基于能力素质模型的培训规划与管理

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1、分分分分 享享享享 人：人：人：人： 唐唐唐唐 建伟建伟建伟建伟 吴吴吴吴 子凡子凡子凡子凡地地地地 址：址：址：址： 杭州文三路杭州文三路杭州文三路杭州文三路252252252252号伟星大厦号伟星大厦号伟星大厦号伟星大厦16161616楼楼楼楼A A A A座座座座电电电电 话：话：话：话： 86-571-8885345886-571-8885345886-571-8885345886-571-88853458 传传传传 真：真：真：真： 86-571-88853467 86-571-88853467 86-571-88853467 86-571-88853467 电电电电 子子子子 邮邮

2、邮邮 件：件：件：件： 培训目的1.与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；2.运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；3.推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法基于能力素质模型的培训规划与管理；基于能力素质模型的培训规划与管理；基于能力素质模型的培训规划与管理；基于能力素质模型的培训规划与管理；4.秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；课程大纲课程大纲10101010月月月月29292929日上午日上午日上午日上午一、浙江企业培训现状探讨；一、浙江企业培训现状探讨；一、浙江企业培训现状探讨；一、浙江企业

3、培训现状探讨；1.现状分析2.问题汇总3. 3.二、案例研讨与分析二、案例研讨与分析二、案例研讨与分析二、案例研讨与分析4. 4.三、课程阶段总结三、课程阶段总结三、课程阶段总结三、课程阶段总结四、从四、从四、从四、从“ “建立学习型组织建立学习型组织建立学习型组织建立学习型组织” ”看企业生命周期；看企业生命周期；看企业生命周期；看企业生命周期；1.如何知晓你的企业生命周期2.企业生命周期对HR管理的影响3.HR管理的生命周期对培训管理的影响4. 4.五、案例研讨与分析五、案例研讨与分析五、案例研讨与分析五、案例研讨与分析10101010月月月月29292929日下午日下午日下午日下午101

4、01010月月月月29292929日下午晚上日下午晚上日下午晚上日下午晚上六、能力素质模型与培训管理的关系；六、能力素质模型与培训管理的关系；六、能力素质模型与培训管理的关系；六、能力素质模型与培训管理的关系；1.什么是能力素质模型2.能力素质模型的种类与结构3.能力素质模型的组织要求与个人要求4. 4.七、案例研讨与分析七、案例研讨与分析七、案例研讨与分析七、案例研讨与分析八、能力素质模型建立的流程；八、能力素质模型建立的流程；八、能力素质模型建立的流程；八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；九、能力素质模型建立的步骤与方法；九、能力素质模型建立的步骤与方法；九、能力

5、素质模型建立的步骤与方法；以以以以HRHR管理者能力素质模型建立为例管理者能力素质模型建立为例管理者能力素质模型建立为例管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结十、课程阶段总结十、课程阶段总结十、课程阶段总结课程大纲课程大纲10101010月月月月30303030日上午日上午日上午日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习；十一、培训管理者能力素质模型建立练习；十一、培训管理者能力素质模型建立练习；十一、培训管理者能力素质模型建立练习；1.建立流程方法2.建立步骤3.能力素质要求4. 4.十二、练习研讨与分析十二、练习研讨与分析十二、练习研讨与分析十二、练习研讨与分析10101010月月月月

6、30303030日下午日下午日下午日下午十三、运用素质模型进行培训规划管理；十三、运用素质模型进行培训规划管理；十三、运用素质模型进行培训规划管理；十三、运用素质模型进行培训规划管理；1.培训需求的评估2.培训规划体系的设计3.培训的PDCA4. 4.十四、案例研讨与分析十四、案例研讨与分析十四、案例研讨与分析十四、案例研讨与分析十五：培训规划的十五：培训规划的十五：培训规划的十五：培训规划的“ “降龙十八掌降龙十八掌降龙十八掌降龙十八掌” ”十六：课程总结十六：课程总结十六：课程总结十六：课程总结1.市场流行什么课程，就培训什么课程；2.对于培训只重投入，忽视产出；3.实施培训会加重企业负担

7、，划不来；4.高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情；5.培训后员工流失不划算；6.老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的；7.培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决；8.培训没有太大实际用处，做不做培训都一样；9.进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂；10.培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关；11.能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司；12.培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员；13.培训前期不重要，效果好坏全靠老师；14.培训只要现场效果好，绩效考评不重要；15.培训价格没底，只能依照企业的

8、意见随便定价格，培训质量没保障；1.虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”；2.老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个；3.培训工作无法有效得到高层主管支持；4.企业各部门对培训的需求及意见分歧较大；5.直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙；6.培训工作流于形式化，没有感觉；7.企业制定的培训课程太宽泛，没有重点；8.课程设计不符合需求；9.外聘讲师的授课效果不能保证；10.内部讲师教学效能低落；11.学习者缺乏激励；12.主办培训者孤掌难鸣；13.受制于培训预算经费有限；14.未能善用外在培训资源；15

