组织结构与工作分析

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1、组织结构与工作分析组织结构与工作分析第一节第一节 组织结构概述组织结构概述第二节第二节 工作分析概述工作分析概述第三节第三节 工作分析方法工作分析方法本章主要内容第一节第一节 组织结构概述组织结构概述 一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件第一节第一节 组织结构概

2、述组织结构概述一、关于组织的概念一、关于组织的概念二、组织结构的类型二、组织结构的类型三、组织设计的原则三、组织设计的原则四、管理幅度与层次四、管理幅度与层次五、中国企业组织的三阶层五、中国企业组织的三阶层一、关于组织的概念一、关于组织的概念u组织：组织就是由两个或两个以上的有特定目标组织：组织就是由两个或两个以上的有特定目标和一定资源并保持某种特权结构的群体和一定资源并保持某种特权结构的群体 。u组织结构：组织在解决分工关系、部门化、权限组织结构：组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化等问题所形成的组织关系、沟通与协商、程序化等问题所形成的组织内部分工协作的基本框架。内部分

3、工协作的基本框架。二、组织结构的类型二、组织结构的类型1 1、直线制组织、直线制组织 u优点：结构简单、权责明确、协调容易、管理效率高；优点：结构简单、权责明确、协调容易、管理效率高；u缺点：缺乏专业化管理分工，对领导人员管理才能要求很高。缺点：缺乏专业化管理分工，对领导人员管理才能要求很高。u适用于较小规模的组织。适用于较小规模的组织。二、组织结构的类型二、组织结构的类型2 2、直线、直线- -职能制组织职能制组织 u该种组织实行组织的领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构类该种组织实行组织的领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构类型。型。u优点：在直线制基础上使管理

4、工作专业化。优点：在直线制基础上使管理工作专业化。u缺点：在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相当复杂。缺点：在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相当复杂。u适用面较广。适用面较广。二、组织结构的类型二、组织结构的类型3 3、事业部组织、事业部组织 u该种组织形式的原则是该种组织形式的原则是“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”。u优点：权力下放，使领导人员有更多的空间制定企业长远计划；各部门负责人自行处理优点：权力下放，使领导人员有更多的空间制定企业长远计划；各部门负责人自行处理日常事物，有自主权和主人公意识，能够提高管理的积极性和工作效率；各部门高度专日常事物，有自主权和主人公意识，

5、能够提高管理的积极性和工作效率；各部门高度专业化工作；各个事业部门权责明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。业化工作；各个事业部门权责明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。u缺点：人员膨胀，各部门融合度协作性不高，整体利益易受损害。缺点：人员膨胀，各部门融合度协作性不高，整体利益易受损害。二、组织结构的类型二、组织结构的类型4 4、矩阵制组织、矩阵制组织 w优点：优点：纵横纵横得到联系，加强了职能部门间的协作和配合；把各部门的专业人得到联系，加强了职能部门间的协作和配合；把各部门的专业人员集中组建；方便一些临时性的特别是跨部门工作的执行；使组织的综合管理员集中组建；方便一些临时性的特别是跨部门工作的执

6、行；使组织的综合管理和专业管理结合。和专业管理结合。w缺点：由于结构的复杂性使一些小组成员工作精力被分散。缺点：由于结构的复杂性使一些小组成员工作精力被分散。w适用：研发、创新等组织。适用：研发、创新等组织。三、组织设计的原则三、组织设计的原则机构精、用人少、效率高机构精、用人少、效率高1、精干高效、精干高效责任是核心，权利是条件，利益是驱动。责任是核心，权利是条件，利益是驱动。权利与责任必须对等。权利与责任必须对等。2、权责利结合、权责利结合组织层次中任何一级只能接受一组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，避免多头指挥、政出多门。个上级的指挥，避免多头指挥、政出多门。3、统一指挥、统一

