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1、项目成本管理项目成本管理本章重点v 项目成本管理的管理过程项目成本管理的管理过程v成本估算和成本预算的区别成本估算和成本预算的区别v挣值分析法挣值分析法项目成本管理6.0 6.0 项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述6.1 6.1 估算成本估算成本估算成本估算成本6.2 6.2 制定预算制定预算制定预算制定预算6.3 6.3 控制成本控制成本控制成本控制成本项目成本管理的概念项目费用管理的目的项目费用管理的目的: :“确保在批准的预算确保在批准的预算内完成项目内完成项目”。处理处理“ 项目花多少钱来做？项目花多少钱来做？” 的问题的问题本钱费用管理的关注点本钱费用管
2、理的关注点: : 完成项目活动所需资源的成本完成项目活动所需资源的成本 考虑项目全生命周期成本考虑项目全生命周期成本在系统或产品的整个使用生命期内，在系统或产品的整个使用生命期内， 获得获得设计、消费、安装和测试等或活动）、设计、消费、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本处置所发生的全部成本 项目的财务指标项目的财务指标如投资回报率如投资回报率ROIROI）贴现现金流量贴现现金流量DCFDCF等等。项目成本管理的概念名称含义举例直接成本(Direct Cost)可以从项目上找到直接出处(归属于项目)如项目组旅行费用、项目
3、组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本(Fixed Cost)不会随着产品生产数量而增加设备费用、场地租赁费用、计算机等可变成本(Variable Cost)随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置成本类别成本类别。项目成本管理的概念v学习曲线理论学习曲线理论v当重复生产许多产品时，产品的单位成本当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。随着数量的增加而降低。v学习曲线理论认为：学习曲线理论认为：v 当
4、作某事的次数翻倍时所花费的时间当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。回归模拟的方式确定下降的速度。v项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。管理层提出可行的建议。v项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是
5、基于的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段月、季、年需要多少费用，是项目在整个工期的每一时间段月、季、年需要多少费用，这是基于项目进度计划的。这是基于项目进度计划的。v有必要了解一些财务相关概念有必要了解一些财务相关概念理解项目费用管理要注意什么？理解项目费用管理要注意什么？项目成本管理过程启动启动启动启动启动启动方案方案方案方案方案方案执行执行执行执行控制控制控制控制控制控制收尾收尾收尾收尾收尾收尾7.1 估算成本估算成本7.2 制定预算制定预算7.3 7.3 控制成本控制成本herehere项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制
6、的项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理的位置 过程组知识领域启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组4.项目整体管理 （6）4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 (5)5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 (6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.
7、4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理项目成本管理7.1估算成本估算成本7.2 制定预算制定预算7.3控制成本控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1
8、规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目成本管理培训目录7.0 7.0 项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述7.1 7.1 估算成本估算成本估算成本估算成本7.2 7.2 制定预算制定预算制定预算制定预算7.3 7.3 控制成本控制成本控制成本控制成本7.1估算成本估算成本v 在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。细细节。v 在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。效而提高。v 例如，在启动阶段项目估算为粗略估
9、算例如，在启动阶段项目估算为粗略估算ROM ），），估算范围为估算范围为-50%+100%。在项目后期，因为了解了。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%+15%。v 在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度何时完成细化和期望达到何种精度7.1估算成本1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产输入输入1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估
10、算依据3.项目文件更新）项目文件更新）输出输出1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算工具与技术工具与技术估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。v项目成本估算的方法项目成本估算的方法v 1类比估算法类比估算法v 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成