9、.培训绩效不易衡量且无成效追踪16.培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动” 企业在不同发展阶段企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理侧重不同管理管理初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期岗位调整岗位调整AAAAA员工培训员工培训AAA员工职业发展员工职业发展AAA检查考核标准检查考核标准AAAA组织问题诊断组织问题诊断AA实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管

10、理的核心目的人力资源管理的核心目的企业发展观点：“中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)“L2C2L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研

11、发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家50%50%30%30%20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后

12、毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘

13、汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基1.能力素质模型的定义2.能力素质模型的意义3.能力素质模型的种类能力素质模型的种类4.能力素质模型的结构能力素质模型的结构5.能力组织模型建立的方法与流程能力组织模型建立的方法与流程6.演练演练能力素质模型简介引言能力素质与岗位各要素的关系岗位岗位 A A岗位职责岗位职责任职资格任职资格工作经验工作经验工作技能工作技能能力素质能力素质岗位说明书岗

14、位说明书岗位说明书岗位说明书能力素质能力素质能力素质能力素质岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能引言能力素质与岗位各要素的关系能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列

15、行为表现的概括描述。 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、

16、以往的经验所掌握的事实、信息、员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。和对事物的看法。能力能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。或其他形式的体验来逐步建立。职业素养职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质 是

17、知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义知识能力职业素养行为能力素质能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的的品格品格、能力能力和和知识知识的综合要求。的综合要求。能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员

18、工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义职业素养职业素养职业素养职业素养能力知识知识知识知识 领导能力领导能力领导能力领导能力 团队合作团队合作团队合作团队合作 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力 正

19、直诚实正直诚实正直诚实正直诚实 认真负责认真负责认真负责认真负责 行业知识行业知识行业知识行业知识 专业知识专业知识专业知识专业知识- -管理知识管理知识管理知识管理知识- -业务知识业务知识业务知识业务知识 能力素质模型能力素质模型简介简介- -模型架构模型架构核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质( ( ( (core competency)core competency)core competency)core competency)与专业能力素质与专业能力素质与专业能力素质与专业能力素质( ( ( (specific competency)specific competenc

20、y)specific competency)specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质通用能力素质通用能力素质通用能力素质( ( ( (threshold competency)threshold competency)threshold competency)threshold competency)与差别能力素质与差别能力素质与差别能力素质与差别能力素质(

21、( ( (performance competency) performance competency) performance competency) performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素

22、质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素 核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质( (例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等) )专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A部门部门( (综合管理部综合管理部) )例如例如: : 面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计

23、 职业发展职业发展专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B部门部门( (财务部财务部) )例如例如: : 财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C部门部门( (业务职能业务职能部门部门) )例如例如: : 市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究能力素质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素能力素质模型能力素质模型简介简介- -与与战略战略的关系的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略

24、的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。企业目标结合起来。企业目标结合起来。企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争核心竞争核心竞争核心竞争力力力力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业远景、使命、企业远景、使命、企

25、业远景、使命、企业远景、使命、战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质 模型能力素质模型能力素质模型简介简介- -与与战略战略的关系的关系能力素质模型的意义能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -目的目的 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过 规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意

26、度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：1.是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具2.作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；3.明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。l能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；l每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能

27、力和知识的掌握程度。企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬福利及激励机制薪酬福利及激励机制薪酬福利及激励机制薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成1. 1. 1

28、. 1. 岗位描述岗位描述岗位描述岗位描述2.2. 能力素质模型能力素质模型3.3.3.3. 雇佣雇佣雇佣雇佣 面试问题面试问题面试问题面试问题 选择决定选择决定选择决定选择决定4.4.4.4. 发展发展发展发展 发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划发展计划发展计划 培训课程培训课程培训课程培训课程 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展5.5.5.5. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工

29、资、奖金决策6.6.6.6. 升迁升迁升迁升迁 升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7.7.7.7. 续任计划续任计划续任计划续任计划 续任计划续任计划续任计划续任计划能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组根据能力模型，组根据能力模型，组根据能力模型，组织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展设计，从而加强企设

30、计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技能和知识能和知识能和知识能和知识员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人能力评估结果能力评估结果能力评估结果能力评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能力模型设定的行人能力

31、模型设定的行人能力模型设定的行为表现为表现为表现为表现“ “目标目标目标目标” ”能力能力能力能力素质素质素质素质模型模型模型模型能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用继任计划继任计划继任计划继任计划期望的表现期望的表现期望的表现期望的表现完善培完善培完善培完善培训计划训计划训计划训计划员工参与员工参与员工参与员工参与设计员工设计员工设计员工设计员工发展计划发展计划发展计划发展计划 确认差距确认差距确认差距确认差距评估现有评估现有评估现有评估现有能力素质能力素质能力素质能力素质确认适合确认适合确认适合确

