。-这首先应该明确规定预期的结果用书面形式。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。杜鲁门缔造新格局缔造新格局、约翰逊总统一无所获一无所获罗斯福在二战末期突然与世长辞，身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，和平即将到来，美国的全部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣。在杜鲁门掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时，在与

675、邱吉尔和斯大林坐在一起的一个星期中，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现自己在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后，立即要求马歇尔将军和迪安艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是邱吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他制订了挽救了西欧的马歇尔计划；作出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。约翰逊，由于他坚持“我想做什么？由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。他的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政（30年代由富兰克林罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政

676、策）尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争，同时他又不想放弃他想做的事情。他分身乏术，最终竹篮打水一场空。经营计划经营计划获得批准获得批准： 一份正式的书面经营计划为争得赞同提供了主要的帮助，这一点无须多言。 一家小企业的所有人自己制定计划，很可能他自己就是批准人。 不过在大多数情况下，往往是由董事会或者管理委员会形成共同意见来决定一项计划的通过与否，有时也可能是由一位单独的决策者来决定其他人的计划能否通过。 对计划的批准通过总是与融资过程密切相连。从一家公司的角度说，同意一项经营计划通常就是同意了资金的投入。然而，这种说法并不适用于所有情况。 如果某一资本提供者同意了一项

677、基于某项计划的资金请求，并不意味着这一项计划就是完美无瑕不需改进的。事实上企业所有人和经理们才是对企业经营负有责任的人。问题与讨论：本田”的独特销售网在当今世界摩托车销售中，4辆中就有1辆是“本田”的产品，如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，

678、把重点放在55000家自行车零售商店。因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又有利刺激自行车的销售，加上适当让利，就一定能取得成功。本田听后，觉得是条妙计，就请藤泽立即去办。于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。信中除了详细地介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉零售商店每只引擎零售价是25英镑，回扣7英镑给他们。两个星期之后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。营销计划的量化管理营销计划的量化管理 行为学量化过程直接影响了行为学量化过程直接影响了整体营销量化的过程，从本质

679、上整体营销量化的过程，从本质上来说营销量化的来说营销量化的70%以上是行为以上是行为量化。量化。目标的设定目标的设定-原则原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。 因此，按“充分、必要充分、必要”的原则,定站起来能摘到的“果子”为目标,处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设立常用方法目标设立常用方法定量方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目标的设定目标的设定-方法方法目标设定目标设定-程序程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理

680、经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 目标设定目标设定-形态形态1 1第一类形态第一类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标设定目标设定-形态形态2第二类形态第二类形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标目标设定目标设定-形态形态3第三类形态第三类形态目标草案目标定案总目标单位目标个人目标理想目标的设定理想目标的设定要件要件目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达目标应是只要努力，就可以达成成目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内下一级目标要与上一级

681、目标有下一级目标要与上一级目标有关关与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重步骤步骤上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨部属可质疑目标，彼此充分讨论论部属设定本身的目标部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理目标修订及整理将目标加以书面化将目标加以书面化目标如何沟通目标如何沟通一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。

682、二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰、激励部属、说出面谈的目的、让部属先发言、让部属思考、切忌争论、做好记录目标举例目标举例“ “在下季内，将加班率由目前的在下季内，将加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内” ”“ “在在20062006年底前，年底前， 将女性主管之比例目前之将女性主管之比例目前之20.8%20.8%增至增至25%”25%”“ “下一会计年度中，下一会计年度中， 税后利益不低于税后利益不低于6%”6%”“ “某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%80%打打进来的电话能在铃响进来的电话能在铃响4 4声之内被接

683、起声之内被接起” ”在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权 重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立部门全面建立责任制度及绩责任制度及绩效评估指标效评估指标 目标分解目标分解 公司总目标公司总目标企业设定目标企业设定目标一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。上为辅。总体讲，目标管理是采用了X假设和Y

684、假设相结合，但是以X假设为主。lX假设l大多数人是懒惰的；l工作是令人讨厌的；l人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；l人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；l管理方式：胡罗卜加大棒lY假设l人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；l工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；l人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；l管理方式：鼓励员工自我管理；（2）目标的实施实施中的检查实施中的调节实施中的控制目标的实施目标的实施-检查检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便

685、及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、目标实施的进度情况。2、目标实施的质量情况。3、目标实施的均衡情况4、目标实施中的协作情况。5、目标对策的落实情况目标的实施目标的实施-调节调节目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。实施中的调节主要内容包括：1、保持目标及其实施的均衡性；2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽量避免修改目标）目标的实施目标的实施-控制控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效

686、找出偏差找出偏差分析原因纠正措施控制图控制图控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据上限自控标准下限自控标准实施l始于一个新计划或新策略的决定始于一个新计划或新策略的决定l服从于计划的目的、预算与时间表服从于计划的目的、预算与时间表l为营销计划的各项措施设定可定量考核的细分目为营销计划的各项措施设定可定量考核的细分目标标l各项措施是否达到预定的目标？各项措施是否达到预定的目标？l这一营销计划是否应该继续进行？中止进行？加这一营销计划是否应该继续进行？中止进行？加以修正还是加以扩展？以修正还是加以扩展？营销量化的基础不同于财务与生产的量化过程，营销

687、过程的量不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化管理涉及较多的过程及行为学的理论。量化中化管理涉及较多的过程及行为学的理论。量化中需要对事物及行为的双重量化并有机结合。需要对事物及行为的双重量化并有机结合。营销量化的工具营销量化的工具：1、统计学2、行为学3、软件 4、硬件5、营销实验6、数据库企业企业网络网络媒体媒体客户客户研究公司研究公司信息信息1234产品产品信息信息资金资金 8产品产品567常用的营销过程常用的营销过程营销过程中的关键点营销过程中的关键点l1、需求与产品、需求与产品l2、广告与概念、广告与概念l3、网络、网络l4、媒介、媒介l5、市场评估与预测、市场评估与预测l6、销

688、售、销售l7、促销、促销l8、信息反馈、信息反馈年度目标该定多高皮格马利翁效应皮格马利翁效应说的是古希腊神话中一位叫皮格马利翁的国王，爱上了自己雕刻的一尊少女塑像，国王真挚的爱情和真切的期望感动了爱神，爱神赋予雕像生命。“皮格马利翁效应”说明了期望对于人的行为的巨大影响，因此，管理者认为，“对你的员工期待值越高，他们就会表现得越好；反之亦然。”合理目标有三个特征：员工参与制定、细节明确具体、使用积极语气管理者不妨把复杂艰巨的大任务分解为一个个小任务，每次只给员工一个小任务，并鼓励一次次“小的成功” 。具体的相关联的:可测量有时间限定可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理正确的方向正确的方

689、向在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行进路线方向的正确是最重要的事情之一。可是，在这到处都是白色的荒地里没有任何形式的路标，探险家们只能相信他们携带的测量仪器。在最早一批赴北极点探险的远征队员身上，曾经发生过这样一个故事。探险队员们每个小时都要停下来查看一下地图，并为下一步探险绘制详尽的行走路线。然而，就在他们走出营地几个小时之后，突然发现一个奇怪的现象。当他们停下来读取测量仪器上的数据时惊奇地发现，尽管他们准确无误地朝着北极点的方向进发，可是离极点的距离却是越来越远。队员们没有多想，认为这只是一次误测，所以没有犹豫，继续朝前进发。在下一次读取测量数据时，他们发现离北极点更远了。尽管他

690、们准确无误地沿着既定的路线前进，也始终保持着正确的方向，可他们还是离极点越来越远。究竟是怎么回事？难道遇见鬼了？最后，他们终于发现，在一段路程之前，他们踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川，它向南漂移的速度比他们向北行进的速度要快。他们做的每一件事都完全正确，可还是走向了错误的方向。有时，我们会急着去做那些自以为正确的事，可结果却是南辕北辙。当我有时，我们会急着去做那些自以为正确的事，可结果却是南辕北辙。当我们轻易地让自己相信，是自己的设备出了问题时，不妨小心地看看脚下，是不们轻易地让自己相信，是自己的设备出了问题时，不妨小心地看看脚下，是不是站错了位置。是站错了位置。 圣圣保罗、列宁、肯尼迪保罗

691、、列宁、肯尼迪设置有弹性的目标来激励他们的群体设置有弹性的目标来激励他们的群体 世界变化的速度太快，必须能够从一天天纷扰的事务中超脱出来，以一种长远审慎的目光来看待前方的机遇和困难。那些最成功的企业家无一不是能够恰当运用经营计划的聪明人。未来我们想怎样发展?这就恰如其分地解答了为什么计划是领导的核心这一问题。 有三位截然不同的领导可作为人们的榜样，他们通过设置有弹性的目标来激励他们的群体： 圣保罗将基督教广播于世界； 列宁在社会主义制度下将土地分给农民； 肯尼迪1970年以前将人类送上月球。 这些领袖成功地提出了自己清晰的构想，他们笃信自己的想法，因而成就非凡。他们能够组织起一支拥有共同理想的

692、团队，这使他们超越了暂时的困难和狭隘的个人私利。他们采用新方法去解决老问题，并提出新问题。 年度目标该定多高每年年初，各个企业都忙着制定年度目标。但过不了多久，很多企业的年度目标就会变成“滑稽” 。为什么企业目标总是落实不下去？什么样的目标才能激发员工的积极性？不妨。把一个大的任务拆分,并鼓励一次次“小的成功”管理者期望与员工表现之间的关系复杂得很。期望与表现之间的关系像一条钟型曲线：高的期望值可以导致好的表现，其前提是期望值不是高到不符合现实的程度；否则适得其反，徒使员工体力透支、压力过大而导致效率下降。可是，许多高级管理人员不懂这一点，仍然直观地感觉到他们应该不停地给下级加任务、制定越来越

693、高的目标。年度目标该定多高关键的第一步关键的第一步了解员工对目标的看法了解员工对目标的看法、在目标制定过程中让员工参与。人们更有信心实现由自己参与制定的目标，也更乐于受目标的约束。将执行细节表述得明确具体。将执行细节表述得明确具体，公司的做法是将目标以尽可能具体的方式表达出来，包括实现每个目标的时间表，对管理者来说，不管是在目标的制定阶段还是实现阶段，下面这一点是最有挑战性的：激发员工的潜在动机。运用积极语气来撰写目标。运用积极语气来撰写目标。推动人们完成既定目标的动力源于个人动机，而不是别人要他如何如何做。有价值的调查使管理者与员工可以共同确定哪些方面做得好，从中得到的经验是什么，共同预测可

694、能的理想前景，然后为实现这些可能的前景确定可行的措施。管理者运用有价值的调查来向员工解释为什么这样做，而把如何做留给员工自己，这样你就能获得完成既定目标的主动权和更多业务。 你不一定能解决面对的所有问题，但要解决一个问题你就你不一定能解决面对的所有问题，但要解决一个问题你就必须面对它。必须面对它。目标太高，无法达到；目标太高，无法达到；太低，又失去了订立计划的意义太低，又失去了订立计划的意义营销计划的制定必须切合企业发展要求，目标太高了，就无法达到；太低了，又失去了订立计划的意义。目标必须要符合企业自身的情况，而且是通过大家的努力能够实现的。企业顺利发展首先是战略上准确；其次是拥有一批高素质的

695、管理人员；第三是营销计划的制定和执行这两个过程。1什么是目标简单的来讲，目标就是简单的来讲，目标就是“努力的方向努力的方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西 春天有万紫千红，秋天有月光如水，夏天有习习凉风，冬天有银装素裹。如果你的眼睛不被琐事遮挡，四季都是最美好的季节。目标对于企业和个人都非常重要所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰、但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士目标管理五要素1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？、达

696、到什么程度？达到的质、量、状态3、何时完成目标？、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表4、怎么办？、怎么办？应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目、是否达成了既定目标？标？对成果的检查、评价目标管理的动态过程三、目标的实现与考评二、目标的实施阶段一、目标的设定与分解阶段（1）目标的设定与分解）目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的请问您平时是如何制定工作目标的? ?目标应有难度，目标应有难度，但不能难到员工认为不可能的度，否则就会引起本能的抵触但不能难到员工认为不可能的度，否则就会引起本能的抵触。必须使员工们相信如果努力就能实现他们的目标，要做到这一点，把一个复杂艰巨的大任务分

697、解成一个个小任务，每次只给员工一个小任务，并鼓励一次次“小的成功”；由易到难逐步指派员工完成更复杂、更具挑战性的任务；把员工的注意力引到已成功克服相似困难的同事身上；假如员工已经对实现目标有信心，就要相信他们，而不是动辄批评。营销计划的制定营销计划的制定1：制定计划必要的市场容量市场容量?营销计划的制定是每个企业营销工作者所必须的工作，也是令他们感到头痛的工作，常常因为制定的方案不切合实际而导致计划实施的失败，原因何在呢?一、先从市场的宏观经济状况分析1.需要应用的指标2.各指标的情况介绍3.常见问题解答二、正确的市场容量计算方法市场容量与空间计算方法1.城市家庭年购买总量计算方法2.城市家庭

698、年购买总额扑惴椒?商业流通总额计算方法2： 分析你的主要竞争对手了解你的对手才能了解自己的不足，不能忽视竞争对手的情况，制定计划时，要首先从竞争对手身上发现问题，再及时调整自己的计划，三个分析竞争对手的步骤让你很清晰的规划你的战略营销计划。一、竞争对手分析a.市场占有率/销售额b.品牌知名度/铺货率/尝试率二、主要竞争对手的市场策略分析:目标市场、价格、产品、促销渠道三、主要竞争对手的市场状况分析:销售区域分布、广告、媒体状况销售人员素质、客户服务质量3：进行前期业绩及策略检讨，发现问题要善于从总结中得到提高!善于将前段一阶段的工作进行总结和反省，才能明确自己最终的营销目标，才能知道一步应该怎

699、样去改善，切记避免一股脑的往前冲的思考模式。前期业绩及策略检讨，发现问题所在1.是否找到业绩未达到的真正原因？2.克服问题的能力或可能性3.是否允许制定新的营销策略？4.是否明确知道各产品所处的市场地位？5.决策层是否存在效率问题？4：企业资源能力进行分析将营销目标转换成为具体的策略，这就需要对企业现有的资源进行综合考虑，如此才能更加全面详细的制定出一套完整的营销计划：信贷能力、生产力量、营销费用、人力资源新产品上市方案、全年广告计划方案、销售渠道的建设方案、对消费者的促销方案、对经销商的促销方案、对销售人员的促销方案、市场调研方案、大型促销活动方案、客户忠诚度、销售能力、分销能力5：绘制SW

700、OT表，进行总汇分析最后将前边所收集到的所有基础数据绘制到SWOT表格内，生成出来的两份图表则已经详细罗列出我们下一步该做些什么了?一、绘制SWOT分析表格进行分析1.表格模型介绍2.演示填写方法，解答问题二、绘制市场机会点表格分析图1.模型图表介绍2,演示填写方法，解答问题6 6，衍生出整体战略思想营销策略是市场发展计划的重点，提纲挈领地表达出市场的战略发展思想，并且统一全体人员的思想，以有利于提出营销方案。 一、市场状况汇总 1.总结企业的市场状况及市场机会点 二、市场营销的整体战略 1.未来发展的设想 以及 营销的方向 2.期望值及论述 三、财务成果 1.销售收入，构成比例及获利状况 2

701、.营销费用控制的方式 四、计划的假设及前提 1.未来可能面对的问题 不可控制前提下的假设及前提7 7： 衍生出营销组合策略思想由战略思想的递进生成的营销系统和策略思想，不仅含概了未来营销方案中所出现的种种可遇见问题，也通盘体现出分析了企业现有的情况，更好的帮助企业找到营销侧重点：产品策略、价格策略、促销宣传策略、销售渠道策略。8 8：制定未来一年的营销计划的标准模型所有的问题都通盘思考完毕，就可以开始周密的制定未来一年的市场营销计划了。完整的计划将包括以下的8个方面：新产品上市方案、全年广告计划方案、销售渠道的建设方案、对消费者的促销方案、对经销商的促销方案、对销售人员的促销方案、市场调研方案

702、、大型促销活动方案，而每个计划我们都有一个完整的模型。熟悉掌握了模型方法，就可直接，快捷，正确的将各类计划制定好。规范科学制定营销总结和营销计划 制制定定营营销销工工作作总总结结和和营营销销工工作作计计划划是是每每个个企企业业都都必必须须要要做做的的工工作作，但但是是许许多多企企业业往往往往会会有有所所疏疏漏漏，并并且且方方向向难难以以把把握握，不不够够科科学学也也不不够够规规范范，最最终终可可能能影影响执行效果，应当如何制定响执行效果，应当如何制定营销营销总结和总结和营销营销计划？计划？营销营销总结和总结和营销营销计划对于企业而言是很重要的工计划对于企业而言是很重要的工作，它对于企业理清工作

703、思路、选择发展战略非常重作，它对于企业理清工作思路、选择发展战略非常重要，因此一定要进行规范化的要，因此一定要进行规范化的科学科学制作。制作。 价格的话语权价格战略客户与竞争两种力量一起驱使产客户与竞争两种力量一起驱使产品市场进入一个对价格十分敏感的模品市场进入一个对价格十分敏感的模式。式。为了维持已获取的市场份额，就为了维持已获取的市场份额，就必须摒弃以往那些十分强调客户管理、必须摒弃以往那些十分强调客户管理、产品扩大以及客户服务等战略，制定产品扩大以及客户服务等战略，制定一个少部分地以价格为纲领的战略。一个少部分地以价格为纲领的战略。捆绑定价 产品联合打市场当你购买文字处理程序当你购买文字

704、处理程序Word时，同时还必须购买电子时，同时还必须购买电子表格（表格（Excel）、数据库（）、数据库（Access）和演示文档）和演示文档（PowerPoint）等程序。这是微软重要的成功策略之一）等程序。这是微软重要的成功策略之一捆绑定价策略。捆绑定价策略。这使得微软成为全球办公软件中绝对的这使得微软成为全球办公软件中绝对的“大哥大大哥大”，市场份额高达市场份额高达90。捆绑定价策略与人们普遍以为的价格促销策略不同，捆绑定价策略与人们普遍以为的价格促销策略不同，它实际上是一种为了获得更大利润而采取的差别定价策略。它实际上是一种为了获得更大利润而采取的差别定价策略。捆绑定价指的是，将两种或

705、两种以上的服务作为一揽子服捆绑定价指的是，将两种或两种以上的服务作为一揽子服务，以特别优惠的价格销售给顾客。务，以特别优惠的价格销售给顾客。近年来，捆绑定价策略已成为企业常用的销售策略之近年来，捆绑定价策略已成为企业常用的销售策略之一。尤其在当下网络普及的环境里，对数字化产品进行捆一。尤其在当下网络普及的环境里，对数字化产品进行捆绑销售成为许多绑销售成为许多IT商家采取的定价策略之一。商家采取的定价策略之一。捆绑定价捆绑定价的四个条件的四个条件1,捆绑定价产品需要具备相当的市场支配力，从而可与竞争产捆绑定价产品需要具备相当的市场支配力，从而可与竞争产品进行价格差别竞争。微软的办公软件便是如此。

706、品进行价格差别竞争。微软的办公软件便是如此。2，捆绑定价产品之间需要一定的关联性。如产品之间在消费对象、，捆绑定价产品之间需要一定的关联性。如产品之间在消费对象、销售渠道、品牌影响力等方面相近等。典型的例子是销售渠道、品牌影响力等方面相近等。典型的例子是2004年，惠年，惠普推出购买指定机型，除了装备操作系统外，还会送普推出购买指定机型，除了装备操作系统外，还会送JBL音箱及音箱及Photosmart7268照片打印机，进行三合一整合捆绑销售。照片打印机，进行三合一整合捆绑销售。3，捆绑定价产品的目标顾客要存在重叠性，产品组合是目标消费，捆绑定价产品的目标顾客要存在重叠性，产品组合是目标消费者

707、所需要的。者所需要的。1996年，宝马在南非推出一种销售策略，将防盗窃年，宝马在南非推出一种销售策略，将防盗窃抢劫保险费用与其新推出的车型进行捆绑销售。抢劫保险费用与其新推出的车型进行捆绑销售。在保险费用不断提高的情况下，此策略对消费者极具吸引力。在保险费用不断提高的情况下，此策略对消费者极具吸引力。4，捆绑定价产品要有相似的市场定位。消费者的职业、收入、交，捆绑定价产品要有相似的市场定位。消费者的职业、收入、交易水平等不同，消费习惯和心理也有很大差别。易水平等不同，消费习惯和心理也有很大差别。因此，捆绑产品的市场定位至少是相同或者相近的，否则该因此，捆绑产品的市场定位至少是相同或者相近的，否

708、则该策略就难以成功。例如奢侈品与劣等品便不能进行捆绑定价。策略就难以成功。例如奢侈品与劣等品便不能进行捆绑定价。捆绑定价的四个步骤1,确定哪些产品需要进行捆绑销售，确定哪些产品需要进行捆绑销售，2,针对性的捆绑策略，针对性的捆绑策略，3,选择正确的捆绑模式，选择正确的捆绑模式，4,是计算定价。是计算定价。捆绑定价过程中要遵循一些策略及原则，例如以畅销产品带动捆绑定价过程中要遵循一些策略及原则，例如以畅销产品带动其他高利润的非畅销产品销售，可降低畅销产品的价格，驱动高利润其他高利润的非畅销产品销售，可降低畅销产品的价格，驱动高利润产品的销售，从而提高整体利润。产品的销售，从而提高整体利润。新产品

709、进行市场推广时，也可以采取新产品进行市场推广时，也可以采取“搭便车搭便车”的营销策略，的营销策略，通过捆绑销售策划销售新产品。许多企业的新产品正是通过此策略完通过捆绑销售策划销售新产品。许多企业的新产品正是通过此策略完成前期市场推广，并取得市场占有率的。如成前期市场推广，并取得市场占有率的。如hS公司将其产品与一年公司将其产品与一年的服务和网络浏览功能进行捆绑。的服务和网络浏览功能进行捆绑。捆绑销售可选择合适的模式，销售模式可分为部件销售、纯捆绑捆绑销售可选择合适的模式，销售模式可分为部件销售、纯捆绑及混合捆绑三种。及混合捆绑三种。部件销售指仅提供各种产品的单独售价；纯捆绑也可称为整体部件销售

710、指仅提供各种产品的单独售价；纯捆绑也可称为整体捆绑，指不单独销售其中的部件，仅销售一揽子的产品或服务；混合捆绑，指不单独销售其中的部件，仅销售一揽子的产品或服务；混合捆绑则是除了一揽子销售捆绑外，也单独销售捆绑产品内的各个部分。捆绑则是除了一揽子销售捆绑外，也单独销售捆绑产品内的各个部分。捆绑销售的优劣势捆绑销售的益处显而易见，不但能吸引消费者的注意力，还可刺捆绑销售的益处显而易见，不但能吸引消费者的注意力，还可刺激整体销售额的攀升。激整体销售额的攀升。将产品进行组合销售，企业可以通过操纵组合中的价格，获得更将产品进行组合销售，企业可以通过操纵组合中的价格，获得更大的利润。如通过降低基本品的价

711、格，提高捆绑产品的销售；进行产大的利润。如通过降低基本品的价格，提高捆绑产品的销售；进行产品组合广告的投入，降低广告费用；通过共享销售队伍，降低企业的品组合广告的投入，降低广告费用；通过共享销售队伍，降低企业的销售成本，拓宽相关产品的销售渠道。销售成本，拓宽相关产品的销售渠道。捆绑定价的实施需要相应的条件，很有可能面临着限制竞争和损捆绑定价的实施需要相应的条件，很有可能面临着限制竞争和损害消费者利益的责难。害消费者利益的责难。2005年年12月月7日，韩国公平交易委员会作出裁定，判决微软将多日，韩国公平交易委员会作出裁定，判决微软将多媒体播放器和媒体播放器和MSN即时通讯软件与即时通讯软件与“

712、视窗视窗”操作系统捆绑销售违反操作系统捆绑销售违反市场公平竞争原则，因此判罚微软缴纳市场公平竞争原则，因此判罚微软缴纳330亿韩元的罚款。此前，欧亿韩元的罚款。此前，欧盟也曾对微软提出类似诉讼。微软的捆绑做法也受到了国内许多软件盟也曾对微软提出类似诉讼。微软的捆绑做法也受到了国内许多软件厂商的集体抵制。厂商的集体抵制。消费者买捆绑销售的东西时，不要觉得捡到便宜了，而应当意消费者买捆绑销售的东西时，不要觉得捡到便宜了，而应当意识到，实际上你需要付的钱更多了。识到，实际上你需要付的钱更多了。怎样顺利实施营销目标分解怎样顺利实施营销目标分解营销计划的价值不在于它的绚丽，而在于实现。如果员工只顾埋头拉

713、车，而不抬头看路，就不可能实现企业上下目标与公司营销计划的贯通，营销计划就失去了最基本的存在意义。兵法云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确营销计划和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。年度计划：既定方针不动摇年度计划：既定方针不动摇计划性的第二个表现是投标企业对竞争对手的分析更加细致计划性的第二个表现是投标企业对竞争对手的分析更加细致。今年的央视招标现场，较少有同行业企业拼抢相同时段的现象，一些企业特意避开竞争对手可能投放的时段，在广告投放时段选择上也采取差异化策略，以

714、降低广告费用支出。这种策略被润滑油等多个行业的企业所采用。计计划划性性的的第第三三个个表表现现是是企企业业根根据据自自身身特特点点制制定定投投标标策策略略，思路清晰，执行坚决。更多人感到的是无声的震撼：由于很多企业在投标前已经制定了比较清晰的投放计划，为确保这套计划实施，在暗标入围这第一轮悄然的争夺中，就已经将企业可承受的较高价位直接报出，实力角逐不留余地！营销营销目标分解三步走l企业的目标有可控目标和可影响目标之分。l可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。l我们需要

715、从部门职能和人员职责入手，分清楚哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。l具体可以采取三步走的方法来实施。案例案例: :太阳公司太阳公司营销营销目标分解目标分解太阳公司利润在逐年下降，今年目标定为：提升公司利润。目标进行了分解。营销经理：营销经理：公司实现利润的主要来源应是新产品A，属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。而不是老产品B。片区经理片区经理：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，应将主推产品B、作为完成利润的主要手段

716、。将自己的主要目标定为：完成利润200万，手段是主推产品B。业务代表业务代表：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。分析太阳公司的问题分析太阳公司的问题：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。案例案例: :月亮公司营销目标分解月亮公司营销目标分解生产部生产部主要目标为：完成生产任务量、保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然

717、研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。财务部财务部主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。分析月亮公司的问题分析月亮公司的问题生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其它部门的目标实现为代价的。从总体看，他们都是不合格的。但错的不是他们，而在于整个公司的目标体系缺乏系统考虑。这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。在目标分解过程中，除了以上“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与

718、员工目标互不连贯”两方面外，还有许多问题困扰着企业。比如目标是否真正是支撑战略的关键要素?几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，人员是否可以控制?。第一步：分解总目标分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些?寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，找出它们的内在关联关系。企业目标的多个支撑要素找到之后，根据重要性进行排序。这样就把总

719、目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。第一步：分解总目标太阳公司的总目标案例：为了提高利润，需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息、相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而组织结构、薪酬激励机制等则从组织和制度上为实现目标提供最终保障。这样，太阳公司就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标了。企业通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提

720、高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激动机制就成了人力资源部最关键的任务目标。l。第二步：目标到部门部门可控目标分解部门可控目标分解：从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门。如：将销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。部门可影响目标分解：部门可影响目标分解：具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重。如：关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任；如果是个别

721、部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。比如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。再如：产品质量目标，生产部、质管部都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。第二步：目标到部门公司目标分解到部门时，要求各部门以客户为中心、目标要横向关联。横向关联横向关联，把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合。如果各部门的目标彼此冲突、左右撞车，

722、造成严重内耗，则是一次失败的分解。要做到横向关联要做到横向关联，需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头，因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其它部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐。而业务部门的需求则是职能部门制定目标的主要依据。如：要提高人员效率，就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训；要留住大客户，就需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。第三步：目标到个人人员可控目标分解人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可以直接

723、控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。目标分解的过程目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少。从而做到目标分解上下贯通，不错位。如主管要完成新产品销售，员工就不能再销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标等。第三步：目标到个人个人目标是上级目标的进一步细化和延伸个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找

724、出来，这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。如果营销经理的目标是销售额，那么大区经理就得提高地区市场销售额，提高客户满意度，而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。目标分解必须把握人员能够控制的范围。目标分解必须把握人员能够控制的范围。如：利润率目标，通常不是营销经理完全左右的，它还牵扯到管理、采购、生产的成本，而这些只有总经理能为其负责。而销售额、毛利率等，则是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，而应该是其上级的目标。人员可影响目标分解人员可影响目标分解： 我们拿关键人员流失率这个

725、目标为例，说明如何根据职责确定相关责任人的分解过程。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部的职能主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，招人、育人、用人、留人，正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，目标就可以分解到各个人员身上。而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人(专业培训或传帮带)，要对下属考评(绩效面谈，沟通交流)，要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进部门主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的 (如人员培训)，而绝大部分则需要主管直接承担。总

726、体的销售目标分析： 总体的销售目标总体的销售目标，每个公司都会这个目标下达到各个区域，区域再下达给各个办事处，各个分区经理将目标分解到每个销售人员，继而销售代表把这些目标分配到每一客户，这就是销售目标分解的过程，也是一种简单的目标战略。透明的战略透明的战略让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也就能自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。沟通的文化沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与

727、所有人员的沟通等等。总体的销售目标分析横向目标的协调横向目标的协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与、使各级管理者对公司的目标方向更加清楚。在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，则需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。销售主管应该与销售人员进行充分沟通销售主管应该与销售人员进行充分沟通，让每位代表对自己区域的现状进行营销分析。为了避免销售人员之间互相猜疑，销售主管应该公开告诉所有销售代表，公司目标、目标以及分给每人的指标都分别是多少。任何一家公司的指标都是具有挑战性的指标

728、，通过充分的内部沟通可以鼓舞销售代表的气势，增强信心，帮助他们明确自己的指标，所以这种内部沟通是必不可少的。大量的培训大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。注意力转移到了行动转移到了行动日常的经营和管理活动总是那么的紧迫以至于让人喘不过气来。当你在计划时，一直在分析你的公司需要什么。当你在经营你的公司时，你就应该不断地对计划重新评估以确定它们是否还是现实可行的。 所有手中掌握的新信息都应该放入你的战略和策略分析中去。你可以对环境的变化做出反应并适应这些变化

729、。这些东西说起来容易做起来难。现在这份经营计划静静地躺在你的办公桌上，它是完全属于你的，因此这个时候你已经比别人领先一步。你知道了这份经营计划要得到的东西以及为什么要得到它们。你知道了其中走不通的死胡同，也知道了可以引领你走向成功的阳光大道。你不太可能忽视这份计划。 相互沟通老板召开一次会议，尽可能地让所有员工都参加，然后向他们介绍你的计划，而且这种介绍不一定要很详细。你的副手就可以举行单独的简短会议以进一步解释你的计划，以此类推。这样的话，就产生了部分重叠。如果你不在公司最高层，你最好试图说服你的CEO来替你开局。如果公司的劳工关系不好或者工会关系比较强大，不要忘了要让你的工会或职工代表全程

730、参与这一过程。有时候，让别人认为他们做出了贡献而且默许了你正在做的东西是很有用的。选择适合消费者选择适合消费者生存状态的营销模式生存状态的营销模式研究消费者平时是怎么生活研究消费者平时是怎么生活很少有企业真正去研究消费者平时是怎么生活的，一般是只使用一很少有企业真正去研究消费者平时是怎么生活的，一般是只使用一个简单的方法：随机或者非随机地抽一些个人去研究，但是我们实际生个简单的方法：随机或者非随机地抽一些个人去研究，但是我们实际生活的情景可能远不止这样。活的情景可能远不止这样。处在不同的社会关系和生存状态中间，所反应的模式和是否愿意进处在不同的社会关系和生存状态中间，所反应的模式和是否愿意进行

731、某一种消费、某一种行动都是不一样的。行某一种消费、某一种行动都是不一样的。比如说，一个在热恋的小伙子，就乐意为一个女孩子买单，如果不比如说，一个在热恋的小伙子，就乐意为一个女孩子买单，如果不是，人家来求你办事，虽然人家也是个女孩子，你不见得愿意为她买单；是，人家来求你办事，虽然人家也是个女孩子，你不见得愿意为她买单；在工作关系中间，如果对方是一个很烦的人，要请你吃顿饭，信息兴许在工作关系中间，如果对方是一个很烦的人，要请你吃顿饭，信息兴许你、还不一定乐意跟他吃呢。你、还不一定乐意跟他吃呢。平时我们经常接触到这些，但等到我们做营销时，就会平时我们经常接触到这些，但等到我们做营销时，就会“忘掉了忘

732、掉了”这些因素，变成了极其简单化的做法，以为做一个广告放出去，就会有这些因素，变成了极其简单化的做法，以为做一个广告放出去，就会有消费者来买了。消费者来买了。过去我们甚至都不知道寻找目标消费群体，现在是我们懂得寻找目过去我们甚至都不知道寻找目标消费群体，现在是我们懂得寻找目标消费群体了，但是我们不理会人还有目标生存状态。标消费群体了，但是我们不理会人还有目标生存状态。我们要找到这些人，明白这些人在什么时候，在什么状态下才会买我们要找到这些人，明白这些人在什么时候，在什么状态下才会买我们这个产品。我们这个产品。选择适合消费者生存状态的营销模式选择适合消费者生存状态的营销模式“以一当十行，而以十当

733、一确可不一定行，不少企业以一当十行，而以十当一确可不一定行，不少企业营销擅长很个体化的行动，组织里不团结营销擅长很个体化的行动，组织里不团结在我们现在的市场上，日常消费品的市场化程度是比在我们现在的市场上，日常消费品的市场化程度是比较高的，在日常消费品市场基本上是消费者说了算，即买较高的，在日常消费品市场基本上是消费者说了算，即买方市常但是我们说方市常但是我们说BtoB，在营销研究的方法论上，在营销研究的方法论上，就需要更加贴近消费者实际的生存状态和生活情景。就需要更加贴近消费者实际的生存状态和生活情景。真正能够让我们兴奋和刺激的信息，不是那些基本的真正能够让我们兴奋和刺激的信息，不是那些基本

734、的相同信息，很可能是这些不同的信息，使我们理解是否应相同信息，很可能是这些不同的信息，使我们理解是否应该施行伙伴营销的信息。该施行伙伴营销的信息。选择适合消费者生存状态的营销模式选择适合消费者生存状态的营销模式如全户研究，我们要研究家庭中的每一个人对这件事情的意见、反应方如全户研究，我们要研究家庭中的每一个人对这件事情的意见、反应方式、互动模式以及最终决定的时候，谁的影响力比较大。式、互动模式以及最终决定的时候，谁的影响力比较大。如果我们在这家人中随机抽出妈妈，那家人随机抽出爸爸，在另外一家如果我们在这家人中随机抽出妈妈，那家人随机抽出爸爸，在另外一家随机抽出孩子，研究他们的看法，我们可能得到

735、的是某种信息。随机抽出孩子，研究他们的看法，我们可能得到的是某种信息。但是如果我们现在抽一整个家庭：爸爸、妈妈和孩子，在得到的两者信但是如果我们现在抽一整个家庭：爸爸、妈妈和孩子，在得到的两者信息对比中，大部分是重叠的，但有一部分不重叠，这跟他们三口在一起形成息对比中，大部分是重叠的，但有一部分不重叠，这跟他们三口在一起形成的特殊的信息互动模式有关。的特殊的信息互动模式有关。若把这三口子分开的话，这个信息是呈现不出来的。也就是说，对于研若把这三口子分开的话，这个信息是呈现不出来的。也就是说，对于研究对象真实的群体生活加以研究时，得到的不一样的部分才是真正能说清这究对象真实的群体生活加以研究时，

736、得到的不一样的部分才是真正能说清这个群体关系的核心部分。个群体关系的核心部分。传统的营销研究方式恰恰损失了这个方面。两个电脑公司，都做相同的传统的营销研究方式恰恰损失了这个方面。两个电脑公司，都做相同的调查，问卷内容都差不多的，两个公司数据都出来了，报告都出来了，策略调查，问卷内容都差不多的，两个公司数据都出来了，报告都出来了，策略出来了，为什么这家公司策略就强于另外一家？出来了，为什么这家公司策略就强于另外一家？如果用的是反映实际生存状况的研究模式，你使用的传统刻板的研究模如果用的是反映实际生存状况的研究模式，你使用的传统刻板的研究模式，两者的差异就会很明显：反映实际生存状态的研究咨询结果具

737、有触及人式，两者的差异就会很明显：反映实际生存状态的研究咨询结果具有触及人们实际生活的优势。们实际生活的优势。组织内的行为链研究组织内的行为链研究在一个单位中间，从提议到决策，每个组织都存在着在一个单位中间，从提议到决策，每个组织都存在着“单位政治单位政治”这个经理和这个老板是什么关系，谁跟谁是他的人，谁跟谁是这个经理和这个老板是什么关系，谁跟谁是他的人，谁跟谁是我的人，然后做预算的这个人跟董事和董事长关系特别好，和总经理关我的人，然后做预算的这个人跟董事和董事长关系特别好，和总经理关系不怎么样，这些都是单位政治。传统的调查方式就是把每个公司的核系不怎么样，这些都是单位政治。传统的调查方式就是

738、把每个公司的核心决策者拿出来做研究，心决策者拿出来做研究，它不全面，因为很多决策都是经历一个决策过程的。，它不全面，因为很多决策都是经历一个决策过程的。核心决策者没有时间去收集信息，实际上核心决策者在决策程序的核心决策者没有时间去收集信息，实际上核心决策者在决策程序的前端就已经被信息收集者控制了，如果我们不做全程行为链的研究，我前端就已经被信息收集者控制了，如果我们不做全程行为链的研究，我们就无法得出一个清晰、正确的结果；们就无法得出一个清晰、正确的结果；，必须是针对某个特定单位的行为进行研究。，必须是针对某个特定单位的行为进行研究。如果我们在这个单位研究信息收集者，在那个单位研究决策者，在如

739、果我们在这个单位研究信息收集者，在那个单位研究决策者，在另外一个单位研究购买者，这三个地方可能只是一种模拟的方式，就会另外一个单位研究购买者，这三个地方可能只是一种模拟的方式，就会因为损失单位内部特定的关系所导致的决策文化方面的信息，而不能反因为损失单位内部特定的关系所导致的决策文化方面的信息，而不能反映单位形成决策的真实过程。映单位形成决策的真实过程。区域市场营销区域市场营销区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说，区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。划分区域市场，确定策略目标划分区域市场，确定策略目标首先，确

740、定范围，定位类型，区域营销策略具体化。通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；2、根据地区域是公

741、司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。进行区域细分进行区域细分进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。在确定了区域范围

742、后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2007年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。深入实际调查，建立客户档案深入实际调查，建立客户档案虽然确定了

743、分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：客户建档工作有三点值得注意：1，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。2，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际

744、，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。3，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。目标内部分解，指标责任到人目标内部分解，指标责任到人每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区

745、域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。营销目标贵在兑现皮格马利翁效应皮格马利翁效应说的是古希腊神话中一位叫皮格马利翁的国王，爱上了自己雕刻的一尊少女塑像，国王真挚

746、的爱情和真切的期望感动了爱神，爱神赋予雕像生命。“皮格马利翁效应”说明了期望对于人的行为的巨大影响，因此，管理者认为，“对你的员工期待值越高，他们就会表现得越好；反之亦然。”付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。哈兹利特哈兹利特有有卓越的经营计划是否就此止步不前卓越的经营计划是否就此止步不前 你已经得到了一份卓越的经营计划。你的股东、董事会或老板批准了你的经营计划。你所需的资金也已经到位。 可不能、把经营计划放在一边，享受一下快乐，暂时把其他事情抛诸脑后了。这种想法其实是最糟糕的。最好在你对经营计划还记忆犹新的时候着手把它转化为现实。把它拓展为政策规程

747、以及目标预算。让你的经营计划渗透到公司的每一个角落。密切监视产生的结果和环境的变化即观察宏观经济和你的竞争者、商业伙伴和顾客的情况。随时更新你的经营计划。 最重要的是，如果新的信息要求的话，你应该随时修改战略和计划。总之，不管你做什么，总要好过把你的经营计划锁在抽屉里。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。哈兹利特哈兹利特从计划到现实从计划到现实这个过程的步骤非常具有逻辑性。也许有人会认为这些步骤是简单而且非常显而易见的。但是不要沉迷于这些技巧性的方法不能自拔，它们只不过是工具而已。你的其他管理技能要重要得多。经营计划是产生下面几种东西的根据：经营计划

748、是产生下面几种东西的根据： 岗位描述；政策、规定和规程；操作规范；预算；员工目标。这些是把你的员工团结在一起使你的公司获得成功的工具。首先要讨论一下你如何在公司内部对你的目标进行沟通的问题。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。哈兹利特哈兹利特计划实施的快速检索计划实施的快速检索1与大家交流这份计划。确定你的计划得到了公司内部最广泛的理解和承认。2设计政策、规定和规程，把它们拓展到全公司。3设计岗位描述，分配职责。4为每一个员工设定目标。5在职能层次(如研发部门总监)以及个人层次(如研究室主任)上设定花费和决策制定的限制。6分配预算7监控目标、预算和宏

749、观环境。8论功行赏。9必要时采取确证性和修改性的行动，同时修改你的战略和计划。10把结果反馈到计划制定的实践中。为制定下一份经营计划开个头。计划落实在终端执行过程就是把营销计划严格落实的过程。将整体计划分解；与之相关的各环节人员各尽其责，为之努力；定期对营销计划的执行情况与进度进行检查；根据执行情况随时修正营销计划。不同的企业在不同时期营销重点不同，家电企业在常规营销推广中最侧重的是人员推广，即强调业务员和营销骨干与客户之间的沟通。公司能否实现预期的业绩，关键是建设一支强有力的一线业务人员队伍。这些普通的一线人员对公司的营销决策起着至关重要的作用。他们分布在全国各地，直接面对市场，随时随地向公

750、司反馈产品的销售和市场发展状况；公司有关部门一接到反馈信息就会立即开展调研，并及时对营销计划作出调整和修正。业务员对市场的这种灵活而及时的掌握，有一个众所周知的经典故事：两个销售皮鞋的业务员同到一个原始部落聚居的小岛上，发现那个岛上的人都不穿鞋，甚至不知鞋为何物。其中一个见到这种情景就自动放弃，打道回府了；而另一个业务员见此商机，他想办法让岛上的人都穿上了鞋，从而打开了一个新的广阔市场。 由于市场的不可预测性，在市场情况发生重大变化的时候，企业也要对计划进行调整。要判断市场变化为何种变化，估测这种变化对公司计划的影响程度。在对营销计划进行修订的同时也要注意保持计划的相对稳定性。品牌建设也离不开

751、必要的产品宣传。一个产品质量再好，也要有足够的宣传力度，才能实现良好的销售效果。时代公司目前的策略是用销量带动品牌，销量做大了，品牌也就成功地宣传出去了。飞利浦印度推广电动剃须刀飞利浦印度推广电动剃须刀在印度，飞利浦电动剃须马拥有较高的市场知名度，但其男士电动剃须刀的销量却不容乐观。问题在哪里呢？市场调研分析显示，高知名度低销售量的原因在于消费者对电动剃须马的两个误解：使皮肤粗糙；剃不干净。但产品广告的创意并没有针对这两个误解传递信息。然而市场状况却令飞利浦没有时间来修改广告创意。只能高速原来的媒介投放策略来弥补。原来的媒体策略是：是投电视，用30秒广告来获得每周60以上的到达率。修改后的媒体

752、计划决定以产品演示来消除消费者对电动剃须刀的误解，安排40天的高密度产品演示。新媒体策略把电视广告的投放比重稍微调低。用报纸首页广告来传递演示的信息，并列出演示点的详细地址。所有媒体都集中投放在从周五晚上到周日早上的时间。在广告花费基本不变的情况下，新媒介策略使销售增长了10倍，投资回报率比过去提高了5倍。财务目标 预预算算，它它也也是是财财务务目目标标的的另另外外一一个个名名字字。它它们们是是你你衡衡量量实实际际经经营营业业绩绩的的准准绳绳。人人们们总总是是容容易易被被预预算算绊绊住手脚。实际上，它们是比较直截了当的。住手脚。实际上，它们是比较直截了当的。 随随着着这这一一年年的的过过去去，

