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1、十讲十讲2 2组织战略管理过程组织战略管理过程企业企业战略管理过程战略管理过程战略分析确定企业目标战略态势分析企业使命外部环境内部条件文化与利益相关者期望战略决策战略实施战略方案设计战略方案评估战略方案选择计划和分配资源组织结构与设计战略活动的评价与控制战略反馈v也可以这样理解：v企业战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略，是战略计划的形成过程。 我认为：企业总体战略主要决定企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。v3.2.1
2、企业战略的制定标准v长远性v案例：河南“食企”资本局的五味杂陈。v众品、思念急于私有化；科迪、牧原急于上市；双汇收购SFD；好想你、雏鹰农牧急于融资。v明确性v创新性v灵活性v3.2.2 企业战略的制定程序v1、审视现状：识别和鉴定企业现行的战略v2、分析企业环境条件v3、确定战略目标v4、形成战略方案v5、评价和比较战略方案v6、确定战略方案v3.2.3 企业战略的制定方法v自下而上v自上而下v上下结合v战略小组v案例：河南大用集团2012年以来“步步惊心”v总部在鹤壁，是我国最大白羽肉鸡生产企业；v行业背景：v2013年3月H7N9疫情席卷整个肉鸡产业；v2013年1月中旬，大用被爆“长期
3、加工病死鸡”；v2012年12月18日，山东六和集团被央视曝光“违规使用多种抗生素及激素催长白羽鸡”；v2012年11月底，山西栗海集团被爆出“45天”肉鸡问题。v大用集团的“契约精神”，通过“苗、料、药”控制延续产业链发展战略相对灵活。3.3 企业战略的选择与实施v3.3.1 企业总体战略的选择v企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业、未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。 企业总体战略的三种类型v1、成长型战略:最普遍采用v2、稳定型战略：短期采用v3、收缩型战略：撤退、过渡、临时v1、成长型战略（一体化、密集型、多元化）v设计成长战略的思路：v首先，在现有业务范围内寻找进一步发
4、展机会；v然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；v最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务2013服装连锁泡沫被刺破v1、成长型战略：以发展壮大企业为基本导向v（包括：一体化、密集型、多元化）v1）一体化战略：即延伸经营链条v纵向一体化：前向一体化、后向一体化v横向一体化：购买、兼并（ 出资购买出资购买、投资投资转移转移、控股接办控股接办、产权合并产权合并、承担债务承担债务） 、联合海尔兼并红星案例Integrative Growth竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化n案例：美国福特汽车公司一体化发展战略 美国福特汽车公司是一
5、家美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略后向一体化发展战略实实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。生产控制系统而使其生产流程大大加快。 铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，
6、星期四即进入市场销售。最快时，在矿山到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过开采阶段投入的资金，经过100100个小时左右就完成流动个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。过程收回了。其效率之高令人难以想象。 v1、成长型战略（一体化、密集型、多元化）v2）密集型战略：即加强型成长战略，依据现有产品和服务的潜力，强化竞争地位。v又叫专业化成长、产品-市场增长。v企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。v市场渗透：产品与市场不变、扩大市场分额、开发小众市场、保持市场份额等。v产品开发v市场开发 v多元化：新产品、新市场v案例
7、：案例：以口服保健液为例，最早开发出的是以口服保健液为例，最早开发出的是蜂蜂王浆王浆。随着顾客服用次数的增加及其疗效的下。随着顾客服用次数的增加及其疗效的下降，一些企业进一步生产出降，一些企业进一步生产出人参蜂王浆人参蜂王浆。后来。后来考虑到用户对使用我国人参的顾虑，这些企业考虑到用户对使用我国人参的顾虑，这些企业又开发了又开发了西洋参蜂王浆西洋参蜂王浆。再后来是。再后来是脑黄金、金脑黄金、金灵鱼和中华鳖精灵鱼和中华鳖精、脑白金、黄金酒、白金酒、脑白金、黄金酒、白金酒等。等。这些产品有的是直接针对老顾客的，有的是考这些产品有的是直接针对老顾客的，有的是考虑到新的细分市场的要求而设计的。虑到新的
8、细分市场的要求而设计的。 Intensive Growth市场原有新原有新产品v1、成长型战略（一体化、密集型、多元化）v3）多元化战略：跨界经营，从本质上说是一种消极的战略。v也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。v指现有产品或市场不存在期望的增长空间时，企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。多元化战略多元化战略技术现有新现有新市场v2、稳定型战略（防御型战略、维持性战略）v在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。v1）暂停战略v2）无变战略v3）维持利润战略v3、收缩型战略（撤退型战略）v扭转战略（收获战略）：指企业对原