11、本的方类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。法。v 2参数估计法参数估计法v 这是利用项目特性参数去建立数学模型来这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的
12、方法。最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 两种估算方法的比较区别两种估算方法的比较区别项目成本管理培训目录7.0 7.0 项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述7.1 7.1 估算成本估算成本估算成本估算成本7.2 7.2 制定预算制定预算制定预算制定预算7.3 7.3 控制成本控制成本控制成本控制成本7.2制定预算1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产输入输入1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件更新）项目文件更新）
13、输出输出1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡工具与技术工具与技术制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。衡量项目绩效情况的总体费用基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。v项目成本预算工作项目成本预算工作v 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：项目成本预算的编制实际上主要
14、是三件事：v 1确定项目总的预算估算加储备）确定项目总的预算估算加储备）v 2确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算v 3确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间7.2制定预算7.2制定预算NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，00060
15、0，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3成本预算切段分配成本预算切段分配成本基准成本基准7.2制定预算项目成本管理培训目录7.0 7.0 项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述项目成本管理概述7.1 7.1 估算成本估算成本估算成本估算成本7.2 7.2 制定预算制定预算制定预算制定预算7.3 7.3 控制成本控制成本控制成本控制成本7.3控制成本输入输入输出输出工具与技术工具与技术控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。1.项目管理计划项目管理计划2.项目资
16、金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产更组织过程资产更新）新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划更项目管理计划更新）新）6.项目文件更新）项目文件更新）7.3控制成本控制成本的内容控制成本的内容对造成成本基准变更的因素施加影响；对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应；确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管
17、理这些变更；当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；段限额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；差； 对照资金支出，监督工作绩效；对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；成本； v挣值分析法挣值分析法Earned Value Analysis EVA ）：是）：是 种综合种
18、综合了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。v从项目启动到结束都可用。从项目启动到结束都可用。 用于测量和预测成本和进度偏用于测量和预测成本和进度偏差。差。v在预测进度时，不能准确预测完工日期，需要与关键路径在预测进度时，不能准确预测完工日期，需要与关键路径结合使用。结合使用。v提供分析和决策的依据。提供分析和决策的依据。v也是沟通管理的重要工具。也是沟通管理的重要工具。挣值分析法挣值分析法EVA）挣值分析法挣值分析法EVA ）的三个基本概念）的三个基本概念挣值分析法挣值分析法EVA ）的计算公式）的计算公式项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图本钱本钱 实际
19、成本实际成本ACWP 挣值挣值BCWP日历工期日历工期预算预算BCWS实际工期实际工期BCWS2 年年4年年BCWP ACWP使用EVA分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PVv运用挣值分析进行项目成本预测运用挣值分析进行项目成本预测v 预测项目未来完工成本预测项目未来完工成本EAC Estimate At Completion) 有三种方法：有三种方法：v 1假定项
20、目未完工部分按目前实际效率的预假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法测方法v EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI v 其中，其中，BAC-Budget At Completion，项目总，项目总预算，预算，CPI为项目累计为项目累计CPIv 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方假定项目未完工部分按计划效率的预测方法法v EAC=ACWP+BACBCWPv 3全面重估剩余工作成本的预测方法全面重估剩余工作成本的预测方法v EAC=ACWP+ETC (ETC-Estimate To Completion)v 其中其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。是全面重新估算项目剩余工