32、认适合的能力的能力的能力的能力与候选员工与候选员工与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配进行匹配进行匹配修正能力修正能力修正能力修正能力素质模型素质模型素质模型素质模型变化的员工变化的员工变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要阐明所要阐明所要求的能力求的能力求的能力求的能力在能力素质在能力素质在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距模型中的差距模型中的差距能力素质模型能力素质模型的意义的意义- -推动员工的发展推动员工的发展推动员工的发展推动员工的发展XX集团能力素质

33、模型能力素质模型的设计方法资产和竞争力资产和竞争力资产和竞争力资产和竞争力市场和竞争者市场和竞争者市场和竞争者市场和竞争者股东利益股东利益股东利益股东利益使命使命使命使命战略战略战略战略愿景愿景愿景愿景能力素质要求能力素质要求能力素质要求能力素质要求行为表现指标行为表现指标行为表现指标行为表现指标行为表现指标行为表现指标行为表现指标行为表现指标具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现等级一等级一等级一等级一具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现等级二等级二等级二等级二具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现等级三等级三等级三等级三具体行为表现具体行为表现具体行为表现具

34、体行为表现等级四等级四等级四等级四 能力素质模型的设计方法能力素质在岗位描述中的体现岗位岗位 A A岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能能力素质能力素质能力素质能力素质岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书级别：中级级别：中级团队合作能力团队合作能力团队合作能力团队合作能力行业知识行业知识行业知识行业知识高级高级具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现核心能力素质核心能力素质专业能力素质专业能力素质正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实无级别区分无级别

35、区分能力素质模型的设计流程FF明确公司的战略目明确公司的战略目明确公司的战略目明确公司的战略目标、价值观及核心标、价值观及核心标、价值观及核心标、价值观及核心竞争因素；竞争因素；竞争因素；竞争因素；FF从公司的价值观、从公司的价值观、从公司的价值观、从公司的价值观、使命及核心竞争因使命及核心竞争因使命及核心竞争因使命及核心竞争因素归纳员工的核心素归纳员工的核心素归纳员工的核心素归纳员工的核心能力素质；能力素质；能力素质；能力素质；FF从公司的业务及各从公司的业务及各从公司的业务及各从公司的业务及各部门的职责出发，部门的职责出发，部门的职责出发，部门的职责出发，设计各部门所需的设计各部门所需的设

36、计各部门所需的设计各部门所需的专业能力素质；专业能力素质；专业能力素质；专业能力素质；确定能力素质，确定能力素质，确定能力素质，确定能力素质，将其与组织的将其与组织的将其与组织的将其与组织的价值观、使命价值观、使命价值观、使命价值观、使命及核心竞争因及核心竞争因及核心竞争因及核心竞争因素联结素联结素联结素联结确定行为指标，确定行为指标，确定行为指标，确定行为指标，建立能力素质建立能力素质建立能力素质建立能力素质模型模型模型模型设计各级行为设计各级行为设计各级行为设计各级行为表现表现表现表现将能力素质模将能力素质模将能力素质模将能力素质模型运用到人力型运用到人力型运用到人力型运用到人力资源管理中

37、资源管理中资源管理中资源管理中FF分析核心能力素质，分析核心能力素质，分析核心能力素质，分析核心能力素质，设计每个能力素质设计每个能力素质设计每个能力素质设计每个能力素质的主要行为表现指的主要行为表现指的主要行为表现指的主要行为表现指标；标；标；标；FF设计核心能力素质设计核心能力素质设计核心能力素质设计核心能力素质的各级行为表现；的各级行为表现；的各级行为表现；的各级行为表现；FF设计专业能力素质设计专业能力素质设计专业能力素质设计专业能力素质的各级行为表现；的各级行为表现；的各级行为表现；的各级行为表现；FF建立完善的能力素建立完善的能力素建立完善的能力素建立完善的能力素质模型管理流程；质

38、模型管理流程；质模型管理流程；质模型管理流程；FF将能力素质模型分将能力素质模型分将能力素质模型分将能力素质模型分解至各个岗位并与解至各个岗位并与解至各个岗位并与解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；绩效管理体系挂钩；绩效管理体系挂钩；绩效管理体系挂钩；FF分析专业能力素质，分析专业能力素质，分析专业能力素质，分析专业能力素质，设计每个能力素质设计每个能力素质设计每个能力素质设计每个能力素质的主要行为表现指的主要行为表现指的主要行为表现指的主要行为表现指标；标；标；标；成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商愿景愿景价值观价值

39、观使命使命创新、诚信、敬业、合作创新、诚信、敬业、合作创新、诚信、敬业、合作创新、诚信、敬业、合作为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞核心竞争力争力XX集团的战略明晰图 成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商成为世界级尼龙及中间体制造商愿景愿景愿景愿景价值观价值观价值观价值观使命使命使命使命 为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞核心竞核心竞核心竞争力争力争力争力XX集团的