9、有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以减少费用支出、增加现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。v剥离战略：又叫放弃战略，是指企业将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的企业。v清算战略v3.3.2 企业战略的实施v 概念：企业战略实施指将企业将公司战略付诸实施的过程，是战略管理过程的行动阶段。v企业选定最优化的战略方案后，就必须将概念化的战略规划转化为企业的实际经营行动。v纸上谈兵的战略规划，永远是理论模式，缺少实战即战略实施的检验价值。v美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)： “一个合适的战略如果没有有效地实施，会一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整
10、个战略失败。有效的战略实施不仅可以保导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”v 企业战略实施包含四个相互联系的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 v【战略发动战略发动战略计划战略计划战略运作战略运作战战略控制与评估略控制与评估】v（1） 战略发动阶段：v微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 v（2）战略计划阶段：v将经营战略分解为
11、几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 v（3）战略运作阶段。v企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。 v（4）战略的控制与评估阶段。v战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 v1、企业战略实施的原则v1）适度合理性原则：稳定、创新、客观v2）统一领导、统一指
12、挥的原则v3）权变原则v2、战略实施的模式（5个模式）v1）指挥型v2）变革性v3）合作型v4）文化型v5）增长型v1）指挥式（指令性）：60年代前，重视管理的权威。v适用于经营状况稳定、多种经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的小企业。v缺点：下层执行者缺少战略执行的动力和创造精神。v这种模式的运用要有以下约束条件： vA .总经理要有较高的权威；B.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用;C.它对信息条件要求较高，不适应高速变化的环境；D.本模式要有较为客观的规划人员。v2)变革型：60年代出现，依据企业组织结构调整。v企业高层的管理重点放在战略实施上，为战略实施设计适当的行政管理系统
13、。v企业战略领导者往往采用以下三种方法： v利用新的组织机构和参谋人员向员工传递新战略信息；v建立战略规划系统、效益评价系统、激励政策等；v充分调动企业内部人员的积极性；v3）合作型v企业高层和其他管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。v战略研究小组v优点：合作型的模式克服了指挥型模式和变革模式存在的两大局限性，使高层接近一线管理人员，获得比较准确的信息。v缺点：由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者
14、与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。v4）文化型v扩大了合作型模式的战略实施范围，扩展到企业基层员工。v企业高层运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速v5）增长型v企业高层只提出有限的量化指标，鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，然后从中择优。v如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，v企业战略实施
15、企业战略实施5 5种模式的总结：种模式的总结：v在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，指挥型模式是必要的。v60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。v合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。v上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。 战略实施中的诸
16、因素组织结构计划编制信息沟通控制激励制度企业文化资源分配战略实施3）战略实施的内容v1）调整组织结构：完善战略与组织关系v2）设定计划体系v3）合理配置资源：完善资源与战略的关系v4）营造企业文化：完善文化与战略的关系v5）提供信息保障v3）战略实施的内容v（1）调整组织结构：v完善战略与组织关系，有效战略实施的首要内容是建立适宜的组织结构。v钱德勒钱德勒提出的提出的一个著名的结论一个著名的结论：企业组织结构要服从：企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略服务的，也就是说企业经营战略，组织结构是为战略服务的，也就是说企业经营战略规范着企业的组织结构。战略规范着企业的组织结构。 直线制组织结构：
17、最简单地组织结构特点：是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。优点：（1）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策。(2)激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点：(1)对业主兼经营者要求过苛。(2)业主忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。v直线制组织结构：“一个人一个头”厂长组长组长组长组长车间主任车间主任v职能制组织结构：多线制组织结构v科学管理之父泰罗首先提出v在直线制基础上，再按专业分工设置职能管理部门，且各部门有权在其业务分工范围内向下级分布命令，下属既要服从上级直线主管的指挥，又要服从上级各职能部门的指挥。v多头领导厂长车间主任