21、作的成本。项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图ACWPBCWP日历工期日历工期BCWS实际工期实际工期BCWS2 年年4年年BCWPACWPBAC EACETC= EAC ACWPEAC如何监控项目成本月份12345备注成本基准100100200200300300400400500500BCWSBCWS实际成本（累计）100100200200ACWPACWP实际完成工作预算值5050100100BCWPBCWPn从现在到项目结束还需要多少？从现在到项目结束还需要多少？ETCn根据这个状况，项目预计总成本是多少？根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC完工估算完工估算 EAC
22、=AC+ETC 完工尚需估算完工尚需估算预测EAC当前日期当前日期实际价值实际价值EV）实际费用实际费用AC）计划价值计划价值PV）完工预算完工预算BAC）完工估算完工估算EAC）累计成本累计成本完工尚需估算完工尚需估算ETC）时间时间完式日期完式日期成本的成本的S 曲线图曲线图1、没有偏差或不典型：、没有偏差或不典型： EAC=ACWP+BAC-BCWP2、有偏差且典型：、有偏差且典型： EAC=BAC/CPI3、假设不成立：、假设不成立： EAC=ACWP+ETC预测未来还需要多少费用月份12345备注成本基准100200300400500BCWS实际成本（累计）100200ACWP1实际
23、完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景情景计算公式计算公式如果没有偏差或偏差不典型如果没有偏差或偏差不典型EAC=ACWP+BAC-BCWPEAC=ACWP+BAC-BCWPETC=BAC-BCWPETC=BAC-BCWP如果有偏差，且偏差典型如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI以前估算假设不成立以前估算假设不成立EAC=AC+ETCEAC=AC+ETC（自下而上重新估算）（自下而上重新估算）CPI=BCWP/ACWPv1假设BAC200，ACWPc120，BCWPc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型
24、的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？v2在你的项目里，数据如下：BAC = $ 300,000 ACWP = $ 100,000 BCWP = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？EVA挣值分析n项目绩效项目绩效CV在典型情况下计算项目的在典型情况下计算项目的EAC，采用，采用EAC=BAC/CPI的公式，本的公式，本题中为：题中为：EAC=200/0.666n由于当前的偏差是非典型的，由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV
25、）= 250,000挣值分析技术EVA）练习题挣值分析技术挣值分析技术EVA ）练习题练习题挣值分析技术挣值分析技术EVA ）练习题练习题v在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。合计划。v在计算指数时，大于在计算指数时，大于1 的结果是有利的，小于的结果是有利的，小于1 的结果是不利的，的结果是不利的，1 是正好符合计划。是正好符合计划。v除了除了BAC以外，其他计算都要考虑以外，其他计算都要考虑“ 截止到某个时点截止到某个时点” 的问题。的问题。v除非费用基准发生了变化，一般情况下，除非费用基准发生了变
26、化，一般情况下，BAC在整个项目实施过程中在整个项目实施过程中是不变的。是不变的。vETC 完工尚需估算可以由多种方法计算：如果偏差是典型的，则用完工尚需估算可以由多种方法计算：如果偏差是典型的，则用BAC-BCWP ）/CPI ；如果偏差是非典型的，并且原来的预算仍然；如果偏差是非典型的，并且原来的预算仍然有效，则用有效，则用BAC- BCWP；如果这两种情况都不是，则需要用其他方；如果这两种情况都不是，则需要用其他方法重新估算，比如重新进行项目费用预算过程。如果题目没有明确偏法重新估算，比如重新进行项目费用预算过程。如果题目没有明确偏差是否属于差是否属于“ 典型典型” 的，都按的，都按“
27、典型典型” 来考虑。来考虑。vETC 和和EAC的关系是：的关系是：EAC=ACWP+ETC。由于。由于ACWP是既定的，是既定的，EAC和和ETC先计算哪一个都可以。先计算哪一个都可以。挣值分析技术挣值分析技术EVA要注意什么？要注意什么？例子：以下项目计划在例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是月份完成，总的项目预算是70700元。元。下表是前下表是前5个月个项目绩效的测量参数：个月个项目绩效的测量参数：BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI1月月000002月月2500360060001100-2400144%60%3月月80008000800000100%100%4月月1
28、3000100008000-3000200077%125%5月月420003500051000-7000-1600083%69%6月月620007月月70700挣值分析技术EVA）练习题例子续）：例子续）： 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份月份时的时的SV和和CV都为负，都为负，SPI和和CPI都小于都小于1，因此可，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差：完工成本偏差： VAC=BAC EAC = 70700