753、你你的的会会计计师师就就可可以以准准备备实实际际的的月月度度收收益益和和支支出出的的报报表表了了。你你可可能能会会站站在在他他们们的的背背后后监监督督他他们们制制作作报报表表，如如果果是是你你自自已已经经营营公公司司而而且且公公司财务比较简单的话，你也可能亲自做这些报表。司财务比较简单的话，你也可能亲自做这些报表。 每每当当临临近近月月末末的的时时候候，你你就就应应对对实实际际支支出出和和收收益益与与预预算算做做一一次次比比较较。我我建建议议你你不不要要等等到到季季度度末末才才来来做做这这件件事事情情。如如果果事事情情有有什什么么异异常常的的话话，3 3个个月月显显然然是是太太长了长了。将现实

754、与计划相比较 月度预算数字。虽然这看起来有点乏味和复杂，但实际上它很简单有启发意义。它能够揭示出一些有价值的内涵。1第一个是你的原始预算也就是你的计划。2第二个是实际的交易(结果)也就是你所做的。3第三个以普通概要形式把上述两个综合起来这会说明现实在哪个地方偏离了计划。 预算报告中可能会掩盖威胁的10种情况1. 支出在预算之内，但是销售却没有(或反过来也是一样)。2.实际与计划的差异超过了10。3.突然的大幅度变化。4.单项支出超过了公司、部门、个人或其他支出约束。5.可以避开资本支出并或产生长期债务的租金和租赁费用。6. 应收账款(顾客的赊购)有不健康的增加。7. 应收账款过期应收债务不能及

755、时收回。8. 隐藏在应收账款里的无法收回债务增加了。9. 与支出没有直接联系的资产负债表科目的其他变化(应计费用和预支付)。10. 佣金、销售成本和其他名目的支出表面上掩盖了对代理人或第三方的支付，有一些用心险恶的人这样做过。最后，确定你不只是表表姿态而已。监控其它目标监控其它目标 月度的预算报告是跟踪财务目标的实现情况的常规手段。你可以对非财务目标也建立类似的程序。 大部分公司都会定时撰写有关销售、投诉、生产产量和职工流动方面的报告，这种报告包含了一整套有意思的信息。 它们越具体越能被量化，跟踪它们就越容易。说产量上升了3要比说生产部门整天都是忙忙碌碌的更有用。 你可能会回忆起说过我更偏好于

756、异常报告制度。告诉我哪个地方不对劲，而不是哪个地方运行良好。例行会议常常会变成无聊乏味的例行公事，通常在这样的会议中有了问题也避而不谈，而且中心常常转移到了一些无关紧要的东西上去。 会议的组织者是有意这样做的，那些闲聊的人则是无心如此。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。哈兹利特哈兹利特关注外部环境应该经常性地收集你的竞争者、他们的产品以及他们的实际和潜在客户等有关信息。把这些反馈加入到你的监控过程里面。确定你的外部评估是最新的。在正式或非正式会议上互相交流信息，根据有关对手的产品、广告、销售活动、研发、业内合并和接管行为、全球新闻等最新信息，对你的

757、战略进行头脑风暴式的集体讨论。让人信赖的案例很少很少，引以为戒的很多很多。一半是海水、一半是火焰，让人信赖的案例很少很少，引以为戒的很多很多。一半是海水、一半是火焰，一边是诱惑、一边是灼伤。营销就在痛苦与快乐中找寻自身价值的平衡点。一边是诱惑、一边是灼伤。营销就在痛苦与快乐中找寻自身价值的平衡点。谈厂商一家，就因不一家谈厂商一家，就因不一家我们都谈厂商一家，就因不一家。供应商一一制造商一一经销商之间为什么有那么多、那么大、那么难以解开的三角债链?为什么那么多商家收了企业的货、东西却销不出到消费者手中(等于库存转移)?商家价格战还是厂家价格战?跳水产品到头来让利谁买单?买了东西的老顾客再也不回头

758、?货品卖了、制造商却没有收到货款?厂商关系为什么一直动荡变换净吵不休、商品流通价格混乱不堪、异地抛货比比皆是，厂家已开始干本该商家干的事，商家又在干本该厂家干的事?付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。付诸实或的伟大思想最终会变成伟大的行动。哈兹利特哈兹利特论证并修改战略和计划假如你从寒冷嘈杂的街道走进一间拥挤的咖啡屋，从烧木头的炉子里传来的热气就像热毛巾一样炙烤着你。但是，如果你坐在一间慢慢变暖和的寒冷房间里，你就不会感觉到温度的变化。基本上这和监控预算、公司和员工目标以及世界是一致的。小的变化通常不会引起注意，但是它们累积起来就会出现很大的差异。涓涓细流也会变成汪洋大海。这也就是为什么这

759、么热心于列举那些规则的和可度量的转折性变化的原因。当然，你还得做一些感觉上的判断来决定这些差异是否值得你回顾战略和计划。但至少你更有可能发现那些缓慢的变化了。不要忘记激励 不是很多人都是因为热爱而为你的公司工作的。我们都是为了成功、个人满足、赚钱才来这里的。你可以用一些适当的激励和奖赏来促使你的员工为你的目标而奋斗。奖励一般有加薪和分红。股票赠与或股票期权通常也是非常吸引人的，而且当你的公司现金短缺时，这种方式还可以减少你的现金开支。其他的褒奖方式最好是不公开的。永远不要忘了对你的功臣说谢谢。即使是简单的致谢，如老板的一封信、一个鉴定证书或一顿致谢午餐，都大有裨益。顺便说一下，你是否对那些曾经

760、帮助过你准备经营计划的那些人表示了适当的谢意呢？ 请注意千万不要搬起石头砸自己的脚。很多主管会在他们的近期战略短期获利但长期呈下降趋势日趋凸显之前获得大笔与利润相关的红利然后跑掉。重结果，更重过程重结果，更重过程销售经理考评创新目前销售经理评价指标所存在的问题企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制。三种销售模式的共同特点是：，销售已经由企业行为转变为个人行为；，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向。提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度；承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，

761、这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持；买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。以回款、销售额为主的财务指标以回款、销售额为主的财务指标其缺陷也是很明显的：其缺陷也是很明显的：1，销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实，销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额

762、为主的财务指标。只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。以回款、销售额为主的财务指标以回款、销售额为主的财务指标其缺陷也是很明显的：其缺陷也是很明显的：2，企业风险巨大，在市场比较好作、有可观利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽。一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机

763、制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。1 1回款销售额指标回款销售额指标如仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，其仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70一80之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如：50一60。因为成熟期阶段的企业的核心工作在于现有网络的维护以及新网

764、络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。2 2造势产品考核造势产品考核除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核是对销售经理考核的一项重要指标。相对于回款、销售额指标，可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20-30，成熟期阶段的企业考核比例确定为40-50。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：1，市场效果考核。，市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75，例如，造势产品比例占总体的40，则该项指标占据总体的30。该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。2 2造势产品考核造势产品考核2，卖

765、点、演示、促销方案到位率。，卖点、演示、促销方案到位率。指标体现在促销小分队的达标率上。其比例不妨确定为造势产品总体考核的25。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门(如生产、财务、人力资源等)抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的(一般是在产品的淡季期间)帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额

766、指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。2 2造势产品考核造势产品考核3 3，卖点、演示、促销方案考核，卖点、演示、促销方案考核。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较

767、起来都要逊色许多。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。3 3订单准确率订单准确率该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行订单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的订单进行考核，以此强迫销售经理在下

768、订单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。该项指标又可以细分为两项子指标：1，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理提报的订单量。到销率每比100低1，按照10元进行负激励高于100，奖100元，大于120，奖200元。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。2，订单调整率。等于确认调整量与累计确认订单量的比值。累计确认订单量等于月初订单+确认追加量+确认追减量。当调整率在20以内时，激励等于0；当调整率大于20时，每超过1，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性订单提报的准确性4 4经营直销员考

769、核经营直销员考核直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况直接决定了产品销售过程中“推力”的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量(零售量)的完成情况进行考核，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。直销员直销计划完成率大于或等于80，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。5 5网络达标考核网络达标考核该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际

770、A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-15C+D+05E)(A+B)。达标点折算率每比75低1，按照10元进行负激励。6 6市场份额考核市场份额考核该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，负激励100元，每比上月低一个名次，负激励200元。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1，奖20元。通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关

771、注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。 在销售产品之前先造人在销售产品之前先造人找到优秀的执行人找到优秀的执行人 像是找到优良的种子像是找到优良的种子选择营销团队下属的标准选择营销团队下属的标准W个人能力很强，但是对企业不认同，要不要留下？杰克韦尔奇的观点也是要留下，利用。利用。能力弱，对企业也不认同，直接砍掉就是了，个人能力强，对企业也非常认同，是不是人才？是，人才要不要留下，人才多少钱都留下。重用重用，对企业文化很认同，但是个人能力不是很强，属于老黄牛的，要不要留下？毕竟我们需要打造阶梯状的的团队，有精华也有老黄牛，只有这样团队才会有竞争力，才会形成竞争局面。是关键，是关

772、键，SOT横坐标代表对企业的认同度，纵坐标代表我们想甄选或者打造的这个人的个人能力水平。调整销售队伍的调整销售队伍的人员构成和活动并非易事人员构成和活动并非易事对于公司而言，调整销售队伍的人员构成和活动并非易事。因为销售人员和客户往往抵制变化，而且态度相当强硬。1，如果公司开始招聘专业销售人员，而不再是普通销售人员，或者将销售代表负责的客户转交给电话销售人员，这意味着现有的销售人员必须去学习销售不同的产品，而且还必须终止与某些客户的关系。2，假如这些销售人员的收入来源是佣金或奖金，那么他们的收入在短期内就可能减少。同样，客户也必须适应公司新的销售流程，并与新的销售人员建立关系。3，这些可能产生

773、的麻烦，公司往往不轻易对销售队伍“动刀”，只有当一些重大事件发生时，比如没有达成销售目标、竞争对手的战略发生改变，或者要实施合并，公司才会被迫对销售队伍进行调整。然而，这一保守态度对公司并无益处。4，当公司进入成长、成熟和衰退阶段时，它所需要的销售队伍与新创时期的队伍结构是不同的。这四个生命周期阶段并非相互排斥；有些公司会同时显露出多个阶段特征。许多公司会依次经历生命周期的这四个阶段，但当新的技术或市场出现时，公司也可能不按顺序而跳过其中某个阶段。目前，许多公司的生命周期比过去大大缩短，因此，拥有灵活的销售队伍显得更为重要。营销岗位是风险多发岗位l 应该说营销岗位是风险多发岗位，业务员走上经济

774、罪犯道路这是有其深厚的社会原因的，不过是社会失范在他们身上的投射。这是有中国特殊的营销环境和营销岗位特点决定的，当中国社会处在制度转型时期，处在重大的转轨过程中，违规、违法的现象就会激增。任何企业都很难在这样的环境下独善其身。社会学称之为“社会失范”。l1.相当多的企业仍然处于业务员单兵作战、跑单帮的状态，业务员有独立掌握财、物的机会。在缺乏监督与制衡的时候，业务员面对诱惑可能难以把持，从而形成个人的堕落和企业的风险。l业务员“将在外，君命有所不受”。为了业务工作需要，业务员应该有相当的权利，否则事事请示必然降低效率。但正像政治学家所说“绝对的权力产生绝对的腐败”。这是企业在授权时面临的两难境

775、地。l营销是个大染缸。为了争夺市场，企业有时授意或默认业务员采取不正当的竞争行为，市场运作中的“暗箱操作”很容易滋生腐败。l营销是流动性很大的职业。人员流动过程中，如果业务交接处理不当，或者企业与业务员之间存在争议，业务员在离开企业时有可能采取损害企业利益的极端行为。l我国目前正处于职业价值观缺位的时代。传统价值观丧失，而新的价值观没有形成。很多业务员对于损害企业利益的不正当行为不以为耻，反以为荣。销售队伍出问题的原因：销售队伍出问题的原因： 几乎每个公司都会强调诚实、正直的价值观，但为什么销售还会有人放弃职业操守而以身试法呢?在责备这些违规的销售经理人的同时，每个公司都应该反思，根源是否跟公

776、司的价值评判体系有关呢?l 整个销售管理系统的结构设置存在问题，销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题的奖励评价系统恰鼓励了自己不希望看到的行为方式。l公司的激励系统除了考虑业绩外，也要鼓励维护公司形象和长远利益的举动。现在不少公司，员工的评价系统依然崇尚业绩至上而忽视价值观塑造，员工即使想遵循公司固有的价值观，但也可能受到利益驱动而铤而走险。在公司内交流和传播价值观时，要确保公司的文化已经完整地传递给了每一位经理人。

777、另外值得注意的是，培训永远没有完结的时候，公司必须时时提醒员工有关最基本的政策和行为手段，即便他是最聪明、教育程度最高的员工。要教育员工，即使面对巨大利益诱惑，但如果此交易违背公司价值, 勇敢地拒绝同样应得到肯定和奖励做好信用管理三套约束机制三套约束机制 防范销售黑洞 第一是法律，严格法治，对于犯罪现象依法制裁决不手软，做到有法必依，不管是有权的还是有钱的都严格依法处置，在法律面前人人平等，这样人们自然就会畏惧法律的制裁，从而减少了犯罪现象。严格的监控，完善制度建设1.新客户一律现款提款，经过36个月考核期才能成为信用客户2.考察每个法人的经营作风，产品销售价格和采购货物的去向3.建立信用高风

778、险名单，进行定期跟踪4.每年两次根据客户经营状况，调整信用资格和信用额度5.私人企业客户要求提供担保或抵押6.定期拜访大客户，了解经营状况，每月进行应收账款确认7.向销售部门及时发布客户状况预警（周转天数超过XX天）8.每年对销售人员进行12次信用管理培训9.一旦客户信用出现问题，信用等级立刻下降或取消，可能重新成为现款提货客户第二、法律并不能解决一切问题，舆论的监督也十分重要。企业家、老板都是很注意名声的，如果名声不好，企业的产品都难以推销，所以，对于那些违规的企业传媒要给予暴光，敲山震虎使得他们不敢违规。第三，上面两条都属于外在的约束机制，外在约束机制的力量毕竟是有限的，最核心的还是要建立

779、内在约束机制，即人们自己对于自己行为的约束，这就要靠提高企业家的素质和道德水平，要考长期的教育和学习。 对销售队伍的销售评价 团队的评价和培训应针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退,绩效管理人员是教练员要跟员工进行沟通，要把企业的核心价值理念和员工进行沟通。 1。 要帮助员工进行评价反馈，报酬激励。企业注意调整营销系统的组织结构，包括它和总部代表处之间的关系，也包括它内部的结构。 2。就是要强化总部的中枢功能。 3。要强化组织的神经系统，所有信息传导、信息网络一定要发达。 4。要激发终端的细胞合作。 对销售队伍的销售

780、评价对销售队伍的销售评价 公司如不重视对销售队伍的有效管理控制和培训，销售员并没有熟悉真正规范的销售流程和模式会引发销售人员 “八仙过海，各显其能”： 有的销售员于是以低价产品去打动客户； 有的经常与客户“煮酒论销售”，以放扣去征服客户； 有的则搞一些桌椅底下的交易，走旁门左道使许多消极和负面的东西抬头。 公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这就是所谓的“草莽英雄”。 最终导致了销售的恶性问题,他忘记在个人业绩突出的背后有品牌、有组织、有总部的支持、有基本的资金,而整个组织的交通被降低,激励副效应导致有的萌生去意。 公司不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括公司销售结构的原因、管理控

781、制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。监督与风险管理成本是营销最大的成本l中国最大的营销成本不是人员工资奖金，不是差旅费，不是促销费，不是返利，不是降价损失，而是由于监督管理不到位而产生的损失和风险。l1。业务员的工作效率极其低下，绝大多数业务员的有效工作时间极短。l2。费用被大量浪费，企业还不知道浪费在何处，浪费了多少。l3。市场秩序极度混乱，窜货、低价倾销所造成的损失必须花比销售额多几倍的代价才能消除。l4。很多业务员已经与经销商结成了利益共同体，经销商很多有损企业利益的行为是在业务员默认或授意之下而为的。l5。企业要么花巨大的代价去防范风险，要么眼睁睁看着风险变成损失。与业务

782、员相关的风险现象与风险类型由于业务个人品德败坏而引发的风险。如携款潜逃、公款私存、私吞货物、坐收坐支、截留货款、截留回扣、滥用权力（如未经公司同意私签合同）、关联性销售（如将货物低价销售给亲属）等。l由于业务员能力不足而引发的风险。如货物货款被骗、对客户信用评价不当引发死账呆账、交易方式选择不当引发风险、对市场控制与管理不力丢失客户和市场、收不抵支等。l由于对业务员管理不当而引发的风险。如业务员兼职、“黑箱”式销售等。l由于业务员流动而引发的风险。如客户流失、市场丢失、交接不完善等。建立完善的体制预防和控制风险l体制的风险比个人的风险更可怕。个人的风险可能一个一个发生，体制的风险则可能一片一片

783、发生。因此，首先要从体制上解决风险防范问题。l把营销管理推进到市场最前沿，变“遥控”为现场控制。l生产管理之所以风险小，是因为所有人员都在管理者眼皮底下，处于完全受控状态。重视细节的重要性。必须把生意的每一个基本方面都做得完美无缺才行。目前营销管理做得好的企业，基本上避免了业务员“跑单帮”的现象，以一个销售分支机构做市场而不是以单个业务员做市场。这样做的好处，l一是销售分支机构能把市场做大做实、取得有利的市场地位；l二是可以对业务员采取类似“早请求，晚汇报”的管理方式，从而保证业务员“即使犯错误也只犯一天的错误，即使偷懒也只能偷一天的懒”。从而使业务员处于完全受控状态。l采取专业化分工协作的方

784、式，避免单个业务员全程操作而使营销过程处于“黑箱状态”。l我们以前要求业务员全职全能，什么都懂都会。这已经造成两个问题，一是业务员短板效应凸显，优势得不到发挥；二是全程操作容易造成黑箱状态，并滋生腐败。l现在，专业化分工协作已经成为不可逆转的趋势，这样不仅有利于发挥专业优势，而且分工协作有助于从程序上根治腐败。采取营销监察制度制约授权采取营销监察制度制约授权l3.有些办事处主任集人权、财权、事权于一身，实际上是在把他们往火坑里推。l建议企业在营销管理上采取制约授权的方式：花钱的不管钱，管权的不管物，管事的不花钱。l建议销售分支机构在财务上实行垂直管理，形成财务对营销工作的监督。建立类似“巡警”

785、这样的监督机构，或者要求市场部兼备“巡警”职能。l4.巡警职能就是深入一线，及时发现问题，并及时制止不当行为。l巡警虽然有固定的巡逻路线，但他们不定时出现，本身就是对违规者的威慑力量。如娃哈哈、双汇就有这样的监察制度，总部经常派一些人士去市场上“微服私访”，及时发现市场的问题，同时也是进行市场调研，以便及时将信息返回。建立完善的体制预防和控制风险l5.实行收支两条线这应该是一条不容协商的管理制度。收入就地转化为支出太容易出现财务问题。有些企业要求不得收取大额现金，也是规避风险的有效办法。l6.行销报告制度曾经风行一时，但由于很多管理者仅仅为了赶时髦而不是真正重视，由于业务员们千方百计地抵制，行

786、销报告流于形式而最终接近于消失。但仍然有一些优秀企业坚持下来了，并且做得很好。行销报告保证了总部对每个业务员每天都处于控制状态，真正实现“管到每个人每天每件事”的目标。l7.管好仓库与管好现金同等重要l销售分支机构每出库一台货，总部都一清二楚。集团营销总监能够通过手机在任何时候任何地点了解销售分支机构出库情况。根据企业生命周期对销售队伍结构进行灵活调整对销售队伍结构进行灵活调整研究结果表明，那些根据产品或企业的生命周期、对销售队伍结构进行灵活调整的公司，比没有这样做的公司、更为成功。在企业新创立的阶段，精明的公司重点考虑的是应当依靠销售合作伙伴，还是建立自己的销售队伍。如果他们决定建立自己的销

787、售队伍，他们就必须注意其规模大小是否合适。随着公司发展壮大，规模控制变得更为重要。此外，公司高管还必须决定何时投入资金，组建专业的销售队伍。当公司进人成熟期时，公司必须调整工作重点，通过任命客户经理以及更好地分配销售人力资源来提高销售队伍的效力，并通过釆用电话销售代表和销售助理等成本较低的人员来降低销售队伍的成本。当公司进入衰退期时，销售主管要转而关注如何削减销售队伍的规模，以及如何釆用更节约成本的方式来覆盖市场。别让营销副总成为你的滑铁卢！别让营销副总成为你的滑铁卢！许多企业的管理体系不够完善，很多企业的战略都是老板自己一个人确定的，很多营销副总并没有像很多外资企业那样参与战略的制定。营销副

788、总就得经常地主动找老板沟通，了解老板的思维和战略规划，避免方向上的错误。营销策划和销售都非常关键，对企业而言，两者的重要性应该各占50%。要想改变现状，就必须有直面挑战、解决问题的决心和勇气，哪里弱，就加强哪里。对销售在行的营销副总，在上任初期完全可以在销售方面多一点儿放权，让自己有时间和精力弥补市场和策划的短板。销售做得好靠的是“能力”，管理做得好靠的则是“水平”。除了个人的努力外，用人的企业也应该在这方面采取一些改善的措施。企业选拔管理者，应该少一些急功近利的色彩，多一些培养的过程，销售做得好就提拔成营销副总的情况应该尽量避免。企业可以有意识地增加一些市场部门和销售部门之间轮调的机会。销售

789、付总的新责任销售付总的新责任商业环境变化，销售付总要做的不仅仅是激励和管理销售人员，他还必须是:销售付总的新责任销售付总的新责任如今一谈到销售领导力，大多数管理者都有些摸不着门道。不仅销售付总本人，就连承认了销售团队是企业收入增长推动力的CEO们，也常常对销售付总的工作没有一个完整的概念。当然，他们都知道，作为现代组织的最高领导，销售付总要做的不仅仅是激励和管理销售人员。近年来，销售付总们已经将大量的时间和精力投入到建立和维护规范的销售流程上，从对客户进行细分到为销售人员制定薪酬方案，无所不包。由于这些流程错综复杂，即使是运行良好的销售部门也要付出相当大的努力才能保证流程的顺利进行。而许多销售

790、付总认为做到这一步就完事大吉了。销售付总有很多的工作要做销售付总有很多的工作要做无论是客户，还是其他职能部门的同级高管，以及销售组织自身都对销售付总抱有更高的期望。要不辜负这些期望，销售付总就必须肩负起新的责任。正是这些新责任，让销售付总的工作与20年前有了很大的不同。首先要探讨商业环境在哪些方面改变了销售付总的工作。然后，将描述销售领导人必须扮演的新角色。那些希望取得卓越业绩的销售付总，或者希望为这一职位找到最佳人选的CEO们，可以进行参考。新环境新环境看看任何一位成功销售付总的日程表，你就会知道这份工作有多复杂。其复杂性源自以下种种变化这些变化已经影响到绝大多数大公司的销售活动。客户的力量

791、增强了客户的力量增强了在许多行业，供大于求已经不再是什么秘密。如今，客户对于釆购标的和釆购渠道的选择面更广，能够了解到的信息更全(因特网在其中功不可没)。由于力量从卖方转移到了买方，客户对供应商和采购体验提出了更高的要求。客户走向了全球客户走向了全球在商业全球化的背景下，许多以区域或者国内为重点的销售组织结构已经不合时宜。供应商们最好让自己的组织同客户的全球化导向和釆购流程步调一致。Lg公司是一家提供洗衣机的公司，该公司负责北美及国内业务的毛总裁说：“我们把这块业务叫做北美业务、把那块业务叫做国内业务的日子已经一去不复返了。有时候，某个客户虽然是在国内做釆购决策，但代表的却是其遍布全球的整个公

792、司。新环境新环境销售渠道激增销售渠道激增曾几何时，直销人员就是销售组织的全部。现如今，绝大部分企业，不论规模大小，都会通过多个渠道走向市场。销售组织不仅包括企业聘用的负责现场销售、电话销售或网上销售的内部人员，还可以包括合作伙伴和转销商等外部人员。越来越多的产品制造企业开始销售服务越来越多的产品制造企业开始销售服务不论是附加在产品上，还是就包括在产品中，产品的配套服务已经成为提升或维持产品竞争力的一种方法。销售这些配套服务需要特殊的思维模式。这种整体性的销售方法要求将产品和服务天衣无缝地结合起来，这与传统的产品销售方法很不一样。不一样的原因在于，“经过一段时间之后，客户不再购买你的产品，而开始

793、购买你的策略”。供应商采用了供应商采用了”一个公司一个公司”的组织结构的组织结构从事B2B业务的公司、以往是由多个业务部门各自为政，向同一个客户销售多种产品和解决方案，而现在，这些公司内部的各种销售力量开始协同作业，只通过一个联系点向客户销售所有产品。在这种新模式下，各司其职：例如分管产品性能、应用或技术要求)的销售专员通常为面向不同客户的客户经理提供支持。这种以单一企业形象面对客户的模式为客户提供了便利。同时，这种模式也为交叉销售创造了机会，井使企业更加关注于能满足客户需求的整合解决方案。这些都将提升企业的销售业绩。不过，这种新模式也将增加销售费用，并且使人们难以清晰界定谁应该对业绩负责，这

794、是销售付总面临的新挑战。新角色商业环境的上述变化使得销售组织的管理较以往任何时候都更为艰难。销售部将总是那个承担最终责任的角色。达不到业绩指标，人们都总是把目光投向销售部，而不是其他的职能部门。而现在，对业绩负责不过是首席销售官众多责任中的一个而已。一位成功的销售付总还需要监管客户细分等复杂流程(这些流程虽然在不久前还代表着最先进的企业实践，但现在已被视为销售工作的基本内容)。但是，似乎这些还不够，销售付总必须承担起5种截然不同但互相关联的新角色。公司领导者公司领导者销售付总必须在实现自己目标的同时，确保销售组织(各级销售人员和所有的销售渠道)的所有活动均能支持公司的整体战略。要平衡好这两方面

795、的关系就意味着要与部下们充分沟通各项目标，以便销售人员能够将各自的日常工作同公司的大战略衔接起来；此外，还要加强同其他职能部门的协作。销售主管不应再故步自封，认为自己只需要负责创收和管理客户关系就行了。”每位销售付总都面临着类似的总体目标：实现收入增长，推出新产品，赢得新客户，扩大现有客户业务，提高销售生产率，限制或降低销售费用。首席销售官只有发挥卓越的领导力，方可让下属明白如何才能在不偏离公司战略的大前提下实现这些目标。事实上，销售付总应该把至少15的时间用于清晰地描绘一条实现本年度业务计划的行动路线，并通过沟通让下属了解这条行动路线。如果不向销售人员，以及客户和渠道合作伙伴，清楚地阐明公司

796、的战略方针，你就可能无法实现最佳业绩。这在很大程度上是因为人们对公司的首要战略任务会存在理解上的分歧。公司领导者公司领导者销售人员为了赢取新合同，总是免费向客户提供专业服务，而这些专业服务原本是应该收费的。销售人员这样做并没什么坏处。但是，在公司很难通过削减成本来提高利润率的情形下，这种做法实际上就与旨在推动收人增长的公司战略背道而驰。解决这个问题有个很简便的办法：根据既定的标准酌情釆取合适的行动。如果公司只是对愿意尝试新应用软件的现有重要客户提供这种优惠，那么配套专业服务就可能会给公司带来可观的附加收入。向销售人员介绍了这一原则，并具体指出应该根据什么标准来判断哪些客户可享受优惠服务。在实施

797、了这一措施之后，公司的销售业绩会得到了提高。现有客户购买新软件而给公司带来的新增收入上升。优秀的销售付总，就和其他高级管理人员一样，是整个公司的领导人之一。他们积极参与公司战略的制定和执行。明智的CEO不会在不咨询销售付总意见的情况下就考虑进入一个新市场、扩大产品组合，或者釆用一个新渠道。当然，前提是销售付总已经赢得CEO的尊重和信任。销售付总可以向CEO提供自己对于公司客户的宝贵认识：哪些客户正在考虑增长，它们的增长点会在哪里，以及它们将有哪些特定的需求。让他知道客户为了取得成功需要从我们这里得到什么。公司领导者公司领导者销售付总是高层管理团队中不可或缺的一分子，人们还希望他能够在为客户提供

798、价值的过程中同公司内部其他职能部门进行合作。事实上，销售付总是应该带头营造一种面向客户的团队氛围，让每位员工都自觉地将自己视为这个团队中的一分子。在有些公司中，销售部并不是最重要的部门，比如专业服务公司或房地产投资信托公司。在这样的公司中，销售付总就要扮演一个更高调的角色他必须领导一场文化变革，建立一个能够促进公司与客户共同实现增长的销售组织。成功的销售领导人会投入更多时间与客户进行交流，这成功的销售领导人会投入更多时间与客户进行交流，这不仅是因为客户的谈话内容颇有价值，还因为客户希望供应不仅是因为客户的谈话内容颇有价值，还因为客户希望供应商的最高领导层能够听到它们的声音。商的最高领导层能够听

799、到它们的声音。客户支持者客户支持者如果说现如今客户就是国王，那么谁活跃在国王的核心圈子中?在所有职能部门中，销售组织离这个圈子最近，销售付总因此也就成了其他高管了解客户情况的最有效渠道。现在，成功的销售领导人会投入更多时间与客户进行交流，这不仅是因为客户的谈话内容颇有价值，还因为客户希望供应商的最高领导层能够听到它们的声音。当公司的其他高管回应客户的这种愿望时，销售付总是可以为其他高管树立如何与客户互动的榜样。客户希望同供应商的高层领导人保持密切联系，其目的在于充分理解产品策略，提前了解即将上市的新产品，并就今后的产品如何满足其特定需求提供决策意见。客户支持者客户支持者客户希望同高层保持联系也

800、是为了在出现问题时，能够找到人来解决(客户同供应商之间的关系即使再好也难保事事顺利)。提供资讯的公司通过与主要客户经常沟通而认识到，客户希望同其销售组织建立客户经理以上级别的联系。我们的客户希望建立一种高层对高层的关系，它们将此视做一种安全防范措施，以便在合作走入死胡同时还可找到出路。如果问题真的出现了，已经建立起的关系就可发挥作用。供应商显然也会从这种关系中获益。它提供了一个借以了解客户增长计划的宝贵窗口。若没有这种关系，这个窗口可能就不存在。不管是购买什么样的产品，大多数客户都有一个采购周期。在这段时期，客户将同你密切合作，给你一个指引它们未来的机会。在这个周期的结束阶段，如果你做得到位，

801、就可能已经争取到了向它们提供产品的优势地位。销售部门的最高领导人既是同客户建立这种关系的自然人选，也是将重要客户的需求转化为有用的战略信息并传递给公司其他高管的最佳人选。客户支持者客户支持者对供应商而言，与客户建立起这种高层关系并非总是那么顺利，尤其是客户方的采购经理(他们越来越老练，越来越咄咄逼人，而且主要以获得最佳报价为己任)可能会对此持谨慎态度。如今客户可以通过互联网来获得各供应商的报价，并从中进行初步的筛选。这也在一定程度上降低了个人联系在釆购流程中的重要性。客户如果在采购决策中把关系因素给剔除在外，那么供应商要想创建并维持与客户的高层联系就会相当困难。销售付总需要找到同客户方高管分享

802、商业见解的机会，以此作为维持沟通的一种途径。负责公司国外业务的表示，公司总部虽然设在国内，但目光却是投向全球，这样的开阔视野就为高层对话奠定了基础。可以讨论全世界范围内的其他公司目前正在做些什么，有些公司的高管可能对这类话题很感兴趣。这有助于扭转公司日趋乏力的销售局面。流程大师流程大师正如我们已经了解到的，销售付总越来越需要具备外观客户、内察组织的双重视角。过去10年间，首席销售官们一直在精心打磨着出售产品和服务以及管理客户关系的流程。一位销售付总可能要将10一20的时间用于界定、创造、管理和改进此类流程，或者审查筛选来自咨询公司或销售培训公司的一大堆有关建议。此类公司通常会提供大量数据库应用

803、程序，客户关系管理工具、流程图等各种工具。这种对销售流程的大力投入已经变得尤为重要，因为许多组织已经超越了单纯销售产品或服务的阶段，开始向销售解决方案转变，也就是针对重要客户的特殊需要，将产品和服务捆绑在一起出售。当公司进行兼并、收购或推出新产品时，对销售流程的精心再造和监管也是至关重要的。流程大师流程大师销售付总要扮演一个真正的销售领导角色，可能意味着要将一些目前占用他大量时间的流程相关工作委派给他人负责。直接插手基本流程(包括客户细分、销售渠道管理、技术支持)的不断更新，可能会使得首席销售官的注意力发生偏移，让他不能全力以赴应对更为重要的领导力挑战。这种情形十分危险。万豪国际度假俱乐部(M

804、arriottVacationClubInternational)主管全球销售策略的副总裁艾伦切尔瓦西奥(AlanCervasio)说：“最佳实践就像是不断移动的靶子，而现实中并没有能一击而中的魔弹。”执著地追求世界级水准的销售流程固然重要，但这项工作可以由其他人来完成。组织设计师组织设计师一个优秀的销售付总还应该把相当多的一部分时间用于评估销售组织的结构，如有必要还要进行重新设计，以确保销售组织的结构始终支持公司的战略目标。通常，这会涉及在专业型和通用型)销售角色之间寻找平衡点。在一个通用型销售组织中，每个销售代表或客户经理会向通常是来自同一行业的客户推销公司的整条产品线(但范围或者品种通常

805、较为有限)，这样，就为客户提供了单一的业务联系点。但是，随着供应商的产品组合日益丰富和复杂，或者在客户众多且来自不同行业的情况下，通常就需要对销售进行一定程度的专业分工。事实上，产品组合越丰富，目标市场数量越多，就越需要专业化。要满足这样的需求，可以在销售组织结构上做些改进，譬如，可让专业型的产品销售人员去支持通用型的销售代表，或者让一些人专门负责某一类产品或市场。组织设计师组织设计师许多B2B企业已经釆用了以专业型销售来支持通用型销售的模式，因为它们的产品组合或解决方案种类已经扩大。结果，销售活动的中心地发生了转移，从拥有独立的销售和服务职能的业务单元，转向了由负责所有客户、所有市场的客户经

806、理和销售专员构成的销售总部。后一种模式可以使客户在进行采购时只需面对“一张面孔和一个口袋”，所以备受供应商们的青睐。不过，后一种模式也有它的弊端：销售成本可能会增加，并且最终的业绩责任也难以清晰认定。考虑到这些，我们认为，有些首席销售官显然在销售组织的专业化工做得有些过头了。公司的高级管理层都在积极寻求简化销售模式的方法，这意味着一些专业化销售组织可能需要分拆或者至少精简。销售专业化趋势可以归因于以下几种因素的综合影响：收入增长，产品线扩张，兼并后没有合理规划产品线。例如，在公司进行兼并后，负责组织融合的领导层往往出于公司政治和息事宁人的考虑而增加销售专员，而非根据严格的客户细分规范来规划销售

807、人员的职责范围。组织设计师组织设计师无论通用型和专业型销售力量怎样搭配，总会引起不满。产品经理会抱怨：“没有专业型销售人员，我的产品线就得不到必要的销售支持，计划也就完成不了。”销售经理则会反驳：“我们与客户保持着关系，如果你破坏了我们的客户管理结构，那么这次收购的价值就失去了。”如今在销售多个产品线的企业中，销售专业化已是一种常见现象，销售付总需要从销售额和利润率的角度来判断这样做是否值得。销售付总应该评估一下财务指标(实现收入增长所耗费的成本，按渠道、新细分市场、新产品分别进行评估)、客户指标(客户收入的保持情况、某一特定收入门槛之上的新增客户数、新老客户的收入比例)，以及销售生产率指标(

808、销售指标、交易的平均规模、目标客户对多种产品的购买额比例)。不管企业取得何种进展(如推出一款新产品)，均需要对销售组织结构进行一次详细评估。路线校正者路线校正者销售付总需要始终注视远方地平线上的某个点，然后对销售组织进行设计和再设计，从而帮助公司到达那个地方。但与此同时，销售付总也不能放开控制杆或忽视仪表盘，否则，若有迹象显示公司需要迅速调整销售优先事项，他将无法及时做出反应。最棒的销售付总会告诉你，在他们公司，年度收入和利润目标无法实现是不能容忍的。人们期望稳定、可预测的业绩结果，所以，销售付总们必须频繁地运用数据和分析，有效管理自己的组织以实现目标。对人员、客户关系管理技术，以及客户规划、

809、预测和销售指标分配工具的投资，使销售付总轻易就可得到按细分市场、渠道、销售流程分类的销售业绩数据。当然，若不加以巧妙应用，这类信息也分文不值。路线校正者路线校正者诺基亚组建了一个名为销售运营团队的后台部门，其中包括一名销售审计员和一些销售分析员，负责监控、衡量和图示销售业绩数据。格雷格肖特尔表示，他在诺基亚任职时，这个销售运营团队使他得以摆脱一些基本的导航性工作，而将更多时间投入到与客户沟通上去。但每当问题出现，警报响起时(他每天会收到销售业绩数据两次)，他就不得不立即准备调整路线。销售人员有时不大愿意向高管层汇报详细的销售信息。但管理恰当的话，这样的信息交流对双方都有很大的益处。虽然对客户关

810、系和销售业绩负责的是我们的销售人员，但销售付总需要仍会清楚地告诉他们，公司领导层欢迎他们来请求帮助；同时，销售人员也必须让我们知道什么时候我们的帮助过头了，或者说，干扰了他们的客户关系。”销售付总的成功销售付总的成功 销售付总必须认识到，销售作为一顷职能是在不销售付总必须认识到，销售作为一顷职能是在不断进化的。他不得不做的一件事就是要搞清楚自己应断进化的。他不得不做的一件事就是要搞清楚自己应该做出哪些改变才能获得成功。该做出哪些改变才能获得成功。 销售付总承受的压力来自公司的里里外外、上上下下。一位销售领导人必须承担的一系列令人望而生畏的艰巨任务如果他的销售组织准备为公司带来所期望的利润增长的

811、话，他就必须完成这些任务。 随着时间的推移，对销售付总的职责要求可能会变得更加高。 销售付总必须认识到，销售作为一项职能是在不断进化的。 恒定的状态是不存在的，只存在这样一种状态：你明白自己应该做出哪些改变才能获得成功。从销售产品到解决问题从销售产品到解决问题现代营销的一条格言就是：以卖解决方案取代卖产品或服务。他给销售人员提出了特别的挑战。现在，他们要做的不再只是让客户选择自己公司而非竞争对手的产品，而是要动用一系列企业自身的能力和外部能力，设计出旨在帮助客户解决特定问题的综合解决方案。企业将推销解决方案视为建立稳固客户关系和为所提供的价值获得溢价的一条途径。但是，因为这样做可能会大大牺牲效

812、率和增加成本，所以供应商必须识别出最具战略价值的客户，并只为这些客户提供综合解决方案。但是即便如此，供应商可能也会发现其中一些客户对此并不感兴趣。它们可能因循守旧，只希望简单地完成一笔交易，以购得某种某种产品或服务。从销售产品到解决问题从销售产品到解决问题一种常见的情况是，很多企业虽然致力于推销解决方案，却没有完全弄清自己要取得成功都需要哪些条件。考虑采用这种销售模式的首席执行官不仅必须理解它的流程，还必须重新构建组织，以便为此模式提供支持。这就需要公司（可能是销售部门，也可能是其他部门）有能力同外部合作伙伴进行沟通，因为到时需要这些伙伴来协助解决方案的制定。现场销售人员必须接受解决方案销售方

813、面的培训。传统销售关系只涉及一系列交易，而解决方案的销售则需要建立一种顾问式关系。在这种关系下，解决方案销售者能够增加价值。最后，首席销售官还需要确定公司的交付部门已经接受了实施解决方案方面的培训，因为客户将把交付人员视做供应商的全权代表。如果解决方案销售流程的任何一个环节出了差错的话，利润率就可能受到损害，因为这时供应商将不得不重做方案或向客户做出让步，例如，退还部分款项或在未来提高优惠。影响力影响力-面对客户能够主动推进销售面对客户能够主动推进销售进程进程科学家曾经做过小小的调查，如果我们的执行人能够让客户的心情持续愉悦，客户的智商是下降的，科学家做过调查，客户的智商下降对我们是绝对的好事

814、。如何让客户的智商持续下降呢？以下三条。第一，能够揣摩客户的想法，投客户所好。第二，能够让客户建立比较好的感觉。第三，观察其平时言行，看他是否会认同和赞美同事，认同身边的人才有可能去认同客户。点点滴滴才有可能把执行人真正的打造出来。我们选择人或打造人，是为客户打造合适的执行人，而不是为我们自己，我们太多的老大在选人的时候都选自己喜欢的，其实站在市场第一线的必定是这批人，只有选客户喜欢的，我们整体上的执行能力才会得以提升。新创期：尽早采取正确的措施应该直接向客户销售产品应该直接向客户销售产品公司往往都面临必须快速成功的压力。对销售成本抓得很紧，而老公司中的新事业部却可以借助公司的财务和人力资源。

815、销售队伍都面临同样的压力推广新产品和快速实现销售收入，因此，它们在销售队伍结构方面也面临同样的两难选择。自行销售，还是选择外包?新企业必须制定的一项重要决策是，应该直接向客户销售产品，还是利用合作伙伴的销售渠道来销售产品。尽管许多新创企业将销售职能外包出去，但这样的决定并不总是正确的。借助合作公司的销售渠道，新创企业不用在建设和维护销售队伍上进行投入。而且，这种做法能帮助新创企业的高管更好地控制风险因为新创企业通常只给合作伙伴支付销售佣金，假如产品没有销售出去，它们所花费的成本也就最低。此外，通过与拥有销售专业知识、对销售渠道具有影响力以及和目标客户有业务往来的公司合作，新创企业可以迅速打人市

816、场。例如，20世纪90年代，西贝尔系统公司就是借助了埃森哲等系统集成咨询公司之手，迅速为自己的企业软件业务打开了局面。金钱激励并不能代替系统和监督的作用金钱激励并不能代替系统和监督的作用假如公司决定外包销售职能，就应该首先对市场进行细分，然后针对每个细分市场建立相应的销售流程。之后，它们应该挑选一个或多个能够有效执行这些销售流程的合作伙伴，井取得销售合作伙伴的重视。新创企业必须建立一个管理合作伙伴的系统(包括营销计划和激励方案)，同时还必须任命一个负责合作伙伴事务的经理，由其来鼓励合作伙伴，并为对方提供流程帮助、销售分析和最终用户的数据。许多公司时常依靠金钱手段对合作伙伴进行激励，却没有意识到

817、金钱激励并不能代替系统和监督的作用。公司应当密切跟踪合作伙伴的表现，如果发现有业绩不佳的情况出现，就应该迅速终止与对方的合作协议，在符合自身的长远利益的情况下，转而釆用直接销售的方式。只有当合作伙伴能够提供战略优势时，双方之间的销售合作关系才有可能持久。 公司将销售外包，对合作伙伴的依赖过长。就可能失去对销售的直接控制权和对销售人员的影响力，可能失去的还有渠道话语权和客户关系。随着时间的推移，公司越来越难于(而不是越来越容易)摆脱对合作伙伴的依赖。许多公司就因为合作伙伴的牵绊而无法实现增长。例如，索诺声推出了世界上首台便携式超声仪，它决定通过一家知名分销商在美国市场销售。在随后的两年里，超声仪

818、的销售令人失望，索诺声只好自行销售。它组建了一支完整的销售队伍，并在一年后将销售收入提高了79。尽管外包战略现在十分流行，只有当外包确实能带来战略优势和成本效益时，公司才应依靠销售合作伙伴。这类优势体现在很多方面。许多合作伙伴可以将产品变为解决方案，这就大大增加了销售收入。例如，增值型分销商将自己销售的软件与不同厂商的计算机硬件进行组合，整合成各种应用系统。此外，当新创企业的产品被列入分销商的分类产品销售目录时，它们就获得了被客户知晓的通路。例如，分销商CDW公司向美国公司销售一系列与计算机相关的设备，与它的合作让计算机配件的制造商能从中受益。新创期：尽早采取正确的措施销售队伍的规模应该有多大