40、战略明晰图与能力素质的要求 能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力、以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展自身与他人的职业发展职业素养要求：职业素养要求：开拓创新的才干、开拓创新的才干、诚信自律的品格、诚信自律的品格、积极进取的精神积极进取的精神知识要求：知识要求：对产品行业的了解对产品行业的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解创新创新创新创新诚信诚信诚信诚信敬业敬业敬业敬业合作合作合作合作XXXXXXXX集团集团集团集团能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型 以客户为导向的工作能

41、力以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力 解决问题的应变处理能力解决问题的应变处理能力解决问题的应变处理能力解决问题的应变处理能力 团队协作精神团队协作精神团队协作精神团队协作精神 沟通交流能力沟通交流能力沟通交流能力沟通交流能力 注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力 开拓创新开拓创新开拓创新开拓创新 诚信自律诚信自律诚信自律诚信自律 行业知识行业知识行业知识行业知识 专业知识专业知识专业知识专业知识 核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质质质专业能力素专业能力素专业能力素专业能力素质质质质职业素养职

42、业素养职业素养职业素养能力能力能力能力知识知识知识知识职业素养要求：职业素养要求：诚实自律的品格、诚实自律的品格、开拓创新的才干、开拓创新的才干、积极进取的精神积极进取的精神能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力、以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身协同合作精神、促进自身与他人的职业发展与他人的职业发展知识要求：知识要求：对行业趋势的了解对行业趋势的了解对专门业务的了解对专门业务的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解XX集团能力素质的设计核心能力素质内容核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质职业素养职业素养职业素养

43、职业素养核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质能力能力能力能力开拓创新诚信自律客户导向客户导向应变能力应变能力团队协作团队协作沟通交流沟通交流人员发展人员发展集团集团能力素质的设计能力素质的设计级别设定方法级别设定方法核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质职业素养职业素养职业素养职业素养适用于所有员工适用于所有员工适用于所有员工适用于所有员工核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质能力能力能力能力专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质知识知识知识知识专家级专家级专家级专家级高级高级高级高级中级中级中级中级基础基础基础基础专家级专家级专家级专家级高级高级高级

44、高级中级中级中级中级基础基础基础基础基础：基础：基本了解，能进行基础应用基本了解，能进行基础应用中级：中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用高级：高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用专家级：专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结能够进行全面评估、模板设计、理论总结能力素质能力素质财务经理财务经理核心核心能力能力素质素质开拓创新开拓创新通用通用诚信自律诚信自律通用通用客户导向客户导向中级中级应变能力应变能力高级高级团队协作团队

45、协作高级高级沟通交流沟通交流高级高级中级中级专业专业能力能力素质素质财务管理财务管理高级高级税务管理税务管理高级高级财务计划与分析财务计划与分析高级高级XXXX集团集团能力素质的设计能力素质的设计确定岗位的能力素质模型确定岗位的能力素质模型 ( (举例举例) )人员发展人员发展XX集团能力素质的设计确定岗位的能力素质模型 (样例)XX集团能力素质的设计能力素质模型与绩效评估相结合专业能力素质级别设定及行为描述-举例财务管理名称名称: : 财务管理定义定义: : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述级别设定及其行为描述：初级：o o了解会计实务一般流

46、程和会计处理一般原则，以及如何运用了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERPERP系统进行会计实务操作系统进行会计实务操作 o o能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o o熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作中级：o熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司

47、规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 o了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见金管理提出建设性意见 o熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅信息及资料查阅高级：o能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财

48、务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 o较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 o熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 o熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 o能够根据公

49、司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 专家级：o精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制配合和确保公司预算的编制 o能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发

50、展的财务分析报告告 o深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 下一步根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表XXXXXXXXHRHR能力体系能力体系及应用介绍及应用介绍议题XX集团HR能力体系的发展方法XX集团HR能力体系简介XXHR能力体系的应用XXHRXXHR能力体系能力体系的发展方法的发展方法XX

51、XX咨询公司咨询咨询公司咨询模式模式 - - 与经营目标和战略相统与经营目标和战略相统一的能力体系一的能力体系经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员评估人员评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用 与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系 行为决定结果行为决定结果XX咨询公司发展能力体系咨询公司发展能力体系的方法的方法 XX的的HR序列序列战略定位战略定位、贡献和贡献和关键能力关键能力XX访谈访谈：关注对：关注对经营产生影响的经营产生影响的行为行为XX咨询公司专咨询公司专业数据库业数据库行为描述表现