7、指挥静态组织结构与动态的环境相适应。静态组织结构与动态的环境相适应。4、灵活性、灵活性效率效益是组织结构的最根本的准则，效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的；效益则是设置组织的目的；5、效率效益、效率效益三、组织设计的原则三、组织设计的原则7、分工协作、分工协作u组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作就

8、有协作8、弹性、弹性u组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。内部和外部条件的变化而变化。6、目标明确目标明确u任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。为实现组织目标而设置的。四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（一）管理幅度1、什么是管理幅度、什么是管理幅度u管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。的

9、数量及范围。 2、幅度的选择、幅度的选择u在每个机构中必须决定一个管理在每个机构中必须决定一个管理 人员能管理多人员能管理多少个下属人员。少个下属人员。u管理学者发现管理学者发现:高层管理人员通常管理高层管理人员通常管理4-8人人; 而而较低层管理人员较低层管理人员,则为则为8-15人。人。 四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次3、林德尔、林德尔厄威克对管理幅度的观点厄威克对管理幅度的观点 英国著名的管理学家、教育家林德尔英国著名的管理学家、教育家林德尔厄威克发现厄威克发现: u对所有的上级管理人员来说对所有的上级管理人员来说,理想的下属人数理想的下属人数 是是4人。人。u在组织的最低

10、层次在组织的最低层次,下属人中的责任是要完成下属人中的责任是要完成 任任务而不是管理他人务而不是管理他人,这时人数可以这时人数可以8-12人。人。 四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次4、美国的管理协会的调查、美国的管理协会的调查在美国管理协会对在美国管理协会对100家大公司的调查中发现家大公司的调查中发现:u向总裁汇报工作的人数从向总裁汇报工作的人数从1人到人到24人不等人不等,只有只有 26位总裁位总裁拥有不到拥有不到6人或人或6人的下属人的下属,中间数字为中间数字为 9人。人。 u在被调查的在被调查的41家小公司中家小公司中,25位总裁有位总裁有7个以上个以上 的下属的下属,最最

11、常见的人数是常见的人数是8人。人。 u中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。 四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次（二）管理层次（二）管理层次u管管理理层层次次亦亦称称管管理理层层级级，是是指指组组织织的的纵纵向向等等级级结结构构和和层层级级数数目目。管管理理层层次次是是以以人人类类劳劳动动的的垂垂直直分分工工和和权权力力的的等等级级属属性性为为基基础础的的。不不同同的的行行政政组组织织其其管管理理层层次次的的多多寡寡不不同同，但但多多数数可可以以分分为为上上、中中、下下三三级级或或高高、中中、低低、基基层层四四级级。但但无无论论哪哪一一种种层层次次组

12、组建建方方式式，其其上上下下之之间间都都有有比比较较明明确确和和严严格格的的统统属属关关系系，都都是是自自上上而而下下的的金金字字塔塔结结构。构。四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次（三）管理幅度与管理层次的关系（三）管理幅度与管理层次的关系1、数量上的反比例关系。、数量上的反比例关系。2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次五、中国企业组织的三阶层五、中国企业组织的三阶层高层高层中层中层基层基层先知

13、先觉先知先觉后知后觉后知后觉不知不觉不知不觉领导领导 人性人性 将来将来 天天 权权 道家的无为道家的无为管理管理 制度制度 现在现在 人人 责责 儒家的积极儒家的积极 作业作业 技术技术 过去过去 地地 利利 墨家的实干墨家的实干第二节第二节 工作分析工作分析一、工作分析概述一、工作分析概述二、工作分析的作用二、工作分析的作用三、工作分析的程序三、工作分析的程序四、工作分析的结果四、工作分析的结果五、工作分析的方法五、工作分析的方法引导案例：工作职责分歧引导案例：工作职责分歧u一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工

14、把洒在地板上的液体打扫干净，操作工车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说

15、要解雇他，服务工勉强同意，但是干完主任威胁服务工说要解雇他，服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。以后就立即向公司投诉。l有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，服务工有责任以