819、?在公司新创阶段，为了实现销售收入，销售人员必须先对潜在客户进行“教育”让客户了解产品相关知识，并改变客户的购买过程。为了推进业务发展，销售人员还必须努力寻找销售机会，并且把每一次机会变为现实。这需要做大量工作，但新创企业往往资金有限，难以吸引和培养优秀的销售人员。因此，许多新创企业在确定销售队伍的规模时，都釆取了“量人为出”的方式开始规模很小，赚到钱之后再添加人手。这种方式听上去似乎很有道理，但往往会导致公司错失获得利润的机会。1998年至2004年，针对医疗保健行业的11家新创企业，我们预测了不同的销售队伍规模对它们的销售收入和利润的影响。在其中10家公司，销售主管所确定的销售队伍规模都比

820、最优规模要小。新创期：尽早采取正确的措施事实上，这些销售队伍的平均规模只达到最优规模的64。由于没有聘用足够的销售人员，这些公司在最初三年时间里错失了多赚数千万美元的机会。十分明显的是，只有一家公司在新创阶段对销售队伍的规模进行了最优设计后来，它在这个竞争过分密集的细分市场中一直占据着领先地位。当资金不足或未来不确定时，销售主管对销售队伍的投资保持一份谨慎，这是无可非议的。问题是，在未来前景一片光明的情况下，大多数公司仍然不愿意加大投资、扩展销售队伍。我们认为，当成功的曙光乍现，企业就应当迅速而积极地扩大销售队伍规模。否则，它们将会损失收入和利润，而且可能给未来的发展蒙上阴影。而在老公司新成立

821、的事业部，情况则完全相反：公司常常投入过多资金成立销售队伍。由于他们迫切希望具有竞争力，导致销售队伍过于庞大，远远超过新业务的实际需要，最终导致无利可图。打造销售力新战略销售力新战略主要涉及四个方面：既销售队伍的规模和结构；销售力新战略之销售战略；销售力新战略之销售效力；销售力新战略之薪酬设计。销售队伍是公司的生命线。多数销售队伍还在采取20年前的管理模式，销售团队往往由一些短期目标导向且视野狭窄的经理人管理，他们做着普通销售人员应做的工作，而不是组织策划销售活动。1，全球化把所有的生产者放在同一个市场中竞争，使得大部分行业中竞争者数量剧增，从而大大增加了销售的压力。2，客户需求变了，向任何客

822、户卖任何东西的人员推销时代已经结束。产品也变得越来越复杂，随着使用产品经验的增加，客户变得更加专业，高质量销售队伍的价值日益突显、公司的销售能力无法满足更挑剔的消费者的需求，通才式的规模性销售被专业化销售所取代，因为只有他们才能提供专业的、精深的销售和咨询服务。3，随着技术在产品中的应用，企业的发展，甚至合并重组中都需要销售成为一种核心力量：一种有战略意义的“销售力”。如何为赢得战略优势的销售队伍规划过程？利用数据，借助数学模型的帮助，依靠计算机计算出了销售队伍最优的行为。4，销售管理必须要向战略性转变，要突破技巧和灵感的认识，提升到科学和量化的层面，重点转向销售过程，建立和管理专业销售组织。

823、成长期：打造成功成长期：打造成功在新创阶段，许多公司的产品种类很少，且只在少数几个细分市场中运营。随着业务的发展，公司的产品组合会扩展，销售人员也必须到更多的细分市场去吸引潜在客户。这给销售经理们在两个方面提出了挑战：专业化程度和销售队伍规模。专业化销售的必要性专业化销售的必要性在大多数公司的成长阶段，仅仅依靠面向所有市场来推售所有产品的普通销售人员是不够的。在这个阶段，销售人员需要熟悉多个产品的特性、市场特点和销售任务。随着重复销售的比重越来越大，客户将要求公司提供服务和支持，这必然增加销售人员的工作量。当任务越来越多，超出了销售人员的能力范围时，他们就可能会放弃那些最难于管理的客户、产品和

824、销售活动。不幸的是，他们放弃的恰恰可能就是为公司带来丰厚利润或战略优势的机遇。因此，在这个阶段，公司需要组建专业化的销售队伍。成长期：打造成功成长期：打造成功 专业化销售团队可以按产品、市场，以及细分客户群进行分工。专业化销售团队可以按产品、市场，以及细分客户群进行分工。 销售队伍内部也可以按照特定的销售活动进行专业化分工：有些销售人员侧重获取新客户，其他销售人员则负责为现有客户服务。 每一种专业化分工都既有利，也有弊。 例如，按市场的专业化分工会降低销售人员对产品的关注度， 按产品或销售活动进行的专业化分工会让客户不得不与多个销售人员打交道。 因此，许多公司采用的往往是混合式结构，销售队伍中

825、既有普通销售人员，也有按市场、产品和销售活动进行分工的销售专员。 例如，一家著名的软件公司招聘了一些客户经理，专门负责重要的大客户。 公司的产品销售专员则负责拜访中等规模的客户这部分客户的业务量还不够大，不足以让公司指派专门的客户经理。而公司的普通销售人员则负责一些小型客户这部分客户的需求量比较小，公司无需为他们安排产品专员。成长期：打造成功从拥有多重目标的销售队伍转变为专业化销售队伍是一件十分棘手的事情。不仅销售人员的工作内容将发生很大改变，客户关系也会受到干扰。专业化销售队伍可能需要采取以团队为主的销售技巧，协调和合作因而就显得尤为重要。与传统销售队伍中单枪匹马地立下赫赫战功的销售人员相比

826、，在团队销售模式下取得成功的销售人员具有不同的特质。因此，公司需要对部分销售人员进行重新培训。老公司在重新焕发活力之后所面临的问题则略有不同。当一家公司经历了一段成熟期或衰退期，重新获得增长动力时，它所推出的新产品或新服务将具有不同的价值主张，而且会打开新的市场。销售人员因而需要采取与以往不同的销售模式，公司也需要为此对他们进行重新培训。公司可以考虑将销售队伍划分成不同的小组，分别负责老产品和新产品的专业化销售。假如对销售人员的培训和重组都没有效果的话，公司可能必须更换整个销售队伍。成长期：打造成功当销售队伍向专业型转变时，公司必须重新考虑销售队伍的规模问题。一方面，在拜访相同数量客户的情况下

827、，销售专员比普通销售人员跑的次数更多，路程更远；这意味着他们将有大量时间耗费在旅途中。因此，公司需要更多的销售专员来满足客户群的需求。但另一方面，销售专员比普通销售人员的工作更富有成效，因此，他们每次销售拜访所能获得的利润更多。确定合适的销售队伍规模确定合适的销售队伍规模在销售队伍的发展和演变过程中，成长阶段通常是一段美好的时光。此时，订单来得较为容易，销售人员也充满乐观情绪。但尽管如此，许多公司仍然做出十分错误的决定，迟迟不愿意扩充销售队伍。由于销售人手始终不足，它们无法抓住不断冒出的机遇。成长期：打造成功成长期：打造成功大多数公司对销售队伍方面的投资十分谨慎，因为它们还没有认识到扩大销售队

828、伍规模是一项对于长期和短期皆有益的举措。当新的销售人员初进公司时，他们只会使销售收入略有增加。但随着时间的推移，他们的贡献会增大。其中的原因有以下几点。1，销售人员必须积累足够经验之后才能由新手转为老手，他们的销售工作才会更有成效。2，在销售周期很长的市场中，销售人员需要花费数月努力才能最终拿到订单。3，许多购买行为并非一次性交易，而是多年的长期合同，这一点在向企业销售时尤为突出。4，延续性销售收入，也就是将在未来发生的销售收入，却是目前销售人员的努力结果。这部分收人随着产品和市场的不同而有所不同，但在每个公司的长期营收中它都占很大比重。成长期：打造成功成长期：打造成功在公司扩大销售队伍的规模

829、之后，并不会立即实现销售收入或利润的最大化。但是，随着时间的推移，与成立规模较小的销售队伍相比，拥有规模较大的销售队伍能够使公司获取更多的利润。1998年-2001年，ZS合伙公司对50家公司的销售队伍规模开展了研究。与实现公司1年期利润最大化的销售队伍相比，实现公司3年期利润最大化的销售队伍在人数上比前者平均要多出18。这一发现令销售主管在确定优先事项时左右为难，因为他们既渴望实现长期成功，同时又面临年度利润目标的压力。此外，他们理所当然地认为做1年的预测要比做3年的预测更准确。因此，假如未来存在很大不确定性，他们就理当谨慎从事。所以，大多数销售主管更倾向于釆用成本最小化而不是利润最大化的战

830、略手段，即使利润最大化的几率很高。结果，他们没有配备足够的销售人员去充分发掘市场机会。成长期：打造成功成长期：打造成功高管人员还可能面临来自销售人员的抵制，使他们决定保持较小的销售队伍规模。大多数销售人员拒绝放弃自己的客户。他们争辩道，新增加的销售区域并不能弥补他们蒙受的损失。有些销售人员则威胁说，假如管理层削减他们的客户数量，他们会投奔竞争对手。例如，一家美国医疗设备公司在2005年准备增加25个销售区域，就遭到了销售人员和销售经理的共同抵制。他们施加了极大的压力，最终公司只成立了12个新的销售区域，导致销售收人和利润没有实现预期水平。假如公司增加了更多销售人手的话，本来可以把销售收入和利润

831、提高更多。针对销售人员的这种抵制行为，销售主管可以塑造一种变革文化来应对。他们必须尽早让销售人员形成心理预期，使他们从一开始就认识到，随着业务的发展，他们的销售区域和薪酬将会发生改变。有些公司则定期在各销售区域之间重新分配客户，以保持适度的平衡。其他一些公司则降低重复销售的佣金比例，或者只有在销售人员进入公司一年、销售业绩超过一定水平后，才给付他们佣金。这些策略使公司在未来可以灵活扩大销售区域和扩充销售队伍。成长期：打造成功公司应该估计市场商机的规模，井分别评估激进和保守策略的潜在风险，然后在此基础上确定最合适的销售队伍规模。如果业务成功的可能性很大，而且管理层对销售预测很有信心时，公司就应该

832、釆取激进策略；假如业务的成功具有较大的不确定性，公司应该釆取较为保守的策略。公司在确定销售队伍规膜时常常犯两种错误。一种错误是，公司积极地扩充了销售队伍，但市场机会不大，公司最终将被迫削减销售人员。另外一种错误是，公司在增加人手方面很保守，而市场机会却很大，结果公司可能丧失成为市场领先者的最佳时机。要想确定合理的销售队伍规模，公司必须花力气开展市场调研，并找到合理的预测方法和销售反馈分析方法。成熟期：成熟期：寻求效力与效率寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率企业进入成熟期，产品和服务开始失去优势，而竞争趋于激烈，利润逐渐被侵蚀。在这一阶段，销售主管人员应当更多地依靠资源的

833、优化利用，而不是扩大销售队伍规模。他们的战略应该把重点放在如何留住客户、如何更好地服务于现有客户群，以及如何提高销售队伍的效率和效力上。资源最优化资源最优化在成熟阶段，公司必须把重点放在如何提高销售队伍的效力上。许多成熟的公司在重新调整了销售队伍的规模和优化资源配置以后，毛利率提高了45。其中有29应归功于公司对销售队伍规模的合理调整，而余下的71则是销售资源利用率提高的结果。成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率许多公司并没有优化自己销售资源的配置，其原因有以下几点。首先，它们釆用了错误的规则。例如，高管常常将目标锁定最具潜力的客户，即使这些客户更喜欢购买竞争对手的产品。假如是一家聪明

834、的公司，就应该把更多的资源分配给对销售人员的努力反响良好的产品和市场。其次，对于客户和销售区域的销售潜力，以及潜在客户对销售活动的反应，公司常常缺少相关数据。要提高销售队伍的效力，公司并无捷径可走。如果公司能够对不同产品和市场对销售活动的反响情况进行评估，就可以实现资源的最优配置。要做到这一点，公司的高管人员可以挑选规模相近的客户给予不同程度的销售力度，然后对销售结果进行比较。成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率在此基础上，公司就能评估不同程度的销售投入对利润的影响。之后，公司就可以有的放矢地管理其销售队伍(甚至不时地提供一些激励)，使销售人员能以最富成效的方式开展销售工作。许多公司经

835、常发现自己的销售投入毫无成效。有些销售人员试图销售所有种类的产品，另外一些销售人员则把过多的时间放在自己熟悉或容易销售的产品上。产品经理也可能采用了不当的激励措施，分散了销售人员的注意力，使他们没能把时间放在利润更高的产品上。成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率从数学上讲，当所有产品的销售资源边际收益率相等时，公司从销售人员那里获得的长期利润贡献为最高。但是，ZS合伙公司在2001年所做的一项研究表明，最高边际收益率可以是最低边际收益率的8倍。这说明公司对各个产品的销售资源分配并不合理。例如，我们研究的一家企业要求100个销售人员销售37种产品。这样平均下来，销售人员在每个产品上只能投

836、入自己27的时间。通过分析我们发现，如果销售人员只重点销售其中的8种产品，该公司的利润将会激增。事实上，我们的研究表明，有的放矢的销售战略通常收效更好：当销售人员专注于公司最有价值的细分客户群或最有价值的产品时，公司创造的利润最高。销售区域的合理划分，即在销售人员之间合理分配已有客户、潜在客户和销售区域，常常是被忽视的一个提高效力的方法。假如公司对销售区域的划分缺乏系统性，销售投入与客户需求之间就会出现不匹配。我们曾经对美国和加拿大的8个行业开展了36次销售区域的协调性研究。成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率2000年我们对研究数据进行了分析，以了解该问题的严重程度。我们的分析表明，

837、有55的销售区域不是被划分得太大，就是太小。这种销售投入与客户需求不匹配的现象，导致公司每年白白丧失2到7的销售收入。要实现并保持销售区域的合理划分，公司应当衡量每年需要多少销售时间和人力才能很好地服务于客户。假如某些销售人员不能给予客户足够的关注，公司就应将这部分客户转给那些工作量还不满的销售人员。设立客户经理职位设立客户经理职位许多公司在成熟阶段发现，釆用产品专员进行销售引发了协调方面的问题，由于客户必须和多个销售人员打交道、他们会感到很混乱。于是，一些精明的公司为最大的客户安排了专门的客户经理。这些客户经理负责协调大客户的销售活动，在客户需要专业知识的时候，请来产品专员为他们介绍。设置客

838、户经理的这一做法，除了使公司的销售收入增加以外，还提高了客户满意度，并有助于削减销售成本。成熟期：寻求效力与效率成熟期：寻求效力与效率20世纪90年代，一家处于成长阶段的美国医疗产品公司几乎在每推出一种新产品时都增设一名销售专员。最后，该公司的30多位销售人员每周都去同样几家大医院拜访，其中许多销售人员拜访的是同一个联系人。公司的差旅成本激增，而且更糟的是，面对众多销售人员的轮番拜访，客户感到十分困惑。在意识到这一问题后，该公司减少了销售专员，同时增设了客户经理，负责协调对大客户进行的销售活动。这使该公司节省了成本，同时加强了客户关系。公司还必须找到成本最低的方式来完成销售任务。公司可以利用销

839、售助理和兼职人员来吸引小客户或者地域上较为分散的客户，并且推销那些容易被客户理解的产品。公司还可以让电话销售人员来处理那些不需要与客户面对面打交道的工作。例如，我们提供咨询服务的一家报业公司在2005年聘用了一些销售助理，让他们接手一些并非与销售直接相关的工作和行政事务。在此之前，销售人员只能拿出35的时间用于发掘潜在客户和服务于现有客户。销售助理的到来使他们得以把更多的时间花在与销售直接相关的工作上。此外，由于销售助理的薪资水平比销售人员低，该销售队伍的总体效率得以大大提升。衰退期：衰退期：留得青山在，不怕没柴烧留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴

840、烧当产品失去竞争优势，客户转而投人竞争对手的怀抱时，公司就进入了衰退期。在CEO寻求摆脱困境的战略之际，销售人员必须尽其所能帮助公司继续生存下去。与新创阶段一样，此时最重要的决策也涉及销售队伍规模和销售合作伙伴的作用，但高管的抉择取决于他们是否能预见到公司的逆转。如果公司有可能扭转颓势如果公司有可能扭转颓势有些公司知道自己的衰退是暂时的。它们计划在不远的将来推出新产品或与其他公司合并，以使销售收入和利润得到提升。但是，为了扭转颓势，销售队伍结构要有不同。因此，精明的公司会根据新的销售目标的需要，确定釆取何种销售队伍结构。然后，它们会确定现有销售队伍结构中有哪些部分与未来要求相符，应当给予保留。

841、这一点十分重要；公司的高管不应弃除销售队伍中在新目标下仍有价值的那部分。例如，许多公司为了节省短期成本，常常精简销售队伍；事实上，为了贯彻新的战略，他们可能需要增加而不是减少销售人员。衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧许多销售主管会在公司暂时衰退的时候，借机辞退销售队伍中表现平平的人员。一旦公司状况开始好转，他们就会招聘资质更好的销售人员来填补空缺。有时，销售业绩不理想看上去是资源配置不当的结果，但其实是销售人员的能力平庸造成的。以芝加哥一家软件公司为例。20世纪90年代该公司处于衰退期，当时它的销售流程已经发展得相当成熟，销售人员在维持现有业务方面驾轻就熟。当一些新

842、产品推出后，该公司意识到现有的销售人员既无能力也无意愿去积极发展新的客户和市场。该公司没有解雇这些销售人员，而是建立了两类销售岗位：一类是现有的客户经理，也被称作“农场主”，另一类是新业务开发人员，也被称作“猎手”。那些经验丰富的销售老手继续管理现有客户，这正好可以发挥他们的能力；而大多数新业务开发人员是销售主管从外部招聘的。这一举措帮助该软件公司迅速走出了衰退阶段，进入了成长阶段。衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧如果公司不可能扭转颓势如果公司不可能扭转颓势当公司无法避免进一步的衰退，其销售部门所能确保的就是使公司在尽可能长的时间里保持赢利。公司应该安排销售人员为利

843、润贡献最大、忠诚度最高，而且最有战略重要性的客户提供服务，而把电话销售人员或外部销售合作伙伴等低成本的销售资源用来为其他客户服务。留住最忠诚的客户和最优秀的销售人员是公司的首要事项。公司需要重点呵护一些重要客户，不要让他们担心与之打交道的销售人员不久将离职，这样他们就不会考虑购买竞争对手的产品。公司必须打消这些重要客户对公司短期前景的疑虑，尤其是要通过留住明星销售人员来仿到这一点。当销售人员开始担心公司裁员时，其中最优秀的销售人员会首先离职。即使公司准备裁减其他销售人员，但也必须通过付高薪的手段留住这些明星销售人员。此外，在精简期间，强有力的领导也是十分重要的。销售主管必须及时而坦率地与销售人

844、员交流沟通，才能使销售队伍的士气和积极性保持在一个还过得去的水平。衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧要决定精简人员的速度，公司必须对市场上剩余的机会、不同的人员精简策略的潜在风险做出评估。当市场机会在逐渐减少时，逐步地削减销售队伍不失为明智之举；而当市场机会迅速消逝时，釆取这一策略则不合适。许多公司精简人员时步伐缓慢，期望市场趋势在每一轮裁员之间会出现逆转。一旦事与愿违，高昂的销售队伍成本将会加速公司的亏损情况。逐步精简中常用的一种方式是招聘冻结，但这并不是一种精简销售队伍的有效方式，尤其是当市场机会显著减少时。销售队伍通常并不会很快就自然减员，而且，假如负责重要客户

845、的销售人员离职，招聘冻结的策略将导致公司的市场占有率下滑。衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧市场急剧下滑时的最佳策略是迅速削减销售人员。留下来的销售人员知道他们拥有某种工作保障，客户对于公司的未来情况也会更有把握，销售主管也能着手建立一个更精干、更专注的销售队伍。不过，这种迅速削减策略的风险是假如最终市场下滑的情况并不如预期的那么严重，则公司削减的销售人员就超过了实际需要一此时，尽管公司能够暂时保持赢利，但销售人手不足会导致衰落的速度很快，远远比逐步削减销售人员时来得快。当市场萎缩的速度存在很大不确定性时，公司应该考虑分阶段小幅度精简销售队伍。当公司处于衰退期时，提高

846、销售队伍的效率和寻找成本更低的销售渠道变得十分重要。利用成本较低的销售资源，公司能够在某些细分市场继续开展销售活动。这意味着公司需要将销售专员负责的某些客户转给普通销售人员，以及将外勤销售人员负责的一些客户转给电话销售人员。与成熟期一样，公司也可以利用一些成本较低的资源，如销售助理、电话销售人员、兼职销售人员以及互联网等，来推销那些易于被客户了解的产品以及处理行政事务。衰退期：留得青山在，不怕没柴烧衰退期：留得青山在，不怕没柴烧系统性的成本削减方案并非易事，但它使公司得以存活，以图日后东山再起。美国一家润滑油生产商就是一个好例子。2005年初，为了保持赢利，这家润滑油生产商需要大幅削减成本。它

847、调整了自己的渠道战略，将数千个客户转给销售合作伙伴负责。由于这些销售合作伙伴的管理费用，如办公室租赁费和员工福利费用等较低，因此它们的成本就更低。该生产商还精简了销售队伍，让留下来的销售人员专注于对大客户的销售工作。当年年末，这家润滑油生产商终于摆脱了困境。当销售主管试图根据企业生命周期来确定销售队伍结构时，他们在其中的每个阶段都会面临不同的挑战。不过，贯穿其中的主线是：在每个阶段，他们都必须克服组织内部的抵制行为，并且不惜牺牲短期利润来确保公司的长期成功。销售队伍的四大成功因素销售队伍的四大成功因素如同根据产品生命周期采取相对应的客户战略一样，公司必须如同根据产品生命周期采取相对应的客户战略

848、一样，公司必须在自身生命周期的各个阶段对销售队伍结构的不同方面有所侧重。在自身生命周期的各个阶段对销售队伍结构的不同方面有所侧重。企业生命周期的各个阶段创新成长成熟衰退销售队伍和销售合作伙伴的作用销售队伍的规模专业化程度销售队伍的资源配置建立产品的知名度，让客户迅速接受新产品。加大对现有细分市场的渗透力度，并开发新市场。重点关注如何高效地提供服务和留住现有客户。以效率为重点，维护重要客户关系，退出无利可图的细分市场。销售队伍规模战略的利润效应销售队伍规模战略的利润效应在新创阶段，许多公司配备的销售人手往往不足。图中，我们可以看到三种不同的销售队伍规模对一家制药公司的利润会产生什么影响，所列数字

849、是基于数学模型做出的预测。这家制药公司一开始有300个销售人员，预测显示如果采用“量入为出“这种人员配备战略(随着销售收入的增加来增加销售人员)，则第一年产生的利润贡献最高，但三年的总利润贡献为最低。而”快速组建队伍”的战略(迅速扩大销售队伍的规模，达到长期的最佳规模)创造的三年总利润最高。依据数字确定销磡队伍规模每个处于成长阶段的公司都应通过盈亏平衡点分析，来了解自己销售队伍规模是否合适。这包括计算保本比率（每增加一个销售人员所产生的边际销售收入与保本销售收入之比)，估算延续牲销售收入的比例，以及基于这些估算来确定销售人员的三年投资回报率。确定保本比率：估算一个销售人员每年的成本(C)，毛利

850、M)即公司的销售收入扣除可变成本后作为利润的部分，以及毛利率(MR)即毛利占销售收入的百分比。用单位销售人员成本除以毛利率(CMR=B)，计算出保本销售收入(B)，这是每个销售人员每年为支付自身的成本所必须完成的销售收入。估算每增加一个额外的销售人员产生的年边际销售收入（i）。用增加的额外销售人员所产生的年边际销售收入除以保本销售收入，计算出保本比率（iB）。例如，保本比率为200，则说明新增一个销售人员每年所产生的毛利是其成本的两倍。确定销售人员的三年投资回报率：销售队伍规模战略的利润效应销售队伍规模战略的利润效应延续性销售收入百分比：延续性销售收入百分比：根据过往的相关数据和趋势，估算未来

851、数年在不投入任何销售资源的情况下，公司能够维持的销售收入占第一年销售收入的百分比，即延续性销售收入百分比（K2表示第二年，K3表示第三年。）确定销售人员的三年投资回报率：确定销售人员的三年投资回报率：根据额外增加一个销售人员在第一年能够产生的边际销售收入，计算出单位销售人员的边际毛利，再分别计算出第二年和第三年的延续性销售收入所产生的边际毛利，然后将三者加总。从加总数额中减去额外增加一个销售人员每年所产生的成本。用得出的数字除以额外增加一个销售人员每年所产生的成本，并将计算结果用百分比表示。整个计算公式为：(MRxi)+(MRxixK2)+(MRxixK3)-CC根据保本比率和延续性销售收入百

852、分比，你就能知道如何确定销售队伍的规模。在下表中，每个单元格中的数字表示销售队伍的三年投资回报率。各个公司可以设定自己的标准，但根据我们的经验，当投资回报率介于50至150之间时，就说明销售队伍的规模为最优。如果低于50，则说明销售队伍的规模过大，如果高于150，则说明销售队伍的规模过小。危机公关：危机公关：有理，有利，有节有理，有利，有节危机公关：有理，有利，有节直面危机，除了要采取直面危机，除了要采取“主动出击主动出击”的策略外，还必须采取的策略外，还必须采取“果断和开明果断和开明”的态度。策略决定态度。的态度。策略决定态度。“果断果断”就意味着在危机到就意味着在危机到来的时候，企业处理不

853、能拖泥带水，必须干净利索，危机发生的时来的时候，企业处理不能拖泥带水，必须干净利索，危机发生的时候本身也是企业的非常时期，危机的发生意味着企业的损失，犹豫候本身也是企业的非常时期，危机的发生意味着企业的损失，犹豫不但无助于危机的化解，而且有利于竞争对手的攻击和媒体的恶意不但无助于危机的化解，而且有利于竞争对手的攻击和媒体的恶意炒作。炒作。“知人者智，自知者明知人者智，自知者明”。“开明开明”的关键是对自己的实力及的关键是对自己的实力及危机的破坏力有一个充分认识。如果一个企业管理者对自己企业的危机的破坏力有一个充分认识。如果一个企业管理者对自己企业的实力、对面对的局势认识不清或过分高估的话，面对

854、危机就会显得实力、对面对的局势认识不清或过分高估的话，面对危机就会显得过分自负，甚至强硬，这样的处理是不合适的。过分自负，甚至强硬，这样的处理是不合适的。在实际中，一切事情又都不是那么简单，危机事件是矛盾的爆在实际中，一切事情又都不是那么简单，危机事件是矛盾的爆发，其复杂性当然又不是三言两语所能解决得了的。企业面对危机，发，其复杂性当然又不是三言两语所能解决得了的。企业面对危机，对待公众的态度要诚肯，这是为了体现企业的形象，平息公众的愤对待公众的态度要诚肯，这是为了体现企业的形象，平息公众的愤怒，同时也是为了争取公众的理解和支持，在这时候，面对压力企怒，同时也是为了争取公众的理解和支持，在这时

855、候，面对压力企业必须做一些适当的、必要的让步和妥协，以维护企业的美誉度和业必须做一些适当的、必要的让步和妥协，以维护企业的美誉度和品牌形象。品牌形象。原则不让步，方式要灵活在危机中，也会遇到一些个别问题，有的消费者会提出特殊要求，在危机中，也会遇到一些个别问题，有的消费者会提出特殊要求，企业也要审视自己的制度和原则，决定是否可以满足。如可以满足，企企业也要审视自己的制度和原则，决定是否可以满足。如可以满足，企业应当尽力满足，已获得消费者的认可和理解，如不能满足，企业也应业应当尽力满足，已获得消费者的认可和理解，如不能满足，企业也应该学会拒绝。消费者中有形形色色的人，提出的要求也是各种各样的，该

856、学会拒绝。消费者中有形形色色的人，提出的要求也是各种各样的，同时满足，对于企业来说也是非常不现实的。这就是危机处理中的同时满足，对于企业来说也是非常不现实的。这就是危机处理中的“因因事制宜事制宜”。那么企业对于个别消费者那些过分的要求该如何面对和处置呢？答那么企业对于个别消费者那些过分的要求该如何面对和处置呢？答案是：原则不让步，方式要灵活。哪些要求可以算得上是过分的要求呢案是：原则不让步，方式要灵活。哪些要求可以算得上是过分的要求呢？我的答案是超过企业政策和标准的，不具有普遍意义的。因此面对危？我的答案是超过企业政策和标准的，不具有普遍意义的。因此面对危机事件，企业必须制定出相应的政策和赔偿

857、的标准。机事件，企业必须制定出相应的政策和赔偿的标准。如何制定赔偿标准呢？对于一个危机事件，企业要根据事件的性质、如何制定赔偿标准呢？对于一个危机事件，企业要根据事件的性质、原因、程度、结果做一个整体的分析，并依据之拿出解决问题建设性的原因、程度、结果做一个整体的分析，并依据之拿出解决问题建设性的措施，以此作为政策，广泛对外公布，并使之成为衡量和解决危机事件措施，以此作为政策，广泛对外公布，并使之成为衡量和解决危机事件中一切顾客要求的基准。在危机事件中，原则问题需要坚持，处理的方中一切顾客要求的基准。在危机事件中，原则问题需要坚持，处理的方法需要不断灵活调整，处理的态度要开放积极，处理策略上要

858、有理、有法需要不断灵活调整，处理的态度要开放积极，处理策略上要有理、有利、有节。利、有节。原则不让步，方式要灵活作为一家企业来说，总不能面对一切问题都妥协吧，那么以后遇作为一家企业来说，总不能面对一切问题都妥协吧，那么以后遇到同类问题又该如何面对呢？企业是靠销售产品来谋求生存和发展的，到同类问题又该如何面对呢？企业是靠销售产品来谋求生存和发展的，如果一切顾客都要求退货，那么，企业就无法存在下去。因此说，妥如果一切顾客都要求退货，那么，企业就无法存在下去。因此说，妥协事实上是不现实的。协事实上是不现实的。对于企业来说，投诉者的要求分为有理要求和无理要求，有理的对于企业来说，投诉者的要求分为有理要

859、求和无理要求，有理的企业应该满足，无理的企业就应该学会拒绝。企业应该满足，无理的企业就应该学会拒绝。消费者有理的要求不被满足企业就会失去公众的支持，失去美消费者有理的要求不被满足企业就会失去公众的支持，失去美誉度；无理的企业如果满足，企业就会潜伏更多的危机。因此，拒绝誉度；无理的企业如果满足，企业就会潜伏更多的危机。因此，拒绝也是企业危机管理中必须掌握的一门技巧。也是企业危机管理中必须掌握的一门技巧。危机公关肯定是要面对压力的，那么面对压力，如何去借力呢？危机公关肯定是要面对压力的，那么面对压力，如何去借力呢？面对大量的媒体报道，面对公众对事件的强烈关注，企业采取的应对面对大量的媒体报道，面对

860、公众对事件的强烈关注，企业采取的应对措施是积极传播企业的态度、建议和声音，目的是让更多的公众知道措施是积极传播企业的态度、建议和声音，目的是让更多的公众知道事情的真相和奔驰的态度，这就有力地化解了公众的误解，从而消除事情的真相和奔驰的态度，这就有力地化解了公众的误解，从而消除了对手的压力，在斗争中采取了了对手的压力，在斗争中采取了“有理、有利、有节有理、有利、有节”的策略，最终的策略，最终促进了事件的解决和危机的成功化解。促进了事件的解决和危机的成功化解。原则不让步，方式要灵活有人考虑到有人考虑到“不完全满足消费者的一切要求不完全满足消费者的一切要求”这样的作法会不会这样的作法会不会给品牌美誉

861、度带来损害，凡事皆有一个给品牌美誉度带来损害，凡事皆有一个“度度”，凡是也都有一个，凡是也都有一个“理理”，“度度”即企业处理问题的尺度、标准、原则，即企业处理问题的尺度、标准、原则，“理理”即事情本身即事情本身的事理、公理、道理。企业解决危机的政策需要根据这个的事理、公理、道理。企业解决危机的政策需要根据这个“理理”去决去决定这个定这个“度度”.企业解决危机的原则和赔偿政策要依据自己的过失程度和问题的企业解决危机的原则和赔偿政策要依据自己的过失程度和问题的原因来决定，要努力满足客户、消费者的合理要求，但不能满足一切原因来决定，要努力满足客户、消费者的合理要求，但不能满足一切要求。要求。当然从

862、公众而言，对于企业采取的因对措施，每个人都会有自己当然从公众而言，对于企业采取的因对措施，每个人都会有自己的看法，因为每个人心中都有自己的衡量标准，消费者的观点不是说的看法，因为每个人心中都有自己的衡量标准，消费者的观点不是说网上的几篇文章，报纸上的几篇评论，或者所谓公关大师说的几句话网上的几篇文章，报纸上的几篇评论，或者所谓公关大师说的几句话就能代表的了的。就能代表的了的。如果企业的做法是合情、合理、合法的，就不存在美誉度损失如果企业的做法是合情、合理、合法的，就不存在美誉度损失的问题，何况媒体的负面报道也不能完全左右消费者对问题的看法。的问题，何况媒体的负面报道也不能完全左右消费者对问题的

863、看法。如果企业在不能妥协的事情上妥协，日后可能会有更多的危机和麻烦，如果企业在不能妥协的事情上妥协，日后可能会有更多的危机和麻烦，同时也将自己陷入了轮回的尴尬境地。同时也将自己陷入了轮回的尴尬境地。国外营销计划要领德、美和英国人做好经营计划德、美和英国人做好经营计划德国人节约用水的小发明德国人节约用水的小发明的经营计划书的经营计划书德国人有一个节约用水的小发明。他把这个想法提交给在布鲁塞尔的欧洲委员会，得到了一份资助以进行可行性研究。在花费了3个月时间和数万马克的金钱后，他拿到了一份由一个顶级国际会计公司为他制作的多达数卷的经营计划书。这份煞费苦心制作的经营计划书涵盖了业务的每一部分组织结构、

864、管理团队、竞争、启动项目、制造、执照、营销、产品配送和销售。它列出了筹款需求和营业预算，还包含了对风险的详细分析。 他将这份经营计划书打包分装在两个大公文包里带到了菲律宾，基于各种原因，他打算将制造厂设在那里。在那里他着手开始寻找合资伙伴。长途飞行结束时，会计公司一个当地代表接待了他，这时他不安地预感到即将进行的计划书陈述对于这项商务的开展是至关重要的。 德、美和英国人做好经营计划德、美和英国人做好经营计划美国人准备硅谷一家大型商业机构年度经营计划美国人准备硅谷一家大型商业机构年度经营计划。美国人一家大型商业机构的副总。她主管一个重要的客户支持分公司，现在要准备一份年度经营计划。她从一系列的与

865、部门领导的会议开始，花了4个星期进行了一项详尽的年度总结，重新分析了竞争者情况，然后用头脑风暴法研究如何减少反应时间及提高顾客满意度，并且设计了一个战略来提高效率。接着，他们又花了1个月对该战略进行细化，计算成本和预算并将这些东西融入到企业文化中。在10月的一个阳光明媚的下午，她走进了委员会房间，小心地在光可鉴人的桌面上摆放了十个活页夹，每一个都装有她那长达124页的经营计划书的副本。这份经营计划的首次陈述对她的职业来说至关重要，她也预计会有棘手的问题出现。 德、美和英国人做好经营计划德、美和英国人做好经营计划年轻的英国企业家筹备风险投资资金年轻的英国企业家筹备风险投资资金一位年轻的英国企业家

866、，他成功地经营着一家广告公司。他的第一份经营计划帮助他从专业风险投资商那里筹得了启动资金。接下来的年度经营计划则引导他渡过难关并走向了成功。现在，5年已经过去了，为了扩大业务，他需要一个新的经营计划以获得银行贷款。他很清楚他在计划中要得到什么以及何时将其付诸实施。与应付现实事件提供向导。不过，制定经营计划永远不能只是敷衍应付之作那只是一堆废纸而已，毫无用处。如果让尽可能多的人参与到计划的制定和审定中来，那么管理团队将会更加了解企业的发展目标并取得更加一致的共识。德、美和英国人德、美和英国人哪一份哪一份经营计划书经营计划书会获得成功会获得成功? ? 三份经营计划书，不同内容、不同陈述风格、面对的

867、是三种不同的对象。哪一份会获得成功?我的答案是：最初都会失败，但最终都能成功。这三个商人都实现了各自的目标并且获得了预期的支持，但这在他们修改各自计划以前是不可想像的。 那个德国人到达马尼拉后历时9个月才获得他所需要的资金。在这期间，他的会计师对他的计划做了几处修改以反映变化的市场情况和未来合资伙伴的不同要求。当然，这个会计师非常乐于花如此多的时间对计划进行价格不菲的修改。 那位美国公司副总遇到了来自工程部的阻力：她的提议给他们带来了不利影响。而且，来自上级的新的预算限制意外地迫使她削减职工总人数。尽管这样，双方进行了妥协，经过一轮的修改以后，该经营计划还是被委员会接受了。 那个英国广告商认为

868、他正确地衡量了银行家们的需求。实际上，银行家们欣赏这一提议，但他们需要对那些财务数字做更多的研究。在和那些对客户、概念和营销计划感兴趣的风险投资商共事一段时间后，他觉得那些银行家对预期收益的重视程度似乎不大合适，毕竟那些预期收益在很大程度上只是猜测性的。国外营销计划要领1、收入情况和预计收入情况和预计设计一个表格描述过去五年的收入情况和今后两年的预计情况。如有可能，按照市场情况分类。此外，还有销售费用、作为销售总额百分比的费用支出以及税前公司利润。这一部分需要尽可能的详尽，因为在你未来和很多人一起工作时，可能会提出各种不同的计划。有一点需要指出：对特定市场销售的增长速度要比其它市场的迅速；而且

869、这种市场基本没有销售投资。因此，这一部分应该有一个可能会增加销售投资的战略计划。2、战略问题战略问题就现在的业务环境做一个描述，包括国内、国外那些将要或可能会影响明年业务的事件。这一部分涵盖了对销售计划有限制的重要因素和在未来一年内将会被利用到的各种机会，诸如：一个主要的新产品的引入、一个新的竞争对手、行业的合并和扩展、一个新的发行渠道或者行业价格方面的主要变化。国外营销计划要领国外营销计划要领3、竞争竞争将竞争对手做一个详细的分析，包括他们的强势和弱处。这部分要包括一个整体的竞争分析：和前五个竞争对手相比，实力如何？要试着对本公司和竞争对手各占的市场份额做一个评估。4、定价定价表明过去的定价

870、趋势和今后（明年）的定价策略。这部分应该与对竞争情况的整个行业相关。也需要指明在市场上想要如何被观众接受的策略是“低价位商品的供应商”还是“高价位/高品质商品的供应商”。国外营销计划要领国外营销计划要领5、定位陈述、定位陈述需要就公司明年的定位做出一个描述。这个定位陈述应该只有一句话。未来它可以使用作为广告、促销的结尾语，也需要公司的销售人员能够快速简洁地表述出来。市场、雇佣更多的销售员工、增加图书的种类和邮寄数目等等。而现在公司的任务就是挑选出最适合公司和公司产品的销售计划。6、销售目标销售目标划分34个可测量的群体目标。通常，在给定的一年中，完成三、四个以上的主要测试群体是可能的。密切注意

871、这些测试群体很重要，他们是公司业务增长的关键。按月进行测试，为每一个测试对象都做出专门的测试报告。一个这样的目标群体就意味着收入会增长10%。国外营销计划要领国外营销计划要领7、销售计划、销售计划按照测试对象的结果制定出销售计划。测试对象和销售计划的不同就在于测试对象决定公司该做什么，而销售计划是指出怎么做。比如：有几个销售计划都可能获得使收入增长10%的测试目标：可能是增长顾客的数目、增加平均订单数、增加定价、进入新市场、雇佣更多的销售员工、增加图书的种类和邮寄数目等等。而现在公司的任务就是挑选出最适合公司和公司产品的销售计划。国外营销计划要领国外营销计划要领8、销售预算销售预算列出一个表格

872、显示过去三年所有销售和与销售有关的费用支出，以及未来一年的预计。这部分并不包括特殊的销售渠道：目录册、直接邮寄、宣传、展览、广告、销售人员、所附材料、网站等等。也要分析一下这些成果。对直邮投资的商业效果有多少？一些渠道要比其他渠道好测试，但是要尽可能地对影响公司成果的销售资源的分配有一个清晰的了解。9、销售渠道销售渠道对前面各部分所包括的渠道写一份总结。设立目标群体和计划，对如何在各渠道内分配预算做出详细的安排。10、月历和每月支出月历和每月支出列出一个表显示每个月、甚至全年的每项活动以及费用支出。经营计划经营计划要传达组织的指示要传达组织的指示并要求各成员的配合并要求各成员的配合几乎所有的经

873、营计划都需要更多的支持，尤其是来自制定这一计划的外部组织的支持。如果你属于一个更大的组织，那么这些支持来自你的上级部门；或者，如果你已处于本企业的最高位置，它就来自于本企业之外。在任何情况下，一项经营计划都必须能够使支持者坚信计划的实行会给他们带来利益，这样他们才会投资。如果你从属于一个更大的组织，那么想办法让你的策略迎合你上级“家长”的预期目标才是明智之举。一份经营计划不是制定出来就万事大吉了一份经营计划不是制定出来就万事大吉了如果经营计划仅仅写在纸上、封进档案里，它就失去了应有的意义。如果经营计划仅仅写在纸上、封进档案里，它就失去了应有的意义。这项计划必须包含与整个组织相容的文化观念和方式

874、方法，更为重要的是它能使组织获得适当的利润。假如一项将要运作的计划会使上级组织面临新的风险或者只能获得比其他潜在投资更低的利润，那么无论它多么有价值，也很难获得赞同。 就寻求外部资源而言，了解自己要将计划展示的对象以及他们有什么样的规矩和习惯更为重要。大多数针对组织外的力量提出的经营计划的主要目的是为了筹集资金；这些资金筹集或者是面向银行，或者是面向风险投资商。在将计划正式提交给接受者之前，以上方面必须精心准备，并要预想到他们可能提出的问题。事实上，对于银行家来说安全是第一位的，而对于风险投资商来讲，能获得资本增加才是最重要的，所以同一计划有时应写成不同版本，来满足经营者的不同需要。 人类的绝

875、大部分精力都关乎于变化人类的绝大部分精力都关乎于变化变化只能靠人们的行动来实现变化只能靠人们的行动来实现 当你步出自己的企业时，你需要力量和活力来坚持已选择的路径，同时也让其他人相信你的想法。如果你手中持有一份设计一流的计划书，其中囊括了以上所需的部分，那么当你面对众多怀疑者时，这份计划书将会是你真正的支柱。惟有你自己才能最有力地主宰你的命运。 人类的绝大部分精力都关乎于变化，而变化只能靠人们的行动来实现。如果你试图改善你所在的组织，并使其取得更大成就，那么你必须能提出一项计划，说明为何以及究竟如何实施这一计划。要想实现有序的进步，首先你得让那些与你在同一战线的伙伴清晰确切地了解你下一步究竟打

876、算做什么和为什么打算这样做，这时一份精心制定的计划是成功的关键。 营销审计营销审计一、一、营销审计西方营销控制最重要的营销工具在国内，营销审计与控制还是一种非常新的营销管理思想，可是在国外，却已经有了很久的历史：营销审计最初在1959年就被引入营销领域。营销审计可以认为是对一个企业或企业中的一个业务单位的营销环境、营销目标、营销战略及至营销活动所作的全面、系统、独立和定期的检查，其目的在于发现企业营销中的问题和可能的市场营销机会，以提出企业营销的行动计划，改善企业的营销运作，提高企业的营销效率。营销审计，营销审计，企业规范化管理关键环节企业规范化管理关键环节随着市场经济不断发展，企业之间竞争越

877、发激烈，企业立足于社会，谋求生存和发展的难度加大。营销审计则是强化营销管理使之更为有效的管理手段。营销审计是企业走向规范化管理的一个关键环节，是授权和信任的基础，否则一味地强调授权就可能会失控，而过分集权或者授权不充分又可能令部下感到没有得到上级的信任，很难有归属感和主人翁精神。通过营销审计加强营销控制，保证营销活动顺利开展，提高企业经济效益，使营销费用使用更加有效与合理。有利于企业在微利时代取得独有的优势甚至是核心竞争优势。一个企业要想请职业经理人来管理，面临的最头疼的问题就是如何处理好投资者和经营者之间的关系，既能建立相互的信任，又能有效地监控，所以利用审计制度和方法可以有效地解决这些矛盾