52、的行为描述表现的HR序列能力序列能力 代表行业特色代表行业特色 具有具有XX特色特色模型框架模型框架能力能力 要点要点行为行为 描述描述能力模型能力模型人员人员 程序程序变革的先驱变革的先驱促进企业的变革 -就变革的成功要素成为企业领导者参谋； 确保必要的沟通到位行政事物管理专家行政事物管理专家人力资源政策和制度如何维护管理平台？人力资源事务性工作员工代言人员工代言人关注影响员工敬业的因素是什么? 企业在这些要素方面做得如何？战略性人力资源战略性人力资源 是否具备支持企业经营目标的组织模式成为内部顾问日常日常/ /运作导向运作导向未来未来/ /战略战略/ /业务导向业务导向人力资源作为企业经营

53、的战略伙伴人力资源作为企业经营的战略伙伴人员人员程序程序变革管理变革管理有效沟通组织影响力协调推进领导力HR行政事物管理行政事物管理HR专业知识客户导向有效的实施HRe 技术员工代言人员工代言人有效沟通组织协调影响力个人信用战略战略经营理解客户导向适应性领导力日常日常/ /运作导向运作导向未来未来/ /战略战略/ /业务导向业务导向人力资源作为企业经营的战略伙伴人力资源作为企业经营的战略伙伴人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导能力模型领导能力模型以能力为基础的以能力为基础的培训发展培训发展以能力为基础

54、的工资提以能力为基础的工资提升升能力与绩效目标能力与绩效目标结合结合职位的能力职位的能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析 以能力为基础的职业发展阶段以能力为基础的职业发展阶段专业能力模型专业能力模型全员能力模型全员能力模型领导能力领导能力模型模型 能力模型与人力资源管理体系能力模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划XXHRXXHR序列能力体系建模的思路序列能力体系建模的思路战略定位战略定位lHR序列的使命和目的？lHR序列为实现XX战略目标和构建XX关键能力应作出哪些贡

55、献？lXXHR的战略定位和贡献是什么？关键职责和评价指标关键职责和评价指标HRHR序列的核心流程：序列的核心流程：要保证执行该序列的关键职责：l有哪些关键活动？l有哪些关键关系？l有哪些关键产出？关键角色关键角色与能力与能力l为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？l关键角色的职责和能力是什么？能力模型能力模型的应用的应用l盘点现有HR人才的能力状况l进行有效的HR人才的培养和职业发展l管理绩效和激励l选拔HR人才l HR序列的关键职责是什么？l HR序列的关键绩效领域是什么？l 其关键绩效衡量指标是什么？XXHR专业序列专业序列XXHRXXHR专业序列的能力模型框架专业序列的能力模型

56、框架专专业业能能力力通用通用能力能力XXHR序列能力模型框架序列能力模型框架HR序列通用能力序列通用能力经经营营理理解解HR专专业业技技能能与与服服务务变变革革管管理理XX全员核心能力全员核心能力协协调调推推进进XXHRXXHR序列的通用能力序列的通用能力 建立个人信用建立个人信用 客观理解他人客观理解他人 正直、职业道德感正直、职业道德感 维护公正的行为维护公正的行为 能快速捕捉信息能快速捕捉信息 信息分析和总结信息分析和总结 有效呈现分析结果有效呈现分析结果客客观观公公正正人人际际沟沟通通分分析析能能力力团团队队合合作作 有效的沟通方式有效的沟通方式 分析沟通对象的想分析沟通对象的想 法法

57、 有效反馈达成共识有效反馈达成共识 参与性参与性 主动承担责任主动承担责任 共享知识和经验共享知识和经验XXHRXXHR序列的专业能力序列的专业能力 了解企业内外部经营环境了解企业内外部经营环境 XXXX的的战略重点战略重点 各业务群组的特性和发展阶各业务群组的特性和发展阶 分析业务对分析业务对HRHR的潜在需求的潜在需求 系统审视系统审视HRHR解决方案解决方案 掌握掌握HR专业知识和相关法规政策专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作熟悉人力资源实务操作 了解了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用指导业务经理使用HR管理工具管理工具经经营营

58、理理解解协协调调推推进进人人力力资资源源技技能能与与服服务务变变革革管管理理 人力资源内部的协调与合作人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力有效推进具体的人力资资 源项源项 目目n 有效与不同层面的业务有效与不同层面的业务 管理管理 人员沟通人员沟通n 协协调各种内部关系和需求调各种内部关系和需求n 了解变革的内外部驱动力了解变革的内外部驱动力n 有效推进公司战略所主导的文化、有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革组织结构、人员结构等变革n 建立相关程序，建立相关程序，n 有效与管理人员和员工沟通变革的有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响必要性及其影响XXHR

59、XXHR专业专业序列能力模型序列能力模型应用应用发展为导向！发展为导向！能力盘点与分析：制定人才配置策略有针对性地管理人才职业发展与培训管理绩效和激励能力盘点与分析能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向员工：能力现状、差异及发展方向 组织：通过盘点，制定组织：通过盘点，制定HRHR序列能力提高和人才培序列能力提高和人才培 养策略养策略专业能力专业能力层级层级ACD123员工员工能力能力ABC组织组织BD盘点结果的应用：人才分布图盘点结果的应用：人才分布图C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:

60、 制定 相应的职业 发展计划给予他们奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高低中高最优秀的员工最优秀的员工最差的员工最差的员工低能力模型能力模型应用应用: :职业发展职业发展确定HR序列职业发展路径把能力/定义与各个阶段结合起来以能力要求描述建立各阶段关键角色简介提供发展资源指导发展活动的类型发展活动的类型外部培训和研讨班阅读建议在职活动/特殊项目内部课程职业发展讨论职业发展讨论了解了解(能力层级能力层级)能力层级能力层级评估结果的四个方面评估结果的四个方面高高低 能力模型能力模型应用：培训与发展应用：培训与发展确定实现岗位职责/发展方向所需的能力确定目前的能力实施差距分

61、析分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题发展/重视与能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源能力模型能力模型应用：管理绩效和激励应用：管理绩效和激励就绩效规划中的能力发展达成一致意见在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈能力发展影响绩效评估结果 6763YOV.674/01/HRP2 10/95主要因素主要因素级别一级别一级别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机会)级别一级别一市场薪资市场薪资 + 能力层级能力层级(薪资目标薪资目标)级别一级别一贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中层地带上层地带5能力模型能力模型应用：管理绩

62、效和激励应用：管理绩效和激励XX企业培訓管理者在企業中的重要性认识企业中培训目的及价值n从组织与个人来看培训目的n培训的价值在那里?从组织与个人来看培训目的个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能培养生涯发展之关键技能组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度提升质量，增进顾客满意度有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能培训的价值在那里培训的价值在那里?以

63、绩效提升为导向以绩效提升为导向培养解决问题的能力培养解决问题的能力希望所学能应用到工作希望所学能应用到工作注重注重KSA（知识、技能、态度）（知识、技能、态度）从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力知识知识（Knowledge) 技能技能（Skill) 态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力团队合作团队合作（Teamwork) 企业文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business Devel

64、opmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体

65、系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系提升培训的价值领域一般意义积极意义Kv传授只是 观念突破Sv教导技能 解决问题Av启发态度 创新价值广义培训的五种途径教育教育训练训练历练历练发展发展学习学习五种人才培训之途径 教育教育教育教育 (Education)(Education)(Education)(Education)改变一个人的思想与心态 训练训练训练训练 (Training)(Training)(Training)(Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效) 发展发展发展

66、发展 (Development)(Development)(Development)(Development)改变一个人的未来思想及行为 学习学习学习学习 (Learning)(Learning)(Learning)(Learning)个人自发性的思想及行为之转变 历练历练历练历练 (Empowerment)(Empowerment)(Empowerment)(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧培训管理者在企业中的五种角色需求评量者Needs Assessor资源整合者Resources Integrator制度执行者System Executer知识服务者Servic

67、e Provider绩效评估者Performance Evaluator需求评量者之任务Needs Assessor了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见知识服务者之任务Service Provider转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习(e-learning)制度执行者之任务System Executer参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行发挥专业，ADDIE流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度资源整合者之任务Resource Integrator收集信息

68、，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会绩效评估者之任务Performance Evaluator培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问企业培訓的ADDIE流程企业培訓ADDIE流程Assess需求評量Evaluate绩效評估Design规划设计Develop教材开发Implement教学实施需求評量(Assessment of Needs)针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程质量How访谈调查需求需求诊断定位規劃設計(Training Design)建立体系

69、制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标How培训体系规划培训计划提出课程设计技巧教材开发(Develop Material)建立教材要求标准提升教材內容品质How教案写作(Lesson Plan) 內容架构系统展开确认必备教材內容教学实施 (Implementation)掌握教学过程品质有效整合运用资源How物色选聘合适的讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境绩效評估 (Evaluation of Training)评估改善教学绩效评估提升职场绩效How培訓评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进培訓管理者必須具备的能力知识Knowledge技能Skill态度Attitude培训管

70、理者必備能力培訓管理者必備的知识 (Knowledge )培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、 客户、 市场相关知识培训趋势及外界服务信息培訓管理者必备的技能 (Skill )培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培訓管理者必备的态度 (Attitude )深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习從績效檢討看培訓需求之流程檢討營運績效績

71、效現況期望績效績效差距(分析)制度與流程團隊戰力K S A員工才能K S A文化及領導科技運用能力現況期望能力能力差距(分析)確認訓練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)瞭解培訓PDCAPLAN規劃規劃DO執行執行ACTION改善改善CHECK檢討檢討規劃面（PLAN) 之運作流程掌握公司經營目標與策略掌握公司經營目標與策略了解教育訓練功能了解教育訓練功能之定位與方向之定位與方向建立教育訓練體系建立教育訓練體系訪查訓練需求訪查訓練需求成立訓練委員會成立訓練委員會可行性分析可行性分析課程目標與課程目標與對象分析對象分析研擬教學策略、研擬教學策