16、各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。作时间是从正常工人下班以后开始。引导案例：工作职责分歧引导案例：工作职责分歧案例的启示案例的启示引出问题引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工机床操作工服务工服务工勤杂工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但

17、工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文岗位说明书中没有清扫的条文得出结论得出结论必须有岗位分析必须有岗位分析一、工作分析概述一、工作分析概述1 1、工作分析的含义、工作分析的含义2 2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析3 3、工作分析基本术语、工作分析基本术语4 4、什么情况下进行工作分析、什么情况下进行工作分析5 5、谁进行进行工作分析、谁进行进行工作分析一、工作分析概述一、工作分析概述1 1、工作分析的含义、工作分析的含义u工作分析（job analysis）：也可以叫做职位分析、岗位分也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这析，它是

18、指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位的过程。l工作分析为管理活动提供的信息概括起来就是提供每一项工作的5W1Hl确定工作内容（what）l指派负责人（Who）l指定工作岗位（Where）l指定工作时间（When）l说明为什么这样做（Why）l如何做（How）一、工作分析概述一、工作分析概述2 2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析w分工不当，职责重叠、职责不分工不当，职责重叠、职责不清，因人设岗。清，因人设岗。w过多突发事件。过多突发事件。w忽视重要职能。忽视重要职能。w

19、缺乏评价标准。缺乏评价标准。效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题后果？后果？一、工作分析概述一、工作分析概述3 3、工作分析基本术语、工作分析基本术语l要素：工作中不能再分解的最小单位。要素：工作中不能再分解的最小单位。l任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工作要素组成。作要素组成。l职责：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可由职责：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可由一个或多个任务组成。一个或多个任务组

20、成。l职位：根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。一个职位：根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。职位由一名员工所承担的不同责任组成。l职务：由一组主要责任相似的职位所组成。在组织中，通常把所需知职务：由一组主要责任相似的职位所组成。在组织中，通常把所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（工作），识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（工作），从而形成同一职务，多个职位的情况。从而形成同一职务，多个职位的情况。一、工作分析概述一、工作分析概述3 3、工作分析基本术语、工作分析基本术语l职业：指不同

21、时间、不同组织中，工作要求相似或者职责平行（相近职业：指不同时间、不同组织中，工作要求相似或者职责平行（相近或者相当）的职位集合。或者相当）的职位集合。l职系：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合职系：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职是一个职位升迁系统。位升迁系统。l职组：若干相似的职系的集合。职组：若干相似的职系的集合。l职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集合。职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集合。l职等：跨职系的职级的比较。职等：跨职系的职级的比较。职组、职系、职级、职等之间的关系与区别职组、职系、职级、职等之间的

22、关系与区别 职等职 职级组 职系员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导日常经营日常经营关键时关键时 变革时候变革时候工作分析是人力工作分析是人力资源部日常工资源部日常工作中需要经常关作中需要经常关注的事

23、情注的事情新的岗位出现，新的岗位出现，新的工作产成，新的工作产成，组织和工作流程组织和工作流程发生变化发生变化新的部门成立新的部门成立战略策略调整战略策略调整工艺流程变更工艺流程变更4 4、什么情况下进行工作分析、什么情况下进行工作分析一、工作分析概述一、工作分析概述一、工作分析概述一、工作分析概述5 5、谁进行工作分析、谁进行工作分析分析人员分析人员优点优点缺点缺点工作分析专家工作分析专家l客观公正客观公正l保证信息的一致性保证信息的一致性l价格昂贵价格昂贵l对组织缺乏了解对组织缺乏了解主管人员主管人员l对组织有全面深入的了解对组织有全面深入的了解l收集信息速度快收集信息速度快l需要开展工作