878、。没有远虑，必有近忧没有远虑，必有近忧在营销管理方面，不少企业监督约束欠缺、往往靠能人、随意性很强，规范化不足，管理问题更突出。从根本上解决问题，就要经常对企业的营销水平作全面的定期检查（就像人需要每年体检一样），从而及时发现问题，解决问题。不要等到企业遇到了发展的瓶颈（或平顶），甚至开始走下坡路的时候才想到去检查，去找问题的根源。不要等到企业一旦开始走下坡路，面临生存的危机，也就顾不上提高营销管理水平的问题了，结果必然是恶性循环。营销审计营销审计现实问题：无法对营销进行控制现实问题：无法对营销进行控制 管理工作再难，聪明的中国人，都能将管理工作中的计划、组织、指挥搞好，执行力也在不断的加强，

879、可是，控制过程却是很多企业领导难以启齿的大漏洞： 从年初预算来讲，营销人员会以年初很难预测每个月的营销情况为由，希望事前不予卡死费用，而在过程中把关；从每个月之前的营销计划会来讲，营销人员又以竞争激烈，竞争对手不择一切手段抢夺市场为由，希望公司对下个月的营销预算网开一面； 从每个活动执行来讲，营销人员又以担心竞争对手反扑为由，套取一些机动费用。所有这些，只要一线营销人员一说理由，无论是区域经理、营销总监还是财务负责人，都不敢轻易发表自己的反对意见：如果到时费用不够，销量目标不达成，谁敢负这个责任？！没有营销审计，就很难做好营销控制。 营销审计营销审计现实问题、无法做战略抉择：现实问题、无法做战

880、略抉择： 竞争对手再如何狡猾，再如何发动咄咄逼人的攻势，聪明的中国人都能将其拆解，每个企业都会有非常强的“见招拆招”的能力。可是，在战略的制定上，在总体规划上，国内企业却还有很远的路要走。 在现实中，很多企业决策者不断处于战略抉择的风口浪尖：是进还是退出区域？是增加还是减少投入？是竞争导向还是利润导向、市场导向？不了解环境，不了解竞争对手，不了解自己的竞争能力，企业管理者很难对这些关键问题作出决策。 没有营销审计，就很难做好战略抉择。营销审计没有营销审计，很难细致了解自己，无法正确评估自己没有营销审计，很难细致了解自己，无法正确评估自己 现实问题、无法对自己的营销能力进行有效评估现实问题、无法

881、对自己的营销能力进行有效评估 所谓“当局者迷，旁观者清”，竞争对手再怎样低调，再如何封锁消息，聪明的中国人都能一一获悉，每个企业都有很强的侦察能力。可是，在对自己的了解上，国内企业却很少能真正客观公正。在现实中，很多企业不知道自己的问题在哪，即使知道有问题，却往往不能透过问题看到真正的原因。 如与对手相比，企业到底是产品不行，还是品牌不力，还是渠道弱？如与对手相比，企业到底是产品不行，还是品牌不力，还是渠道弱？产品差在哪里？品牌为什么不强？产品差在哪里？品牌为什么不强？渠道弱在哪？改进的方向又在哪？渠道弱在哪？改进的方向又在哪？既然各种能力都较对手差，那企业靠什么赢？既然各种能力都较对手差，那

882、企业靠什么赢？如果靠人的主观能力性，那么流程与绩效考核情况又如何？如果靠人的主观能力性，那么流程与绩效考核情况又如何？现有的员工的积极性真正又能怎样的？现有的员工的积极性真正又能怎样的？是否是企业的核心竞争力？是否是企业的核心竞争力？很多企业很难了解到这些细节，所以，如果在市场上输了，根本不知道自己输在很多企业很难了解到这些细节，所以，如果在市场上输了，根本不知道自己输在哪里！哪里！ 以上都是现实问题，从分析来看，基本上都能通过营销审计来解决。那么，营销审计与控制如要在国内实施，应该包含哪些主要内容呢？营销审计属于企业自觉自愿的行为营销审计属于企业自觉自愿的行为企业经营者（管理者）非常关心企业

883、的营销活动应当有个交代、一个企业的营销工作是科学的还是艺术的，本企业的营销工作是否符合游戏规则，并兼顾中国国情？企业的营销活动是否健康规范？在营销活动中如何把握大局？能否持久？谁来评估企业的营销部门、包括营销投入的产出比？如何避免违规操作或暗箱操作？企业的营销战略和战术是否适应未来市场规范化以后的需要？本企业能否成为一个以目标市场为导向、目标客户为中心的企业？营销审计正是要用一套科学的方法和流程来检查这些关键的环节，避免出现上述这些问题。营销审计与财务审计不同，它属于企业自觉自愿的行为，是主动性的、前瞻性的管理措施。请进来，走出去、请进来，走出去、发现自己的问题和差距发现自己的问题和差距，在企

884、业中形成一种开放的心态，请进来，走出去、通过与外部的交流、从而发现自己的问题和差距，以便对本企业在营销领域的现状、在本行业中（或跨行业）属于什么样的层次有一个客观的认识，具体方法包括培训班、交流会、讨论会等等。，借鉴财务审计的思路和方法通过营销审计这种手段发现企业在营销管理领域的薄弱环节，及时发现现有的问题和潜在的问题，特别是营销管理的流程问题和监控问题；，聘用独立的第三方机构进行营销审计工作，以便做出公正客观的审计报告，并提出改进意见和建议。一、一、营销审计营销审计内容内容营销审计属于一种“保健产品”，而不是“药品”，它的目的是让企业更强壮、更均衡、更理性，就像人们常讲的那样：没有远虑，必有

885、近忧。其内容包括：公司所处的市场及对其产生影响的因素；公司的销售活动及绩效；营销决策的制定过程；某种新产品的引入；作为一组增进利润的措施之一；评估公司(的)定价政策是否正确；商品和服务组合是否适销对路；渠道战略是否得当；作为例行的销售规划流程的一部分。企业规范化管理的关键环节、授企业规范化管理的关键环节、授权和信任的基础权和信任的基础如果企业把这些问题想清楚了、把握住了，在经营过程中就不会如果企业把这些问题想清楚了、把握住了，在经营过程中就不会有太大的问题，至少不会有令人难以接受的惊讶和意外：有太大的问题，至少不会有令人难以接受的惊讶和意外：1企业的目标客户群选择2市场定位分析；3竞争对手分析

886、；4竞争战略设计；5消费者的行为分析；6产品创新的源泉；7完整产品的定义；8、定价原则分析；9广告词的选择与评估；10市场宣传活动的评估；11企业的价值定位；12企业的经营宗旨和目；13以营销为核心的组织设计14企业的营销智商15企业的营销战术16企业的营销管理流程。营销审计总共包括六个关键领域的分析营销审计总共包括六个关键领域的分析：营销审计过程的模式导入营销审计过程的模式导入 营销审计的第一步一般可以分为两个部分：外部分析和内部分析。1客户 该部分的调研内容包括分析当前、过去和未来的客户，他们的需要和偏好，细分市场之间的差异，不同细分市场的需求购买模式，核心和扩增产品应用的开发等此类问题。

887、2竞争对手 现在和未来的主要竞争对手是谁?他们的战略和目标何在?其专长和能力何在?市场份额、利润率和技术基础如何?3渠道产品和服务是如何到达市场的?通过哪些渠道?这些渠道各占多大比例?其集中度、所有权、获利能力、效率如何?它们满足现在和未来客户需要的能力如何?遵循什么样的行业惯例?如此等等。析。同时还采用了作业。4环境包括宏观经济、人口统计、政治、生态、公众和管制状况等市场赖以运行的环境因素。对于那些进行国际化经营的公司来说，环境因素尤需加以认真评估，因为这对其销售活动可能会产生微妙的影响。 营销审计的第一步一般可以分为两个部分：外部分析和内部分析。营销审计的第一步一般可以分为两个部分：外部分

888、析和内部分析。营销审计过程的模式导入营销审计过程的模式导入5公司专长关于公司自身的优势、劣势的考察也必须纳入营销审计的内容之中。不仅要对这些专长本身，还要对这些专长及其所能产生的竞争优势之间的相关性加以评估。此外，公司的组织、结构、市场信息及报告、计划和控制系统也很重要。6成本和获利能力 公司的各个市场部门、产品线、销售地区和渠道的获利能力如何?公司的成本结构如何?与竞争者相比又如何? 前四个因素属于外部分析，后两个则是内部分析。这六个因素均以字母“c”打头，市场分析人士经常将其称之为“6c营销”。 营销审计是一种营销审计是一种全面的、结构性的考察全面的、结构性的考察 营销审计的第一步通常是召

889、开审计小组和主管人员联席会议，这样做是为了确定开展审计工作的首要目的及其所要达到的目标。 会议还应该就审计的深度、覆盖面、报告形式(书面报告要花费许多资源，但其中有公司能力分析：确定战略能力效说明可能并不多)及拟用时间等事先达成一致意见。应该形成一个详细的行动计划，综合考虑时效和成本方面的因素。潜力和持续性评价潜力和持续性评价 根据营销审计6C分析得出的结论，现在的任务是构建面向未来需求和竞争的分析基础。从前面的讨论可以得出以下需解答的关键问题1.如果照旧经营，我们的产品和服务的前景怎样?2.如果我们的业务有所改进，未来的需求会怎样?3.如果我们以不同的方式开展业务，情况又如何? 在开展分析时

890、，必须同时考察绩效水平的持续性。当前公司的独特技术、成本结构、行业关系或客户“锁定”能在多大程度上支撑起目前的绩效水平? 与此有关的一个根本问题是公司所处的市场及细分的吸引力如何。所谓吸引力，指该市场的成长前景和获利能力。 如果答案是乐观的，接下来的问题显然就是哪些因素会对这种市场吸引力产生威胁。 如果分析得出的结论是消极的，我们就必须考虑应采取哪些措施来使市场具有吸引力。 业务定义、目标和资源的考察业务定义、目标和资源的考察评估销售管理团队，仅仅完成销售额是不够的。其目标范畴还应包括市场份额、渠道渗透、货架位置、品牌认知度、客户忠诚指数、销售力有效性、广告有效性、重复购买率，以及其他类似指标

891、评估公司的目标，尤其是评估其实现前景及其对公司未来的意义必将引发对当前资源分配和所需资源可获得性的讨论，而这反过来又会导致未来应达到何种目标的进一步评估。进一步考察公司业务的基本定义、既定目标及其赖以实现的资源。 公司目前关于客户的定义、市场覆盖面、技术基础、“抱负水平和达成目标的手段，可能会遭到一系列问题的挑战。 业务定义、目标和资源的考察业务定义、目标和资源的考察 “我们如何定义自己的业务?如何构造我们的业务”，“如何开展业务”等等。这些问题自然而然地会围绕主要决策者所关心的基本目标展开，即如何达到公司股东、相关成员如雇员、客户、分销渠道的合作伙伴，地方、国家乃至外国政府，以及供应商等其他

892、的“利益相关者”也应参与讨论。对若干相关目的的考核自然会导致一系列特定目标的建立。这些目标既可以是定量的、也可以是定性的。许多公司在采用财务指标的同时，也开始重视非财务指标。即使就财务目标而言我们也看到许多公司已开始采用一些更精致的指标，然后使之与管理者报酬方案挂钩。关于目标和资源利用的讨论。其实是评估当前营销计划效力和效率的前奏。还将考察公司进行市场细分的方法和目标客户的选择。内容内容1 1：营销环境审计：营销环境审计ll营销环境审计并不简简单单等同于营销环境分析。因为营销环境审计主要除要反映这是一个什么样的市场外，还有重要的一点，那就是企业自己现在处在环境中的什么位置。l同时，营销环境审计

893、还应该包含动态营销环境审计的内容。通过行业生命周期以及行业集中度等几种分析工具使营销总监能拔开迷雾，看清自己所处的行业环境。而不是简单的宏观的人口、经济、技术、文化、生态、政策及法律等等；也不是纯粹的微观环境的盲目洞察，仅停留在容量、市场覆盖率、市场份额等基本概念上。在此处应用多种维度进行环境审计，能使营销人员对竞争环境有深刻的认知。l内容内容2：营销战略审计：营销战略审计l企业发展的战略思想是什么，战略目标是什么？现有条件与战略目标相匹配吗？企业应该发展还是收缩，如果收缩，又会遇到什么壁垒？营销审计的内容应该能使营销决策人员清晰地认识到企业的战略目标才是企业员工共同奋斗的最重要目标！l很多企

894、业在做决策时，多应用SWOT分析法，而营销战略如此之重要，应该去告诉企业营销战略决策者一些新的工具，必须让营销战略审计者了解与清楚，战略目标的确定原来并不是那么扑朔迷离，让人摸不着头脑。l如果通过精彩的营销战略审计后，还能让企业营销管理人员通过该审计，找到一条适合企业的营销战略，哪岂不是更好？这样，营销审计的现实意义，就大大加强了！l内容内容3：营销能力审计：营销能力审计营销能力，反映企业产品、品牌、渠道等的实际能力。而这些能力在企业中交错在一起，非常错综复杂，企业内部人员很难正确判断出自己的营销能力强在哪里，弱在哪里，所以，企业做营销策略时，经常会做出错误的决策，白白浪费资源不说，错失时机更

895、为可惜！应用一些专门研究及技术，品牌资产、品牌认知、品牌形象、品牌定位一目了然。应用专门工具，差距在哪里、消费者为什么为喜欢某种产品、产品在消费者中的印象会非常清晰。将渠道理论分解后，企业的渠道有无作战能力，有无可持续发展能力，对老经销商如何进行调整，如何选取新的经销商，那就不再是千篇一律的经销商实力、车辆、资金、仓库、网络等等；渠道能力的审计，能让每个一线业务人员能更加自信地与渠道成员沟通，能让主管、经理牵住渠道成员的鼻子，能让营销总监或总经理对企业的渠道发展、管理与控制掌握一种放之四海而皆准的方法。内容内容4：营销费用审计：营销费用审计ll营销费用控制是企业营销部门的大难题，而要让营销部门

896、掌握营销控制的方法，财务报表的了解又使营销部门人员挠破了头。怎么样找到一种有效的办法，来让营销部门自己掌握一套简单的工具，能对每项活动、每个售点、每个经销商、每种产品、每段时间进行一次自我审计，是营销费用审计的重要内容。l营销费用审计如果能将企业最常用的营销费用进行细致的分类，然后进行组合，能使每次业务一线人员提交营销费用审批报告时，他自己或者营销总监都能清楚知道自己应该花的费用是多少；甚至还能使每个业务一线人员在进行终端店洽谈时，根本不用请示主管、经理，就营销审计的对象营销审计的对象是营销组合的是营销组合的5 5个方面个方面：1定位决策。在选定的细分市场上，使其产品和服务对公司能力分析：确定

897、战略能力务组合在客户心目中产生所期望的独特感觉。比如，沃尔沃针对其选定的客户，将产品定位于安全的家用交通工具。2。产品服务决策系列。该决策涉及一组产品特征与增值服务，公司选定这些产品和服务作为其业务内容。该决策包括产品服务组合的深度和范围，不仅要进行业务量、利润率和成长性的评估，而且还要对其与选定市场上的客户需要和期望的符合程度加以评估。3定价决策系列。该决策主要针对公司的定价战略，但其评估还应包括以下问题：批量购买折扣、年终返扣奖励、行业支持、非财务促销激励、退货政策、卖方信贷服务、购买支持等等，这些都会对客户的成本产生影响。营销审计的对象营销审计的对象是营销组合的是营销组合的5 5个方面个

898、方面：4推广决策系列。该决策涉及公司将其价值观传达给目标客户群的种种活动，包括公关举措，开展大众知名的活动(如在电视和印刷媒介上的推广活动)及激发购买兴趣的努力(如商业展示，销售人员的产品分发和店铺推介活动)。5地点分销决策系列。该决策涉及对公司渠道战略管理的评估。较之数年前，互联网的影响更增加了此种决策的难度。根据顾客在哪里及如何选择购买公司产品的偏好，渠道战略必须对通向终端客户的各种渠道之间潜在的冲突加以管理。l 这五组营销决策通常被称为营销的5个P(5 Ps 0fmarketing)，对其必须加以整体审视，以便验证其内部一致性。细分市场的选择和营销决策的整体及其相互配合构成了公司的营销战

899、略。l 营销审计小组还应对当前计划的健全性予以考察，包括其内部一致性，以及其中的分析性和创造性的成分。审计小组也可考虑公司是否还有替代性的战略选择及其取舍的理由。应急计划是总体计划固有的组成部分，也应予以评估。 营销审计的最后一环是考核公司营销计划的执行情况。主要考察关键的营销决策它是营销计划的核心。执行问题体现在营销决策框架下的各个项目和计划中。 审计必须对这些项目和计划的一致性和相关性加以检验，考察这些决策是如何与目标的实现挂钩的。 各个项目和计划的预算也应结合实际资源的支出以及与目标实现有关的项目或预算来加以评估。针对各项目和计划的职责的授权、时间性及期望达到的效果也是营销审计小组需认真

900、核查的内容。考核公司营销计划的执行情况考核公司营销计划的执行情况对营销管理过程的影响对营销管理过程的影响 营销审计的目的不仅限于考核当前销售成果的取得情况，或对事关销售业绩的决策提出改进建议。随着营销审计过程的展开，其评估活动还应扩展到公司的销售管理领域，市场情报的收集流程，营销成果的分析及向销售职能部门内外相关决策者的发布流程。这些流程对于促进公司的市场导向，取得更好的业务绩效、更高的客户满意度和员工满意度均具有重大意义；同时也可用于检验决策制定对市场情报及其分析的灵敏程度。 1.是高层管理方面的一组因素。这主要是指高级执行官们对以下方面的重视和参与程度：确保市场情报的及时性，确保情报分析工

901、作具有足罅的严谨性，以及确保决策是根据事实和分析而非道听途说来制定的。如果上面不提出问题，就别指望有人会提供答案。审计小组必须考察高级执行官对市场导向的促进情况，并指出应予以改进之处。对营销管理过程的影响对营销管理过程的影响2.是公司内部跨职能沟通能力的强弱。严重的职能壁垒阻碍了部门问的信息交流? 不同的职能小组是否具备跨越职能界限的社会和语言沟通能力?第三类驱动因素包括对公司市场导向有所影响的各种组织和系统方面的因素。公司的组织结构，预算和计划流程，奖励和报酬制度，以及信息技术系统都可能对公司的市场导向程度产生影响。上述市场导向的驱动因素，应当成为营销审计过程的一个组成部分。l 营销审计的范

902、围应视公司的特定需要和审计过程启动之前确定的目标而定。l营销审计可以由一个内部团队来执行，但根据会计方面的审计惯例，由一名或多名外部人员参与审计工作或监督其进行是有颇有裨益的。营销审计问卷营销审计问卷营销审计问卷即便对那些最老练的经理和顾问来讲，公司分析也是一项挑战。我们应该从哪里起步?应该关注哪些关键问题?应该调查哪些最重要的领域?这些已久经使用的问题有助于发现公司在哪些重要领域胜过竞争对手或有所不如。这些问题并非对每家公司或者每个业务单位都适用。虽然这些问题主要针对传统的、中小型制造公司的相关情况而设计的，但对服务业和高技术公司也有参考价值。营销审计问卷营销审计问卷下面就是您或您的代表在将

903、这些问题付诸应用时所应遵循的过程：下面就是您或您的代表在将这些问题付诸应用时所应遵循的过程： 1通读所有问题，对核查清单所覆盖的范围有个印象。2考虑关键成功因素(识别)对你所奉行或你认为在该产业中应该遵循的战略的影响。3阅读各个问题，并思考本企业中所对应的实际情况。该情况在本公司中属于竞争优势还是劣势?在对公司进行自我评估时，应该把例举的答案或回应信息当作向导而不是现成的结论。在阅读时写下你的评论和问题。4最后，评价核查清单所涵盖的所有领域的公司情况。这可以通过考察每个问题对本公司的相对重要性来做到这一点。评估结果应具有现实性而不是根据不同的指标对公司作一番泛泛的检查：公司的现状如何?哪些领域

904、需要给予更多的关注?要注意每个问题后面例举的答案来自不同组织的回应，并不一定适用于您的公司。这些答案所体现的经营形势只对某些公司具有重要意义，而且只是其背后思想的一种表达方式而已。产品和服务产品和服务1 1公司的产品或服务是大路货还是独一无二的公司的产品或服务是大路货还是独一无二的? ?l针对下列每个问题，都给出了从“1该公司毫无竞争优势”到“4卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司。它们有助于以下问题的评估。l1公司的产品或服务是大路货还是独一无二的?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如：l1大路货。l2大路货，但稍有改

905、进。l3产品不是由我们开发出来的，但我们做了一些改进，使之成为市场上同类产品中最棒的。l4高度差异化，根据细分市场上目标客户的需求由本公司专门开发和制造。产品和服务产品和服务2.2.公司的产品或服务能否被复制，或者是否得到保护即是否拥有专利、专有技公司的产品或服务能否被复制，或者是否得到保护即是否拥有专利、专有技术。或者模仿是否需要专门的开发工作术。或者模仿是否需要专门的开发工作? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如：l1该领域中的每家公司都能生产替代品。l2制造该产品需要一定的技术知识。 l3主要产品受到独家许可的保护。l4制造该产品

906、需要专门的开发，并与独特的工艺和技术诀窍相结合。产品和服务产品和服务。价格和性能是否符合公司目标客户的期望。价格和性能是否符合公司目标客户的期望( (请提供来自客户调查的证据请提供来自客户调查的证据)?|)?|它对公司有它对公司有什么样的影响什么样的影响? ?l|根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著l l 2 3 4l例如：l1我们只关心按目前的价格和质量制造产品。关于客户对价格和质量的需求，我们所知不多。l2与客户需求相比，质量偏低(或高很多)。l3我们的产品与顾客的需求相符，但我们尚未决定究竟应以高性能占据高端市场，还是以较低的价格和品质在更大众化的市场中经营。l4公司将自身定位于为

907、客户提供最高性价比的产品和服务，客户们也认可我们优质、高价的做法。产品和服务产品和服务、现有产品或服务的市场将会增长还是收缩、现有产品或服务的市场将会增长还是收缩? ?它对公司有什么样它对公司有什么样的影响的影响根据你的理解，?没有竞争优势 竞争优势显著l 2 3 41多数产品的销售额正下降。我们的产品很快就会过时。2销售情况受到新技术或新材料的严重威胁，但目前仍可保持稳定。3销售情况稳定，我们打算进一步扩展我们的产品组合来增加市场份额。4通过对市场占有率的提高，收益也在不断增加。 产品和服务产品和服务。各产品线或服务业务的赢利情况如何。各产品线或服务业务的赢利情况如何? ?它对公司有什么样的

908、影响它对公司有什么样的影响? ?根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著ll 2 3 4l例如：l1我们不了解各产品线的获利能力，只知道整体利润不能令人满意。l2整体利润情况不是很好，但我们清楚哪些产品线赢利不佳，并已经着手改进。l3我们对获利能力进行了系统调查，我们正在解决那些赢利欠佳的产品且进展良好。l4我们对产品组合实施经常性的监控，一旦某种产品利润率下降，会被及时取消、重新设计或重新定位改进或创新的动力何在改进或创新的动力何在6 6贵公司开发新产品时。改进或创新的动力何在贵公司开发新产品时。改进或创新的动力何在7 7l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著

909、ll 2 3 4l例如：l1只在客户有需要时，新产品才会被导人。l2当其他公司发明了一种新产品而且可以为我所用时，新产品就会被导人。l3新产品来自于我们内部的技术开发。l4我们在内部设计和制造产品，新产品按计划经常性地推出。 改进或创新的动力何在改进或创新的动力何在7 7产品月匣务的经营范围是如何对公司整体绩效产生影响的产品月匣务的经营范围是如何对公司整体绩效产生影响的? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势竞争优势显著ll 2 3 4l例如：ll产品线数目繁多，经常导致生产和发货出现问题，我们无力改进和一一扭转这种局面。l2我们试图限制产品线数量，但不得不为老客户生产旧品

910、种。20的产品线贡献了80的收入l3我们跟踪各个产品组的赢利惰况，几乎所有产品的经营状况良好 l4各产品线的销售情况都得到了密切监控，销售一旦萎缩，该产品线将被叫停。改进或创新的动力何在改进或创新的动力何在8 8对照该领域的其他公司来看，贵公司是否存在退货产品返工问题对照该领域的其他公司来看，贵公司是否存在退货产品返工问题 l根据你的理解，它对公司有什么样的影响? l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如：l1是的，我们的退货率比竞争者高得多。l2客户的抱怨很多，我们接到大量退货。l3有一些退货，是在搬运和运输过程中损坏的。l4我们几乎没有退货和客户抱怨的情况发生。竞争竞争1 1公司

911、的市场份额与竞争者比起来怎样公司的市场份额与竞争者比起来怎样? ?l针对下列每个问题，给出了从“1该公司毫无竞争优势”到“4卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司，它们有助于以下问题的评估。l1公司的市场份额与竞争者比起来怎样?l 根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如：l1我们没有计算过我们的市场份额，也没有进行过相应的分析。l2根据公开的信息，把我们的销售量与行业总体销售量对比时发现我们的销量虽有上升，但市场份额在下降。l3我们的市场份额相当稳固。l4市场份额正在按我们长期规划所预期的水平成长。竞争竞争2 2管理人员对影响

912、公司市场地位的关键成功因素有多少了解管理人员对影响公司市场地位的关键成功因素有多少了解? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 ：竞争优势显著l1 2 3 4l例如l1迄今为止，我们一直能够成功地将我们生产的任何产品卖出去，因此还没有考虑这些问题l2价格是客户关心的关键问题，除此之外我们没有意识到还有其他影响市场份额的因素l3我们认为价格、质量与我们的市场地位是有联系的，因此我们尽量使价格与质量水平相匹配。l4通过对价格、质量、客户服务及广告投放量等方面的变化进行一系列分析，我们发现了这些因素的重要性。竞争竞争3贵公司在新产品、新设计、新包装等方面。发挥了多少领导作用贵公司

913、在新产品、新设计、新包装等方面。发挥了多少领导作用?根据你的理解，它对公司有什么样的影响?没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4 例如：l我们通常是最后一个接受变化的公司，因为我们觉得只要产品能卖出去，就没有理由改弦更张。2如果其他公司的点子行之有效，我们会极力效仿。3我们试图找出领导公司，并亦步亦趋地追随之。4我们在产品和市场分析上花赞了相当大的精力，总是试图比竞争者先行一步。竞争竞争4 4公司对价格竞争的敏感度如何公司对价格竞争的敏感度如何? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4 l例如：l1已经到了不降价就要被逐出市场的地步，但我们已

914、无降价空间l2如果价格进一步下降，我们将赔本。l3我们不必改变当前的定价，相反我们可以迅速提高性能；如果的话，我们还可以转人其他产品领域。l4我们对客户的降价要求反应灵敏，而且可以通过提高效率降低价格，因此毛利率并不会降低。竞争竞争5 5贵公司应对产品质量竞争的能力如何贵公司应对产品质量竞争的能力如何? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4 l例如：l1我们在产品设计和生产方面总会受到质量问题的困扰。l2我们通常能够使客户相信我们的产品不比对手差。l3我们有能力迅速改进产品质量，因为我们拥有完备的计划，而且总有新的办法。l4我们在产品质量方面一

915、直处于领导地位。并且能够通过产品分析和开发来保持这种地位。竞争竞争6 6。产品定价、信用政策和折扣政策在多大程度上为竞争所左右。产品定价、信用政策和折扣政策在多大程度上为竞争所左右? ?l根据你的理解它对公司有什么样的影响?l有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4 l例如：l1我们的价格是根据其他同行的定价确定的。l2总体上讲，我们与本行业其他公司的价格相当。但对我们的服务业：而言，我们在稳定销售额方面的商誉的作用比其他公司的出价更管用。l3。我们在定价方面有很高的自由度，一是因为我们已与大量的客户建立了稳固的关系。二是由于我们的某些产品非常独特，其他公司的产品无法与之比较。l4我们的产品必

916、须被认为是独一无二的。我们不断地开发新产品，价格多地取决于市场的承受能力，而不必考虑竞争者的定价。7竞争竞争7 7。公司与其他公司与其他竞争竞争公司开展公司合作的程度如何公司开展公司合作的程度如何?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著ll 2 3 4l例如：l1我们没有尝试过任何合作。l2做过一些合作尝试，都失败了，但我们会继续探讨。l3大多数是多边合作方式。我们已经做好准备发展结构性的合作关系。l4已经在生产和销售领域建立起了良好的合作关系。7竞争竞争8 8贵公司对主要竞争对手的未来贵公司对主要竞争对手的未来规划了解多少规划了解多少?

917、 ?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著l l 2 3 4l例如：l1几乎一无所知。l2多少是随意地，我们获得r一点消息。l3我们经常努力地判断竞争者的内部(如采购和招聘)和外部(如定价和广告)动向。l4我们对竞争者的当前动向知之甚详，对其未来的发展和计划也了然于胸。客户客户问题的评估问题的评估。1 1贵公司客户基础的稳固程度如何贵公司客户基础的稳固程度如何? ?l针对下列每个问题，都给出了从“1该公司毫无竞争优势”到“4卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司。它们有助于以下问题的评估。l根据你的理解，l没有竞争优势

918、竞争优势显著l l 2 3 4l例如：l1我们确实没有对这个问题进行太多思考。l2我们虽然也努力过，但看起来我们只拥有有限的忠实客户。l3我们有大量的忠实客户。他们的回头率很高。l4我们对自己的客户基础有深入了解，客户基础稳固并在持续增长。l客户客户问题的评估问题的评估。2 2公司对某一个或某几个重要客户的依赫程度如何公司对某一个或某几个重要客户的依赫程度如何l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如：l1我们只是一些重要客户的二三级供应商。l2如果失去了某一重要客户，我们就不得不压缩生产。l320客户的采购量占产品销量的80。l4我们对关键客户

919、的流失行为实行认真监测，但即使发生也影响不大，不会使公司身处险境。客户客户问题的评估问题的评估。贵公司在与市场中的重要客户建立联系方面做得怎么样贵公司在与市场中的重要客户建立联系方面做得怎么样? ?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解，没有竞争优势 竞争优势显著l 1 2 3 4l例如：l1我们尚未建立任何联系。l2我们只与自己现有的客户有联系，但他们都不是市场上的“龙头”。l3我们已经与那些我们认为最重要的客户建立了联系。l4根据预定的营销规划，我们已经与市场上的重要客户建立起了经常性的深度联系。l客户客户问题的评估问题的评估 4 4你们客户的财务流动性如何你们客

920、户的财务流动性如何? ?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著 l 1 2 3 4l例如： ll情况显然不妙，客户的债务损失还在攀升。l2我们对此知之不多，但我们为客户提供的信用已经发生了逾期不还的情况，现金付款折扣也不起作用。l3除了少量坏账外，我们没发现什么问题，客户一般都会履约。l4我们通常都对新客户进行信用调查，以便发现履约风险。老客户一旦不能及时回款，我们马上就对其进行调查。客户客户问题的评估问题的评估。管理层对各个客户群的利润贡献了解多少管理层对各个客户群的利润贡献了解多少?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优

921、势 竞争优势显著 l 1 2 3 4l例如：l1我们只核算总数，没有对各个客户群进行分别核算。l2我们很难区分每一组客户的销售成本和边际贡献。l3我们觉察到了有些客户不能带来太多利润。但还没有真正展开调查。l4我们了解每一组重要客户的边际利润情况。客户客户问题的评估问题的评估公司客户基础的形成在多大程度上来源于系统的需求分析和规划公司客户基础的形成在多大程度上来源于系统的需求分析和规划? ?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势：竞争优势显著l1 2 3 4l例如l1谁将成为我们的客户，对此我们没有施加多少影响。l2我们没有制定正式的营销规划来发展客户。l3我们的客户开发工作是

922、“半正式的，就是说，如果我们有能力满足客户的订单需求，我们从来不会回绝。l4我们将市场和生产计划及产品开发工作视为一个统一的整体，我们现有的客户是我们这一整合努力的结果。l客户客户问题的评估问题的评估在季节性变化的各个时期公司是否都能满足交货需求在季节性变化的各个时期公司是否都能满足交货需求l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势 竞争优势显著l1 2 3 4l例如： ll我们无力满足季节高峰期的需求，因此丢掉了许多订单和客户。l2交货期随季节而变化，在需求超过正常月份的水平时，我们会出现交货困难。l3我们的交货期通常短于竞争对手，即使在需求波动的时期，我们也能迅速交货。l4我们

923、的计划考虑到了季节性波动的因素，因此可以实现对客户的及时交货。市场规划市场规划1 公司在系统性的市场分析和规划方面的参与程度如何公司在系统性的市场分析和规划方面的参与程度如何?l针对下列每个问题，都给出了从“1该公司毫无竞争优势到“4卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。这些问题来自各类公司。它们有助于以下问题的评估。l1公司在系统性的市场分析和规划方面的参与程度如何?l根据你的理解，它对公司有什么样的影响?l没有竞争优势竞争优势显著l1234l例如：l1我们没有做过正式的市场规划，只是在接到订单后，为客户提供服务。l2我们没有做过正式的市场规划来识别客户，但已通过不同场合的广告与之建立了必要的

924、联系。l3高层已将市场开拓工作纳入年度预算流程。l4通过开展定期的市场研究，我们对客户和自己在生产方面的优势已有深入了解。我们利用这些信息来制定短期和长期的市场规划。市场规划市场规划2贵公司如何收集市场信息贵公司如何收集市场信息?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响?l根据你的理解，l没有竞争优势竞争优势显著l1234l例如：l1我们没有做过多少市场信息收集工作。l2我们把销售统计数据作为市场信息的来源。l3我们根据销售统计数据和客户档案来汇集信息。但尚未制度化。l4我们既使用自己的销售统计数据，同时也利用行业和公开的统计数据。客户档案总可以得到及时更新，我们还收集了有关市场形势的信息

925、。我们还定期聘请专业分析师。ll市场规划市场规划3贵公司中直接参与市场规划的是哪些人贵公司中直接参与市场规划的是哪些人? 对公司有什么样的影响对公司有什么样的影响?l根据你的理解，没有竞争优势竞争优势显著l1234l例如：l1我们没有任何正式的市场规划。l2仅仅是高层管理人员。l3高层管理人员和销售部门中经过挑选的人员。l4市场规划是公司其他职能部门开展工作的基础，因此我们吸收所有l职能和部门的人士参与规划。市场规划市场规划4 4哪些因素会决定贵公司销售预算规模哪些因素会决定贵公司销售预算规模. .它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解。没有竞争优势 竞争优势显著l1

926、 2 3 4l例如：l1我们没有另行制定销售预算。l2我们先要保证能够收回生产成本，并在确定，折旧之后，再决定我们能够支付多少销售费用。l3我们对老产品设定一个固定的销售费用比例，对新产品则另作预算。l4我们根据各类_产品的边际利润、所处的产品生命周期、竞争形势以及市场潜力制定预算。市场规划市场规划 5 5贵公司如何选择分销渠道贵公司如何选择分销渠道? ? ，它对公司有什么样的影响，它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解l没有竞争优势 竞争优势显著 l 1 2 3 4l例如：l1原有产品渠道一成不变，新产品仍然走老渠道。l2竞争对手怎么做我们就怎么做。l3高层管理人员的私人关系经常会决定我

927、们的选择。对新产品而言，通过市场分析来确定合适的分销渠道。l4我们对分销系统进行定期的评估，如果哪个环节看起来缺乏效率，l我们即着手进行合理化改进。市场规划市场规划6 6公司在制定价格政策和销售指导方针方面的力度如何公司在制定价格政策和销售指导方针方面的力度如何? ?它对公司有什么样的影响它对公司有什么样的影响? ?l根据你的理解，l没有竞争优势 竞争优势显著l 1 2 3 4l例如：l1我们没有制定任何指导方针。l2销售是高层管理人员的事，因此我们不需要什么指导方针。l3我们的销售价格是根据一套规则(包括投诉频率、会计的优先次序和招待费等)确定的。l4我们根据市场规划制定指导方针和政策，销售

928、团队按照这些既定的程序规范运作。l企业营销竞争力评价体系的构建及运行导 言用科学和客观的观念、态度、方法来评价一个企业的营销竞争力对于企业正确认识自己和环境、以有效提升和强化自身的市场竞争力是至关重要的。作者在此提出企业营销竞争力及其评价问题，并初步确定出评价原则，设计和构造出评价体系的结构，对该结构进行基本的描述和说明；同时，讨论包括评价流程、评价方法在内的评价执行问题。分析销售人员：1.销售人员变成了销售机器销售人员变成了销售机器。他们忙于推销、签约、铺货、促销，冥思苦想的是如何销售产品，如何提高销量。在他们的思维程序中只有“销售、销售、再销售”，似乎已经“机械”化了。“军事化”管理的时间

929、越长，组织上便越缺少活力与朝气。2.任务的巨压任务的巨压。每个人都在任务的巨压下工作，研究新事物、琢磨新问题几乎成了一种“闲情逸志”；且销售人员也不会因此而获得任务降低或实在的奖赏。3.其身心压力俱已超出平常负荷，既要说服客户，与消费者沟通，又要调整心态，做出成绩。许多销售人员在消费者的不解、抱怨，甚至白眼中工作，企业的产品、服务、承诺都有问题。分析销售人员：4.习以为常。对一些变化、反馈习以为常，失去了谦虚敏锐的职业特长。例如某米酒开拓西安市场，半年过去了，销量平平。在一次营销诊断中，发现在调查表上销售人员几乎异口同声地认为“是产品、企划的问题”，走进卖场时才发觉主要问题在“人”身上不是他们

930、不努力，而是因为他们的麻木和茫然！5.有可能坐冷板凳。好的想法、建议常常被打进冷宫，却得到“把份内事做好”的训诫。6.新事物的收集、反馈、学习是一个复杂的过程，费时费力，需要毅力和魄力。分析企业部门1.认为那是企划部门的事。狭隘的部门思想使领导不去关心过问。2.认为那是不需要的。仅以为销售、销量是自己的工作，从不考虑可能给予的后期回报。3.怕承担责任。想法、建议虽好，可一旦出了问题谁负责？多一事不如少一事。4.对新事物不习惯。接纳新的东西，总会对旧的东西予以一定的冲击，因为不习惯、恐惧而不愿去尝试。5.不肯触犯自己的利益。如果与既有的私利发生冲突，或者要承认自己的无知，肯定是不情愿的。 组织的

931、这种顾虑和彷徨的状态其实是陷入了“专业终点危机”。所谓专业终点，就是由于长期从事某一方面的工作而被固有的思维定势所束缚。老总们怎么看呢？不信任在潜意识中，下属的资历、眼光、分析问题的能力都差一些，因此对提案将信将疑，甚至束之高阁。不重视对信息流的管理工作、对调查研究不重视。摆花架子也采取了一些措施，也要求营销部门加强学习，但都不下功夫。下级摸准了上级心思，敷衍了事。在激烈的市场竞争中，作为一个企业如果容忍放纵销售人员的麻木和迟钝，将会带来无法预料的后果。怎样才能提高销竞争力？l一、改造销售组织。1.我们需要这样思考：A.原有规则和体系是否适应现状；B.摆脱先入为主的固有思维模式；C.审时度势重

932、新构造。2.我们必须反问自己：A.流程还能更简洁吗？B.激励是否细致有效？C.督导落实到位了吗？D.企业文化是全新的？个性的？地方性的？E.组织是否灵活、诚实、务实、进取3.我们需要做这样的工作：A.加速学习。让每个人都明白为什么必须超越，及这样做的紧迫性。B.果断行事。这像一支手，如果千疮百孔，与其挽留，不如砍掉。怎样才能提高销竞争力？二、运用GMA工作环境监测技术，改善销售部门的工作环境。三、进行心理素质训练，提高预见力。在一次测试中，告诉所有参试者，必须渡过前面的河，并以最快速度到达对岸。而渡口被一块巨大的石头拦住了去路。有人绕道而行；有人放弃了；更多的人是涉水过河；只有一个人试着去推这

933、块石头石头居然动了，原来，那并不是块“石头”。由此可见，障碍在人们心里，销售组织的心理素质训练十分必要。四、对新事物持欢迎扶持的态度。服务创新、市场创新等属于对新事物的接纳，否则创新从何谈起？五、实施全程管理。全程管理的要义是对过程的监管与结果的考察实行共享。生产消费系统把生产者和消费者联系起来，它的焦点是把注意力转向顾客的需求，并加速有效顾客反应。动态系统是对过程的生动化管理。全程管理应注意的问题是：.尽力使用编程计算机和电子网络。销售的收获不仅是收入的实现还有情报的获取。.系统的观点，用战略的眼光来管理。 .平等的工作氛围，消除学习障碍。 有一则故事：某公司效益不错且注重文化建设。一天，总

934、经理叮嘱全体员工“谁也不要走进楼上没挂门牌的房间”，但他没说为什么。以后每招一批员工，他都这么说。直至有一次，一位新员工问他为什么，他严肃地说：“不为什么。”当那个年轻人悄悄摸进那个虚掩的门，房间的桌子上放着个纸牌。纸牌上用红笔写着一行字：送给总经理。几乎所有的人都劝他不要去，但他去了。他被任命为销售部经理，后来工作非常出色。 。 说明1、企业营销竞争力评价既包括对企业营销能力的评价，即对企业营销理念的先进性、市场信息的收集、整理和分析能力、营销战略与策略的规划能力以及营销组织的执行能力等方面的评价，同时也包括对企业营销业绩情况的评价，如对企业一些相关的经营业绩、企业形象、品牌价值等方面的评价

935、；2、在整个评价过程中，我们不仅关注企业的营销业绩，更关注这一绩效产生的基础、过程、方式、持续力、及效率；3、为了保证评价的科学性、系统性、客观性、公平性、可操作性和说服力，评价指标应是量化的。而营销活动的特征决定了指标的量化和把握很大程度上依赖和取决于人为的判断能力。我们会通过对每一指标尽可能准确和易于理解的描述及说明来保证判断结果趋于一致和统一；4、我们希望评价优良的企业及其营销活动应具有有效的示范作用；5、评价应体现阶段性；应具有明显的行业特征。说明企业营销竞争力评价体系构建的基础企业营销竞争力企业营销竞争力指在市场竞争环境下、企业本身比其竞争对手具有更先进的营销理念、更高效率的营销组织

936、、能够迅速、有效地认识和挖掘市场机会、利用自身所拥有的资源不断创新产品或服务、制定并运用有效的营销战略与策略、从而更好地满足消费者需求、实现更好的营销业绩、提升自身市场竞争地位和赢利水平的综合能力。企业营销竞争力评价体系指标确定及结构设计概述企业的营销竞争力总体上可以从六大方面得到充分体现营销理念、营销信息、营销战略、营销策略、营销执行、营销业绩。营销执行（23%）营销组织营销组织企业应该拥有职能健全、机构精简、高效率的营销组织，该组织应该健康、灵活应变，并可不断优化。各营销职能部门应分工明确、配合默契、责权利清晰，并有明确的岗位描述。营销执行营销人力资源营销人力资源营销队伍中的每个人员都应能

937、够符合营销目标的要求，能够胜任各营销岗位的工作。企业的营销队伍应该形成梯队，具有发展的可持续性。企业应该对其营销队伍进行周期性和非周期性的培训及提供其他的学习机会。企业应建立对营销队伍的招聘、使用、培养、考核、奖惩等制度企业的营销队伍应该具有较强的团队精神和凝聚力。企业营销队伍的人员数量、年龄结构、学历结构和知识结构等都应能够符合企业发展的需要。营销执行营销管理机制营销管理机制企业应建立较为健全的营销组织管理机制，特别是横向部门间的协调机制和纵向的监督管理和责任机制。企业应建立科学、有效的决策机制。企业应建立规范的营销战略规划和执行机制，拥有有效、可行的营销工作流程和工作手册。企业应建立科学、