72、略、大綱大綱提提出出課課程程設設計計方方案案課程規劃課程規劃會議會議進進 入入 執執 行行 面面 建立訓練藍圖建立訓練藍圖P-4P-3P-2P-1P-6P-7P-8P-9P-10P-11P-12確定年度訓練目標計劃確定年度訓練目標計劃P-5執行面（DO) 之運作流程單元課程設計單元課程設計遴選及約聘講師遴選及約聘講師撰寫教學指引撰寫教學指引設計製作教材教具設計製作教材教具開課通知與開課通知與報名諮詢報名諮詢行政工作協調行政工作協調遴選參加之學員遴選參加之學員有效執行推廣計劃有效執行推廣計劃連絡溝通參加學員連絡溝通參加學員之主管之主管場地佈置與場地佈置與安排教學設備安排教學設備學員報到及學員報到

73、及出勤管理出勤管理講師授課講師授課課堂管理課堂管理回收課程評估表回收課程評估表來來 自自 規規 劃劃 面面進進 入入 檢檢 討討 面面D-1D-2D3D-4D-5D-6D-9D-8D-7D-11D-12D-13D-14D-10檢討面（CHECK) 之運作流程學員資料建檔學員資料建檔分析課程評估表分析課程評估表撰寫課程實施報告撰寫課程實施報告訓練後訪查學員訓練後訪查學員提供課程精華予直屬主管提供課程精華予直屬主管課課 程程 檢檢 討討 會會 議議進進 入入 行行 動動 面面來來 自自 執執 行行 面面C-6C-1C-2C-3C-5C-4行動面（ACTION) 之運作流程追蹤訓練後行動計劃追蹤訓練

74、後行動計劃追蹤配合單位之改善行動追蹤配合單位之改善行動抽樣訪查直屬主管抽樣訪查直屬主管對高階主管之建言對高階主管之建言研討資料之整理研討資料之整理進進 入入 下下 一一 個個 PDCA 循循 環環來來 自自 檢檢 討討 面面A-1A-2A-3A-5A-4運用系統圖法從課程目標導出教學內容以內部講師班課程為例課程：內部講師之課程：內部講師之任務與角色任務與角色目標：使參加者了目標：使參加者了解與定位內部講師解與定位內部講師之角色，以發揮企之角色，以發揮企業期待之功能業期待之功能了解：環境因素？了解：環境因素？了解：公司期待什麼？了解：公司期待什麼？了解：講師要做什麼？了解：講師要做什麼？了解：自

75、我定位了解：自我定位企業與人才培育之關係企業與人才培育之關係教育訓練為人才培育之手段教育訓練為人才培育之手段能力開發內涵能力開發內涵公司人才培育理念公司人才培育理念公司內部各方對講師之期待公司內部各方對講師之期待明示講師任務明示講師任務要具備什麼條件？要具備什麼條件？三種角色之扮演三種角色之扮演要關心的七件事要關心的七件事企業培訓的三大板塊專業培訓一般培訓管理培訓企業培訓三大板塊專業培訓課程之內容系統化課程架構職能別專業之內容由課程目標決定內容(用系統圖展開)理論與實務要兼具專業培訓課程之例如何進行採購議價談判新產品開發實務財務報表分析管理培訓課程之內容可分系統式及問題解決式二種課程內容應兼顧

76、K.S.A三部份重視企業文化與經營理念的融入要含蓋行動學習內容管理培訓課程之例情境領導技巧人力資源管理MTP中階管理才能課程一般培訓課程之內容以通識、基礎知識為主注重共通技能之培訓企業文化與公司紀律之貫徹內容追求標準化及系統化一般培訓課程之例新員工培訓課程團隊共識建立人際關係與溝通成功培訓的六要素成功培訓要素情境學員管理講師教材活動反向思考：為什麼培訓沒有效果？為為什什麼麼培培訓訓沒沒有有效效果果？需求未掌握需求未掌握目標定位目標定位講師講師教材教材組織主管組織主管管理管理1.未真正掌握重點未真正掌握重點2.方法不對方法不對3.未做診斷需求未做診斷需求1.未與業務結合未與業務結合2.未與人事結

77、合未與人事結合3.缺乏追蹤改善缺乏追蹤改善1.課程目標不明確課程目標不明確2.為上課而上課為上課而上課3.目標未配合政策目標未配合政策1.公司文化、風格公司文化、風格2.主管排斥訓練主管排斥訓練3.工作壓力大工作壓力大1.教學表達不足教學表達不足2.專業實務不足專業實務不足3.不生動、欠互動不生動、欠互動1.欠缺實務內容欠缺實務內容2.表現方式單調表現方式單調3內容不符需求內容不符需求舉辦培訓常見的10個問題與對策1.無法有效得到高階主管支持?2.各部門對訓練之需求及意見分歧?3.訓練流於形式化，沒有感覺?4.課程設計不符合需求?5.講師教學效能低落?舉辦培訓常見的10個問題與對策6.學習者缺