24、分析的需要开展工作分析的培训培训l与原有工作在时间上与原有工作在时间上有冲突有冲突l客观性难以保证客观性难以保证工作任职者工作任职者l对工作最熟悉对工作最熟悉l收集信息最快收集信息最快l信息的标准化程度和信息的标准化程度和完整性差完整性差l员工可能产生抵触员工可能产生抵触l客观性较低客观性较低工作分析工作分析选拔和任用合格的人员 提供考核、升职和作业的标准 工作定额和报酬制度 制定有效的人事预测方案和人事计划 设计积极的人员培训和开发方案 改善工作设计和环境 加强职业咨询和职业指导 提高工作和生产效率 二、工作分析的作用二、工作分析的作用1准备阶段l成立工作分析小组。l明确工作分析的总目标、总

25、任务。l明确工作分析的目的 l对工作分析人员进行培训。l做好其他必要的准备。准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段2.调查阶段 l制定工作分析的时间计划进度表。l选择搜集工作内容及相关信息的方法。l搜集工作的背景资料。l搜集职位的相关信息。三、工作分析的流程三、工作分析的流程发展趋势反馈影响3.分析阶段l整理资料、审查资料、分析资料。整理资料、审查资料、分析资料。l名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度要求、熟练及精确度 、机械设备工具经验、教育与训练、机械设备工具经验、教育与训练、身体要

26、求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性、选任方法班、工作人员特性、选任方法4.完成阶段l编写工作说明书、总结、结果运用。编写工作说明书、总结、结果运用。三、工作分析的流程三、工作分析的流程工作分析工作分析任职说明任职说明工作描述工作描述内容内容条件条件环境环境知识知识技能技能能力能力四、工作分析的结果四、工作分析的结果名称名称工作说明书工作说明书l工作说明书，又叫职务说明书，是用文件形式来工作说明书，又叫职务说明书，是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述工作描述和和任职说

27、明任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。经验、体能等。1 1、工作说明书的定义、工作说明书的定义 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。大部分组成。基本资料（八项）：基本资料（八项）： 工作名称工作名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属部门 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数

28、 工作性质工作性质2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容工作描述（六项）：工作描述（六项）： 工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任； 工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； 工作职责：逐项列出任职者的工作职责；工作职责：逐项列出任职者的工作职责； 工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化； 工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、 横向联系；横向联系； 工作人员运用的设备和信息说明。工作人员运用的设备和信息说明。2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容

29、任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求；工作环境（六个方面）：工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；容可简

30、可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了。范述语，字迹要清晰，力求简洁明了。3 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；可； 评分等级的设定也要依实际情况决定；评分等级的设定也要依实际情况决定； 职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，

31、做职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方到美观大方。3 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务名称：销售部经理职务名称：销售部经理职务代名：职务代名：1137-1181137-118别名：销售部主任、销售部主管、销售部总监别名：销售部主任、销售部主管、销售部总监（1 1）工作活动与工作程序）工作活动与工作程序w通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制；通过对下级的管理和监督，实施企

32、业产品的销售、计划、组织、指导和控制；w指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；w根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；配功能；w批准对销售员的区域分排；评估销售员的业务报告；组织销售员的培训等；批准对销售员的区域分排；评估销售员的业务报告；组织销售员的培训等；w审审查查市市场场分分析析，以以确确定定顾顾客客需需求求、潜潜在在的的销销售售量量、价价格格一一览览表表、折折扣扣率率、竞竞争活动；争活动；w亲亲自自与与大

33、大客客户户保保持持联联系系；可可与与其其他他管管理理部部门门合合作作，建建议议批批准准用用于于研研发发的的预预算算开支；开支；w可可与与广广告告机机构构就就广广告告事事宜宜进进行行谈谈判判；可可根根据据有有关关规规定定建建议议或或实实施施对对本本部部门门员员工的奖惩；工的奖惩；w可以调用小汽车两辆、送货车十辆。可以调用小汽车两辆、送货车十辆。销售部经理工作描述工作描述实例（2 2）工作条件和物理环境）工作条件和物理环境65%65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；湿度适中，无严重嘈音，无个以上时间在市内工作，一般不受气候影响；湿度适中，无严重嘈音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外