938、有效的危机处理机制，能对市场变化做出迅速反应。企业应建立与外界专业公司之间的合作机制。评价流程及其执行（1）企业提出评估要求：上交基本的资料、包括申请报告和企业自评报告。（2）企业需进一步提供详细资料。（3）确定专家评估委员会任命的专项评估小组。（4）由专项评估小组对企业进行评估。（5）评估委员会进行此后三个月的后续跟踪和抽查，并最终签署报告。参与评估企业需提供的详细资料方案类资料，如年度战略规划、阶段性策略方案、区域性策略方案等等。手册类，如销售人员工作规范、服务规范手册等等。流程类，主要包括企业各项营销工作流程。报告类，如市场分析报告，年度总结报告等等。表单类，主要包括企业各类财务报表及其

939、他表单。自评报告 对专项评估小组成员的要求：（1）专项评估小组成员都必须是营销界较为权威的人士，并同时具有较深的学术造诣和较为丰富的实践经验。（2）专项评估小组的成员数量要足够多，并且采用没有规律、不固定的组合模式（3）专项评估小组的成员不能包括同行业的企业界人士。（4）专项评估小组要有良好的专业素质和道德修养。评估所采用的方法：（1）专家咨询法（2）层次分析法（3）多因素加权分析法审计结果审计结果如何做？如何做？审计结果可以分成重大问题、比较严重问题、轻微问题三类，按照轻重缓急可以分成非常紧急、比较紧急、一般情况三级；最后，根据问题的严重性和紧迫性的组合来制定下一步的实施计划。可以请营销领域

940、的实战专家或顾问提供进一步的咨询服务，参与下一步的改进方案设计，并监督项目实施，跟踪项目进展，建立完善的营销管理流程，从而从根本上提高企业的营销管理透明度。营销审计的结果营销审计的结果营销审计在国内还是一个全新的概念，目前仅在管理非常优秀的少数跨国公司内有类似的机制，而且也不是强制性的，更多的是公司、分公司（或事业部）管理层为了检查自己在营销领域的管理水平，或者为了对自己的综合管理水平有一个客观的认识，而采取的一种自愿的、主动的、前瞻性的措施，就像9000、14000等标准一样，一个企业即使没有它也照样做生意，但是有了它，也许可以做得更好、更大、更强、更持久。营销审计的结果应该指明公司在销售方

941、面所面临的机遇和挑战，提出改进建议并制定一个达到更优业绩水平的计划。按照结构化的方法评估公司的市场绩效是必要的。营销审计的结论为我们下一步的工作潜力和持续性评价提供了基本的材料。这将有助于营销审计小组得出一个全面、系统的诊断方案。营销需要审计营销需要审计人们普遍听说过财务审计，因为企业的经营者（管理者），特别是上市公司的管理层必须给投资者（拥有者）一个交代，所以审计就是要做一个客观公正的评价，得到一个体现企业健康状况的体检表，从而保证企业在创造价值的同时，不违规、不违法地经营。当然财务审计属于被动的、事后的，但却是企业必须有的制度，有了它就会起到预防作用（或者说威慑作用），实现用制度而不是靠自

942、觉来管理和监督的目标，所以是现代企业必须要做的事情因为任何一个企业的管理层都要对投资者负责，对员工负责。l1、概述：影响销售竞争力的关键因素、概述：影响销售竞争力的关键因素2、最佳的销售设计与目标最为匹配的销售角色、最佳的销售设计与目标最为匹配的销售角色l“猎人式猎人式”销售销售VS.“农夫式农夫式”销售销售“交易式交易式”销售销售VS.“顾问式顾问式”销售销售3、销售管理策略、销售管理策略管理销售队伍的有效方法行为掌控管理销售队伍的有效方法行为掌控VS.结果掌控结果与启示结果掌控结果与启示4、销售领导力、销售领导力照我说的去做照我说的去做VS.照我的做法去做销售管理风格照我的做法去做销售管理

943、风格VS.销售绩效销售绩效销售管理风格销售管理风格VS.销售动力销售动力5、成功的招聘、成功的招聘选择何种特质的员工？选择何种特质的员工？如何识别最佳人选？如何复制、培养更多的优秀销售人员？如何识别最佳人选？如何复制、培养更多的优秀销售人员？6、最佳的薪酬体系设计、最佳的薪酬体系设计薪酬体系薪酬体系VS.销售业绩匹配：薪酬体系销售业绩匹配：薪酬体系VS.销售流程销售流程匹配：薪酬体系匹配：薪酬体系VS.业务指标业务指标7、经典案例、经典案例8、分组讨论、分组讨论企业的销售竞争力市场的销售经验与挑战企业的销售竞争力市场的销售经验与挑战营销计划格式营销计划格式营销计划是单位或个人对未来一定时间内要

944、做的工作从目标、任务、要求到措施预先做出设计安排的事务性文书。（一）（一）营销计划的种类计划的种类从性质、内容、时间等角度可划分出不同种类的计划。从性质、内容、时间等角度可划分出不同种类的计划。从形式分有以下三种：从形式分有以下三种：文件式计划文件式计划，分目标、要求、措施、步骤等环节，写作严谨具体，内容重大并有一定篇幅；条文式计划条文式计划，以列出任务为主，较少涉及措施、步骤等；表格式计划表格式计划，通常用于项目较多又具共性的内容，有时辅之适当文字说明，使计划简洁明了。营销计划格式营销计划格式 营销计划 是个统称，像规划、纲要、设想、打算、要点、方案、意见、安排等都是根据计划目标远近、时间长

945、短、内容详略等差异而确定的名称。 营销规划 是一种时间跨度长（三年以上），范围广，内容较为概括的计划。例：企业营销总体规划。 营销纲要 和规划相同，它们都是各级领导机关根据战略方针，为实现总体目标对某个地区或某一事项做出长远部署。不同的是纲要比规划更为原则和概括，一般只对工作方向、目标提出纲领式要求和指导性措施。例：企业2005年营销发展纲要。 营销设想 是一种粗线条的、初步的、预备性的非正式计划。相对来讲，其适用时限较长。例：企业拓展市场的设想。营销计划格式营销计划格式营销营销打算打算 也是一种粗线条的、其想法不太成熟的非正式计划。相对设想，它的内容范围不大且考虑近期要做的。例公司争创文明企

946、业的打算。营销营销要点要点 是将计划的主要内容择要摘编，使之简明突出，它适用于时间相对较短的计划。例：企业2005年营销工作要点。营销营销方案方案 从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体周密有很强可操作性的计划。方案一般适合专项性工作，其实施往往须经上级批准。例：企业分配制度改革实施方案。营销营销意见意见 属粗线条计划，它适用于上级向下级布置工作任务并提供基本的思路、方法，交待政策，提出要求等。例：公司关于下属企业年扭亏增盈全面提高经济效益的意见。营销营销安排安排 是短期内要做的，且范围不大、内容单一、布置具体的一类计划。例：企业第周工作安排。营销计划格式营销计划格式（二）计划的写法（二）

947、计划的写法1、标题。计划标题一般由四个部分组成：计划的制订单位名称、适用时间、内容性质及计划名称。视计划文本的成熟程度有可能出现第五个部分，即在标题尾部加括号注明：草案、初稿、征求意见稿、送审稿等。如公司2005年营销营销工作实施方案(讨论稿)。2、引言。计划通常有一个前言段落，主要点明制订计划的指导思想和对基本情况的说明分析。前言文字力求简明，以讲清制订本计划的必要性、执行计划的可行性为要，应力戒套话、空话。3、主体。如果说引言回答了“为什么做”的问题，那么主体要回答做什么、怎么做、何时做等问题。4、落款。在正文右下方署名署时即可 。营销计划格式营销计划格式营销营销工作工作目标与任务目标与任

948、务 首先要明确指出有增长点的总目标、基本任务和确定目标的依据、应根据随后应根据实际内容进一步详细、具体地写出任务的数量、质量指标。必要时再将各项指标定质、定量分解，以求让总目标、总任务具体化、明确化落实到人。营销营销工作工作办法与措施办法与措施 以什么方法，用什么措施确保完成任务实现目标，这是有关计划可操作性的关键一环。所谓有办法、有措施就是对完成计划须动员哪些力量，创造哪些条件，排除哪些困难，采取哪些手段，通过哪些途径等心中有数。这既需要熟悉实际工作，又需要有预见性，并留有可调节性而关键在于有实事求是的精神。唯有这般，制订的措施、办法才是具体的，切实可行的。营销营销工作工作时限与步骤时限与步

949、骤 工作有先后、主次、缓急之分，进程又有一定的阶段性，为此在计划中针对具体情况应事先规划好操作的步骤、各项工作的完成时限及责任人。这样才能职责明确、操作有序，执行无误。计算主要用于研究实现目标的方法。计算主要用于研究实现目标的方法。在确定目标多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源，全年销售额客户态度（A）渠道状态(D)价格指数(P)当量单位（su）。但影响销售额的还有很多其他因素，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目标相对应的。年度销售目标往往都是从战略目标推出来的，计算主要用于研究实现目标的方法。以一个生

950、产杀菌产品的日化企业为例，在其产品刚上市的时候，D值,渠道状态只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4左右，一般对手却有20%-25%。于是企业将目标定为A客户态度增长1倍，渠道状态增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的企业来说，要达到这样的增长幅度难度就很大了。计算主要用于研究实现目标的方法。计算主要用于研究实现目标的方法。 以一国内著名大型电池企业为例，电池属于做到一定规模就非常稳定的行业，作为国内最大的电池厂商，该企业与夸克合作的时候已经3年没有明显增长。 对于这个企业来说，渠道已经做到满分，价格也不会对销售额有明显影响，因为价格指数(P)是以自身价

951、格除以市场领导者的价格，而它本身就是市场领导者，P值永远是1。 要提高销售额只有从消费者态度上下功夫经过调研发现，消费者的核心需求主要体现在三个方面：希望电池的耐力进一步增强、久置不漏液，并且有明显的防伪标志。希望电池的耐力进一步增强、久置不漏液，并且有明显的防伪标志。结合这一分析结果和总体销售目标，该企业决定首先形成一个开发新产品的项目。计算主要用于研究实现目标的方法。计算主要用于研究实现目标的方法。经过企业和顾问公司的通盘考虑，最后选择将防爆环技术作为该项目的突破口：1，将电池后面的防爆环做大，向电池后部推，可以防止漏液；2，让防爆环从底部露出塑料圈来，起到防伪作用。3.还要把钢壳做薄，多

952、加原料，以增强电池的耐力。这样一来，消费者的三个需求都被满足了，该企业也通过新产品实现了销售的增长。进入下一个经营计划进入下一个经营计划 你应该在经营周期中一个适当的点上开始发展你的下一个计划，这应该比较简单。当前计划的执行包括了对所有影响战略的内部和外部因素进行不断的监控。你需要确定你已经从日常的压力中脱离出来，摆脱了闪光灯的干扰，并且尽可能地以不偏不倚的态度对这种反馈进行评估。 这一次的工作要简单一些。你已经完成了基础工作，并且建立了计划的流程。你还可以把更多的事情委托给别人。让别人分担你的工作以减轻你的负担。这就是商业的本质。追寻既定目标 经营计划的拟定过程就像是一只狗在追逐它的尾巴一样

953、。目标总是近在咫尺，但是你却永远到不了那个地方。原有的经营计划还没有结柬，新一轮的经营计划拟定过程又开始了。在这个不断变化的世界里，目标也是在不断变动的。计划总是需要不断修正。你从来不能十分清楚地知道你的原始计划是否正确。你总是认为它是正确的，那是因为你是用现状与最近修改后的计划比较衡量而不是以那个修改后已经无效的原始计划来衡量。 偶尔你也可以抓住这条尾巴，这时你要看看你能否从现状与你最初的计划之间的差异中悟出些什么。如果你能够掌好企业这条大船的舵并在变化的环境里成功前进，那可真是可喜可贺了。经营计划必须通过经营计划必须通过与对方的沟通才有效与对方的沟通才有效在“马歇尔计划”刚开始制定的时候，

954、美国人基本上支持了这个第二次世界大战以后促使欧洲复兴的计划。然而马歇尔本人却很担心，锱铢必较的国会是否会同意拿出那么多钱去支援欧洲。有一天，马歇尔接到通知，国会拨款委员会将举行听证会，研讨马歇尔的欧洲重建计划。为了使马歇尔计划能顺利被批准，国务院两位专家一起干了一个通宵又一个整天，起草了关于马歇尔计划的发言稿。他们搜集了全部事实，提出了一切必需的要求，并列举了令人信服的理由，配之以大量具有权威性的具体细节作为论据，说明这一计划可使欧洲免于浩劫，同时又对美国有利的道理。然后他们兴冲冲地带着自己的苦干成果回到马歇尔处，把他们精心准备的发言稿交给了他。马歇尔看了一遍，半晌沉吟不语，最后他往椅背上一靠

955、，说：“我不想用这个稿子了。”助手们大吃一惊，以为自己的稿子不符合马歇尔的要求。经营计划必须通过经营计划必须通过与对方的沟通才有效与对方的沟通才有效马歇尔似乎看透了他们的心思，说：“别误会，我看讲稿写得很好嘛。可是，你们想，听证会想要听的是什么?他们想听的是我马歇尔将军对这个计划的看法，而不是你们两位的看法。要是我去那里念这篇发言稿，他们会明自是你们写的。我看不带讲稿去更好些，大家以为我会先发表一篇声明，我就说，先生们，你们要我出席听证会，现在我准备回答你们的问题。于是他们就向我提问，不管到时会提出什么样的问题，我都要用心阅读这篇发言稿。这样才好用你们准备的各种理由来回答他们的问题。这样才会使

956、他们满意，因为委员会真正想知道的，是我本人是否了解这个计划。”后来的事实证明了马歇尔的这种分析是正确的，计划终于获得拨款委员会的支持，从而也就有了“财神爷”的保证。故事的哲理故事的哲理站在客观的立场上，不仅要考虑到自己的需要，而且还考虑对方可能的心理变化，感受到他人的情绪，将沟通进行到底，何愁得不到别人的理解和支持呢。基于对方需求的沟通，才是有效的沟通.经营计划必须通过他人评判经营计划必须通过他人评判并赢得他人的支持和鼓励并赢得他人的支持和鼓励。很多忙碌的经理们面临着制定经营计划的繁重任务，他们希望能以最快的速度完成，把计划写成书面的。提供了达到这一目的的捷径。 尽管进行分析推理或形成战略思维

957、和企划是制定经营计划的先决条件，进行计划的关键步骤，并尽可能地涵盖了那些启迪思路的材料。这条主线就是经营计划必须通过他人评判并赢得他人的支持和鼓励。如果你能遵循这一过程制作出一份满意的书面计划，并且最终把它应用在实际之中作为管理的助手的话，帮助你更加成功地运营你的企业。反思营销计划所暴露的问题企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的1：不少企业过于迷信营销的作用：不少企业过于迷信营销的作用，往往投入了巨大的财力和精力却收效甚微。实际上，营销只能推动产品的增长，而不可能把坏的产品变成好的产品，产品对不对路、好不好用，消费者自有评断。因此，从企业的长

958、远发展来看，经营取决于科学的管理，而不是一个两个营销招术。2：不注重对消费者的调研：不注重对消费者的调研，甚至想当然地认为只要打上“时尚”的、“有品味”的标签就一定有销路。很多企业的营销人员从来没有拜访过客户、看看客户怎样使用他们的商品。这样制定出来的营销计划，自然很容易出现问题。3：有进行市场调研的愿望，：有进行市场调研的愿望，但缺乏一套科学有效的方法，导致数据处理不当、看不到调研的实质性成果，或是得出错误的结论。反思营销计划所暴露的问题企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的4：在意识到自身调研能力有限的情况下，在意识到自身调研能力有限的情况

959、下，很多企业求助于广告公司、调研公司或顾问公司，但由于企业自身知识水平较低或对这些机构的功能缺乏准确认识，常常在合作过程中出现种种误会、矛盾，最终造成双输的局面。王磊认为，顾问公司的职责主要在于培训和监理，即在实践过程中帮助企业建立起一套科学的、量化的管理机制和解决问题的模式，同时协助企业与广告公司、调研公司达成高效率的合作，而不是提供现成的点子或具体的营销方案。5：一些改革开放之后白手起家的企业领导者崇尚个人英雄主意，一些改革开放之后白手起家的企业领导者崇尚个人英雄主意，不能用长远的眼光去看待感性和理性、个人价值和企业价值的关系，这使得许多改进经营、科学营销的机会都因为个人的武断而丧失了。6

960、：由于时代原因，由于时代原因，很多中小企业在较短时间内成长为了大规模企业，却仍然沿用管理小企业的方式来运作，只讲投机、炒作，不讲方法。计划在实践中失败的原因：1没有明确限定。无效的战略、计划或目标。2目标冲突。关注对行动产生约束的预算。3过热。目标设置不当或过多会耗尽人们的精力和热情，同时还会扼杀创造力和革新精神。4雇员管理软弱。确信员工目标设定、评估和咨询是有效的；要鼓励好的领导风格。5不是在这里发明的。当员工感到自己参与计划的程度不够时，他们会对变化进行抵制，他们会不买这个账，例如他们会说我们一直就是这么做的。计划在实践中失败的原因：6不良整合。市场部不理解为什么生产部不能及时交付足够的产

961、品；销售人员向顾客许诺了一些研发部门不可能交付的东西。7独裁体制。作威作福的管理层通常不允许员工追求他们自己的目标。8内部政治倾轧。有破坏性倾向的性格、对其他人成功的嫉妒和缺乏尊敬等会把人们的精力从在市场中奋斗转向在会议室和经理餐厅里内耗。你同样要注意充满怨意的销售人员可能会在顾客面前诋毁公司形象。9没有人是不可或缺的除了我之外。不可靠的经理不会害怕被下属超越，因为他们的自我感觉良好，“除了我之外，没人能把这件事做好”。10我们做错了。有时候竞争者很奇怪，宏观经济突然改变走向，独裁者入侵等等。回到你的画板上，下一次要做一份灾难计划。营销变革、营销创新，获营销变革、营销创新，获取振奋的基因。取振

962、奋的基因。你不弯腰你不弯腰, ,别人就无法骑上你的背别人就无法骑上你的背企业竞争的实质在市场的风浪中，市场经济机制为社会发展注入了无穷的活力。当一个个新兴企业飞速成长的同时，一个个传统的商业巨人不断倒下；一些行业领军企业被后来者所淘汰，另一些则保持着基业常青。激烈的市场竞争展示了残酷往往又富有戏剧性的结果，如何把握提升竞争力的关键因素是人们所普遍关注的问题。为人们提供了难得的鲜活案例，吸引着企业管理者们不断地在回味历史、思考未来中探究其中的奥秘。在评价企业的经营活动好坏和竞争结果时，企业业绩是导致结论的直接根据。追求业绩，提升业绩成为许多企业所孜孜追求的目标。企业应创造持续的竞争优势企业应创造

963、持续的竞争优势企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出价值维持得更久的顾客。就像著名的战略大师.波特教授极力主张的那样：企业应创造持续的竞争优势。企业运行价值创造系统能否有效的为顾客创造足够多的个性化价值和增值服务空间，是企业打造核心竞争力的最终表现，是企业的根本战略任务。为了完成营销任务，他需要更多时间更多精力是在一线度过，及时了解消费动态，把握供求变化，在充分整合各种社会资源打造强势团队力的时候，最终实现集企业理念和文化价值触为一体的强势执行力。搞活营销是一个时期内融挑战与机会一体的市场组合。整合资源、如产能、销售网络、存货、社会关系等、如果能充分发掘这些资源的效用，就能缩短发展周

964、期，并有效降低成本。市场始终处在动态变化中，没有哪个企业立于不败之地。我们出路也只能循着变化了的市场不断拓展营销方式。销售人必须借鉴的经验销售人必须借鉴的经验在自行车赛中，精明的自行车队为了取胜，会根据比赛的不同阶段釆取不同的策略。在平地赛段，队员们轮流在前面领骑。这样，由于前面有人挡风，队长骑起来就会更加轻松。在山地赛段，有些队员会帮助队长确定骑行速率和选择最佳的爬坡路线。在计时赛中，一些队员会保持长距离匀速骑行，以便缩短车队完成比赛的平均时间。要赢得比赛，队员的才能固然很重要；但是在大多数比赛中，决定胜败的关键，是车队如何审时度势，根据阶段和环境的不同选择不同的方式来发挥每个队员的才能。根

965、据产品或企业的生命周期确定销售队伍结构在赢得客户的竞赛中始终占上风在赢得客户的竞赛中始终占上风公司希望在赢得客户的竞赛中始终占上风，公司要根据产品或企业的生命周期、对销售队伍结构调整势在必行。公司必须随时间的推移调整以下四个因素：1，销售队伍和合作伙伴所扮演的角色，2，销售队伍的规模，3，销售队伍的专业化程度，4，销售人员如何在不同的客户、产品和活动之间分配精力这些可变的因素十分重要，因为它们决定了销售队伍能否对市场机遇迅速做出反应；它们能影响销售队伍的绩效表现；而且，它们能影响公司的收入、成本和利润率水平。市场营销：市场营销：让别人满足不行，更要满意！让别人满足不行，更要满意！过剩经济时代，

966、营销作为产品向商品惊险一跃的多元化价值平台，给各路豪杰提供了长袖善舞挥斥方遒的舞台。残酷的是，市场的变革、竞争的惨烈、商业的角逐到最后，不管原先业绩多么辉煌，品牌多么招摇，企业多么显赫：成功者们所在的时代背景已无法复制，你也无法通过模仿跟踪来获取同等的成功。消费者求新求异的本能往往使缺少蜕变的一代天骄们无奈出局，逐渐远离公众视线。如今，站在新时期年的门槛盘点，会发现营销其实是一个不甘寂寞、不甘平庸在痛并快乐中挣扎的过程。它不让你停顿、不让你喘息，你一旦融入时代经济的发展潮流中，就只能一直往前奔，想停下来吗，对不起，出局淘汰以至于销声匿迹，谁又会真正甘心。营销营销无奈的是对无差异无个性的产品无奈

967、的是对无差异无个性的产品国内众多企业崇尚营销，膜拜营销，常常建构在主观的感受和悟性上，无奈的是对众多无差异无个性的产品、而不知道市场正以其强大和不可抗拒的力量动态改变着原先认识中的陈旧和迂腐现时热门的新经济应该是创新思想与技术创新和传统网络的融合，并促进服务业和商业的改造。中国民营企业活过10年的占总数不过7%，优秀的企业家更是不到3%，最终能长期生存，发展的更是少之又少。什么样的企业才能剩下？首先是发展方向上选择正确的企业。但这还不够，选择正确只是前提，在这样的前提下，占有资金等资源、有优势的企业才能生存。正如你知道一个项目赚钱，但你没有足够的实力也不能生存一样。要突破几道“瓶颈”才能基业常

968、青？中国的企业要练好基本功、突破一些中国的企业要练好基本功、突破一些“瓶颈瓶颈”方能到达基业常青的境界。从方能到达基业常青的境界。从战略战略“瓶颈瓶颈”出发，出发，企业需要路经企业需要路经营销营销“瓶颈瓶颈”、管理管理“瓶颈瓶颈”、品牌品牌“瓶颈瓶颈”、文化文化“瓶颈瓶颈”，突破国际化，突破国际化“瓶颈瓶颈”，一路的艰辛外人很难想像。一路的艰辛外人很难想像。要顺利突破上述要顺利突破上述6道道“瓶颈瓶颈”，企业就要修炼创，企业就要修炼创新能力（行动力、执行力、冒险力）、新能力（行动力、执行力、冒险力）、营销能力（销售力、初步管理能力、品牌力）、战营销能力（销售力、初步管理能力、品牌力）、战略能力

969、（战略选择力、文化力）略能力（战略选择力、文化力）管理能力（全面管理能力、再次创业能力）。管理能力（全面管理能力、再次创业能力）。营销变革、营销创新，获取振奋的基因。营销变革、营销创新，获取振奋的基因。对于企业来说，重要是属于7%，对于企业家来说，重要的是属于3%。只有活着，才能发展；只有活着，才能最后成王成圣。企业的命运变迁，会遭遇到多种因素的困扰和制约，外界的、自身的。扪心自问，核心竞争力的打造在文化理念的共性偏爱下往往需要以创新的方式激发起市场的电石火花，遗憾的是，往日的样板模式、成功的经典迷惑了众多企业前进的方向，数量式的扩张带来的好大喜功常会陷入自我麻醉的怪圈，所以失败的阴影老是不期

970、而至，营销变革、营销创新，会使企业家们在昂然中获取振奋的基因。就个体的企业而言，它可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来维持每位顾客寻找并创造新的价值。以品牌管理赢得战争以品牌管理赢得战争定位，个性，体验，公关、商标战略，全方位打造品牌目录目录l品牌是企业界最时髦的名词之一品牌是企业界最时髦的名词之一l商标战略，自己创办的企业却受制于人自己创办的企业却受制于人l品牌品牌-替代替代GDPGDP的是新指标的是新指标l“趋异趋异”原则成就品牌原则成就品牌l品牌定位之道品牌定位之道l打造品牌个性打造品牌个性l差异化营销策略及应用差异化营销策略及应用l以公关打造全球品牌以公关打造全球品牌l企业品牌

971、声望的价值企业品牌声望的价值l客户体验对品牌价值的影响客户体验对品牌价值的影响实现品牌承诺实现品牌承诺l让品牌为一种享受让品牌为一种享受品牌是企业界最时髦的名词之一品牌是企业界最时髦的名词之一 品牌可以满足人们的心理需要。随着生活水平的提高，人们越发追求一种高档次的物质享受，并愿意为此付出更多的代价 ，商标是品牌的识辨标志，是企业的命根子。工商局是商标的保护神。 消费者的购买决策往往从根据对产品本身的认知转而根据对品牌的认知。这意味着品牌的价值大于产品的价值，品牌何故具有如此大的魅力，一些成功品牌为我们做了说明。 品牌首先代表着市场。做品牌要有耐心，要尊重品牌的年龄。品牌的概念现在已渗入到我们

972、生活中的各个领域如何塑造品牌、经营品牌、管理品牌，同时研究品牌的消亡、更新与转移，已成为我们新的重要课题。如不成就自主品牌自己创办的企业却受制于人自己创办的企业却受制于人中国中国许多服装没有服装没有“三自三自”患“失语症”必要借鉴韩国服装在全球畅通无阻西方潮流占据世界服装高端市场，在品牌方面，获得高额附加值。世界名牌西方潮流占据世界服装高端市场，在品牌方面，获得高额附加值。世界名牌HugoBoss的精美衬衣在纽约售价为的精美衬衣在纽约售价为120美元一件，而把这个价格链剖开，其中美元一件，而把这个价格链剖开，其中60给渠道商，给渠道商，30归品牌商，而耗费大量资源辛苦劳作的中国制造商只拿到归品

973、牌商，而耗费大量资源辛苦劳作的中国制造商只拿到10。全球顶尖丝巾是法国的全球顶尖丝巾是法国的“爱玛仕爱玛仕”，身价百倍于，身价百倍于“中国造中国造”；日、韩虽没有像中国日、韩虽没有像中国一样巨大的产业规模，但他们走自己的路，从面料研发就与西方不同，在设计上保一样巨大的产业规模，但他们走自己的路，从面料研发就与西方不同，在设计上保留了本国的文化传统，在品牌运作上又非常留了本国的文化传统，在品牌运作上又非常“国际化国际化”近百年前中国丝绸在国际近百年前中国丝绸在国际博览会上荣获金奖，一个很早就能造出丝绸的国家，为何至今没有驰名国际的时尚博览会上荣获金奖，一个很早就能造出丝绸的国家，为何至今没有驰名

974、国际的时尚服装品牌？服装品牌？国内服装在品牌端没有国内服装在品牌端没有策划策划，一味停留在能卖掉，一味停留在能卖掉,停留在替国际知名品牌停留在替国际知名品牌“代工代工”的层面，在技术端说不上话，只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些的层面，在技术端说不上话，只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些血汗钱。许多服装品牌是别人的，设计、流行趋势发布等服装业最前沿是别人的，血汗钱。许多服装品牌是别人的，设计、流行趋势发布等服装业最前沿是别人的，技术是别人的，纤维材料是别人的，市场渠道也是别人的，在设计除了技术是别人的，纤维材料是别人的，市场渠道也是别人的，在设计除了OEM、“品品牌授权牌授

975、权”，“中国创造中国创造”的品牌几乎没有能闪亮在世界服装品牌的殿堂。的品牌几乎没有能闪亮在世界服装品牌的殿堂。即便如此，即便如此，去年欧盟和美国还对中国纺织品出口设限，国内服装企业应抓紧调整结构，生产高去年欧盟和美国还对中国纺织品出口设限，国内服装企业应抓紧调整结构，生产高附加值的中国服装品牌产品。附加值的中国服装品牌产品。韩国服装企业中国经营之道韩国服装企业中国经营之道,中国是公认的服装出口大国，按理说，中国本土的中国是公认的服装出口大国，按理说，中国本土的服装市场竞争应该是非常激烈的，但是韩国服装品牌在中国却服装市场竞争应该是非常激烈的，但是韩国服装品牌在中国却“轻易轻易”的取得了成的取得

976、了成功。中国企业有必要借鉴韩国品牌的一些做法。功。中国企业有必要借鉴韩国品牌的一些做法。小环境看许多产品的生产权，都不掌握在企业自己手里，受制于人。99%国内企业没申请专利，国内企业没申请专利，66的企业没有自己的商标，我国每年取得省部级以上的重大科技成的企业没有自己的商标，我国每年取得省部级以上的重大科技成果有果有3万多项，而申请专利的不到万多项，而申请专利的不到10。由于没有自主产权。由于没有自主产权一台国产一台国产MP3售价售价79美元国外要拿走美元国外要拿走45美元专利费美元专利费中国企业的纯利润中国企业的纯利润1.5美元美元2004年：国产彩电年产年：国产彩电年产7328.8万台，万

977、台，100%依赖进口芯片，依赖进口芯片，都没有自主都没有自主产权。产权。医药生物技术领域，几乎所有药物专利均为发达国家拥有。医药生物技术领域，几乎所有药物专利均为发达国家拥有。DVD行业行业大批企业交不起国际专利费而纷纷倒闭；大批企业交不起国际专利费而纷纷倒闭；汽车制造领域，真正的国产车仅占汽车制造领域，真正的国产车仅占10。我国在国际产业分工中仍处于。我国在国际产业分工中仍处于低端位置。低端位置。如果我们不再自主创新，怎么能够发展独立的民族产业呢？如果我们不再自主创新，怎么能够发展独立的民族产业呢？让市场并不能换技术市场开放了，技术也会随之而来吗？市场开放了，技术也会随之而来吗？上海、长春都

978、有汽车生产上海、长春都有汽车生产能力和一批研发队伍，为了引进德国大众，中国自己的品牌给废掉能力和一批研发队伍，为了引进德国大众，中国自己的品牌给废掉了，研究队伍、研究平台也丧失了。目前中国车市场百分之九十已了，研究队伍、研究平台也丧失了。目前中国车市场百分之九十已经被跨国公司所占领。经被跨国公司所占领。1，市场是有限的，一旦让出去了，夺回来十分艰辛；，市场是有限的，一旦让出去了，夺回来十分艰辛；2，让了市场并不见得会得到技术，尤其是核心技术，那是永远得不，让了市场并不见得会得到技术，尤其是核心技术，那是永远得不到的；到的；3，让了市场，废掉了自己的技术，再发展，必须花更大的力气；，让了市场，废

979、掉了自己的技术，再发展，必须花更大的力气；4，让了市场又缺乏核心技术，有可能发展成为依附型国家，最后受，让了市场又缺乏核心技术，有可能发展成为依附型国家，最后受制于人。制于人。形势开始好转：形势开始好转：2005年我国汽车整车出口年我国汽车整车出口17万余辆，比进口整车多万余辆，比进口整车多万余辆，首次出现进口数量小于出口数量。万余辆，首次出现进口数量小于出口数量。我国增长方式急需从劳动密集型向技术密集型转变。1.20031.2003年我国年我国GDPGDP约占世界的约占世界的4 %4 %，2.资源消耗占世界比重是：资源消耗占世界比重是：水泥为水泥为40%；原煤为；原煤为31%；石油为石油为7

980、.4%；钢铁为；钢铁为27%；氧化铝为氧化铝为25%。3.用水总量与美国相当用水总量与美国相当，但，但GDP仅为美国的仅为美国的1/8；消耗每吨标准煤实现的消耗每吨标准煤实现的GDPGDP，仅为世界平均水平的仅为世界平均水平的30%。4.我国每创造万元国民生产总值我国每创造万元国民生产总值，目前电等能源是美国的，目前电等能源是美国的4.3倍，德国的倍，德国的7.7倍，法国的倍，法国的7.7倍，日本的倍，日本的11.5倍。倍。5.2005年年9.5%的的GDP增长中，增长中，高达高达6%以上来自固定资产的投入。以上来自固定资产的投入。6.我国产品科技含量低：发达国家的科技含量达到我国产品科技含量

981、低：发达国家的科技含量达到60%-80%，我国的科技含，我国的科技含量达到量达到25%-30%。我国企业的不良品率平均在我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为以接受的产品不合格率仅为3。7 7 .中中国国每每百百万万吨吨煤煤死死亡亡率率比比俄俄罗罗斯斯国国高高1111倍倍，比比印印度度高高1515倍倍，比比美美国国高高182182倍。倍。从用品牌经营创造无形资产我们知道，在世界经济的发展中，上世纪我们知道，在世界经济的发展中，上世纪70年代以前，人们很少谈年代以前，人们很少谈及和注意品牌，品牌在人们心目中的概念很模糊。及和注意品牌，品

982、牌在人们心目中的概念很模糊。直至直至80年代，品牌作为产品的隐性附加值和企业的无形资产，才逐年代，品牌作为产品的隐性附加值和企业的无形资产，才逐渐为经济学界所重社。在以后二十年的发展中，品牌不仅成为企业津津渐为经济学界所重社。在以后二十年的发展中，品牌不仅成为企业津津乐道的话题和市场竞争的核心，而且逐步从市场营销中剥离出来，演变乐道的话题和市场竞争的核心，而且逐步从市场营销中剥离出来，演变成独立的经济学学科成独立的经济学学科品牌经营管理学。以品牌经营为核心的市场经品牌经营管理学。以品牌经营为核心的市场经营策略，已为越来越多的中国企业所接受。这一观念上的变化，不仅令营策略，已为越来越多的中国企业

983、所接受。这一观念上的变化，不仅令中国企业在竞争中充满了朝气，而且使企业的无形资产得到了空前的增中国企业在竞争中充满了朝气，而且使企业的无形资产得到了空前的增长。长。纵观中国饮料业二十年来的发展历程，无不闪现着竞争的光芒，尽纵观中国饮料业二十年来的发展历程，无不闪现着竞争的光芒，尽管其中也饱含着惨烈。有人说饮料本身科技附加值并不高，作为生产者管其中也饱含着惨烈。有人说饮料本身科技附加值并不高，作为生产者甚至生产设备和制造工艺也大同小异；但当品牌化经营渗透其中后，他甚至生产设备和制造工艺也大同小异；但当品牌化经营渗透其中后，他的基本的基本“无差异无差异”性在品牌杠杆的作用下，又变成了性在品牌杠杆的

984、作用下，又变成了“有差异有差异”，甚至，甚至差异巨大。这种说法是有道理的。差异巨大。这种说法是有道理的。这也是为什么企业在重组、整合、拍卖和兼并中，由传统的仅高出这也是为什么企业在重组、整合、拍卖和兼并中，由传统的仅高出企业资产企业资产7-8倍的收购价格，发展到现在国际公认的收购价格高出企业资倍的收购价格，发展到现在国际公认的收购价格高出企业资产产15-25倍的缘在。倍的缘在。品牌品牌-是是替代替代GDP的新指标的新指标达尔文的达尔文的物种起源物种起源理论同样适用于营销。时间让理论同样适用于营销。时间让每个种类都会分解为多个类别，这也给那些想要保持每个种类都会分解为多个类别，这也给那些想要保持

985、品牌在市场中之主流地位的公司，带来混乱。品牌在市场中之主流地位的公司，带来混乱。“趋异趋异” ” 是我们知道得最少的，却是宇宙中最强是我们知道得最少的，却是宇宙中最强大的力量。在大的力量。在物种起源物种起源中，查尔斯中，查尔斯达尔文称达尔文称“趋异趋异”是创造新物种的驱动力。现在，让我们借助达是创造新物种的驱动力。现在，让我们借助达尔文的理念来阐述新类别的产生所经历的进程。尔文的理念来阐述新类别的产生所经历的进程。缺失经济下的约束性新指标1.1.耕地指标，耕地指标，20102010年年1.21.2万亿公顷万亿公顷 目前目前1.21.20808万亿公顷万亿公顷 2.2.我国每创造万元国民生产总值

986、，消耗掉煤由我国每创造万元国民生产总值，消耗掉煤由1 1。2222，减为。减为。9898吨，下降吨，下降0%0%在中国，万元在中国，万元GDP能耗考核与能耗考核与GDP增长之间的关系，看来似乎两个反增长之间的关系，看来似乎两个反方向的力，双方各发力，合力就有可能变为零。由于今年上半年，能方向的力，双方各发力，合力就有可能变为零。由于今年上半年，能源消费增长速度超过源消费增长速度超过GDP增速，这使得全年单位增速，这使得全年单位GDP能耗降低能耗降低4%的的目标能否实现成为疑问。目标能否实现成为疑问。3.3.我国环保指标：二氧化碳排放指标下降我国环保指标：二氧化碳排放指标下降11.3% 11.3

987、% 4.4.工业用水总量下降工业用水总量下降0% 0% . .人口保持人口保持. .亿亿国家关注的重大项目。新农村建设工程：电力、水利。高新技术产业：生物工程、软件、新能。装备制造产业：发电、交通。能源：电力、煤。原材料。基础建设。节能。环保品牌是三个核心要素的符品牌是三个核心要素的符号化号化产品、产品、人群、人群、场景的符号化。场景的符号化。品牌是企业整体实力的集中反映品牌是企业整体实力的集中反映品牌作为企业营销行为之一，始终站在市场的最前沿，是企业的先锋，“未见其人，先闻其声”，从人们心理上抢先一步，能够迅速扩大顾客群体，提高产品销售量。品牌就意味着畅销，意味着高额的稳定利润。品牌塑造的过

988、程，是企业素质提高的过程、完善的过程。机会有时可以造就品牌，但保住品牌绝对要靠真功夫。一个成功的品牌并不是任何一个企业都能创造的。品牌就是质量，质量是品牌的决定因素，没有过硬的质量是创造不出一个良好的品牌的。品牌就是信誉，搞企业跟做人一样，做人名声臭了，谁都不愿跟你打交道，企业信誉没了，谁都不会跟你做买卖。l品牌反映的是企业的综合素质，只有企业的综合素质提高了，才能在市场竞争中立于不败之地，才会创造真正的品牌。品牌需要消費者承認品牌需要消費者承認 我们（消费者）建立形象就如鸟儿筑巢一样:从我们随手撷取的稻草杂物建造而成。當我選擇產品和服務時，我通常會憑自己的直覺。l80%的消費者同意l品牌是品

989、牌价值和市场经济的核心。这种情结，不是产品强加给消费者的，也不是企业强加给消费者的，而是消费者在不断的消费过程中自觉或不自觉地聚集起来的。l消费者的消费情结在消费选择的那一刻，也就终结了，没有影响，没有记忆，更不会有不断的，甚至是无休止的重复消费的出现。没有这一升华，就不会有浓郁的消费情结的聚集，更不会有忠诚消费、忠诚顾客的出现。-产品是品牌最基本的载体产品是品牌最基本的载体 产品是品牌最基本的载体假定大家都不穿衣服，假定大家都不用笔与电脑，那么就根本涉及不到品牌；人群是赋予品牌对应意义的主体，有对应的人群，产品的价值才能进行清晰的定义；一个人的心理与行为一定要跟特定的场景结合，才会有社会意义

990、，因此，品牌的实现需要特定的场景。 在一个企业中，只对产品重视程度高，那只是一个传统型企业，只有对产品、人群、场景均衡重视的企业才是真正的营销型企业。 跳出传统的产品概念来源1,产品首先跟技术进展相关，2,与消费者需求拉动相关，3,是产品的表现形式。 今天的市场上，大部分领域的产品高度同质化，因此产品表现形式的重要今天的市场上，大部分领域的产品高度同质化，因此产品表现形式的重要性越来越突出。性越来越突出。 比如说福田在早期的微型卡车，跟别人的车在技术上是同质的，但大家都是人家刷比如说福田在早期的微型卡车，跟别人的车在技术上是同质的，但大家都是人家刷蓝色的漆，它就刷白色，它还把轿车的反光镜放在卡

991、车上，外观就有很大改观。并不是蓝色的漆，它就刷白色，它还把轿车的反光镜放在卡车上，外观就有很大改观。并不是所有的企业都意识到产品形式的重要性，所有的企业都意识到产品形式的重要性， 例如现在饮水机领域的研发人员大多专注在饮水机械研发上，对饮水机外型的工艺例如现在饮水机领域的研发人员大多专注在饮水机械研发上，对饮水机外型的工艺革新就推动不够，结果大家可以看到，现在不同级别写字楼和不同档次民居使用的饮水革新就推动不够，结果大家可以看到，现在不同级别写字楼和不同档次民居使用的饮水机的样式都是没有太大区别的，与其他办公家具和室内家具产品的分层化形成鲜明对比。机的样式都是没有太大区别的，与其他办公家具和室

992、内家具产品的分层化形成鲜明对比。产品是消费者内在需求的依据个体的消费者本身无法清晰完整地表述出对于产品发展具有重大和系统定义的新要求。这种需求景象在很大程度上是由一定数量的消费者提供的观察和深度探索中得到的碎片连结成的。消费者表达消费需求的依据消费者表达消费需求的依据：1，在过去经验中他所知最好的；2，经验中的缺憾；3，朦胧的向往，在受到一些新的场景、见识与知识的刺激时会产生一些朦胧的新的期待。产品是消费者内在需求的依据比如说酷的感觉，需要用很多东西来表现：比如说酷的感觉，需要用很多东西来表现：1，玩一般人不玩的东西，高处不胜寒；，玩一般人不玩的东西，高处不胜寒；2，把一件常人觉得费劲的事情不

993、经意的办好，把一件常人觉得费劲的事情不经意的办好了，没有费什么力气；了，没有费什么力气；3，把什么事情办好了还一脸冷漠不说话。，把什么事情办好了还一脸冷漠不说话。所有这些酷的特征都具有强而不热烈的特点。所有这些酷的特征都具有强而不热烈的特点。产品发展，需要研究关联产品的影响所有产品之中没有产品是孤立的，人们对于产品的使用方式、感受及新的需求会受到其他关联产品的配合影响。零点调查最新的研究发现，零点调查最新的研究发现，40%40%的人感到手机对手表的消费选择有的人感到手机对手表的消费选择有影响；影响；3838的人认为服装影响到手表的形态、设计以及样式；项链与戒的人认为服装影响到手表的形态、设计以

994、及样式；项链与戒指分别是指分别是2020强。而有些产品在影响产品某个形式因素上起主导作用，强。而有些产品在影响产品某个形式因素上起主导作用， 比如比如, ,汽车影响消费者对于形状的整体看法，汽车时兴流线的同时，汽车影响消费者对于形状的整体看法，汽车时兴流线的同时，手机流行趋势也是流线，手表中圆润的也比较多。手机流行趋势也是流线，手表中圆润的也比较多。整合、关联、链式服务是一种倾向，在消费品中也是同样的。所以从消费者的角度看存在着链式消费的趋势，而在产业的角度看就存在着链式服务的需要。所以关联性研究帮助我们从看来不相关的其他产品的发展中发现新的消费趋势，了解消费者的新的消费需求特征。产品发展需要

995、研究竞争新品刺激产品发展需要研究竞争新品刺激竞争者提供的新品有助消费者需求的外显与有形化，使其进入较为便利的遴选过程。这方面处在时尚前端的国际新品所起作用尤大，只有处于最前端的产品才能起这种引导作用，以时尚来讲，巴黎、米兰、纽约等地属于世界的时尚中心，次级的东京、香港，再次级北京、上海，再次级的省府及地级市，下一级不创造更大价值的时尚，只会对前端的时尚进行变异，所以对竞争新品的研究也有助于我们找到我们应该选择的产品。关于产品发展，需要研究关于产品发展，需要研究假设我们将上面三个方面都研究完了，这样就会产生一个这样的一些产品集合：交集部分是风险度很低的主打产品；站在前沿的独特产品；紧随竞争者的产