78、乏激勵?7.主辦訓練者孤掌難鳴?8.受制於訓練預算經費有限?9.未能善用外在訓練資源?10.訓練績效不易衡量且無成效追蹤10種提昇培訓績效的方法1.願景策略2.定位需求3.課程設計4.選對講師5.多元技巧10種提昇培訓績效的方法6.測驗實作7.團隊學習8.教材開發9.行動學習10.導入OJT培訓人員創造績效之方法主動溝通，熱誠服務善用內部媒體,建立部門形象及口碑事前與講師有效溝通提昇教學績效運用測驗及實作，提昇學習績效多用主題研究行動學習，加強應用績效傾聽抱怨及建議，快速解決問題讓訓練看得到、摸得到、感覺得到培训管理者之自我成長與生涯發展培训管理者如何快速提升自己的能力培训管理者的10種核心能

79、力培養四度空間思考能力不斷進修培訓專業課程培训管理者的10種核心能力1.策略思考力2.洞察需求力3.向上建言力4.挫折忍受力5.課程設計力培训管理者的10種核心能力6.教學指導力7.創意企劃力8.顧客服務力9.問題解決力10.價值創新力HRD人員培訓藍圖Level (02 年年)Level (2年以上年以上) 專業能力專業能力Professional SkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企業教育訓練概論HRD人員

80、之角色及功能成人學習與心態訓練需求評量技巧課程企劃能力表達技巧回答問題技巧訓練評估技巧教學技巧訓練成本控制應用電腦於訓練資訊運用力時間管理企業文化認識EQ人際關係與溝通技巧傾聽技巧自信力之培養團隊共識心智模式生涯規劃技巧訓練趨勢與新知技巧人力資源發展策略教育訓練體系規劃終生學習企業改造與人才培育課程推廣技巧解決問題技巧創意思考與教學企業講師技巧訓練與發展技巧教學資源運用管理遠程教學企業大學國際化人才培育諮商輔導技巧人際衝突管理生涯發展與自我成長人際敏感度技巧談判協商技巧壓力調適NLP(神經語言)跨文化溝通 人際能力人際能力 Human SkillP-201P-202P-203P-204P-20

81、5P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3H培训管理者的自我成長管道多與講師及外界顧問公司接觸交流參加培训管理者的學習社群參加全國性人力資源發展大會國際接軌各专业的培训机构如何做一個稱職的培训管理者了解公司發展與產品客戶運用創新思考，作好培訓計劃積極主動，發揮服務精神培養三個關鍵能力思成咨询認為培訓

82、發展者應具備的35種重要能力(Key Competencies of HRD Professionals) 1.成人學習心理(Adult Learning)2.生涯發展技巧(Career Development)3.職能認定技巧(Competency Identification Skills)4.電腦操作能力(Computer Competence)5.電腦系統應用能力(Electronic System Skill)6.引導技巧(Facilitating Skills)7.目標制定力(Objectives Preparation Skills)8.績效觀察力(Performance Obs

83、ervation Skill)9.對專業主題了解(Subject Matter Understanding)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力(Key Competencies of HRD Professionals) 10. 培訓發展技巧 (Training & Development Techniques)11. 研究能力(Research Skill)12. 了解事業運作(Business Understanding)13. 成本效益分析力(Cost-Benefit Analysis Skills)14. 授權能力(Delegation Skill)15. 了解產業動態(In

84、dustry Understanding)16. 組織發展技巧(Organization Development Techniques)17. 組織行為之了解(Organization Behavior)18. 了解組織(Organization Understanding)19. 項目管理能力(Project Management)20. 記錄管理能力(Records Management Skill)21. 指導能力(Coaching Skills)22. 回饋能力(Feedback Skills)24. 協商能力(Negotiation Skill)25. 簡報技巧(Presentati

85、on Skill)26. 詢問技巧(Questioning Skill)27. 建立關係之技巧(Relation Building Skill)28. 撰寫技巧(Writing Skills)思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力(Key Competencies of HRD Professionals) 思成咨询認為培訓發展者應具備的35種重要能力(Key Competencies of HRD Professionals) 29. 資料精簡技巧(Data Reduction Skill)30. 資料搜尋技巧(Information Search Skill)31. 多元智能(Intellectual Versatility)32. 模式建構力(Model Building Skill)33. 觀察技巧 (Observing Skill)34. 自我認知(Self Knowledge)35. 遠景規劃力(Visioning Skill)培训管理者的生涯發展路徑專業路線HR專業、內部講師、課程設計培訓主管、人力資源主管、培訓總監多元嘗試行政、業務、採購、製造力爭上游，走向管理職轉換跑道外界專業講師、培訓顧問、學習顧問自行創業績效顧問、企業變革顧問企業內培訓實務問題研討與對策