34、出要求，一年中人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中30%35%30%35%的工作日的工作日出差在外。出差在外。工作地点：本市。工作地点：本市。（3 3） 社会环境社会环境有一名副手，销售部工作人员有一名副手，销售部工作人员50605060人，直接上级是销售副总；需要经常交往人，直接上级是销售副总；需要经常交往的部门是生产部、财务部。的部门是生产部、财务部。 （4 4）聘用条件）聘用条件每周工作每周工作4040小时，国定假休息；基本工资每月小时，国定假休息；基本工资每月35003500元，职务津贴元，职务津贴500500元，每年元，每年完成任务奖金完成任务奖金1000010000

35、元，超额部分按千分之二提取奖金；本岗位是企业的中层元，超额部分按千分之二提取奖金；本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总。每月的通信费、因公请客出差按级别标准报干部岗位，可晋升为销售副总。每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销，每三年有一次出国考察机会。销，每三年有一次出国考察机会。销售部经理工作描述工作描述实例基本信息职 务班长部 门班委会编 号B-01-01姓 名性 别专业年级工作概要工作概要在辅导员（班主任）领导下，在学生会主席团指导下，负责班级日常工作。工作职责工作职责1、根据上级有关部门的指示精神，结合本班实际，制定本班学期工作计划、工作总结。2、根据学校相关规定，结合本班实

36、际，组织班级各项制度的起草、修订、编制。3、定期组织班委会和班会，总结班级阶段性工作，部署下一步工作。4、了解、掌握班级同学思想、学习、生活等情况，主动向辅导员（班主任）请示、汇报工作。5、负责班级网站的管理及班级决议的信息发布。6、领导并监督班委对班委会各项决议的执行情况。7、配合团支书开展工作，对本班党、团员的发展、管理及时提出意见，做好思想工作。8、完成上级交办的其他工作。工作关系工作关系直接上级辅导员（班主任）间接上级学生会主席团直接下级班委会成员内部沟通支书外部沟通兄弟班级班委会班长的工作说明书工作说明书实例故事：猴子的试验故事：猴子的试验w美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：

37、把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6 6只猴子分别关在只猴子分别关在3 3间空房间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断

38、了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 w究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食二间房子的两只猴子先

39、是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。下来。 故事的启示故事的启示l岗位难度要适当，循序渐进，如同第二间岗位难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。与水平，发挥人的能动性和智慧。l相互间的依存关系使人才间相互协作，共相互间的依存

40、关系使人才间相互协作，共渡难关。渡难关。 1 1、访谈法访谈法2 2、问卷法问卷法3 3、工作日志法工作日志法4 4、观察法、观察法五、工作分析的方法五、工作分析的方法三种访谈法三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈进行的主管人员访谈 1 1、访谈法访谈法访谈法的优点访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动发现：在其他情况下不

41、可能了解到的工作活动 和行为和行为 解释：工作分析的必要性及功能解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的不满释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速比较简单又十分迅速访谈法的缺点访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。搜集上来的信息有可能是扭曲的。1 1、访谈法访谈法访谈准则访谈准则 说明访谈的目的是什么。说明访谈的目的是什么。 确认访谈合适工具。确认访谈合适工具。 选择适当的回答者。选择适当的回答者。 控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 控制个人举止、行为等其他会影响结果的控制个人举止、行为等其他会影响结果的 因素。因素。 记下意外的重要信

42、息，尤其是正式访谈记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息计划中没有想到的或新的信息。1 1、访谈法访谈法访谈准则访谈准则 必须与主管密切合作必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低（按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。）将它们一一列举出来。） 对访谈资料进行检查和核对。对访谈资料进行检查和核对。 1 1、访谈法访谈法 让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责既有结