996、品和基于本地需求的产品。要想减低产品研发成本中的浪费现象，又有较好的市场成功率就要具备至少以上四点中的任意一点，而强势品牌的产品可以是这四者或者其中几者的组合设计。研究者从这三个方面的资料中抽离出概念元素，组合出概念，再由研发人员按照概念来设计概念产品，为不同产品确定其在产品组合中的位置：有些产品是体现品味的，有些产品是形成现金流的，有些产品是为了培养市场的，在这个前提下再为每一个产品确定价格、传播模式、主打概念、分布渠道等。产品定位只选择一个特定的人群现在人们已经知道，不同人群有不同特性，这个专属特性将决定这个人群的消费选择。因此，很多产品在进行定位选择的时候，就只选择一个特定的人群做。这种

997、策略叫做聚焦策略。在现在的欧美市场上有很多“缝隙市场”，因为很多其他的市场都被占据了，所以就选择做小群体的生意，所用的模式就是这个。定位的拼合策略和链动策略定位的拼合策略和链动策略实际上，因为受到了其他群体的影响，很多人群的消费观和消费行为都超越了本群体的特性，据此就出现了其他两种产品定位模式：拼合策略和链动策略。拼合策略主要指做一个市场的同时会对相近的几个群体有所影响；链动策略则是利用社会群体间的影响链来确定针对的群体，但是,在上端的影响可以扩散到下端，而选择在下端市场进入容易，逆向上攻很难成功。以飘柔为例，飘柔针对的是白领女性的，但是在实际的使用经验中，更下以飘柔为例，飘柔针对的是白领女性

998、的，但是在实际的使用经验中，更下层的女性也在使用；而层的女性也在使用；而非常可乐非常可乐定位在下端，就很难回溯到前端群体。定位在下端，就很难回溯到前端群体。很多企业用于人群的研究投入与产品研究投入相比差得很远，而实际上，人群变化在根本上决定着对于市场要求的变化。当我们能够把产品研发、人群理解和场景设置这三者实现有机的统一的时候，我们就能更好地掌握可以系统设计出有效的品牌管理的逻辑，也能使得人为建构的品牌奠基在消费深刻的内在需求及其变迁之上。表里如一的真建立品牌精神全球化之后，不可避免地大家对全球名牌到处扩充已逐渐产生反感，拒绝成为名牌的殖民地)，因此如何注入在地的特殊精神，及不断改善在地的品牌

999、拼图，已经变成非常重要的挑战。除了大家都知道的可口可乐、迪斯尼、苹果计算机、耐吉、星巴克及Google等名牌故事，如果你想出版一本跟天下、远见、商周不一样的杂志，请看本书中有关快速企业的故事。如果你想开一家成功的民宿，想从事旧小区的改造，请看本书中有关欧文顿市希望与荣耀饭店的这段故事。如果你想知道Aveda如何建立品牌精神、知名团体U2成功的原因、乐高积木、UPS、主持名人欧普拉的品牌故事，在这本书中都有很多独特的见解。消费者都能对品牌的精神有更深的认识。因此，就不会仅因为有代言人、有名人推荐、有促销活动、有造势能力，就一窝蜂盲从地购买所谓世界知名的品牌，而是会支持能有在地化精神的终极品牌，建

1000、立一个真正对社会、对地球、对未来有影响力的品牌。如果消费者能觉醒、有勇气、有智慧，支持真正努力建立品牌的公司，即使市场太小，但因为接近大陆市场，或许有一天也能滋养一些真正的品牌。消费者，你准备好了吗？表里如一的真建立品牌精神在全球化的经济中，只有靠品牌才能在现今一切同质化、大宗物质化的炼狱中，可能暂时赢得消费者的关爱。只要能齐备大家熟悉的品牌建立要素。包括：起源故事、信念、象征、仪式、非我族类、通关密语与领导人。自然可创造吸引人的特质与魅力，在消费者心中占据独特地位。如何建立一个真正能够和顾客在情感上完全连结的品牌，其实不必看太远的地方，建立一个品牌，就像建立一门宗教一样，有一个最重要的精神元

1001、素是表里如一的真。每个企业人、经理人，都知道如何建立品牌，也都看了许多书，请了许多专家，投资了许多钱，但仍缺乏自问最重要的一个问题：大家是真的表里如一吗？许多人说：消费者不在乎什么品牌的要素或成分，消费者只在乎怎么才会不吃亏？先看送什么我才买什么、有没有折扣？有没有优惠？对我有什么好处？消费者不要知道你的公司坚持什么，有没有健康的公司文化，对社会尽到什么责任，有没有用心改变台湾的生活质量、公民素养及价值观。如何品牌管理?打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。因此，对立志创建强

1002、势大品牌的中国企业而言，先要研究清楚品牌战略管理究竟管什么？中国的品牌存在的问题中国的品牌存在的问题1 1，是观念上的问题，与西方不同，中国的品牌是无形资产，不列入资，是观念上的问题，与西方不同，中国的品牌是无形资产，不列入资产报表；产报表；2 2，是中国习惯用质量来衡量一个品牌，而品牌与质量虽有一定的关系，是中国习惯用质量来衡量一个品牌，而品牌与质量虽有一定的关系，但并不是唯一的；但并不是唯一的；3 3，是把名牌当作品牌。，是把名牌当作品牌。 4 4，品牌不等于广告。品牌同广告之间的本质区别就在于广告不能解决，品牌不等于广告。品牌同广告之间的本质区别就在于广告不能解决企业的战略性方向问题。企

1003、业的战略性方向问题。 中国就代表品牌，我们正迈向这一步。中国就代表品牌，我们正迈向这一步。 只要稍微花点时间，对于品牌培育研究一下，中国的品牌之光将在只要稍微花点时间，对于品牌培育研究一下，中国的品牌之光将在未来的几年普照世界。未来的几年普照世界。一切有助于品牌的要素都有要登台上演。品牌永远是一座冰山品牌永远是一座冰山l广告只是冰山的一个尖端，它是建立关系的接触点。产品是具体广告只是冰山的一个尖端，它是建立关系的接触点。产品是具体的，品牌是在消费者脑海中形成的。的，品牌是在消费者脑海中形成的。麦奎尔法则麦奎尔法则，即感受、态度、人际交流关系三者结合在一起，就可以诠释一些企业成功的东西。品牌也是

1004、产品和使用者之间的关系。品牌也是产品和使用者之间的关系。l品牌是消费者经验的总和。品牌是消费者经验的总和。从品质，包装，颜色、零售、促销、从品质，包装，颜色、零售、促销、价格、销售、组织货架、口碑到员工的态度，这些点点滴滴都在建立和价格、销售、组织货架、口碑到员工的态度，这些点点滴滴都在建立和修正品牌的印象。修正品牌的印象。成功的企业有共同的要素成功的企业有共同的要素一是远景规划，一是远景规划，二是信息沟通，二是信息沟通，三是必须非常清楚地了解员工与顾客的想法。三是必须非常清楚地了解员工与顾客的想法。 品牌管理包括建立、扩张和维护3个阶段，在不同阶段的侧重点是不同的。在品牌建立期，在品牌建立期

1005、，企业要根据产品或服务的质量、技术、风格等为品牌进行清晰定位，与消费者对品牌内涵达成共识，从而获得较高的知名度。在品牌扩张期在品牌扩张期，重点是扩大市场份额，赢得更多客户，维持品牌定位。在品牌维护期，在品牌维护期，则要注意到，即使是优秀的品牌也有脆弱性，需要对其悉心呵护。 品牌管理是一项长期工作，只有不断提升品牌价值，才能使企业获得更多利润如何品牌管理?品牌管理各种品牌管理解决方案品牌策略管理品牌执行管理品牌管理平台搭建渠道优化管理客户网络建设经销商零售覆盖管理经销商区域市场管理经销商运作和组织管理现代零售管理零售店内表现零售日常运作品类管理和4E零售优先占有率专项营销信息管理企业营销信息系统

1006、规化直达终端的信息平台分销和物流信息平台移动销售信息平台营销组织建设地区营销组织搭建中央营销计划系统跨部门业务流程整合组织激励和绩效考评协调一致的市场策略和执行计划高效的组织实施能力高效的组织实施工具如何进行品牌战略管理有不少人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。进行战略规划与严格的日常管理，使企业的价值活动紧扣品牌建设的目标，才有可能创品牌战略规划象一个国家要制定宪法，然后个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下展开日常的社会活动。企业品牌战略管理部门的职责首先是品牌宪法的制定，然后是执法检查即

1007、对品牌的营销策略、广告公关促销等传播活动的每一个环节是否有效地体现品牌宪法进行检查。建强势大品牌。品牌战略规划与管理的职责与工作内容究竟是什么？品牌战略管理规划以核心价值为中心的品牌识别系统规划以核心价值为中心的品牌识别系统1、进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向；2、在品牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值；3、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；4、以品牌识别统

1008、帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积。5、制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。品牌战略管理优选品牌化战略与品牌架构优选品牌化战略与品牌架构若产品种类增加，是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？在悟透各种品牌化战略模式的规律并深入研究企业的财力、规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业

1009、获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。即选出的下列品牌化战略模式的一种或者几种：综合品牌战略（一牌多品）、产品品牌战略（一品一牌或一品多牌战略）、产品线品牌战略、分类品牌战略、联合品牌战略、担保品牌战略如雀巢灵活地运用联合品牌战略，既有地利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性，节省了不少广告费；雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下，再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受，于是就果断地砍掉“飘蓝”，2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了

1010、，如果不科学地分析市场与消费者象愣头青一样还继续推飘蓝，也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。品牌战略管理理性的品牌延伸扩张理性的品牌延伸扩张 通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划：提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸的管线如何抓住时机进行品牌延伸扩张如何有效回避品牌延伸的风险延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产品牌延伸中如何成功推广新产品品牌战略管理大钱不是省出来的这几年，外界眼里的蒙牛多是它的“超级营销”通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，少有人关注

1011、蒙牛还有积极打造自己的内功。蒙牛集团首席财务官姚同山指出，“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”每年，蒙牛都会投入占销售收入7%8%的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酷等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。品牌战略管理大钱不是省出来的蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监

1012、控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。现在基于信息化平台，蒙牛财务部每月会按单品归集各项成本。1,车间要依据配方和指定的日生产任务量，配置料液。这得根据配方决定配什么料、配多少。由车间来统计每天生产每个产品需要的料，当天就做出相关单据和报表。这就形成了单品成本的直接材料费用。品牌战略管理大钱不是省出来的2,核算人工成本，根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行计算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。3,是燃料动力费，即耗用的水电气等

1013、。每条生产线上都有统计水电气的仪表，每个产品的燃动都可以通过这些仪表，把当天耗用量统计出来，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中去，这样所有单品的成本费用都计算。4，蒙牛的财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块，按日统计出单品成本，每个月末再精细核算出单品成本。由于成本数据的及时性和准确性得到了保障，为分析决策提供了支持。正所谓大钱不是省出来的，而是挣出来的。这样的管理思路可能会帮助蒙牛顺利地实现它的战略“野心”。品牌战略管理累积、管理各项品牌资产累积、管理各项品牌资产1，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质

1014、认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有了一个明确的方向，做到有的放矢并减少不必要的浪费。2，在品牌宪法的原则下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。3，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。品牌战略管理不单纯是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，更不是做好日常的营销广告工作就能自然地打造出一个高价值品牌。“趋异趋异”原则成就品牌原则成就品牌达尔文的达尔文的物种起源物种起源理论同样适用于营销。时间让每个种类都会

1015、分解为多个类理论同样适用于营销。时间让每个种类都会分解为多个类别，这也给那些想要保持品牌在市场中之主流地位的公司，带来混乱。别，这也给那些想要保持品牌在市场中之主流地位的公司，带来混乱。“趋异趋异” ” 是我们知道得最少的，却是宇宙中最强大的力量。在是我们知道得最少的，却是宇宙中最强大的力量。在物种起源物种起源中，中，查尔斯查尔斯达尔文称达尔文称“趋异趋异”是创造新物种的驱动力。现在，让我们借助达尔文的理念是创造新物种的驱动力。现在，让我们借助达尔文的理念来阐述新类别的产生所经历的进程。来阐述新类别的产生所经历的进程。达尔文进化理论解析品牌发展l作为单独的类别发展起来的品类，最终会以发展成为多

1016、样化的品类而结束，以大型机电脑为例，结果就是出现了主机、台式机、笔记本、PDA、服务器等。在这些发展中的类别内，任何一项都被赋予产生一个新品牌的可能性，例如康柏、戴尔。l按照达尔文理论，自然本身有两种力量发生作用，l其一便是从远祖逐渐转化至目前的状态。生物学家称之为“进化”。l另一种就是趋异，也就是从生物系谱树上创造出新的分枝。生物学家称之为“分枝进化”。l进化可以产生李子一般大小的草莓，但是并不会使草莓变成李子，分枝进化或者说“趋异”才能完成这个进程。达尔文进化理论解析品牌发展l达尔文称第一种驱动力为“物竞天择”，或者是适者生存。单独个体之间的竞争使得各个种类优化。l自然的第二种力量就是“趋

1017、异”原则。随机变化或者物种突变创造出全新的种类，然后种类之间的竞争将它们分离。l第一台便携式电脑，在1982年由康柏电脑推出，重18磅。从本质上来说，这是一部轻薄型带提手的台式机，因此许多用户称之为“手提”计算机。比较一下今日的台式机与便携式电脑（现在叫作笔记本）：我办公桌上的台式机共重49.5磅，我的笔记本只有4.5磅重。你再也不能在台式机上安装提手，并称之为“便携”。笔记本电脑已经从台式机“趋异”出来，而且这个进程永远不会停止。今天，笔记本电脑的类别已经进入了分类为重约68磅的功能全面的机型以及重约34磅的超轻型机型。品牌的灵魂是什么品牌的灵魂是什么准确的定位是成功的基石如今企业越来越有“

1018、品牌意识”了，但不少企业却忽视了品牌的“个性化”经营，这是一个很大的误区。个性模糊是品牌的致命伤。 不妨问一问消费者，“长虹”与“康佳”各有什么不同，其个性是什么？你对这俩个品牌还觉得有什么个性的不同？恐怕许多人都答不上来。很多企业对品牌个性化的考虑还远远不够，有的甚至还没有真正开始。一个品牌有鲜明、独特的个性，才可以在品牌海洋里不被淹没，脱颖而出，获得生存和发展的机会；才可以在自己的细分市场有号召力和吸引力；才可以得到目标消费者的清晰认知和较高认同。对品牌的“个性化”经营，以下几个方面应引起企业高度关注：模仿竞争对手，会丧失品牌个性。品牌没有个性就没有一切。尽管同类的产品可能是大同小异的，但

1019、企业各自的品牌“个性”，却必须与众不同，进而与竞争对手形成竞争关系而不是追随关系。我们常常看到一些企业一旦觉得某个品牌做得不错，便蠢蠢欲动，除了改个名称外，恨不得最好全盘照抄。尽管模仿对手的产品可能会有一些销路，但模仿对手的品牌则肯定是一条死路。定位差异不强，会弱化品牌个性作好一个品牌的关键是独特，一定要有自己的特色！作好一个品牌的关键是独特，一定要有自己的特色！主题风格频变，会伤害品牌个性。 要确保品牌的“个性”稳定，必须在相当长的一个时期，保持品牌风格的一贯性，主题的一致性。每一则广告、每一个产品包装、每一次营销活动等，都是对品牌个性的打造。可我们常看到某些品牌像只“变色龙”，今天是宣扬实

1020、惠风格，明天宣扬科技特征，后天宣扬豪华气派，风格频变，结果是没有风格和个性。还有些品牌的个性常常是企业家或品牌主管的个性，一旦人员变动，品牌个性也随之改变，几年之功毁于一旦。 要强化品牌的个性化，必须强化品牌定位的差异化。品牌定位在哪里，与竞争者有什么区别，与消费者建立什么样的关系，在市场上处于什么样的位置，在消费者心目中有一个什么样的影响等，都须通盘考虑。想一想，当向消费者问起这是一个什么样的品牌时，消费者能不能回答得出来；当你让消费者把这个品牌比作一个人时，他能不能想起他是谁。对手向你模仿，会伤害你的个性。在对手模仿你的品牌的时候，如何应对？你得考虑在“不变中”寻求变化。比如一个饮料品牌，

1021、可能以运动文化和运动精神作为自己的个性。可是我们发现许多饮料品牌都在打“运动牌”，如何使你的品牌个性的内涵和象征更加清晰和充分，这时候就需要做更细致的工作。品牌折衷主义的灾难达尔文认为，“自然界偏爱极端”。市场的“甜区”只不过是种幻象，将很快让路于多个甜区。所以，你希望你的品牌占据哪个区？让我们来看看百货商店行业。沃尔玛在低端市场表现良好，金鹰，赛得则称雄于高端市场，老百货则沉寂于泛泛的市场中。汽车品牌亦是如此。低价品牌如现代、马自达以及起亚表演抢眼，高价位品牌如奔驰以及宝马，都占据了自己的市场空间。通用以及福特的中档价位品牌的市场则慢慢地被挤垮。现代、马自达以及起亚去年在全国售出43万部汽车

1022、。熟练玩转熟练玩转“趋异化趋异化”以及以及“演化演化”。让我们回忆一下可口可乐C2的灾难。在碳酸饮料市场，传统的可口可乐(热量150大卡)以及健怡可口可乐(不含卡路里)都获得了巨大成功，然而它的中间产物C2(75大卡)，早已无影无踪。如果你希望你的公司能够长久并且快乐地存活，“进化”你的品牌以图赢得竞争并不够。你必须寻找机会投放新产品以占得“趋异化”类别中之优势。丰田面对压力投放了“趋异”的品牌雷克萨斯。作为高端品牌，它成为美国销量最大的豪华汽车。戴尔做了同样的事情。它不仅在低端的电脑市场取得了巨大的成功，近期又宣布旗下XPS品牌的一系列台式机以及笔记本电脑都将被定位为豪华机型而展开营销。所以

1023、，在商业世界里，你需要熟练玩转“趋异化”以及“演化”。品牌定位之道根据企业目前的市场地位及其产品类型，确定品牌投资水平和投资重点。 建设品牌会遇到一些特别的挑战。建设品牌会遇到一些特别的挑战。建设品牌会遇到一些特别的挑战。如，在这个市场上，品牌忠诚建设品牌会遇到一些特别的挑战。如，在这个市场上，品牌忠诚度低，消费者喜欢尝试新品牌，而价格仍然是大多数人最关心的因素。度低，消费者喜欢尝试新品牌，而价格仍然是大多数人最关心的因素。尽管忠诚度低，对于新型参与者而言，赶超对手或从头开始建立尽管忠诚度低，对于新型参与者而言，赶超对手或从头开始建立品牌依然开支不菲，因为有经验的品牌参与者已经占据了市场，要撼

1024、品牌依然开支不菲，因为有经验的品牌参与者已经占据了市场，要撼动国际性品牌的市场主导地位，挑战巨大。动国际性品牌的市场主导地位，挑战巨大。即使投入了巨额的品牌投资，也并不一定能立刻赢得市场地位。即使投入了巨额的品牌投资，也并不一定能立刻赢得市场地位。因为品牌投资是一个长期的过程。因为品牌投资是一个长期的过程。品牌投入占总体投入的比例和产品的市场占有率是有关系的，但品牌投入占总体投入的比例和产品的市场占有率是有关系的，但这种关系在一两年内体现不出来。只有进行可持续性和有规律的投入，这种关系在一两年内体现不出来。只有进行可持续性和有规律的投入，那么一段时间后，这种投资才会反映在市场份额中。那么一段时

1025、间后，这种投资才会反映在市场份额中。即使立足，不代表即刻盈利即使赢得了立足之地，也并不代表即刻就可以盈利。由于品类的规模和增长机遇不同，怎样最优化投资品牌还有待探究。如，对于一个规模大、增长快、利润高的产品类别，高投入应该可以得到高回报；而对一个规模小、增长慢、利润又不大的产品类别进行投资时，就得三思而后行，看怎样的投入才能带来一定的利润。新兴的品牌建设方案新兴的品牌建设方案面对挑战，根据品类经济特征：(吸引力、规模、增长速度、利润率)和市场地位(老牌公司、攻击者)，公司分成四大类别。规模大、增长快、利润高强势市场领先者的品牌建设方案强势市场领先者的品牌建设方案规模大、增长快、利润高的市场领先

1026、者。以玉兰油、百事可乐为规模大、增长快、利润高的市场领先者。以玉兰油、百事可乐为例，它们在较大的市场里占有领先的市场份额，有一定的品牌力度。例，它们在较大的市场里占有领先的市场份额，有一定的品牌力度。适合这类公司的方案为适合这类公司的方案为“ “加强情感联系加强情感联系” ”。l l比如玉兰油已经有了相当的消费群体，所以在品牌建设过程中，比如玉兰油已经有了相当的消费群体，所以在品牌建设过程中，他们非常注重的一点就是与用户加强感情的维系，强调了他们非常注重的一点就是与用户加强感情的维系，强调了“ “美丽美丽” ”与与“ “自信自信” ”的承诺。的承诺。百事可乐在情感诉求中选择了差异化路线，以区别

1027、于竞争对手可百事可乐在情感诉求中选择了差异化路线，以区别于竞争对手可口可乐。在可口可乐强调家庭欢庆主题的时候，百事可乐更加注重吸口可乐。在可口可乐强调家庭欢庆主题的时候，百事可乐更加注重吸引年轻的消费者。引年轻的消费者。 比如，用足球明星吸引年轻的白领男性，用流行歌星吸引女性或是比如，用足球明星吸引年轻的白领男性，用流行歌星吸引女性或是青少年。过去几年中，百事每年的增长率都超过可口可乐，目前在中国的市青少年。过去几年中，百事每年的增长率都超过可口可乐，目前在中国的市场份额已非常接近可口可乐场份额已非常接近可口可乐规模大、增长快、利润高规模大、增长快、利润高强势市场攻击者的品牌建设方案强势市场攻

1028、击者的品牌建设方案 规模大、增长快、利润高以欧莱雅、安利为例，它们所处的行规模大、增长快、利润高以欧莱雅、安利为例，它们所处的行业规模大、增长快、利润可观，但已有另一强势品牌。适合的方案为业规模大、增长快、利润可观，但已有另一强势品牌。适合的方案为“攻击相邻领域、选择新的渠道攻击相邻领域、选择新的渠道”。 在中国市场，宝洁占据着绝对的领先地位，欧莱雅与宝洁展开在中国市场，宝洁占据着绝对的领先地位，欧莱雅与宝洁展开面对面竞争难度很大。面对面竞争难度很大。欧莱雅采取了从边缘进攻到核心进攻的策略，欧莱雅采取了从边缘进攻到核心进攻的策略，主要表现为四点：主要表现为四点：1 1，立足于彩妆，如美宝莲；，

1029、立足于彩妆，如美宝莲；2 2，攻击新奢侈主义的护肤和染发市场，如欧莱雅品牌的护肤和染发，攻击新奢侈主义的护肤和染发市场，如欧莱雅品牌的护肤和染发产品；产品；3 3，打造豪华细分和专业的护肤、护发产品渠道，如专在药店销售的，打造豪华细分和专业的护肤、护发产品渠道，如专在药店销售的薇姿；薇姿；4 4，进攻中端、大众护肤市场，如卡尼尔、小护士。，进攻中端、大众护肤市场，如卡尼尔、小护士。品牌策略使欧莱雅拥有了挑战者的市场地位。品牌策略使欧莱雅拥有了挑战者的市场地位。而安利在中国用直销手段，绕开与传统领先者的正面冲突，也取得而安利在中国用直销手段，绕开与传统领先者的正面冲突，也取得了非常高的市场份额。

1030、了非常高的市场份额。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低弱势市场领先者的品牌建设方案 规模小、增长慢、利润较低的市场领先者。以旺旺、娃哈哈为例，规模小、增长慢、利润较低的市场领先者。以旺旺、娃哈哈为例，这类产品的吸引力不是很高，市场容量和利润率一般。适合的方案为这类产品的吸引力不是很高，市场容量和利润率一般。适合的方案为“品牌延伸品牌延伸”。 旺旺在中国的品牌建设是比较成功的，但它的产品类别相对来说，旺旺在中国的品牌建设是比较成功的，但它的产品类别相对来说，不像宝诘和欧莱雅那样有吸引力，市场容量和利润率也不是很高。不像宝诘和欧莱雅那样有吸引力，市场容量和利润率也不是很高。 在这种情

1031、况下，旺旺的策略就是充分利用在这种情况下，旺旺的策略就是充分利用“旺旺旺旺”的影响力，建的影响力，建立一个与立一个与“优质优质”相关的多元品牌，形成以相关的多元品牌，形成以“旺旺旺旺”品牌统领的，涉品牌统领的，涉足米果、乳制品、果冻、酸奶、面包、糖果、饮料，酒品和礼包等诸足米果、乳制品、果冻、酸奶、面包、糖果、饮料，酒品和礼包等诸多产品的多产品的“伞形伞形”产品线。产品线。 娃哈哈的策略与旺旺相似，它从饮料延伸到儿童服装，目前来看娃哈哈的策略与旺旺相似，它从饮料延伸到儿童服装，目前来看它的品牌延伸是成功的。它的品牌延伸是成功的。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低弱势市场领先者的品

1032、牌建设方案弱势市场领先者的品牌建设方案规模小、增长慢、利润较低的市场攻击者。以安踏规模小、增长慢、利润较低的市场攻击者。以安踏为例，这类产品的吸引力、市场容量和利润率一般。为例，这类产品的吸引力、市场容量和利润率一般。适合的方案是适合的方案是“ “在主攻市场、推广渠道和媒体投放在主攻市场、推广渠道和媒体投放上，避免与领导品牌直接碰撞上，避免与领导品牌直接碰撞” ”。耐克和阿迪达斯已经有了很高的市场份额，安踏怎耐克和阿迪达斯已经有了很高的市场份额，安踏怎么和它们竞争呢么和它们竞争呢? ?首先，安踏从中、小城市开始做，避首先，安踏从中、小城市开始做，避免在大城市与竞争对手竞争；在媒体投放上，选择成

1033、本免在大城市与竞争对手竞争；在媒体投放上，选择成本比较低的网络广告；另外，通过赞助比较低的网络广告；另外，通过赞助CBACBA和乒乓球比赛，和乒乓球比赛，建立起专业形象。建立起专业形象。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低品牌传播的瓶颈突破品牌传播的瓶颈突破在媒体极大丰富、传播渠道高度分散的当今世界，在媒体极大丰富、传播渠道高度分散的当今世界，几乎所有的媒体，从电视到电话、电脑，从气球到足球、几乎所有的媒体，从电视到电话、电脑，从气球到足球、卫生球，从瓶盖到窨井盖、出租车毂盖，从包装物到出卫生球，从瓶盖到窨井盖、出租车毂盖，从包装物到出版物、吉祥物，从网站到交通站、空间站版物、吉祥

1034、物，从网站到交通站、空间站无一不在无一不在为品牌作贡献，都可以成为合适的品牌传播资源。为品牌作贡献，都可以成为合适的品牌传播资源。品牌传播又是一个一直处于变化的领域。在这个变品牌传播又是一个一直处于变化的领域。在这个变化多端的环境中，为确保品牌信息能够有效传递给目标化多端的环境中，为确保品牌信息能够有效传递给目标消费者消费者，人们可谓机关算尽，其目的只有一个：就是要，人们可谓机关算尽，其目的只有一个：就是要在如此浩大、繁杂的品牌传播资源中找到一个有效的突在如此浩大、繁杂的品牌传播资源中找到一个有效的突破口，以最小的投入赢得最佳的传播效果。破口，以最小的投入赢得最佳的传播效果。规模小、增长慢、利

1035、润较低规模小、增长慢、利润较低品牌传播的瓶颈突破品牌传播的瓶颈突破1 1、品牌符号化的瓶颈突破、品牌符号化的瓶颈突破、品牌符号化的瓶颈突破、品牌符号化的瓶颈突破毫无疑问，品牌传播必须以符号为载体，品牌所有的毫无疑问，品牌传播必须以符号为载体，品牌所有的传播最终都必须把传播最终都必须把“ “源概念源概念” ”转化为能够表达品牌信息的转化为能够表达品牌信息的符号。符号。没有符号的品牌传播是缺乏效率的，也就是说，要想没有符号的品牌传播是缺乏效率的，也就是说，要想实现品牌传播的高效化，首先必须明确界定品牌符号，突实现品牌传播的高效化，首先必须明确界定品牌符号，突破品牌符号化资源瓶颈。破品牌符号化资源瓶

1036、颈。品牌是由一系列经过创意和设计的具有丰富内涵的识品牌是由一系列经过创意和设计的具有丰富内涵的识别符号所组成的，包括：词句、图画、音乐以及其他感官别符号所组成的，包括：词句、图画、音乐以及其他感官刺激方式。具体地讲，就是品牌中英文名称、图形标志、刺激方式。具体地讲，就是品牌中英文名称、图形标志、品牌精髓、品牌口号、品牌精髓、品牌口号、广告语广告语、独特的产品或包装、独特、独特的产品或包装、独特的建筑形象、音乐风格与歌曲、独特的味觉以及与众不同、的建筑形象、音乐风格与歌曲、独特的味觉以及与众不同、易于识别的首席执行官、品牌角色或吉祥物，等等。易于识别的首席执行官、品牌角色或吉祥物，等等。规模小、

1037、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题。探讨品牌符号及其符号化的问题。名称符号名称符号结识一个人，你要做的第一件事是什么？告诉人家结识一个人，你要做的第一件事是什么？告诉人家你的名字！同样，人们也是通过名称记住或谈论品牌的，你的名字！同样，人们也是通过名称记住或谈论品牌的，名称是公认的品牌第一符号，无论何时，当品牌名称出名称是公认的品牌第一符号，无论何时，当品牌名称出现时，品牌的某种形象也就浮现在人们脑海里了。现时，品牌的某种形象也就浮现在人们脑海里了。有关品牌名称识别的问题在本书第有关品牌名称识别的问题在本书第2 2章已有论述，章已有论述，这里不再赘述。值得提醒

1038、的是，在实战中，我们必须充这里不再赘述。值得提醒的是，在实战中，我们必须充分利用品牌名称这个第一符号资源，以独一无二的名称分利用品牌名称这个第一符号资源，以独一无二的名称符号抢占目标符号抢占目标消费者消费者的大脑空间，尽量使他们通过全方的大脑空间，尽量使他们通过全方位感官知觉去体验你的品牌。位感官知觉去体验你的品牌。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题视觉符号视觉符号实验实验证明证明，一个好的视觉符号更能调动人们的视觉，一个好的视觉符号更能调动人们的视觉神经，并可以让他们在视觉心理上产生某种特定的感受神经，并可以让他们在视觉心

1039、理上产生某种特定的感受与与联想联想，其魅力胜过语言；而一个伟大的视觉识别符号，其魅力胜过语言；而一个伟大的视觉识别符号能够成就一个伟大的品牌，甚至可以影响或改变人们的能够成就一个伟大的品牌，甚至可以影响或改变人们的观念和认知。观念和认知。视觉识别符号除了我们在本书第视觉识别符号除了我们在本书第2 2章所提及的品牌章所提及的品牌标志之外，还包括独特的产品或包装、企业或产品的色标志之外，还包括独特的产品或包装、企业或产品的色彩、印刷字体、设计和版面、独特的视觉技术、独一无彩、印刷字体、设计和版面、独特的视觉技术、独一无二的建筑风格和着装等，这些都是品牌传播中不可忽视二的建筑风格和着装等，这些都是品

1040、牌传播中不可忽视的资源。的资源。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题听觉符号听觉符号音乐有助于增进品牌的记忆力。这是因为，一个好的音乐符音乐有助于增进品牌的记忆力。这是因为，一个好的音乐符号可以突破品牌传播中的号可以突破品牌传播中的“ “噪声噪声” ”和和“ “干扰干扰” ”。大家都曾有过这。大家都曾有过这样的体会，记忆一段音乐旋律显然要比背诵一段文字语言更容易，样的体会，记忆一段音乐旋律显然要比背诵一段文字语言更容易，这也许就是大家为什么经常会随口哼出一些动听的曲子来的原因。这也许就是大家为什么经常会随口哼出一些动听的曲子来

1041、的原因。品牌听觉标识符号除了我们常常听见的音乐和播音员的声音品牌听觉标识符号除了我们常常听见的音乐和播音员的声音或画外音（这对广播、电视品牌尤其重要）之外，还有记忆术。或画外音（这对广播、电视品牌尤其重要）之外，还有记忆术。记忆术是捕捉品牌声音的另一种方式，旨在利用简短的韵文、短记忆术是捕捉品牌声音的另一种方式，旨在利用简短的韵文、短语、音乐片段或其他手段来强化品牌信息。比如，当你听到语、音乐片段或其他手段来强化品牌信息。比如，当你听到“ “噔噔噔噔噔噔噔噔”、“ “悠悠岁月酒，滴滴沱牌情悠悠岁月酒，滴滴沱牌情” ”、“ “田田七七咔嚓！咔嚓！” ”的音乐旋律与广告歌曲时，你想到的一定是的音乐

1042、旋律与广告歌曲时，你想到的一定是英特尔英特尔、沱牌和沱牌和田七田七牙膏品牌。牙膏品牌。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题触觉符号触觉符号触觉是另一个在传播品牌信息时经常被人们所忽视的资源。对触觉是另一个在传播品牌信息时经常被人们所忽视的资源。对品牌而言，触觉一般包括：产品的总体设计与形式（如品牌而言，触觉一般包括：产品的总体设计与形式（如宝马宝马汽车门汽车门脸的美感）、质地（如谭木匠梳子的手感）、温度（如金威纯生啤脸的美感）、质地（如谭木匠梳子的手感）、温度（如金威纯生啤酒的冰感）和材质（如酒的冰感）和材质（如ZippoZi

1043、ppo打火机手工打磨的金属质感）等，它们打火机手工打磨的金属质感）等，它们都有传递品牌信息的功能，也是品牌传播不可忽视的资源。都有传递品牌信息的功能，也是品牌传播不可忽视的资源。嗅觉符号嗅觉符号嗅觉识别早已被嗅觉灵敏的商家运用在诸如香水、花店、酒精嗅觉识别早已被嗅觉灵敏的商家运用在诸如香水、花店、酒精饮料、咖啡（饮料、咖啡（StarbucksStarbucks素以咖啡香味见长）、香烟、茶叶、面包房、素以咖啡香味见长）、香烟、茶叶、面包房、快餐店（快餐店（肯德基肯德基尽量让炸鸡的味道弥漫整个街区）领域，有的甚至尽量让炸鸡的味道弥漫整个街区）领域，有的甚至注册专利气味作为自己的商标，成为这类品牌提

1044、供给注册专利气味作为自己的商标，成为这类品牌提供给消费者消费者的众多的众多体验的一部分。比如，体验的一部分。比如，DirellDirell就将其生产的轮胎中含有的香味注册为就将其生产的轮胎中含有的香味注册为商标。商标。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题味觉符号味觉符号味觉是食品饮料企业明显的品牌标识：味觉是食品饮料企业明显的品牌标识：Coca-colaCoca-cola饮料、南饮料、南腐、无锡排骨、云南普洱茶、好日子香烟、沱牌曲酒腐、无锡排骨、云南普洱茶、好日子香烟、沱牌曲酒其实，其实，每一个每一个食品品牌食品品牌都在不遗余

1045、力地创造与品牌紧密联系的味道。都在不遗余力地创造与品牌紧密联系的味道。如果企业能够营造某种独特味道并使之成为顾客乐于接受的如果企业能够营造某种独特味道并使之成为顾客乐于接受的味觉，它便拥有了非常有效的品牌沟通工具。特别是，当独特的味觉，它便拥有了非常有效的品牌沟通工具。特别是，当独特的品牌味道被顾客作为品牌味道被顾客作为“ “我的味道我的味道” ”而存储于他们的记忆中时，他而存储于他们的记忆中时，他们对于该品牌的忠诚度也就自然而然地建立起来了。们对于该品牌的忠诚度也就自然而然地建立起来了。要知道，顾客在坚持自己的选择时所表现出来的那种要知道，顾客在坚持自己的选择时所表现出来的那种“ “我就我就

1046、喜欢喜欢” ”的激情与的激情与“ “味道好极了味道好极了” ”的偏好，正是的偏好，正是品牌建设品牌建设与传播的与传播的一种理想境界，虽很难得却心向往之！一种理想境界，虽很难得却心向往之！规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题二、品牌个性化的突破瓶颈二、品牌个性化的突破瓶颈二、品牌个性化的突破瓶颈二、品牌个性化的突破瓶颈如果说性格决定一个人的命运的话，那么，个性便决定如果说性格决定一个人的命运的话，那么，个性便决定了一个品牌的未来。了一个品牌的未来。品牌个性论理论认为，品牌也是人品牌个性论理论认为，品牌也是人一个活生生、会一个活生

1047、生、会呼吸的人，因此品牌也有它的性别、年龄、属相、血型、社呼吸的人，因此品牌也有它的性别、年龄、属相、血型、社会阶层和个性。会阶层和个性。一个没有个性的人将很快被人遗忘，同样，一个没有个一个没有个性的人将很快被人遗忘，同样，一个没有个性的品牌也难以给人留下刻骨铭心的记忆。性的品牌也难以给人留下刻骨铭心的记忆。品牌个性化是一个比品牌个性更加宽泛的概念，它涵盖品牌个性化是一个比品牌个性更加宽泛的概念，它涵盖了品牌包括品牌名称、品牌标志、字体、色彩、了品牌包括品牌名称、品牌标志、字体、色彩、广告语广告语、品、品牌精髓、包装、音乐等各个要素的个性化，当然也包括品牌牌精髓、包装、音乐等各个要素的个性化，

1048、当然也包括品牌个性本身的个性化，因而，品牌个性化是品牌传播领域里最个性本身的个性化，因而，品牌个性化是品牌传播领域里最具魅力的资源，也是品牌传播必须突破的又一个瓶颈。具魅力的资源，也是品牌传播必须突破的又一个瓶颈。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题品牌个性并非与生俱来，它是企业在打造品牌过程中不品牌个性并非与生俱来，它是企业在打造品牌过程中不断发掘和提炼出来的，这是一个长期的培育过程。断发掘和提炼出来的，这是一个长期的培育过程。要想塑造一个善于沟通、易于传播的个性化的品牌个性，要想塑造一个善于沟通、易于传播的个性化的品牌个性

1049、，还必须从潜在的品牌个性特征挖掘入手，同时力避那些与品还必须从潜在的品牌个性特征挖掘入手，同时力避那些与品牌没有实质内容的、缺乏关联性的、没有牌没有实质内容的、缺乏关联性的、没有差异化差异化的和过于理的和过于理性化的品牌个性。性化的品牌个性。品牌个性的提炼与塑造还必须从品牌个性的提炼与塑造还必须从消费者消费者出发，以目标市出发，以目标市场为核心，把握目标场为核心，把握目标消费者消费者的个性需要，而且必须明确，是的个性需要，而且必须明确，是满足他们展现真实自我的需要？还是满足他们追求理想自我满足他们展现真实自我的需要？还是满足他们追求理想自我的需要？抑或仅仅是满足他们自我表达的需要？的需要？抑或

1050、仅仅是满足他们自我表达的需要？比如，力士满足年轻的单身女性追求梦想和自我表达的比如，力士满足年轻的单身女性追求梦想和自我表达的需要，目标购买者是未婚女士；而舒肤佳则满足家庭需要，需要，目标购买者是未婚女士；而舒肤佳则满足家庭需要，是妈妈用于表达对家人关爱的，目标购买者是年轻抑或心态是妈妈用于表达对家人关爱的，目标购买者是年轻抑或心态年轻的妈妈，品牌的个性是关爱、温馨。年轻的妈妈，品牌的个性是关爱、温馨。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题三、品牌市场化瓶颈的突破三、品牌市场化瓶颈的突破三、品牌市场化瓶颈的突破三、品牌市场化瓶颈

1051、的突破我国最有价值的品牌与世界著名品牌相比，差距悬殊的我国最有价值的品牌与世界著名品牌相比，差距悬殊的重要原因在于我国品牌市场化程度的低下。这是因为，市场重要原因在于我国品牌市场化程度的低下。这是因为，市场化程度的低下，势必制约品牌运营所需基本条件的奠定，此化程度的低下，势必制约品牌运营所需基本条件的奠定，此时，企业不得不在规模和价格层面上做文章，从而导致同类时，企业不得不在规模和价格层面上做文章，从而导致同类品牌之间的消耗十分严重。这是中国缺乏品牌之间的消耗十分严重。这是中国缺乏强势品牌强势品牌的主要原的主要原因，也是品牌老化最突出的问题。因，也是品牌老化最突出的问题。与西方发达国家相比，中

1052、国市场经济的历程实在是太短与西方发达国家相比，中国市场经济的历程实在是太短暂了。一方面，决定了本土品牌成长环境的不成熟性；另一暂了。一方面，决定了本土品牌成长环境的不成熟性；另一方面，也注定了本土品牌在创建过程中的非理性化。同时也方面，也注定了本土品牌在创建过程中的非理性化。同时也说明，在本土品牌传播资源中，品牌市场化也是一个亟待突说明，在本土品牌传播资源中，品牌市场化也是一个亟待突破的瓶颈。为此，我们应做好以下两个方面的工作。破的瓶颈。为此，我们应做好以下两个方面的工作。规模小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题其一、品牌定位要兼

1053、顾市场总量其一、品牌定位要兼顾市场总量其一、品牌定位要兼顾市场总量其一、品牌定位要兼顾市场总量在信息爆炸、媒体在信息爆炸、媒体多元化多元化的今天，每一个品牌都无所避免地面临着的今天，每一个品牌都无所避免地面临着生存的严峻挑战与发展的巨大压力。生存的严峻挑战与发展的巨大压力。强势品牌强势品牌挑战者虎视眈眈，高挑战者虎视眈眈，高处不胜寒；中档品牌处不胜寒；中档品牌前有狼后有虎，夹缝中委曲求全；新生品牌前有狼后有虎，夹缝中委曲求全；新生品牌觊觎觊觎强势品牌强势品牌森林，英雄难觅立锥之地森林，英雄难觅立锥之地在市场经济下，任何蓝海市场（即蕴含庞大在市场经济下，任何蓝海市场（即蕴含庞大市场需求市场需求和

1054、无限增长空和无限增长空间的新市场）都是极其稀罕的，也是暂时的，蓝海终将变成红海，市场间的新市场）都是极其稀罕的，也是暂时的，蓝海终将变成红海，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业。永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业。“ “物竞天择，优胜劣汰物竞天择，优胜劣汰” ”，这是亘古不变的规律，任何品牌所取得的市场成果都不可能一劳永逸，这是亘古不变的规律，任何品牌所取得的市场成果都不可能一劳永逸，也不存在什么也不存在什么“ “世外桃源世外桃源” ”独享是暂时的，竞争才是永恒！独享是暂时的，竞争才是永恒！本土企业在进行本土企业在进行品牌定位品牌定位时，必须以市场化为前提，根据时，必须以市场化为前

1055、提，根据消费者消费者需需求的差别细分市场，并从中选择具有一定规模和发展前景并符合企业目求的差别细分市场，并从中选择具有一定规模和发展前景并符合企业目标和能力的细分市场作为企业的目标市场，然后集中人力物力财力以形标和能力的细分市场作为企业的目标市场，然后集中人力物力财力以形成优势，力求在这个成优势，力求在这个市场区隔市场区隔中占有最大的市场份额。实践中占有最大的市场份额。实践证明证明，品牌，品牌的竞争不单是一个市场占有率的问题，必须兼顾市场总量，因为，没有的竞争不单是一个市场占有率的问题，必须兼顾市场总量，因为，没有市场总量的市场占有率是没有任何意义的！市场总量的市场占有率是没有任何意义的！规模

1056、小、增长慢、利润较低规模小、增长慢、利润较低探讨品牌符号及其符号化的问题探讨品牌符号及其符号化的问题其二、强化品牌市场化运作意识其二、强化品牌市场化运作意识其二、强化品牌市场化运作意识其二、强化品牌市场化运作意识无论如何，品牌必须遵循市场规律进行运作与传播。但是，为求生存，无论如何，品牌必须遵循市场规律进行运作与传播。但是，为求生存，本土品牌大都希望在一夜之间便能家喻户晓、妇孺皆知，因而本土品牌大都希望在一夜之间便能家喻户晓、妇孺皆知，因而品牌推广品牌推广也未能摆脱一鼓作气、再而衰、三而竭、最后销声匿迹的宿弊。究其原也未能摆脱一鼓作气、再而衰、三而竭、最后销声匿迹的宿弊。究其原因，除了缺乏市场