29、 102464 = - 31764 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支支31764元，并将延期才能完成。元，并将延期才能完成。v图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是个项目的计划工期是4年，项目总预算是年，项目总预算是400万元。在项目的实施过万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成本与进度的记录得知，程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半两年），而在开工
30、后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半两年），而实际项目成本发生额是实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是过半时，项目的计划成本发生额应该是200万元，而实际项目成本万元，而实际项目成本发生额只是发生额只是100万元，比预算成本少万元，比预算成本少100万元。看起来，似乎项目万元。看起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少减少的的100万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给万元成本究竟是不是减少？是什么原
31、因造成的呢？从图中给出的信息可知：出的信息可知： 1 1项目进行到两年时：项目进行到两年时： 计划作业量的预算成本计划作业量的预算成本BCWSBCWS是是200200万元，实际完成万元，实际完成作业量的实际成本作业量的实际成本ACWPACWP是是100100万元，挣值实际完成作业量的预算成本万元，挣值实际完成作业量的预算成本BCWPBCWP仅仅是仅仅是5050万元。万元。2 2项目成本差异项目成本差异CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP为为 -50 -50万元在图中由万元在图中由“2 2号线段来表示）号线段来表示），意味着项目实际成本比，意味着项目实际成本比“挣值多出挣值多出-50
32、-50万元的绝对差异多发生了万元的绝对差异多发生了5050万万元）。这是在项目实施过程中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，元）。这是在项目实施过程中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。这是一种与项目成本控制有关的成本差异。3 3项目进度差异项目进度差异SV=BCWPSV=BCWPBCWSBCWS为为 -150 -150万元由图中标注万元由图中标注“2 2和和“3 3的的两条线段之和来表示），即项目成本预算与项目两条线段之和来表示），即项目成本预算与项目“挣值之间由高达挣值之间由高达-150-150万万元的绝对差异多发生了元的绝对差异多发生了150
33、150万元），这是一种与项目进度控制有关的成本万元），这是一种与项目进度控制有关的成本差异。差异。案 例 14 4项目成本绩效指数项目成本绩效指数CPI =ACWP/BCWPCPI =ACWP/BCWP为为2 2或或200%200%，这意味着在项目完成作，这意味着在项目完成作业量的过程中，实际花费的成本是预算成本的业量的过程中，实际花费的成本是预算成本的2 2倍。倍。5 5项目计划完工指数项目计划完工指数SCI=BCWP/BCWSSCI=BCWP/BCWS为为0.250.25或或25%25%，这意味着剔除项目成本，这意味着剔除项目成本变化的影响，项目价值进度计划只完成了变化的影响，项目价值进度
34、计划只完成了25%25%。由图中可以看出，在项目进。由图中可以看出，在项目进行到两年时，相对应的实际工期进度仅为行到两年时，相对应的实际工期进度仅为0.50.5年，与计划工期相比有年，与计划工期相比有1.51.5年的年的拖期在图中由标注有拖期在图中由标注有“1 1的线段表示的线段表示 ），这），这1.51.5年的拖期是一种项目时年的拖期是一种项目时间工期管理的问题。间工期管理的问题。 从上述分析可知，这一项目成本减少的从上述分析可知，这一项目成本减少的100100万元从根本上说是由于项目工期万元从根本上说是由于项目工期拖后造成的，是由于没有完成项目工期计划造成的，而不是由于节约造成的。拖后造成
35、的，是由于没有完成项目工期计划造成的，而不是由于节约造成的。实际上项目不但没有节约成本，而且在实际上项目不但没有节约成本，而且在“减少的减少的100100万元中，还有各种原万元中，还有各种原因所造成的因所造成的5050万元的额外开支。万元的额外开支。v某项目共有某项目共有10项任务，在第项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如下图图中的百分数表示任务的完成程另外一些任务还没有开工，如下图图中的百分数表示任务
36、的完成程度）。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表中的第度）。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表中的第3例给出，例给出，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算该检查点的假设项目未来情况不会有大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和和EAC，并判断项目在此费用使用和进度情况。，并判断项目在此费用使用和进度情况。项目在第20周时的进度示意图/ /1-81-89-189-181919202021-2421-2425-3625-3637373838393940404141424243-4843-481 1100%100%2 280%80%3 320%20%4 410%10%5 510%10%6 610%10%7 70 08 80 09 90 010100 0序号成本预算/万元ACWP/万元BCWP/万元BCWS/万元任务完成时的预测成本EAC/万元1 1252522222 2454540403 330306 64 480807 75 575750 06 61701700 07 740400 08 880800 09 925250 0101030300 0合合计6006007575