43、构性问题，也有开放式的问题和职责既有结构性问题，也有开放式的问题 问卷法优缺点问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷则可能是一个需要花费缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。较多而且耗费时间的工作。2 2、问卷法问卷法3 3、工作日志法工作日志法为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日志，然后经过系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日志，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信

44、息获取方法。归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。优点：优点： 最接近实际，适合各种岗位；最接近实际，适合各种岗位；缺点：缺点： 费时，所以成本较高；费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。3 3、工作日志法工作日志法w举例：某公司员工工作日志举例：某公司员工工作日志举例：某公司员工工作日志举例：某公司员工工作日志工工 作作 日日 志志姓名：姓名：年龄：年龄：岗位名称：岗位名称：所属部门：所属部门：直接上级：直接上级：从事本业务工龄：从事本业务工龄：填写日期自填写日期自 月月 日日 至至 月

45、月 日日封面一封面一封面二封面二工作日志填写说明工作日志填写说明（1 1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写。顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写。（2 2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。以保证信息的完整性。（3 3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。）请提供真实的信息，以免损害您的利益。（4 4）请注意保留，防止遗失。）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作感谢您的真诚合作

46、! !正文正文 年年 月月 日日 工作开始时间：工作开始时间： 工作结束时间：工作结束时间： 。序序号号工作活动工作活动名称名称工作活动工作活动内容内容工作活动工作活动结果结果时间消耗时间消耗备注备注4 4、观察法观察法工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以纪录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料并予以纪录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。的方法。 4 4、观察法观察法操作原则：操作原则：1 1、观察的工作应相对静止（工作内容、程序和要求变化不、观察的工作应相对静止（工作内容、程序和要求变化不大）。大）。2 2、使用于标

47、准化、周期短、以体力活动为主的的工作。、使用于标准化、周期短、以体力活动为主的的工作。3 3、注意工作行为样本的代表性。、注意工作行为样本的代表性。4 4、不要引起被观察者的注意。、不要引起被观察者的注意。5 5、不适合于以智力活动为主的工作。、不适合于以智力活动为主的工作。6 6、备有详细的观察提纲和和行为标准。、备有详细的观察提纲和和行为标准。4 4、观察法观察法观察的提纲（部分）观察的提纲（部分）w被观察者姓名：被观察者姓名： 日期：日期：w观察者姓名：观察者姓名： 观察时间：观察时间：w工作类型：工作类型： 工作部门：工作部门：w观察内容：观察内容：w1. 什么时候开始正式工作？什么时

48、候开始正式工作？w2. 上午工作多少小时？上午工作多少小时？w3. 上午休息几次？上午休息几次？w4. 第一次休息时间从第一次休息时间从到到。w5. 第二次休息时间从第二次休息时间从到到。w6. 上午完成产品多少件？上午完成产品多少件？w7. 平均多长时间完成一件产品？平均多长时间完成一件产品？w8. 与同事交谈几次：与同事交谈几次：4 4、观察法观察法w9. 每次交谈约多长时间？每次交谈约多长时间？w10. 室内温度室内温度度度w11. 上午抽了几支香烟？上午抽了几支香烟？w12. 上午喝了几次水？上午喝了几次水？w13. 什么时候开始午休？什么时候开始午休？w14. 出了多少次品？出了多少次品？w15. 搬了多少次原材料？搬了多少次原材料？w16. 工作地噪音分贝是多少？工作地噪音分贝是多少？4 4、观察法观察法优点：优点：分析人员多、了解深刻。分析人员多、了解深刻。缺点：缺点：（1 1）不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。）不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。（2 2）不易观察紧急而又偶然的工作。）不易观察紧急而又偶然的工作。作业作业专业年级：专业年级： 姓名：姓名： 学号：学号： 年年 月月 日日l分分析析本本班班干干部部（选选择择其其中中一一个个职职务务）工工作作内内容容，写写出出工工作作说说明书。明书。