1057、运作经验之外，因，除了缺乏市场运作经验之外，品牌管理品牌管理理论的缺乏与实际运作经验理论的缺乏与实际运作经验的匮乏也是导致本土品牌运营不力的重要原因。的匮乏也是导致本土品牌运营不力的重要原因。本土企业在品牌创建之初总是信誓旦旦，不惜重金，可产品一旦上市、本土企业在品牌创建之初总是信誓旦旦，不惜重金，可产品一旦上市、品牌粉墨登场之后，便很快显现出后劲不足的征兆：要么疏于管理，要品牌粉墨登场之后，便很快显现出后劲不足的征兆：要么疏于管理，要么不知道如何对品牌进行维护和提升。结果，当初以广告等手段轰轰烈么不知道如何对品牌进行维护和提升。结果，当初以广告等手段轰轰烈烈建树起来的烈建树起来的品牌形象品牌

1058、形象，随着时间的推移和，随着时间的推移和市场竞争市场竞争的蚕食，转眼间便的蚕食，转眼间便成了风烛残年的成了风烛残年的“ “老人老人” ”，直至退出，直至退出市场竞争市场竞争的历史舞台。的历史舞台。或许，或许，“ “做大做大” ”一个品牌并不难，将品牌一个品牌并不难，将品牌“ “做强做强” ”也是天经地义的，难也是天经地义的，难能可贵的是如何让品牌之树能可贵的是如何让品牌之树“ “长青长青” ”。为此，我们必须在品牌运营过程。为此，我们必须在品牌运营过程中，大胆引进市场化运作机制，物色专业人才，充分借助外脑，与专业中，大胆引进市场化运作机制，物色专业人才，充分借助外脑，与专业品牌顾问机构一道，全

1059、力将品牌做强、做大、做久。品牌顾问机构一道，全力将品牌做强、做大、做久。建设品牌不容易，成本越来越高建设品牌不容易，成本越来越高。l l品牌延伸品牌延伸（BrandExtensionBrandExtension）也称品牌扩张，它是指在已有相当）也称品牌扩张，它是指在已有相当知知名度名度与市场影响力的品牌基础上，将原有品牌运用到与市场影响力的品牌基础上，将原有品牌运用到新产品新产品或服务的或服务的一种一种营销策略营销策略，从而期望减少，从而期望减少新产品新产品进入市场的风险。进入市场的风险。品牌延伸品牌延伸具有具有能增加能增加新产品新产品的可接受性、减少消费行为的风险性，提高的可接受性、减少消费

1060、行为的风险性，提高促销促销性开支性开支使用效率以满足使用效率以满足消费者消费者多样性需要的功能，因而近年来在制定多样性需要的功能，因而近年来在制定品牌策品牌策略略创建创建强势品牌强势品牌中得到广泛应用。中得到广泛应用。l l从从消费者消费者心理角度讲，品牌与延伸产品的适合基础分为两类：一类心理角度讲，品牌与延伸产品的适合基础分为两类：一类是产品是产品特征特征相似性（相似性（productfeaturesimilarityproductfeaturesimilarity），一类是品），一类是品牌牌概念概念一致性一致性(brandconceptconsistency)(brandconceptco

1061、nsistency)。前者是指品牌。前者是指品牌产品特征或性能与延伸产品之间的相似性。后者则是对前者的发展，产品特征或性能与延伸产品之间的相似性。后者则是对前者的发展，更强调品牌概念意义和更强调品牌概念意义和联想联想与延伸产品之间的包容性。如果延伸产品与延伸产品之间的包容性。如果延伸产品被认为包容于品牌意义和被认为包容于品牌意义和联想联想之中，则一致性（适合）就高，产品延之中，则一致性（适合）就高，产品延伸就能成功，否则难以成功。随着品牌产品意义更加趋于价值化或价伸就能成功，否则难以成功。随着品牌产品意义更加趋于价值化或价值意义值意义联想联想的丰富，品牌产品延伸能力大大增加。的丰富，品牌产品延

1062、伸能力大大增加。建设品牌不容易，成本越来越高建设品牌不容易，成本越来越高。消费者消费者品牌认知心理研究表明：品牌认知心理研究表明：品牌延伸品牌延伸力与力与消费者消费者对品牌意义的认知有关。它受到与来自广告、使用经验、对品牌意义的认知有关。它受到与来自广告、使用经验、口碑等多方面的影响。在一定意义上可以说，口碑等多方面的影响。在一定意义上可以说，品牌延伸品牌延伸的的机会是由机会是由消费者消费者认知来操控的。因此，品牌经营要兼顾品认知来操控的。因此，品牌经营要兼顾品牌的延伸力和杠杆力，即既要使品牌具有很大的延伸力，牌的延伸力和杠杆力，即既要使品牌具有很大的延伸力，又要使它具有很强的杠杆力，其协同作

1063、用就在于从品牌资又要使它具有很强的杠杆力，其协同作用就在于从品牌资产价值的理念上建立品牌产价值的理念上建立品牌营销策略营销策略。品牌延伸策略有利于增强品牌延伸策略有利于增强品牌竞争力品牌竞争力与提升与提升品牌价值品牌价值，品品牌延伸牌延伸也是为给公司经营活动找到更有效地也是为给公司经营活动找到更有效地品牌策略品牌策略进而进而提升营销业绩，实现以更少的营销成本获得更大的市场回提升营销业绩，实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。但运用报。但运用品牌延伸品牌延伸策略要注意以下几个问题。策略要注意以下几个问题。建设品牌不容易，成本越来越高建设品牌不容易，成本越来越高。第一，要深入认识第一，要深入认识

1064、品牌延伸品牌延伸与做与做专业化专业化品牌观点相悖问题。不少品牌观点相悖问题。不少营销理论营销理论认认为，品牌应该是专门化，不应该将为，品牌应该是专门化，不应该将品牌延伸品牌延伸到一个到一个新产品新产品上去。因为一个上去。因为一个知知名品牌名品牌的确立，它依赖于的确立，它依赖于消费者消费者对于产品的认知和在使用中逐渐建立的信赖，对于产品的认知和在使用中逐渐建立的信赖，这种认知和信赖是这种认知和信赖是消费者消费者在使用产品的过程中通过亲身体验而获得的，最后在使用产品的过程中通过亲身体验而获得的，最后品牌便依附品牌便依附消费者消费者对产品的体验的无意识归纳得以存在。如果你将这样一个对产品的体验的无意

1065、识归纳得以存在。如果你将这样一个品牌用于一个完全不相关的产品之上，品牌用于一个完全不相关的产品之上，消费者消费者原有对这个品牌的认知图式势原有对这个品牌的认知图式势必要对必要对新产品新产品产生反向拉力。这种拉力进而会混淆了产生反向拉力。这种拉力进而会混淆了新产品新产品的特性，结果以的特性，结果以新产品新产品的失败而告终。可见在的失败而告终。可见在品牌延伸品牌延伸中中消费者消费者对原品牌的信赖、信心是非对原品牌的信赖、信心是非常重要的。这一观点依据是定位理论。该理论认为，每一个品牌都应该有一常重要的。这一观点依据是定位理论。该理论认为，每一个品牌都应该有一个明确的心理定位，即针对明确的消费群体，

1066、满足特定的消费需求。同时个明确的心理定位，即针对明确的消费群体，满足特定的消费需求。同时消消费者费者的大脑中，往往也只能记得起该品牌最独特性的一面，也就是的大脑中，往往也只能记得起该品牌最独特性的一面，也就是消费者消费者谈谈到品牌的第一反应。有研究表明：企业到品牌的第一反应。有研究表明：企业7070以上的以上的利润利润是来自于这是来自于这消费者消费者心心中的第一反应。也有学者认为，成功中的第一反应。也有学者认为，成功品牌延伸品牌延伸主要是形象扩展，即主要是形象扩展，即新品牌新品牌能能得到原品牌的无偿增值。而不少营销实践则恰恰相反，得到原品牌的无偿增值。而不少营销实践则恰恰相反，品牌延伸品牌延伸

1067、只是价值转只是价值转移，移，新品牌新品牌的价值是从原品牌身上剥离的一块，的价值是从原品牌身上剥离的一块，新品牌新品牌的占有率是从原品牌的占有率是从原品牌的市场挖过来的，通俗地说就是拆东墙补西墙，不会有增值产生。的市场挖过来的，通俗地说就是拆东墙补西墙，不会有增值产生。建设品牌不容易，成本越来越高建设品牌不容易，成本越来越高。第二，第二，品牌延伸品牌延伸是一种成功的品牌是一种成功的品牌经营战略经营战略。也有品牌专。也有品牌专家与上述观点相反。而持这一观点的家与上述观点相反。而持这一观点的营销理论营销理论依据是依据是品牌品牌延伸延伸除了借助于原品牌的影响使除了借助于原品牌的影响使新产品新产品很快打

1068、开市场外，很快打开市场外，还能带来一些十分重要的利益，如还能带来一些十分重要的利益，如品牌延伸品牌延伸能丰富品牌旗能丰富品牌旗下的产品线，给下的产品线，给消费者消费者带来完整的选择，给品牌注入新鲜带来完整的选择，给品牌注入新鲜感；有助于品牌资产与价值的提升以及在一定的预算下，感；有助于品牌资产与价值的提升以及在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌价品牌价值值与与知名度知名度；同一品牌旗下的不同产品各自在市场上取得；同一品牌旗下的不同产品各自在市场上取得成功的美誉相互呼应声援，有助于拔高成功的美誉相互呼应声援，有助于拔高品牌形

1069、象品牌形象。目前，业内诸多人士也毫不掩饰其对目前，业内诸多人士也毫不掩饰其对品牌延伸品牌延伸的溢美的溢美之词。如之词。如乐百氏乐百氏一位高级经理指出：一位高级经理指出：乐百氏乐百氏的的品牌延伸品牌延伸利利远大于弊，远大于弊，品牌延伸品牌延伸前前乐百氏乐百氏的的销售额销售额只有只有4 4亿多，延伸亿多，延伸后不到三年就达到近后不到三年就达到近2020亿。可以说是亿。可以说是品牌延伸品牌延伸使使乐百氏乐百氏的的发展有了一个加速度。发展有了一个加速度。在在品牌延伸品牌延伸决策时要考虑到两大力量决策时要考虑到两大力量一是一是品牌延伸品牌延伸力。力。品牌延伸品牌延伸力是指受原品牌资产力是指受原品牌资产(

1070、 (包括知名、品质、包括知名、品质、联想联想和和消费者消费者忠诚度忠诚度等等等等) )的影响。的影响。研究表明：如果某些品牌与特定产品类别的联接过于紧密，那么延伸力就弱。研究表明：如果某些品牌与特定产品类别的联接过于紧密，那么延伸力就弱。要使要使品牌延伸品牌延伸力提升，品牌结构要素要从产品、成本、专有技术等因素向利力提升，品牌结构要素要从产品、成本、专有技术等因素向利益、价值理念和自我体验等因素方向发展。否则，益、价值理念和自我体验等因素方向发展。否则，品牌延伸品牌延伸力将受到影响。力将受到影响。二是品牌杠杆力。二是品牌杠杆力。品牌杠杆力的提出深化了品牌杠杆力的提出深化了品牌延伸品牌延伸的评价

1071、基础。品牌经营者不能仅仅考的评价基础。品牌经营者不能仅仅考虑原品牌与延伸品牌的相似程度，这只是一个必要条件。一般来说，品牌的虑原品牌与延伸品牌的相似程度，这只是一个必要条件。一般来说，品牌的杠杆力与杠杆力与品牌延伸品牌延伸力成反比关系，也就是说，如果力成反比关系，也就是说，如果消费者消费者给予某一品牌很大给予某一品牌很大的延伸力，则其杠杆力一定很低，反之，一个具有强有力意义联结的品牌，的延伸力，则其杠杆力一定很低，反之，一个具有强有力意义联结的品牌，一般很难有延伸空间。这一点在一般很难有延伸空间。这一点在品牌策略品牌策略决策中应予以考虑。决策中应予以考虑。从目前的品牌管理理论来看，普遍认为从目

1072、前的品牌管理理论来看，普遍认为品牌延伸品牌延伸是品牌资产增值的重要是品牌资产增值的重要方式，但任何事物的发展都是辩证的，在方式，但任何事物的发展都是辩证的，在品牌延伸品牌延伸与与品牌策略品牌策略上一定要有一上一定要有一个清醒的认识。企业不能盲目地运用个清醒的认识。企业不能盲目地运用品牌延伸品牌延伸策略。若处理的不好所造就的策略。若处理的不好所造就的风光只能是暂时的，必然给企业乃至国家带来巨大损失。风光只能是暂时的，必然给企业乃至国家带来巨大损失。建设品牌不容易，成本越来越高。在中国市场建设品牌不是一件容易的事，且成本越来越高。在品牌投入之前，先要看清楚自己到底是在一个什么样的市场，市场容量、成

1073、长率，利润率能不能允许你在品牌建设中做比较大的投入，什么样的投入是合适的。在这个产品市场中，你希望达到什么目标，怎么与市场领导者做有效的竞争。品牌建设不只是媒体投入品牌建设不只是媒体投入，它是对用户的承诺，体现在销售、服务和客户使用产品的感受等各个细节中。只有把媒体投入、分销、销售、客户服务和产品开发等各方面都做好了，才能通过比较长的时间建立起一个强大的品牌。打造品牌个性打造品牌个性树立品牌形象，企业需树立品牌形象，企业需要利用专业工具对品牌个性要利用专业工具对品牌个性作深入而理性的思考。作深入而理性的思考。厌恶厌恶喜欢喜欢非非常常不不好好非非常常好好令人心动的属性必须具备的属性线性相关的属性

1074、属属性性表表现现顾客满意品牌品牌个性个性主动创造市场主动创造市场企业的任务：不断寻找那些令消费者心动的属性线性相关的属性只有在消费者理解后，工业设计工业设计工业设计工业设计才得以形,该属性表现越好，消费者就会越喜欢；必须具备的属性创造要持续进行、积累,如果该属性表现较差，消费者可能放弃购买；如果该属性表现较好，消费者的评价也不会很高。令人心动的属性不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。产品不具备该属性时，消费者并没有感受不舒服；当产品具备了该属性时，将瞬间打动消费者的心。品牌个性l l品牌个性就是品牌的惟一性，就是品牌由于自身独特的元素在很长一段时间

1075、里，没有被混淆地为人所认知。l l这里包括了两方面：特殊性和持久性。l l一个品牌，尤其当它还处于弱势的时候，如果和其他品牌没有明显区分的话，消费者是不可能记住它的。l l有了自己的个性并通过长时间的沟通，消费者才能在短时间内注意到你，长时间内记住你。品牌个性的分析工具品牌个性的分析工具品牌形象的多维度品牌形象的多维度品牌形象是由多个维度构成的综合体，品牌名称居于各维度的中间。围绕在品牌名称周围的，包括产品的无形特征、消费者利益、价格、消费群体、代言人、品牌个性、产品品类、竞争对手、产品属性等各个要素。只有这些要素全部确定以后，才能共同构成一个丰满的品牌形象。品牌个性的分析工具品牌个性的分析工

1076、具品牌个性六边形品牌个性六边形品牌个性六条边分别代表某品牌产品的物理性状、个性特点、品品牌个性六条边分别代表某品牌产品的物理性状、个性特点、品睥内部文化、品牌的对外沟通、受众眼中的品牌形象、以及受众希望睥内部文化、品牌的对外沟通、受众眼中的品牌形象、以及受众希望借助这个品牌塑造的自身形象。借助这个品牌塑造的自身形象。以香奈尔女装为例：以香奈尔女装为例：品牌的物理形状是为女性量身定制的服装；品牌的物理形状是为女性量身定制的服装；品牌的个性特征是本能的、大胆的、有创意的，完美的；品牌的个性特征是本能的、大胆的、有创意的，完美的；品牌内部文化是简单细致、有预见性；品牌内部文化是简单细致、有预见性；品

1077、牌的对外沟通是持久的；品牌的对外沟通是持久的；受众眼中的形象是代表自由女性的生活方式；受众眼中的形象是代表自由女性的生活方式；受众希望借助该品牌塑造的自身形象是具有现代气息的高雅女性。受众希望借助该品牌塑造的自身形象是具有现代气息的高雅女性。 这样一来，六边形使得品牌个性看起来非常饱满。而各条边的内这样一来，六边形使得品牌个性看起来非常饱满。而各条边的内容一旦确立，今后的五年、十年内是不能改变的，需要有很强的持续容一旦确立，今后的五年、十年内是不能改变的，需要有很强的持续性。性。品牌个性的分析工具品牌个性的分析工具消费者价值观符号正方形消费者价值观符号正方形消费者价值观符号正方形的每个角分别代

1078、表的含义：品牌的使用价值，消费者价值观符号正方形的每个角分别代表的含义：品牌的使用价值，非使用价值；品牌的存在价值，非存在价值非使用价值；品牌的存在价值，非存在价值怎么理解呢怎么理解呢?看看看看袜子制造商是怎样利用消费者价值观符号正方形，袜子制造商是怎样利用消费者价值观符号正方形，从制造商的形象提升为一个高端袜子品牌的。从制造商的形象提升为一个高端袜子品牌的。 当这个袜子制造商的品牌形象走下坡路时，他们请了一位教授用符号当这个袜子制造商的品牌形象走下坡路时，他们请了一位教授用符号学的方法对品牌所面临的问题进行了分析，重新确定了四种价值。学的方法对品牌所面临的问题进行了分析，重新确定了四种价值。

1079、1 1，使用价值，使用价值， 个袜子制造商是一个制鞋者；个袜子制造商是一个制鞋者；2 2，非存在价值，即品牌所代表的批判性含义，应该是好的性价比和质量，非存在价值，即品牌所代表的批判性含义，应该是好的性价比和质量保证，这是对使用价值的加强；保证，这是对使用价值的加强；3 3，非使用价值，是，非使用价值，是个袜子制造商的颜色、舒适耐用程度、科技含量、个袜子制造商的颜色、舒适耐用程度、科技含量、革新材料等等，这又是对存在价值的加强。革新材料等等，这又是对存在价值的加强。在四种价值的共同作用下，在四种价值的共同作用下， 该袜子制造商的品牌获得了提升。该袜子制造商的品牌获得了提升。l l现在，大部分中

1080、国品牌都还停留在管理使用价值层面。现在，大部分中国品牌都还停留在管理使用价值层面。怎样才能做怎样才能做怎样才能做怎样才能做到四种价值的平衡，将是我们面临的课题。到四种价值的平衡，将是我们面临的课题。到四种价值的平衡，将是我们面临的课题。到四种价值的平衡，将是我们面临的课题。中国中国许多服装没有服装没有“三自三自”患“失语症”必要借鉴韩国服装在全球畅通无阻西方潮流占据世界服装高端市场，在品牌方面，获得高额附加值。世界名牌西方潮流占据世界服装高端市场，在品牌方面，获得高额附加值。世界名牌HugoBoss的精美衬衣在纽约售价为的精美衬衣在纽约售价为120美元一件，而把这个价格链剖开，其中美元一件，而

1081、把这个价格链剖开，其中60给渠道商，给渠道商，30归品牌商，而耗费大量资源辛苦劳作的中国制造商只拿到归品牌商，而耗费大量资源辛苦劳作的中国制造商只拿到10。全球顶尖丝巾是法国的全球顶尖丝巾是法国的“爱玛仕爱玛仕”，身价百倍于，身价百倍于“中国造中国造”；日、韩虽没有像中国日、韩虽没有像中国一样巨大的产业规模，但他们走自己的路，从面料研发就与西方不同，在设计上保一样巨大的产业规模，但他们走自己的路，从面料研发就与西方不同，在设计上保留了本国的文化传统，在品牌运作上又非常留了本国的文化传统，在品牌运作上又非常“国际化国际化”近百年前中国丝绸在国际近百年前中国丝绸在国际博览会上荣获金奖，一个很早就能

1082、造出丝绸的国家，为何至今没有驰名国际的时尚博览会上荣获金奖，一个很早就能造出丝绸的国家，为何至今没有驰名国际的时尚服装品牌？服装品牌？国内服装在品牌端没有国内服装在品牌端没有策划策划，一味停留在能卖掉，一味停留在能卖掉,停留在替国际知名品牌停留在替国际知名品牌“代工代工”的层面，在技术端说不上话，只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些的层面，在技术端说不上话，只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些血汗钱。许多服装品牌是别人的，设计、流行趋势发布等服装业最前沿是别人的，血汗钱。许多服装品牌是别人的，设计、流行趋势发布等服装业最前沿是别人的，技术是别人的，纤维材料是别人的，市场渠道也是

1083、别人的，在设计除了技术是别人的，纤维材料是别人的，市场渠道也是别人的，在设计除了OEM、“品品牌授权牌授权”，“中国创造中国创造”的品牌几乎没有能闪亮在世界服装品牌的殿堂。的品牌几乎没有能闪亮在世界服装品牌的殿堂。即便如此，即便如此，去年欧盟和美国还对中国纺织品出口设限，国内服装企业应抓紧调整结构，生产高去年欧盟和美国还对中国纺织品出口设限，国内服装企业应抓紧调整结构，生产高附加值的中国服装品牌产品。附加值的中国服装品牌产品。韩国服装企业中国经营之道韩国服装企业中国经营之道,中国是公认的服装出口大国，按理说，中国本土的中国是公认的服装出口大国，按理说，中国本土的服装市场竞争应该是非常激烈的，但

1084、是韩国服装品牌在中国却服装市场竞争应该是非常激烈的，但是韩国服装品牌在中国却“轻易轻易”的取得了成的取得了成功。中国企业有必要借鉴韩国品牌的一些做法。功。中国企业有必要借鉴韩国品牌的一些做法。波司登产品获美日英和瑞士认证，波司登产品获美日英和瑞士认证，波司登品牌产品登上国际主流市场波司登品牌产品登上国际主流市场波司登自主创新自主创新获国际服装泰斗赞许波司登的设计波司登的设计与国际接轨与国际接轨, ,无论中无论中国妇女、还是法国、国妇女、还是法国、意大利妇女都喜爱。意大利妇女都喜爱。皮尔卡丹皮尔卡丹2004年10月29日“欧元之父”、1999诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特、蒙代尔教

1085、授盛赞波司登品牌之路取得巨大的成功。“蒙代尔预言，波司登蒙代尔预言，波司登会成为世界知名品牌！会成为世界知名品牌！波司登自主创新获国际大师首恳波司登自主创新获国际大师首恳尚德太阳能依靠自主创新尚德太阳能依靠自主创新 迈开让全球消费者喝彩的第一步迈开让全球消费者喝彩的第一步尚德从800万美元起步，用五年的时间形成了150兆瓦产能、19亿的销售规模，作为一家民营高科技企业，无锡尚德太阳能电力有限公司从作为一家民营高科技企业，无锡尚德太阳能电力有限公司从800万美元起万美元起步，只用五年的时间，成为中国最大、世界第五的太阳能光伏生产企业，和中步，只用五年的时间，成为中国最大、世界第五的太阳能光伏生产

1086、企业，和中国首家在世界最大资本交易市场纽约证券交易所挂牌上市的民营高科技企业。国首家在世界最大资本交易市场纽约证券交易所挂牌上市的民营高科技企业。卓越的产品竞争力、专注的企业战略；卓越的产品竞争力、专注的企业战略；把产品送往世界各大权威机构检测，在一年内就拿下了包括把产品送往世界各大权威机构检测，在一年内就拿下了包括IEC、CE、TUV、UL等几乎所有国际权威认证，拿到了进入欧美等发达国家市场的金钥等几乎所有国际权威认证，拿到了进入欧美等发达国家市场的金钥匙，为后来产品顺利进入国际市场打下了坚实的基础。以高质量的水准匙，为后来产品顺利进入国际市场打下了坚实的基础。以高质量的水准(太阳太阳能电池

1087、的转换率达到能电池的转换率达到17.5%的世界先进水平的世界先进水平)，获得世界光伏权威杂志的首肯，获得世界光伏权威杂志的首肯,被评为全球前四位的太阳电池制造商。被评为全球前四位的太阳电池制造商。2005年年7月，在美国月，在美国红绯鱼红绯鱼杂志亚洲高科技领域最具前瞻性的杂志亚洲高科技领域最具前瞻性的100强强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创新能力、发展潜力、产业前景和科研实企业排行榜上，尚德公司以其独特的创新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入榜亚洲百强企业。力强势入榜亚洲百强企业。2005年年12月月14日日,尚德公司在美国纽约证券交易所尚德公司在美国纽约证券交易所成功挂牌上市，成为

1088、中国内地第一家登陆世界主板资本市场的高科技民营企业。成功挂牌上市，成为中国内地第一家登陆世界主板资本市场的高科技民营企业。李宁品牌融合专业性和东方特色l现在已经有两三个国际品牌跑到家门口和我们竞争，我们面临的最大问题是，如何在品牌定位中，区别于这些周际竞争对手。l李宁的品牌定位用一句话来概括就是：为中国的年轻运动爱好者提供专业、时尚同时具有东方特色的创新体育产品。“一切皆有可能”只是这一品牌定位的具体表现形式。l作为一个运动品牌，专业性和时尚性是必须要达到的。我们的差异性在于结合了东方特色，让更多的人去体验有东方特色的体育运动感受。l2006年，李宁推出了款有很强东方特色的专业篮球鞋，这款鞋在

1089、外观上给了中国的年轻消费者一种出乎意料的设计。李宁请美国的NBA球员代言这款鞋，让消费者了解到，李宁的产品品质是被NBA这样全球顶级的运动赛事所认可的，是可以和耐克、阿迪达斯这样全球顶尖的运动品牌同台竞技的。l李宁也会把这个产品当作一个契机，不断通过各种营销方式让消费者了解到，李宁这个品牌不仅时尚、专业，更是代表中国文化的国际品牌。“东方”概念是李宁现在着力打造的特色。品牌战略管理 李宁品牌引爆流行的关键l用体育明星和高投入的广告轰炸来吸引消费者是上世纪体育营销中常见的招数，最典型的例子莫过于篮球巨星迈克尔乔丹与耐克篮球鞋的相互成就。而彪马的广告经费还不及耐克和阿迪达斯的零头，在彪马崛起后，越

1090、来越多的体育用品厂商纷纷开始尝试各种廉价而富于创意的游击式营销，这其中目前最成功的彪马经验，就是发掘那些普通人当中的意见领袖，并通过影响这些能够影响其他人的人来推广品牌。彪马将消费者细分为尝试者、从众者和落后者，并根据不同类别的消费者有针对性地进行产品设计，这样细分的目的在于集中精力牢牢抓住大约占总体消费者13.5%的尝试者，然后再借助尝试者们的影响力将品牌和产品扩散到更大规模的从众者和落后者人群之中。李宁品牌的导师就是彪马。要想成为一个年轻人心目中“够潮，够in”品牌，李宁瞄准了Sneaker这群体育用品市场的意见领袖。Sneaker的意思是指运动鞋玩家，这是一个有自己独特文化的小圈子，主要

1091、由城市年轻人组成。品牌战略管理 李宁品牌引爆流行的关键lSneaker们热衷于收藏运动鞋，对运动鞋的分类和历史了如指掌，经常会花很多钱去购置心仪的运动鞋，他们拥有自己的语言、行为方式和媒体。但影响Sneaker绝非易事。在李宁品牌营销部任职的赵钊自己也是一个Sneaker，他深知Sneaker们的脾性。跟摩尔描绘的喜欢尝鲜的“技术狂热者”不同的是，Sneaker们更容易由于对某种品牌的喜爱而对其他品牌产生排斥心理，尤其是对一个曾经不那么专业的其他民族品牌，Sneaker们会显得更加挑剔，尽管他们内心也希望能出现一个真正出色的本土品牌。品牌战略管理 李宁品牌引爆流行的关键lAndy是一个正在读大

1092、学三年级的北京大学生，他的另一个身份是李宁在新浪网的非官方博客网站“李宁俱乐部”的第二任管理员。l在这里，你可以看到最新的李宁产品测评信息，以及李宁品牌爱好者对于新款产品的体验和探讨等内容。管理这个博客网站需要花费大量的时间和精力，而Andy并非李宁公司的雇员或者兼职人员，他只是一个Sneaker，这些志愿性的工作都出于对李宁品牌的喜爱和支持。l类似于Andy这样的李宁迷开始逐步形成一个稳固的小圈子。根据益普索公司（Ipsos）所做的消费者调查，跟2004年相比，2005年李宁品牌在1423岁群体中受欢迎的程度得到了提高：在这个群体中，将李宁视作最理想品牌的比例从23%提高到了27%，将李宁列

1093、入喜爱品牌前两位的比例从50%提高到了55%。在Andy身上，也许能够看出：李宁的策略有一个良好的开端。差异化营销策略及应用差异化营销策略及应用差异化营销策略及应用差异化营销策略及应用从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，企业家与经营专家尽情发挥，把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。顾客就是差异顾客就是差异产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之地。企

1094、业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物。同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。富有者，把高价和时髦作为身份、地位的象征，贫贱者把食饱腹、衣遮体当成衡量商品优劣的尺度。有贪虚荣的，有图实惠的，如此等等，顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，寻求差异的着眼点寻求差异的着眼点差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动

1095、、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的很好形象。鹤立鸡群鹤立鸡群一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。企业的产品在顾客中的定位一是核心价值。它是指产品之所以存在的理由，主要由产品的基本功能构成。如手表是用来计时的，羽绒服是用来保暖的。二是有形价值。与产品有关的品牌、包装、样式、质量及性能，是实际产品的重要组成部分。三是增加价值。其中包括与产品间接相关的或厂家有意添加的性能和服务。如免费

1096、发货、分期付款、安装、售后服务等。这些都构成了差异化战略的理论基础。在此基础上，为研究问题的方便一般把差异化战略分为产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面。产品差异化产品差异化产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品的是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。鲜明的差异，从而又吸引了不同的顾客群。形象差形异化形象差异化。即企业实施通常所说的品牌战略和战略而产生的差异。企业能过强烈的品牌意识、成

1097、功的战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品。雀巢公司虽说是国际著名的大公司，却始终以平易近人的姿态宣传自己，一句“味道好极了”让人感到象小鸟入巢般的温馨；柯达和富士两大彩卷巨头更是用一黄一绿为基调的包装，突出了产品的外在形象，给人以明快的感觉。如此等等，不一足。企业的产品是以内在的器质服务于顾客的话，那么企业的形象差异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者，形成不同凡响的自身特征，更从一个侧面反映了企业经理人员的智慧。市场差异化。市场差异化。由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异

1098、。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。从价格上讲，与同类产品相比，价格有高中低之分，企业是气壮如牛似地选择高价呢，还是先屈后伸选择低价策略，抑或是高不攀低不就的中间策略呢？最主要的还要根据产品的市场定位、本企业的实力、再加上产品的生命周期来确定。分销渠道分销渠道分销渠道根据生产者与消费者之间商的多少又有窄渠道与宽渠道之分。在同类产品中根据自己的特点和优势彩合适的销售渠道可以取得事半功倍的效果。如美国雅芳公司根据化妆品的特点，采用上门直销的独特方式，从而取得非凡的经营业绩。售后服务差异售后服务差异随着买方市场的到来，相同功能、相同质量的产品越来越多，人们为什么样要舍此择彼呢？于是售后服

1099、务差异就成了对手之间的竞争利器。同是一台电脑，有的保修一年，有的保修五年；同是销售电热水器，海尔实行小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客赏心悦目。差异化营销策略差异化营销策略实施差异化营销策略，首先把科学、缜密的市场调查、实施差异化营销策略，首先把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。这是因为，市场调查、市市场细分和市场定位作为基础。这是因为，市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要的差异，准确地把握和精神需要的差异，准确地把握“ “顾客需要什么？顾客需要什么？分析满足顾客差异需要的条件，

1100、要根据企业现实和未分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“ “本企业能为顾客提供什么？本企业能为顾客提供什么？” ”这一主题材。这一主题材。如果是耐用消费品，应以产品差异和服务差异为主攻如果是耐用消费品，应以产品差异和服务差异为主攻方向；如果是目用消费品、食品饮料则应以建立形象差异方向；如果是目用消费品、食品饮料则应以建立形象差异为重点。为重点。差异化策略是一个动态的过程差异化策略是一个动态的过程任何差异都有不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异

1101、化会变成今天的一般化。例如人们以前对手表的选择，走时准确被视为第一标准，而如今在石英技术应用之后，“准”已有成为问题，于是人们又把目光集中在款式上；手机一度被视为高收入阶层的独享之物，今天早已进入寻常百姓的手中。如果手表生产企业再把走时准确作为追求的战略目标，显然是不宜的。手机厂家再把目光瞄准款哥、款姐也断不能取胜。其次，竞争对手也是在变化的，尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面，是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。任何差异都不会永久保持，要想使用权本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。 差异化策略的实施差异化策略的实施

1102、差异化策略是一个系统。差异化策略是一个系统。以上谈到的各种差异化策略只是在形容问题中的人为分类。在具体操作中，经营者不仅要根据行业内竞争态势，企业产品的生命周期，产品的类型实施相应的差异化策略。更有必要的是要使差异化策略形成一个系统，全面实施。实施产品差异化，要为顾客提供独具一格产品，为对手所不能为。为对手所不能为。慧中而秀外，还应该从包装到产品的宣传都显示出明显的差异，在顾客中建立难以忘怀的形象。如果是耐用消费品，提供周到的服务，让顾客处处感到方便、安全，更是不可或缺的。值得指出的是，任何一种差异化策略的实施都要会出一定的代价，如增加售后服务项目就要加大销售成本，加大宣传力度就要支出一大笔广

1103、告费用，但只要顺利达到预想的差异化效果，或者能为企业带来长远的利益，这种选择就是值得的。实施差异化策略要加强营销全实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。过程的管理和控制。最重要的注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵布局。只有通过顾客的反馈，闲情逸致者才能准确地判定是保持、强化还是高速自己实施的营销策略。国内一些企业往往习惯于运用自己的销售渠道来收集信息，而不善于直接从顾客那里获取。有的宁愿挥金如土去漫无目标的作广告，而不愿意化小钱去从顾客那里获取营销效果的反馈。成功与否最高标准是得到顾客的认可成功与

1104、否最高标准是得到顾客的认可。差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择，差异化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合，“鹤立鸡群”“羊群里跑骆驼”是其追逐的目标，成功与否最高标准是得到顾客的认可。未来未来市场营销观念的变化市场营销观念的变化明确的了解自己想要什么，致力追求。一个人没有明确的目标，就象船没有罗盘一样。智者都有清晰思考的习惯。意志力缘于持续的行动、自动自发、明确的目标。诚实与努力的工作，需要明确的目标引导才能成功。缺乏明确的目标，一生将庸庸碌碌。坚定的目标是成功的首要原则。未来市场营销观念的变化未来市场营销观念的变化经营者要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就需要不经营者要想

1105、在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就需要不断地提高管理水平和经营能力，适应市场的变化。断地提高管理水平和经营能力，适应市场的变化。检验经营者市场营销能力的一个重要内容就是看他们头脑中的检验经营者市场营销能力的一个重要内容就是看他们头脑中的“消费者消费者”观念，因为有效的市场营销战略是建立在对消费者心观念，因为有效的市场营销战略是建立在对消费者心理认识的基础上。理认识的基础上。近十多年来发达国家特别是欧美、日本等国，在争夺市场中取近十多年来发达国家特别是欧美、日本等国，在争夺市场中取得了一个又一个成功事例说明：市场营销战略思想就是：研究有得了一个又一个成功事例说明：市场营销战略思想就是：研究有关

1106、市场的消费者心理特点，并依据其特点制定的营销策略才能在关市场的消费者心理特点，并依据其特点制定的营销策略才能在市场中立于不败之地。市场中立于不败之地。相比之下，我们的许多经营者虽也在口头上说相比之下，我们的许多经营者虽也在口头上说“以消费者心以消费者心理为中心理为中心”，但长期的，但长期的“思维定势思维定势”在头脑中形成的还是以我为在头脑中形成的还是以我为中心的经营观念，对当代消费者心理并不了解，所以市场越来越中心的经营观念，对当代消费者心理并不了解，所以市场越来越小，生意越来越难做。小，生意越来越难做。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场一透视当代“消费者心理”消费者心理特点是指：消费者心

1107、理特点是指：消费者所想的东西（认知），消费者所想的东西（认知），他们所感觉的东西（体验），他们所感觉的东西（体验），他们所做的事情（行为）他们所做的事情（行为）能对这些产生影响的事情和地方（环境）。能对这些产生影响的事情和地方（环境）。正是上述各个方面的差异性，才使得消费者行为面对营销策略显示正是上述各个方面的差异性，才使得消费者行为面对营销策略显示出多样性，也使得市场变得多姿多彩。出多样性，也使得市场变得多姿多彩。所谓双方所谓双方“有利可图有利可图”不正是基于这一原理吗。所以经营者的一个重不正是基于这一原理吗。所以经营者的一个重要观念就是：如何确保商家所做的要与消费者所想、所感、所为是一致要

1108、观念就是：如何确保商家所做的要与消费者所想、所感、所为是一致的。的。如今不少经营者的营销观念并没有真正体现消费者心理特点，而是如今不少经营者的营销观念并没有真正体现消费者心理特点，而是从自身的角度出发，从自身的角度出发，“以我要的消费者以我要的消费者”为经营理念，制定的为经营理念，制定的“营销策营销策略略”只是在上述立场下，将产品、价格、地点和促销（简称只是在上述立场下，将产品、价格、地点和促销（简称4P）加以组）加以组合应用于市场中。合应用于市场中。这样大多数的营销活动实际上是这样大多数的营销活动实际上是“产品定位产品定位”而不是而不是“消费者心理消费者心理定位定位”。怎样做才能把握消费者心

1109、理，赢得未来市场一透视当代“消费者心理”“商业的唯一目的是创造消费者。商业的唯一目的是创造消费者。”那么这样的那么这样的“消费者消费者”究竟是什么样或者说有什么特征呢？我们一时可能很难说清楚。究竟是什么样或者说有什么特征呢？我们一时可能很难说清楚。但从根本上讲，消费者是由一个希望满足他们需求的欲望而驱但从根本上讲，消费者是由一个希望满足他们需求的欲望而驱动的潜在群体构成。动的潜在群体构成。市场之所以启动是因为产品或服务迎合了消费者的需求并市场之所以启动是因为产品或服务迎合了消费者的需求并满足了他们的欲望。满足了他们的欲望。以往企业常犯的一个错误就是只根据自己的主观意愿虚拟以往企业常犯的一个错误

1110、就是只根据自己的主观意愿虚拟出所谓的消费者，而不是依据对市场的调查与研究后做出。出所谓的消费者，而不是依据对市场的调查与研究后做出。这种由错误营销观念所刻画出来的消费者不可能存在于现这种由错误营销观念所刻画出来的消费者不可能存在于现实之中或者只是极个别的也不可能形成市场。实之中或者只是极个别的也不可能形成市场。认识认识“消费者心理消费者心理”关键要通过市场调研后而逐渐形成。关键要通过市场调研后而逐渐形成。市场调研的一个重要目的是分析消费者心理现状、特点以及变市场调研的一个重要目的是分析消费者心理现状、特点以及变化趋势。化趋势。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场一透视当代“消费者心理”研究消

1111、费者心理关键是三个问题：研究消费者心理关键是三个问题：一是消费者买什么，一是消费者买什么，二是消费者为什么买，二是消费者为什么买，三是消费者怎样才有买到。三是消费者怎样才有买到。在现实生活中，消费者的这三个问题受到诸多因素的影响，在现实生活中，消费者的这三个问题受到诸多因素的影响，例如，受年龄、性别、职业、经济状况、生活方式等个人因素，例如，受年龄、性别、职业、经济状况、生活方式等个人因素，受到动机、感知觉、信念、态度等心理因素的影响，也受到社受到动机、感知觉、信念、态度等心理因素的影响，也受到社会阶层、相关群体、家庭、文化、亚文化以及外来文化等社会会阶层、相关群体、家庭、文化、亚文化以及外来

1112、文化等社会因素的影响。因素的影响。由于消费者心理是千变万化，所以在这些因素共同作用下由于消费者心理是千变万化，所以在这些因素共同作用下的购买行为更是多样的。正因为如此，要想有成功之作就要真的购买行为更是多样的。正因为如此，要想有成功之作就要真正透视消费者心理。正透视消费者心理。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、满足当代消费者内心需要如今消费者选择商品的准则不再基于如今消费者选择商品的准则不再基于“好好”或或“不好不好”这一理性观念，这一理性观念，而是基于而是基于“喜欢喜欢”或或“不喜欢不喜欢”的态度观念与心理体验。的态度观念与心理体验。有着有着100多年历史的宝洁公司，如今其主要产品已

1113、经成为在中国市场占多年历史的宝洁公司，如今其主要产品已经成为在中国市场占有份额最大和最受中国老百姓喜爱。有份额最大和最受中国老百姓喜爱。宝洁公司成功的关键就是，宝洁产品能够以情入手，循循善诱不断地宝洁公司成功的关键就是，宝洁产品能够以情入手，循循善诱不断地“教育教育”消费者。这个以消费者。这个以“恩师恩师”出现的企业，将健康的生活方式、全新出现的企业，将健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齐送给消费者。的健康理念和可信的健康用品，一齐送给消费者。消费者先是怀着几分敬意接受，继而是十分虔诚地礼拜了。你听消费者先是怀着几分敬意接受，继而是十分虔诚地礼拜了。你听:“中国人，你好了吗中国

1114、人，你好了吗?”这是宝洁这些年来天天向我们发出的善意这是宝洁这些年来天天向我们发出的善意的问候。的问候。“你洗头了吗你洗头了吗?”我来帮你洗。我来帮你洗。”你会洗头吗你会洗头吗?”我来教你洗。我来教你洗。“你洗得好吗你洗得好吗?”我告诉你怎样洗得更好。我告诉你怎样洗得更好。宝洁，就像一位温柔的妻子，依附在丈夫的身边，不仅好言相劝，而且身宝洁，就像一位温柔的妻子，依附在丈夫的身边，不仅好言相劝，而且身体力行；不仅耳提面命，而且从善如流。体力行；不仅耳提面命，而且从善如流。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、满足当代消费者内心需要宝洁不仅教人们洗头，还教中国一代又一代人刷牙，在获得经济效益的

1115、同时，宝洁不仅教人们洗头，还教中国一代又一代人刷牙，在获得经济效益的同时，获得的社会效益也是空前的，更是长远的。因为，在这一切努力的背后，是消费者获得的社会效益也是空前的，更是长远的。因为，在这一切努力的背后，是消费者生活观念、生活习惯的改变，是人们健康意识和水平的提高，是整个社会的文明增生活观念、生活习惯的改变，是人们健康意识和水平的提高，是整个社会的文明增长。长。当宝洁公司出钱出力聘来广告明星为中国健康协会做当宝洁公司出钱出力聘来广告明星为中国健康协会做“我天天洗头，你呢我天天洗头，你呢?”的大型广告活动时，竟连自己公司的名字都没有署上，宝洁让人们天天洗头，那洗的大型广告活动时，竟连自己公

1116、司的名字都没有署上，宝洁让人们天天洗头，那洗头水的使用量当然就高了，而宝洁是洗头水最大的卖家，所以，最终获利的还是宝头水的使用量当然就高了，而宝洁是洗头水最大的卖家，所以，最终获利的还是宝洁。洁。再如闻名全球的联合利华旗下产品立顿红茶就有妙招。由于茶包是以茶渣为内再如闻名全球的联合利华旗下产品立顿红茶就有妙招。由于茶包是以茶渣为内容物，一向被地道的品茶族所排斥，为吸引消费者的青睐，容物，一向被地道的品茶族所排斥，为吸引消费者的青睐，2000年以来联合利华研年以来联合利华研发出三角立体茶包，内装一片片卷过的乌龙茶、文山茶或花茶，一旦泡了开水，该发出三角立体茶包，内装一片片卷过的乌龙茶、文山茶或花