18、组长组长车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任v事业部制组织结构v事业部制组织结构特点：是把企业的生产经营活动，按照产品或地区的划分而建立生产经营事业部(见图)。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。遵循“统一政策与分散经营”的原则。优点：(l)把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反应。(2)企业最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。（3）各事业部经济责任明确。（4）事业部里仍保留职能专业化的功能。(5)事业部是培训战略管理人员的良好场所。缺点：(1)各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。(2)总部向事业部管理人员授权的程
19、度问题不易解决。v矩阵型组织结构企业组织成长的生命周期企业组织成长的生命周期领导危机靠创新成长自主危机新的危机官僚主义危机靠指导而成长靠分权协调而成长靠合作而成长再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织规模大小v总结：企业战略实施下，组织结构的设计与调整会趋向于组织变革v背景：v全球化、市场化、信息化、知识化、外部环境的不确全球化、市场化、信息化、知识化、外部环境的不确定性定性v趋势：（趋势：（“五化五化”）v扁平化、柔性化扁平化、柔性化（建立以任务为导向的临时团队建立以任务为导向的临时团队）、分离化、虚拟化分离化、虚拟化（建立企业之间的暂时组织形式，即建立企业之间的暂时组织形式，
20、即“战略联盟模式战略联盟模式” ” ）、）、无界限化无界限化（GE GE 的韦尔奇的韦尔奇提出）提出）v3）战略实施的内容v（2）设定（编制）战略计划v“战略计划”一词可有三种不同理解：v战略方案。包含战略思想、目标、阶段、重点和策略v战略执行计划。（或称战略实施计划），将战略方案细分化、具体化，使战略方案成为可以布置、可以检查的具体行动方案v战略方案+战略执行计划-将战略计划理解为战略方案（战略规划）和战略执行计划的综合。v企业的战略计划在整个战略实施过程中，发挥如下作用：明确各方责任。推动循序渐进。方便检查督促。 1 1分解目标分解目标n战略目标的战略目标的空间分解空间分解：按照企业的组织
21、结构展开，：按照企业的组织结构展开，即把企业战略总目标逐步分解、落实到各个层次、即把企业战略总目标逐步分解、落实到各个层次、各个部门及各类人员。各个部门及各类人员。n 战略目标的战略目标的时间分解时间分解：接续于战略阶段划分后，对：接续于战略阶段划分后，对每一战略阶段再作年度、季度或月度的目标细分。每一战略阶段再作年度、季度或月度的目标细分。 2. 2.提出策略提出策略 3. 3.规定重点规定重点 4. 4.明确时机明确时机 5. 5.编制预算编制预算企业战略编制战略计划的内容v3）战略实施的内容v（3）优化（合理）配置资源v优化资源配置是实施企业战略的基本条件。资源是实施战略的“粮草”，俗话
22、说“兵马未动，粮草先行”。v1.优化内部资源配置n资源确认n一致和谐n优势转换v2.利用外部资源策略n外部筹资策略n外部融“知”策略：合作开发和利用；有效学习和借鉴；大胆引进和创新。n外部公关策略P65资金分配人力资源的分配刘邦的用人之道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信，斯吾能用之，此吾所以得天下者。”v3）战略实施的内容v（4）营造企业文化v管理大师托马斯.彼得斯说：”一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成
23、员所具有的感召力“ 以企业使命以企业使命 为基础为基础重新制定战略重新制定战略加强协同作用加强协同作用根据文化进行管理根据文化进行管理高高 低低 与企业文化潜在的一致性与企业文化潜在的一致性各各种种组组织织要要素素的的变变化化多多少少战略与企业文化关系分析战略与企业文化关系分析v3）战略实施的内容v（5）提供信息保障v我认为：在企业战略管理的实施阶段，生意人需要利用现有市场信息（有所为），商人需要分析现有市场信息（有所为有所不为），企业家需要再造现有信息（反思+进取）。企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：同：传统管理者传统管理者典型的企业家典
24、型的企业家我控制的资源是什么我控制的资源是什么机会在哪里？机会在哪里？什什么么结结构构决决定定了了我我企企业业与市场的关系？与市场的关系？我怎样向这个机会投资？我怎样向这个机会投资？在在我我力力所所能能及及范范围围内内，我我怎怎样样使使各各种种因因素素的的冲冲击最小化？击最小化？我需要什么资源？我需要什么资源？我我怎怎样样取取得得对对这这种种资资源源的的控制？控制？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？v3.4 企业战略的评价与控制v1.战略控制的过程v战略控制指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业
25、绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 v战略控制的目标就是使企业实际实施效果尽量符合预期的战略目标。v（1）制定评价标准（三个选择层次）v可行性标准：评估战略在实践中如何运用v可接受标准：评估战略的收益效果是否可被接受v适宜性标准：v（2）衡量实际效益v（3） 评价实际效益v（4） 纠正措施和权变计划v2.战略控制的方法（自学）v(1) 预算v（2）审计v（3）现场观察v（4）目标管理（MBO）v“目标管理”是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）
26、1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。v“企业的使命和任务，必须转化为目标”。v如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 v本章结束！v1 1、企业战略制定的基本原则、企业战略制定的基本原则v2 2、企业战略制定的程序与方法、企业战略制定的程序与方法v3 3、企业战略的选择、企业战略的选择（总体战略）（总体战略）与实施（与实施（重点重点）v4 4、企业战略的评价与控制、企业战略的评价与控制