1117、茶，一旦泡了开水，该立体茶包便会鼓胀起来，里头一片片茶叶也舒展成原形，非常符合喜爱中国消费者立体茶包便会鼓胀起来，里头一片片茶叶也舒展成原形，非常符合喜爱中国消费者的口味，的口味，一年便创下惊人的营业额，市场占有率超过一年便创下惊人的营业额，市场占有率超过50，甚至抢走了不少老牌茗茶的，甚至抢走了不少老牌茗茶的风采。立顿通过推出新包装新内涵的产品，吸引了新一批的喝茶一族，正是它让旧风采。立顿通过推出新包装新内涵的产品，吸引了新一批的喝茶一族，正是它让旧的产品永保销售佳绩。最近又推出立顿奶茶，更是火爆，它特别适合于青少年和年的产品永保销售佳绩。最近又推出立顿奶茶，更是火爆，它特别适合于青少年和年

1118、轻上班一族。轻上班一族。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、满足当代消费者内心需要再如索芙特产品在中国经验也是一个很好说明。我们知道在再如索芙特产品在中国经验也是一个很好说明。我们知道在1992年的年的中国化妆品的年销售总额不足百亿元。中国化妆品的年销售总额不足百亿元。巨大的市场容量，较低的入门槛，相对可观的利润，使化妆品行业成巨大的市场容量，较低的入门槛，相对可观的利润，使化妆品行业成为各方投资高手追逐的热门行业。为各方投资高手追逐的热门行业。著名品牌索芙特正是在这样一个竞争十分激烈的情态下进入化妆品领著名品牌索芙特正是在这样一个竞争十分激烈的情态下进入化妆品领域的。域的。当时化妆品市

1119、场大部分都强调一种精神感受，但真正把功能利益点落当时化妆品市场大部分都强调一种精神感受，但真正把功能利益点落到实处的产品还很少，于是，索芙特看准了这一市场，看准了竞争品牌的到实处的产品还很少，于是，索芙特看准了这一市场，看准了竞争品牌的弱势。弱势。索芙特的市场选择有两个要素：其一是特殊利益需求者，其二是有购索芙特的市场选择有两个要素：其一是特殊利益需求者，其二是有购买能力者。买能力者。这两个市场对价格都不太敏感，它们更关注问题的解决。面对清晰的这两个市场对价格都不太敏感，它们更关注问题的解决。面对清晰的定位，索芙特更关注的是如何使消费者支付的价格达到最大利益化。定位，索芙特更关注的是如何使消费

1120、者支付的价格达到最大利益化。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场二、满足当代消费者内心需要针对市场的差异，索芙特率先开发了一种标新立异的香皂针对市场的差异，索芙特率先开发了一种标新立异的香皂索芙索芙特海藻减肥香皂。特海藻减肥香皂。索芙特海藻减肥香皂的诞生，率先实现了香皂的功能化，适应了消索芙特海藻减肥香皂的诞生，率先实现了香皂的功能化，适应了消费者安全、方便的心理需要。费者安全、方便的心理需要。在取得初步成功之后，索芙特又推出了在取得初步成功之后，索芙特又推出了“木瓜白肤香皂木瓜白肤香皂”。具有分。具有分解黑色素和去死皮的功能。解黑色素和去死皮的功能。“木瓜白肤香皂木瓜白肤香皂”受到了消费者

1121、的欢迎，从受到了消费者的欢迎，从而成为各个品牌竞相开发的领域，索芙特再次引领中国市场上的美肤护而成为各个品牌竞相开发的领域，索芙特再次引领中国市场上的美肤护肤潮流。肤潮流。2002年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，一下子推出了十种解决年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，一下子推出了十种解决不同皮肤问题的洗面奶。在不同皮肤问题的洗面奶。在“用洗脸的方式解决面子问题用洗脸的方式解决面子问题”的营销策略的营销策略的推动下，索芙特以独特的产品在化妆品市场上高歌猛进。的推动下，索芙特以独特的产品在化妆品市场上高歌猛进。2003年，索芙特洗面奶一跃成为国产品牌销量的第一名。索芙特的年，索芙特洗面奶一跃成为国

1122、产品牌销量的第一名。索芙特的成功，是与其深入研究行业，研究竞争品牌特别是研究消费者心理需要成功，是与其深入研究行业，研究竞争品牌特别是研究消费者心理需要分不开的。可见经营者通过思维发散，制造新的需要与满足策略是未来分不开的。可见经营者通过思维发散，制造新的需要与满足策略是未来市场营销成功的重要方面。市场营销成功的重要方面。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三消费者心理有些特点仍然有效，但要融入新的营销含义早在早在70年代，发达国家就开始把消费者心理特点年代，发达国家就开始把消费者心理特点与市场营销战略结合起来。与市场营销战略结合起来。如今虽然时光流过了几十年，但这些特征仍然有如今虽然时光流

1123、过了几十年，但这些特征仍然有效，但要融入新的营销含义尤其针对中国市场。这里效，但要融入新的营销含义尤其针对中国市场。这里仅举其中两个重要特征予以说明其含义。仅举其中两个重要特征予以说明其含义。（一）女性仍是最主要的消费与购买群，其中女（一）女性仍是最主要的消费与购买群，其中女性购买群中的性购买群中的70%又是又是30岁以下的年轻女性岁以下的年轻女性如今大多数生产商都知道要把目标消费者定位在如今大多数生产商都知道要把目标消费者定位在“女性女性”身上，然而仅有这一观念在市场上仍显得无身上，然而仅有这一观念在市场上仍显得无力。营销人员必须要了解作为当代消费主流，女性的力。营销人员必须要了解作为当代消

1124、费主流，女性的钱究竟是怎么花得呢？钱究竟是怎么花得呢？怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三消费者心理有些特点仍然有效，但要融入新的营销含义最新的一次调查表明（最新的一次调查表明（2004）：年轻女性（）：年轻女性（30岁以下）收入明显高于年龄较大的女性；学历越高，岁以下）收入明显高于年龄较大的女性；学历越高，收入越多，花钱越冲，常常是收入越多，花钱越冲，常常是“月光族月光族”。追求时尚，服饰重款式，香水看香型等。仅管这追求时尚，服饰重款式，香水看香型等。仅管这是从若干城市中上万个数据里归纳出来的，若我们停是从若干城市中上万个数据里归纳出来的，若我们停留在这些数据里是不能带来无限商机的。留在

1125、这些数据里是不能带来无限商机的。关键是营销人员如何策划使之成为商业现实。如关键是营销人员如何策划使之成为商业现实。如近年来兴起的瘦身热、美容热、整容热等正说明了现近年来兴起的瘦身热、美容热、整容热等正说明了现代女性的这些特点已为营销人员所关注。代女性的这些特点已为营销人员所关注。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三消费者心理有些特点仍然有效，但要融入新的营销含义调查还说明，年轻女性在选择商品时，一调查还说明，年轻女性在选择商品时，一般来说影响她们消费的因素依次是品牌、质量、般来说影响她们消费的因素依次是品牌、质量、价格，而年龄较大的女性正好相反。价格，而年龄较大的女性正好相反。当然也不是千

1126、篇一律的，如对首饰重款式当然也不是千篇一律的，如对首饰重款式而并不看重品牌与价格；对香水则重香型与品而并不看重品牌与价格；对香水则重香型与品牌，所以更青睐于外国货。牌，所以更青睐于外国货。以上这些因素我们的经营者考虑到了吗？以上这些因素我们的经营者考虑到了吗？所以未来女性市场营销关键是深入了解她们的所以未来女性市场营销关键是深入了解她们的内心欲望。内心欲望。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三消费者心理有些特点仍然有效，但要融入新的营销含义（二）儿童包括青少年的用品仍然是潜力巨大的市场（二）儿童包括青少年的用品仍然是潜力巨大的市场经商的人都知道除了赚女人的钱以外，最大的市场可能经商的人都知

1127、道除了赚女人的钱以外，最大的市场可能就是儿童用品市场了。然而今天的儿童用品已发生巨大变化，就是儿童用品市场了。然而今天的儿童用品已发生巨大变化，用美国营销专家基思用美国营销专家基思?维切欧的话说就是：创造维切欧的话说就是：创造“酷酷”劲十劲十足的产品，赢得孩子的心，你就赢得了市场。足的产品，赢得孩子的心，你就赢得了市场。什么样的商品才是什么样的商品才是“酷酷”劲十足呢？这同样需要调查与劲十足呢？这同样需要调查与研究。下面仅以一份国内中学生心中的研究。下面仅以一份国内中学生心中的“酷酷”的调查（的调查（1999，10）来说明当今青少年用品市场的特点。）来说明当今青少年用品市场的特点。如今国内的青

1128、少年所谓的如今国内的青少年所谓的“酷酷”，一是：感性多于理性，魅力人士更具有号召力；一是：感性多于理性，魅力人士更具有号召力；二是：生动与做派的风格，易为青少年所接受；二是：生动与做派的风格，易为青少年所接受；三是：运动、能力强、气质冷漠，是他们心中的三是：运动、能力强、气质冷漠，是他们心中的“酷酷”；四是：最喜欢流行与时尚。四是：最喜欢流行与时尚。怎样做才能把握消费者心理，赢得未来市场三消费者心理有些特点仍然有效，但要融入新的营销含义这些对市场营销策划具有什么含义呢？这些对市场营销策划具有什么含义呢？一是青少年的商品一定要有一个直观和十分一是青少年的商品一定要有一个直观和十分“酷酷”劲的形象

1129、，如劲的形象，如策划人员可以从认为时尚的杂志中发现，也可以从他们喜欢的影策划人员可以从认为时尚的杂志中发现，也可以从他们喜欢的影视或体育明星形象中得到启发，进而加以创新并使之市场化；视或体育明星形象中得到启发，进而加以创新并使之市场化；二是要创造二是要创造“酷酷”劲十足的行为供他们模仿，如商场中要有玩电劲十足的行为供他们模仿，如商场中要有玩电脑、上网一类的娱乐项目，必要时也可以追求时尚，如化状染发、脑、上网一类的娱乐项目，必要时也可以追求时尚，如化状染发、穿个性化服装等，这方面有许多商机等待商家开发。穿个性化服装等，这方面有许多商机等待商家开发。今天，中国的青少年给沉重的各种各样的考试压的毫无

1130、个性今天，中国的青少年给沉重的各种各样的考试压的毫无个性与创造性，我们商人们应考虑一下让他们放松、放松，为减轻青与创造性，我们商人们应考虑一下让他们放松、放松，为减轻青少年过重的学习负担做点实事。今天青少年追求少年过重的学习负担做点实事。今天青少年追求“酷酷”不正说明：不正说明：它既是个性的反映，更是个性的解放。它既是个性的反映，更是个性的解放。企业商标战略企业商标战略商标是决胜市场的战略工具。商标是决胜市场的战略工具。拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一途径是拥而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌。有占统治地位的品牌。 拉里拉里. .莱特（美）莱特（美）

1131、我国商标法十大原则l商标法根本宗旨：保护商标（专用）权和保障消费者利益的原则；商标法根本宗旨：保护商标（专用）权和保障消费者利益的原则；l在确认商标专用权的制度方面，采用注册原则；在确认商标专用权的制度方面，采用注册原则；l在商标确权程序方面，采用审查原则；在商标确权程序方面，采用审查原则；l在在商商标标专专用用权权归归属属方方面面，采采用用申申请请在在先先原原则则 （增增加加反反抢抢注）；注）；l在商标注册管理制度方面，采用自愿注册原则；在商标注册管理制度方面，采用自愿注册原则；l在商标注册体系方面，采用统一注册原则；在商标注册体系方面，采用统一注册原则；l在商标行政管理方面，采用分级管理原

1132、则；在商标行政管理方面，采用分级管理原则；l在处理国际商标实务方面，采用国民待遇原则和优先权原则在处理国际商标实务方面，采用国民待遇原则和优先权原则。商标的重要性的重要性l二战以来，整个世界，特别是最终消费者一级的商业，实际上几乎完全建立在制造或贸易商标的概念上。商标每时每刻都起着快速区别市场上商品和服务的作用。l伊夫.普拉斯罗（法）一、企业商标战略研究的意义一、企业商标战略研究的意义l战略是关系长远的、全局的目标。我们企业想问题、办事情，要有一个明确的战略目标，才不至于走弯路，才能快速准确达到目的。l企业都应当有自己的商标战略目标（创驰名商标、）l国家有总的商标战略商标法律、治国要政二、制定

1133、商标战略二、制定商标战略l如何保护商标l如何使用商标l加强商标法制观念提高商标法律意识1、企业选择的商标战略、企业选择的商标战略l选择的法律考虑（合法性显著性新颖性）l选择的贸易考虑（发音特点记忆特点寓意特点联想特点国际化特点）l选择的时机（主商标选择商品商标选择商标库2、企业商标的保护战略、企业商标的保护战略l及时注册l依法管理l防止淡化l防止权利冲突l制止侵权打击假冒l健全制度3、企业商标的使用战略、企业商标的使用战略l战略性使用l战术性使用（突出重点稳定使用保证质量灵活使用慎重许可显著醒目宣传商标）l使用要顾全大局4、企业商标的管理、企业商标的管理l创立驰名商标是企业不懈追求的目标,驰名

1134、商标并不是句号。l企业要建立健全商标管理制度，树立企业主商标为核心的企业形象，打造企业经营理念，形成企业内在文化。l企业必须遵守国家法律、法令。企业必须树立“诚心为本，操守为重”；“全心全意”尊消费者为上帝，“关注民生，体察民情”，“以人为本”的经营理念。l企业要建立健全商标管理制度，使员工树立起维护商标信誉的观念，将“全心全意”“信誉第一”落实于商标。l信誉是企业的生命。若被戴上“违法企业的帽子”，将带来不可挽回的损失。三、加强商标法制观念三、加强商标法制观念提高商标法律意识提高商标法律意识l向全体职工普及商标法，保证企业遵守商标法律。l企业如果侵犯他人商标专用权，就会遭到被侵权人的谴责，受

1135、到行政执法机关或者司法机关的处罚，就会被戴上“违法企业的帽子”。会给企业的经营带来不可挽回的损失。l必须做到自觉依法办事：选择商标、设计商标、使用未注册商标时，必须检索。防止有意无意侵犯他人商标权益；使用注册商标时，必须原样使用，不要改变注册商标；办理商标使用许可时，验明商标注册证；接受“定牌”加工时，必须向商标局查询有无在先权利冲突。涉及商标权利，必须请律师或顾问弄清商标权利。避免违法侵权行为发生。以公关打造全球品牌公关服务早已超越了媒体关系服务的层面，而将重点转向公共关系、公关服务早已超越了媒体关系服务的层面，而将重点转向公共关系、公共事务的咨询。公共关系包含的服务内容和服务深度与过去相比

1136、，公共事务的咨询。公共关系包含的服务内容和服务深度与过去相比，都有了很大的变化。都有了很大的变化。以公关打造全球品牌第一，品牌的内涵和外延都发生了改变。第一，品牌的内涵和外延都发生了改变。品牌已不只是为了卖产品而传播这么简单。它应该包括：1，是产品符号；2，是文化符号；3，如果这个公司要走向国际市场，那么品牌必定是国际化的符号；4，是企业的社会责任感。第二，大环境的改变也导致了公关服务重点的改变。第二，大环境的改变也导致了公关服务重点的改变。中国入世后，公共关系、公共服务和公共政策，成了外国公司走进来和中国公司走出去都要着重研究的问题。这就使得公关公司在提供服务的时候，最重要的内容转变成了公共

1137、关系、公共事务的咨询。第二部分才是原来做得最多的品牌传播，最后才是涉及产品的传播。以公关打造全球品牌中国企业走向世界的时候，企业家需要向美国、欧洲、中东、北非和亚洲其他国家的合作者解释很多问题。比如，中国真的是一个世界工厂吗？ 中国是靠廉价劳动力、过度消耗可再生资源和牺牲环境以赢得经济发展的吗? 中国对知识产权问题熟视无睹吗? 中国劳动者有良好的工作环境和养老条件吗? 中国企业在海外并购是只针对资源性行业吗? 一个开放的中国对美国或者其他国家是威胁还是好处?企业品牌声望的价值l 在产品高度同质化的时代，决定人们选择产品的因素不再仅仅是产在产品高度同质化的时代，决定人们选择产品的因素不再仅仅是产

1138、品本身，而更多的来自于人们对企业的好感。品本身，而更多的来自于人们对企业的好感。l 根据企业目前的市场地位及其产品类型，确定品牌投资水平和投资根据企业目前的市场地位及其产品类型，确定品牌投资水平和投资重点。重点。 企业品牌声望的价值l品牌优势的驱动力来源经历了三个时期。l1：产品价值优势期。：产品价值优势期。l在这个时期，某类产品只有一个单一品牌或者只有稀少的几个品牌，所以产品是决定性价值。l2：品牌价值优势期。：品牌价值优势期。l在这个时期，不同的产品品牌借助于自己核心价值点的区别，让消费者或者认同它的某一功能性利益，或者认同它的某一情感性利益。这个时期，前五位的品牌有一定的集中度，与之后的

1139、品牌拉开较大的差距。l3：企业品牌声望期。：企业品牌声望期。l这是个多元化产品时期，大家的技术、质量、营销模式甚至市场总体地位都是接近的，产品品牌运作在这时已经成为门槛价值，真正推动销售的元素越来越依赖于企业的品牌声望。l也就是说，企业是不是一个好的法人、好的社会公民，决定了你能不能卖出产品。l企业的品牌声望包含了企业公民与企业社会责任的核心内容，同时也包括了前瞻性的经营视野和富有远见的管理革新。品牌品牌为什么要建立情感联系为什么要建立情感联系 ? ?情感是一种世界性的，共通的情感是一种世界性的，共通的語言語言情感比理性更令人难忘情感比理性更令人难忘情感难以被效仿情感难以被效仿情感決定选择情感

1140、決定选择成为一个好法人，建立品牌的声望成为一个好法人，建立品牌的声望一个好的法人，除了做好政府关系管理、工作场所管理、公众关系管理、媒体关系管理之外，还要比竞争对手更了解和体贴消费者，把握消费者的心理，成为消费者的知音，并推动时尚的发展或者引领生活方式的变革。比如说，耐克、阿迪达斯和李宁之间的竞争，已经不仅仅在于质量的竞争了，而在于哪家公司能提供引领潮流的款式。前瞻性的经营视野也是一个好的法人需要具备的特征。大部分公司只专注于卖东西，然后做好售后服务，很少有公司懂得给消费者未来的信心，就是让他在下一次更换产品的时候还是会回过头来选择你的产品。做有益事来建立和非消费者、做有益事来建立和非消费者、

1141、非用户之间的关联，建立品牌声望非用户之间的关联，建立品牌声望企业也要做点事情来建立和非消费者、非用户之间的关联。只有让这些与你没有利益关系的群体对你产生好感，才能缔造企业的好人形象。慈善行为是比较普遍的做法，但还有很多其他的方式，比如，为同行做点贡献，这能让同行尊重你，对你自身肯定也有好处。l社会心理学告诉我们，人有四个特性：真善美新。真善美新。一个善于创新的人，我们通常认为他是比较美的。对于企业来说也样，如果企业在某千方面特别突出，那么企业声望也可以达到一定的高度。l中国企业和跨国企业之间一个很大的差距在于，中国企业通常都没有专门的人才和部门来管理企业的声望。由于企业声望管理的复杂性和多元性

1142、，我们需要在管理模式、管理流程，以及管理人才管理部门等各方面，都做重要的考虑和设计。客户体验对品牌价值的影响BtoC和BtoB业务的特点：要在峰谷体验中体现出品牌独特的价值，来满足客户需求，提升品牌客户体验。明确的品牌定位（一）明确的品牌定位（一）品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格价值定位形象定位品牌承诺必须满足以下所列检验标准独特吸引力简短可信持续易于执行目标客户群明确的品牌定位（二）价值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具体的功能上的好处？品牌创造了哪些情感上的好处？这些好

1143、处值多少钱？什么是品牌的特征/个性？品牌有什么故事/传统？客户应该怎样看待这一品牌？客户与品牌之间的关系应该是怎样的？品牌代表什么价值？客户对品牌的体验如何？主要问题个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格创造从理智到心灵的品牌吸引力创造从理智到心灵的品牌吸引力统一的菜单清洁/质量快速亲切的服务便利新鲜/清淡统一的质量流行/能负担得起易于使用昂贵但可靠最适合图形工作高质量简洁的设计协调一致的色彩模式优质/品种多样卓越的技术RonaldMcDonald 亲切愉快用餐 有趣游戏区域 有趣家庭氛围美国传统/生活方式放松/享受男子气概/手足情谊有趣创新/叛逆不拘小节创造性与革新休闲的生活方

1144、式激情“Polo-色彩“杰出的/优秀的运动型/精力充沛自我表现/时尚兴奋的/创新的/积极的从您的理智上在您的心里品牌品牌涉及战略、又涉及实施品牌实施品牌战略涉及到针对顾客如何进行竞争的所有决策顾客细分定价定位,形象化渠道策略地点品牌命名品牌延伸品牌战略品牌实施的工具传递顾客体验实际的产品和服务设计品质每一种沟通的类型广告直接邮寄促销包装每一个服务联系点销售人员客户服务商店/渠道网站保持长期的一致实施品牌实施品牌战略品牌打造销售力新战略销售力新战略主要涉及四个方面：既销售队伍的规模和结构；销售力新战略之销售战略；销售力新战略之销售效力；销售力新战略之薪酬设计。销售队伍是公司的生命线。多数销售队伍

1145、还在采取20年前的管理模式，销售团队往往由一些短期目标导向且视野狭窄的经理人管理，他们做着普通销售人员应做的工作，而不是组织策划销售活动。1，全球化把所有的生产者放在同一个市场中竞争，使得大部分行业中竞争者数量剧增，从而大大增加了销售的压力。2，客户需求变了，向任何客户卖任何东西的人员推销时代已经结束。产品也变得越来越复杂，随着使用产品经验的增加，客户变得更加专业，高质量销售队伍的价值日益突显、公司的销售能力无法满足更挑剔的消费者的需求，通才式的规模性销售被专业化销售所取代，因为只有他们才能提供专业的、精深的销售和咨询服务。3，随着技术在产品中的应用，企业的发展，甚至合并重组中都需要销售成为一

1146、种核心力量：一种有战略意义的“销售力”。如何为赢得战略优势的销售队伍规划过程？利用数据，借助数学模型的帮助，依靠计算机计算出了销售队伍最优的行为。4，销售管理必须要向战略性转变，要突破技巧和灵感的认识，提升到科学和量化的层面，重点转向销售过程，建立和管理专业销售组织。客户体验品牌价值的“三角定律”有一个有一个“三角定律三角定律”：满意度满意度=客户体验一客户期望。客户体验一客户期望。为了理解这个定律，打个简单的比方：一只标价500元的手表，你购买它的心理预期价格是150元，结果还没有讨价还价，老板就答应以100元的价格卖给你。这时，虽然实际购买价格比你的预期还低50元；你还是会觉得不满意。倘若

1147、你和老板争执了半天，最后才以150元的价格成交，你或许会开心很多。这是为什么？就是因为在第一种情况下，老板没有让你获得讨价还价的体验。客户体验对品牌价值的“峰谷定律”有一个有一个“峰谷定律峰谷定律”，这是由一位诺贝尔奖得土发现的。这位专家找了批人去听一段8秒钟的非常难听的音乐，接下来再让他们听一段16秒钟的也很难听、但没有前8秒那样让人难以接受的音乐。听完之后，他问这批人，希望重复哪个体验，大部分人选择了后者。这说明，最容易让人们记住的，是最高峰值或最低峰值的体验。这两个定律对于我们理解客户体验对品牌价值的影响，这两个定律对于我们理解客户体验对品牌价值的影响，是很有帮助的。品牌其实就是我们的感

1148、觉。这个感觉是在是很有帮助的。品牌其实就是我们的感觉。这个感觉是在购买前、交易中、购买后所有与品牌的接触点上构建起来购买前、交易中、购买后所有与品牌的接触点上构建起来的。的。 客户体验对品牌价值的影响以星巴克为例，我们可以看到20个客户接触点及其对品牌价值的影响。包括店面位置、店内环境、咖啡口味、员工服务热情等等在内的20个接触点，构成了星巴克的情感曲线图。每个企业都可以进行这样的接触点分析。第一，它可以帮助你和行业里最好的公司对标。比如，星巴克是你的竞争对手，那从曲线图中你就可以看到和它的差距在哪里，差距有多大。第二，也能将本品牌不同季度的情感曲线图拿来比较，看看品牌在管理上是否有木稳定的地

1149、方，有哪些方面需要改善等。总之，提升品牌客户体验，最重要的工作就是要在客户印象最为深刻的峰谷体验中，体现出独特的价值，来满足客户的需要。客户体验对品牌价值的影响现在我们看到比较多的，是与提升“品牌客户体验”相反的做法。 一种是“无品牌客户体验”，比如很多电信服务商和银行，服务都是标准化的，客户看到他们的标识，根本分不出来谁是谁。他们的问题在什么地方?就是没有集中资源去打造客户峰谷体验，做了与竞争对手一样的事情。没有什么特殊作用，等于浪费了公司的资源。 另一种是“非品牌客户体验”。很多中国企业在广告上投放了大量资金，但是实际的品牌体验却与广告宣传相距甚远甚至截然相反。这不但没有能够提升品牌价值，

1150、还对品牌资产和客户资产造成了负面的影响。消费者价值来源于：品牌、营销；真正的体验在产品上。如何系统地介绍企业、产品与服务如何系统地介绍企业、产品与服务怎样把产品系统地介绍出来？如何能让客户满意？在介绍中应该注意以下几方面：介绍企业，产品的目的、介绍产品的语调、介绍产品的注意事项准备好介绍大纲，掌握出席人员，使用有效工具，场地布置，产品的展示介绍产品的大忌产品的展示介绍产品的大忌1）缺乏准备2）忽略客户或听众3）介绍一堆信息和数字（4）停止道歉或是找借口5）骄傲自大6）打断客户的话7）讲低级庸俗的笑话8）语言肮脏9）轻声细语或声如洪钟10）乱用文法，发音错误11）无关痛痒的字词你在产品介绍过程中

1151、是否犯过下列错误？你在产品介绍过程中是否犯过下列错误？如果由你准备，如何进一步改进？如果由你准备，如何进一步改进？错误类型是否改进计划缺乏准备是 否忽略客户或听众是 否只介绍一堆信息和数字是 否停止道歉或是找借口是 否骄傲自大是 否打断顾客的话是 否讲低级庸俗的笑话是 否语言肮脏是 否轻声细语或声如洪钟是 否乱用文法，发音错误是 否无关痛痒的字词是 否如何系统地介绍企业、产品与服务如何系统地介绍企业、产品与服务。事半功倍的表达程序初级利益（引起客户利益（客户知道拥有它能带给自己的价值、利益、金钱等）佐证事件（加强客户购买信心）（统计、比喻、事实、经验、投资回收率）整体利益的总结（临门一脚）促成

1152、决定（成交）消费者价值来源于：品牌、营销；真正的体验在产品上。介绍产品的三赢策略介绍产品的三赢策略活力。活力。介绍产品时，要给人以充满活力的感觉。娱乐。娱乐。只要客户愿意听你说话，不管他对产品或服务是否感兴趣，你都应居于领先的地位，你一定要让顾客感觉到有想亲自参与的强烈欲望，你还可以用亲切的方式使他们有一种参与感。教育。教育。介绍产品或服务的内容必须能说服顾客，而且还要说得这个客户非买你的产品不可。这些都需要你展现自信，而自信又来自于经验，把你的每一次销售都当成你的最后一战。在人的一生中，机会永远是稍纵即逝，如果你这次对产品的介绍，做得不是很好、很满意，客户没有买。客户说不要，那就没有下次的机

1153、会了。因此你在介绍产品时一定要做得很好。决策迫使我们撇开其他机会我们决策的态度是否严肃认真我们决策的态度是否严肃认真?先从拉丁文先从拉丁文decidere说起。这个说起。这个词的字面意思是词的字面意思是“切断切断”。决策迫使我们撇开其他机会决策迫使我们撇开其他机会未得到过的职位，未尝试过的战未得到过的职位，未尝试过的战略，没有努力采取过的选择方案。采取那种销售手段是不是效果更好略，没有努力采取过的选择方案。采取那种销售手段是不是效果更好一些一些?也许我们永远也不会知道。也许我们永远也不会知道。我们当中大多数人都在竭尽所能避免不确定性。我们可以无限拖我们当中大多数人都在竭尽所能避免不确定性。我们

1154、可以无限拖延决策延决策(如此一来，也就交出了我们本来应有的掌握自己命运的权力如此一来，也就交出了我们本来应有的掌握自己命运的权力)，也可以豁出去马上采取行动。，也可以豁出去马上采取行动。下命令需要勇气。这意味着你把不确定性带进了自己家门，招待下命令需要勇气。这意味着你把不确定性带进了自己家门，招待它吃喝。不确定性是令人讨厌的房客，但你并不是他的俘虏。它吃喝。不确定性是令人讨厌的房客，但你并不是他的俘虏。细分市场上只能有一个赢家“销售回报率与投资回报率要同时达到最高？不可能，这是一个无法兼得的目标，无论怎么加减乘除也无法实现。有位财务总监对销售部门的要求：产品的销售回报率和投资回报率要达到“双高

1155、”。销售的高回报率意味着高利润率，但可能要以市场份额缩小为代价；而要获得高投资回报率，就须扩大市场。高份额、高价策略很难得以同时实行。销售人员不可能同时实现这两个相互矛盾的目标。销售回报率和投资回报率之间的冲突只是企业营销战略目标冲突的一个方面，企业的战略目标通常是一个组合，在这个组合中，赢利能力、现金流和市场份额这三个主要目标之间同样存在冲突，无法同时兼顾。争份额赢利现金流对“赢利能力、现金流与市场份额三个指标中，你最看重哪个”一问，多数销售经理可能会回答：“都重要。”但在实际操作中，想三者同时兼得几乎不可能。企业在不同的发展阶段会处于不同的竞争环境，相应的战略、技术和资源也不同，因此要在销

1156、售战略中确定优先目标，销售目标应随时间的推移、环境的变化而改变。每种产品都有自己的生命周期，产品的毛利也有生命周期，如将两条生命周期曲线相对比，人们就会发现：两者的趋势完全不同，企业也将因此陷入两难境地。争份额赢利现金流当产品处于导入期和快速成长期时，市场份额是企业的首要目标，此时企业为了保证市场份额，经常会采取薄利或让利促销策略，暂时放弃对赢利能力的追求。当市场份额稳定后，企业才能考虑赢利能力和现金流。赢利能力应是企业处于激烈竞争时期的优先选择，而当产品进入成熟期或衰退期后，现金流比赢利能力更重要。面对上述矛盾，企业可以制定专门的市场细分战略。虽然在同一时间针对同一目标消费群体的特定细分市场

1157、上，三者无法兼得，但企业可以针对同一产品的不同顾客群体作出市场细分比如在新客户市场这块，企业会因短期投入较大而暂时无法赢利，但当新客户市场得以巩固后，赢利就会在望；相反，在老顾客市场上，企业可以较快较多地赢利。企业应该平衡这两个细分市场的关系，针对不同的细分市场采取有的放矢的行动。留住客户 需对员工和客户双重投资如何让客户流连忘返？不仅要仔细研究客户的意见，舍得在客户身上投资，老板和主管们也要身先士卒，让员工也满意对于企业而言，如何不让客户怨声载道，确实是企业发展初级阶段的最重要任务，往往是在市场刚起来时、最容易得罪人。如何让客户憧憬、慕名而来，满意而归，的确属于中期阶段的目标，如何让客户流连

1158、忘返则是许多CEO梦寐以求的终极目标了。在商界芸芸众生中，已经有很多企业率先一步实现了“生命链”的优化，他们通过自己的智慧和创新，让客户总是流连忘返，与自己形成了“共生体”。留住客户 快乐员工创造满意客户有快乐的员工，才能让顾客有愉快的体验。公司首先把员工当客户对待，公司给员工提供就业、锻炼和学习的平台，心情愉快的企业员工为了报答公司的知遇之恩，加倍努力地为客户服务。公司，最令员工心动的应该是授权与肯定，公司鼓励员工提出种种对顾客有利的建议。公司还应尽量帮员工主动了解顾客。例如，让他们深入客户、倾听的客户现身说法，以此更好地了解顾客的需求。 创新灵感来自现场学习最有效果的方式，是学习者通过皮肤

1159、接触及五官亲自去体验；做出一个正确抉择的前提也是要对事务有清楚的感性认识，这其中就少不了亲身的“现场”体验。南宋著名的理学家朱熹讲“格物致知”，他认为天下事物均有“理”，人们必须通过对客观事物的研究，才能获得“理”。所以，走入现场亲身体验事物，提供感官的知觉，验证归纳成为知识就是“格物”的一种有效的方式。虽然人类知识的累积创造了更方便的产品，但反而阻断人类直接接触真实事物的世界。有人说：“人类文明越进步，认识自然世界的方法越模糊。”这种看法并非没有道理。关注执行，关注内部营销 比尔比尔. .盖茨曾坦言：微软在未来盖茨曾坦言：微软在未来1010年内，所面临的挑战就是执行年内，所面临的挑战就是执行

1160、力。力。 IBMIBM总裁郭士纳也说过：总裁郭士纳也说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”执行力不强也同样成为中国企业的心病。执行力不强是目前中执行力不强也同样成为中国企业的心病。执行力不强是目前中国企业的一个较为普遍的问题，尤其是对企业文化比较理性和民主国企业的一个较为普遍的问题，尤其是对企业文化比较理性和民主的企业而言。的企业而言。 形成这种状况的原因是在企业各个环节上的沟通存在着因时间形成这种状况的原因是在企业各个环节上的沟通存在着因

1161、时间或角色不同而产生的认识上的差异。或角色不同而产生的认识上的差异。 科学地解决执行力问题的办法只有一个：充分沟通。科学地解决执行力问题的办法只有一个：充分沟通。领导人领导人主管主管身先士卒身先士卒投资客户服务服务留住客户赚大钱公司的CEO应永远比别人多做一点服务，当领导、主管也以身作则把客户放在第一位时，就能创造出、大家都致力于服务的企业文化。功夫不负有心人，在客户身上花钱，在服务上大手笔投资，甚至可以打败不景气的生意大气候。建议公司领导坚持每年在重点客户中走访2至3家，跟企业“虚拟咨询委员会”客户上层沟通、和客户员工交流感情、交换电子邮件，还要鼓励员工定期走访客户，了解各种优缺点以及客户可

1162、能会有的问题，连同客户在电话、门市甚至电子邮件中留下的疑问、抱怨与建议，要仔细研究客户的意见，一起输入数据库中。这样一来，客服人员不管面对多么冷门问题，都能从数据库中调取资料，更准确有效地给客户各种解答和指引。从中会得到许多灵感和意见、提供创新的服务，让客户更满意。以此准确把握商机所在，在面临重大决策时，会让企业总能推出让人爱不释手的商品。成功的品牌是忠诚客户的组合。 可口可乐公司总裁说过一句话，如果全世界的可口可乐公司在一夜之间被大火烧光，几年之后，我还能再造一个可口可乐公司。原因就是可口可乐的品牌没有被烧掉，实际上是可口可乐背后的市场没有被烧掉。 万宝路的牛仔文化积累了多少年？为什么夏奈尔

1163、、古琦、迪奥能高高在上、极尽奢华，而我们的国产服装、化妆品牌呢？ 成功的品牌是忠诚客户的组合。 这批客户从心理上和行动上都会倾向于该品牌，形成稳定的顾客群，这的顾客决定着企业的利润。品牌具有连带作用。一个企业成功推出一种品牌之后，可以利用人们对该品牌的忠诚度，在短时间内扩散到其他产品或行业。 实现品牌承诺消费品市场正出现两极分化的趋势，企业消费品市场正出现两极分化的趋势，企业要选择好自己产品的定位，并根据定位调整要选择好自己产品的定位，并根据定位调整业务能力。业务能力。 适应转变趋势实现品牌承诺l消费者中有一个很大的转变趋势，这个就是：消费者的消费行为正在向两极分化，也就是趋优消费和趋低消费并

1164、存。在汽车市场、日市场、电视机市场、酒店市场、航空业市场、洗衣机市场、女装市场、以及宠物食品市场中，均呈现出两极发展的趋势。l趋优消费趋优消费，是随着女性就业率的增加，家庭财务能力的提高而逐渐形成的。另外，人们出于关爱自己、显示自身的社会地位、维系社交网络等情感因素的考虑，也会选择趋优的产品消费。当然，总；体经济的增长和教育、信息领域的发展也是促使趋优消费的重要因素。l趋低消费的原因主要是趋低消费的原因主要是：对于未来的不确定性增强；消费者越来越理性，越来越能区分营销中不实在的因素；像沃尔玛这样的平价超市和折扣商店的出现，也给了人们更多低价商品的选择；此外，压力、孤独等负面情感也在造成影响。l

1165、我们经常面临客户提出的问题，是不是鱼和熊掌都可以拿到?就是说能否既经营1000元以上耐克这样的高端产品，同时也介入到低价市场。我们总结了些主要因素，帮助你去考虑如何做出决定。l实现品牌承诺如果我们市场定位是在“趋低消费”，那么其中最关键的成功因素就是成本。只有这些条件都具备了，才能在趋低消费里面成功。：1，需要有足够的规模；2，整个业务机构一定要比较扁平化，不能太复杂；3，产品设计要基于目标成本，不能为了设计而设计。4，不要去做不必要的研发，而应该提高快速跟进和模仿的能力。5，一定要有能力管理大卖场和超市这类大众化渠道。如果我们决定定位在“趋优消费”，那么最关键的因素就是价格和利润空间。这很大

1166、部分要基于产品的优势，就是说在研发、质量和创新方面要有很强的能力。此外，在渠道的选择方面要比较谨慎。实现品牌承诺l我们在市场上看到大部分公司处于两者中间。他们之所以不能做出选择，是因为还不知道在他们身上，这种趋势最后会怎么发展。我们建议企业做到以下几点：l第一，要评估自己所在的产品品类和竞争：l第二，要评估自己的规模效应能发挥，l第三，确定产品定位到底在哪里，是趋优还是两者兼得；l第四，要据此调整自己的业务能力，把能力和战略保持一致。l比如说要做趋优消费，就要求有很高的研发能力，以及市场营销中的情感沟通能力，这并非一夜之间就可以做到的，还有一点，是要加快速度，如果不能快速地做出决定和变革，就很

1167、可能错过机会。上海家化的差异化品牌定位l上海家化是目前国有企业中，惟一一家可以和国际性公司竞争的日化品企业。市场是很丰富的，消费者的需求也是多样化的，这就决定了没有一家企业可以垄断整个市场。l2001年，宝洁公司做出了重大的战略调整，就是将资源集中在它的强势品牌中。这就给中国企业一个启示：避其锋芒，走差异化路线。l上海家化有几个拿得出来的品牌。l一个是六神。六神可以和宝洁的沐浴露品牌竞争，而且不落下风。这不是因为我们的广告投入比宝洁多，而是我们的定位和市场切入点比较独特。六神沿用了六神花露水的品牌，花露水是国际公司看不上的产品品类，我们在这个品类拿到了领导性的市场份额。并且把六神品牌延伸到沐浴

1168、露，消费者感觉亲切、可信。l另一个品牌是佰草集。它的定位也很独特，是以中医药为核心理念的高端护肤品牌，这个领域国际公司还来不及进入。l本土公司比国际公司更了解中国市场，更了解消费者。我们怎么利用这个优势来找到一些独特的市场机会？我的理解就是扬长避短。米其林营造品牌客产体验l做品牌管理，首先要明确企业的长期使命和品牌主张。对于米其林来说，长期使命是要为人和物品的移动性做出贡献，为整个人类的交通事业做出贡献。在中国，米其林的品牌主张，是希望成为被消费者所依靠的领导者。它需要三个要素：第一，创新；第二，致力于整个道路安全；第三，明确自己是一个移动性的品牌。l在确立了企业的长期使命和品牌主张之后，我们

1169、就把自己置身于一个大的行业范围里，来谈品牌客户体验的营造，这时候我们做的很多事情不仅仅限于卖产品。l米其林将品牌客户体验贯穿于使用前、使用中和再次购买前。企业要按照消费者的整个购买流程来分析他们的需要。l购买前，米其林通过各种渠道建立米其林的形象。比如，周末米其林在社区里免费帮助居民检查轮胎，配合汽配店做一些老用户回店检查项目的课程，在旅游卫视每年做一个安全加油课堂等。l在消费者购买过程中，米其林有一套标准化操作流程，就是为客户做一个全面检测，让他感受到你不仅仅是卖给他轮胎，更关心他的安全。l米其林把购买以后的时段定义成“再次购买前时段”。米其林分析了这一时段消费者可能出现的种种状况，提供相应

1170、的服务。比如，今年年初米其林推出了“米其林道路随你行”计划，帮助车抛锚需要救助的用户。l这其中的每一步工作都要有明确的衡量指标来检测活动的效果。这些指标可能包括，消费者对活动的反映程度如何?店面设计和服务需要哪些改善?品牌价值的哪些方面需要提升?只有做了这些调查，才能明确现有的模式有没有效果，并为下一阶段的举措提供借鉴。让品牌为一种享受以人为本、为员工提供良好的工作环境以及个性以人为本、为员工提供良好的工作环境以及个性化的发展机会是一个好企业应该做的事情，而能让化的发展机会是一个好企业应该做的事情，而能让员工享受工作、从工作中不断获得乐趣则是最佳品员工享受工作、从工作中不断获得乐趣则是最佳品牌

1171、的要求。牌的要求。企业更多的时候是在摸索中前进，难免会跌进形形色色的品企业更多的时候是在摸索中前进，难免会跌进形形色色的品牌陷中牌陷中：企业的品牌陷阱企业的品牌陷阱1、片面追求高知名度。不知同样是高知名度，有的流芳百世，也有的遗臭万年；2、只重视销量。以销量为唯一目标，难免做出急功近利的事情，最后销量是有了，却发现没有自己的品牌；3、品牌无原则延伸。活力28延伸到矿泉水，娃哈哈做酒，都是不合适的。消费者喝活力28矿泉水时总感觉里面有洗衣粉的味道，而喝娃哈哈的酒时总感觉里面掺了水。4、品牌无个性。这个品牌和那个品牌似曾相识，没有特征，根本就叫人记不住；5、经常性的促销。价格打折和降价，让品牌形象

1172、也大打折扣，久而久之，人们等着促销时再去买，没促销时买了产品的觉得受到欺骗；6、将产品类别当作品牌传播的重心。最后消费者记住了产品类别没有记住品牌，等于为所有的同类产品作了免费宣传，就像“排毒养颜胶囊”，许多人不知道是什么牌子的；7、忽视品质。品质不好，广告做得越好，只会死得越快。品质是品牌长久生存的根本之所在；8、企业家决定品牌。企业家的性格决定了品牌的性格，因此，企业家的命运也决定了品牌的命运；9、迷信广告。以为猛下广告就可以成就品牌，给人的却是暴发户的形象，缺乏品牌内涵；10、品牌资产没有积累。广告、公关、促销等行为没有统一的主线，你说你的，我说我的，致使效果削弱分散，不能沉淀为品牌资产

1173、。创造舒心的工作环境我们希望营造一种舒心的、宽松的工作环境，让员工在这种环境里充分发挥自己的潜能。对于员工来说，舒心的环境也许比高薪更重要。我们是一家很重视协作的公司，本地员工经常要和其他的同事联系，所以我们办公室的一整面墙都是简单，员工的创想是无限的，例子很多。硬件环境是很基本的东西。对员工来说，身心健康、家庭和睦是他们最关心的。没有这两点，贡献度是谈不上的，对公司没有任何意义。为员工创造一个舒心的环境，其实前提是让他们没有后顾之忧。公司关照员工的家庭 员工到公司来，家在各地，之前有的从来员工到公司来，家在各地，之前有的从来没出过远门。家里很担心他们吃得好不好、住没出过远门。家里很担心他们吃得好不好、住得怎样、工作是否愉快等等。得怎样、工作是否愉快等等。 在我们这个行业，工作压力很大。我们希在我们这个行业，工作压力很大。我们希望家里人能够理解员工，支持员工的工作。鼓望家里人能够理解员工，支持员工的工作。鼓励加强沟通。励加强沟通。 我们销售的不是单一产品，是一个产品家族；我们销售的不是单一产品，是一个产品家族；我们的团队是一个大家庭，不是一个家族。我们的团队是一个大家庭，不是一个家族。