领导力修正[共115页]

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1、1 领导力修正领导力修正2 章义伍章义伍, ,职业经理人职业经理人, ,管理培训专家管理培训专家 2001 2001至至2002007 7年连续年连续7 7年被评为中国十年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家专家 现任清华大学、北京大学、中山大现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班学、浙江大学总裁班/MBA/MBA班的特聘教授班的特聘教授. . 培训师介绍培训师介绍3课程目标课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育

2、下属技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤41 2 3 4 5 6 7 8 9 1010 9 8 7 6 5 4 3 2 1努力程度努力程度领领导导力力5领导即影响领导即影响 领导是一个影响的过程。它是一种领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。影响他人或群体实现目标的能力。6什么是真正的领导什么是真正的领导? ?“薪薪”甘情愿甘情愿“心心”甘情愿甘情愿7注重做事注重做事 强调做人强调做人依靠控制依靠控制 培养信任培养信任运用制度运用制度 依靠价值观和道德依靠价值观和道德要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程着眼于短期着

3、眼于短期 放眼于长期放眼于长期关注效率关注效率 要求效果要求效果问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 Vs Vs 领导领导道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。道之以德，齐之以礼，有耻且格。9道之以德，譬如北辰，道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。居其所而众星共之。10从管理走向领导！从管理走向领导！管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！让管理者走开！管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中

4、控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克杰克韦尔韦尔奇）奇）11如何提升影响力如何提升影响力? ?领导能力领导能力领导权力领导权力领导风格领导风格12技术技能技术技能人际沟通技能人际沟通技能思维技能思维技能高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工13Purpose Passion People Process Position Power 领导的领导的6P6P特质特质14人员是资产还是负债？人员是资产还是负债？15权力的关键：依赖权力的关键：依赖如如果果你你所所掌掌握握的的资资源源是是重重要要、稀稀缺缺且且不不可可替替代的，那么人们对于你的依赖将会增加代的，那么人们对于你的

5、依赖将会增加重重要要性性。同同一一种种资资源源在在不不同同的的企企业业其其重重要要性性是不一样的是不一样的稀缺性稀缺性/ /不可替代性不可替代性16法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力权力的基础权力的基础职位权力职位权力个人权力个人权力17领导者的影子领导者的影子18领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导绩效=f19影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素领导关系领导关系 任务难度任务难度 权力大小权力大小 20下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标21人才识别的两个尺度人才识别的两个尺

6、度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）22工作能力工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的导和支持所发展出来的23工作意愿工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自信心：人

7、们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度24能力能力意愿意愿D1D2D3D425D1阶段阶段大大多多数数人人面面临临新新工工作作时时都都表表现现得得非非常常热热心心，且渴望学习且渴望学习D1D1较较具具工工作作动动机机，面面对对新新工工作作时时的的兴兴奋奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实D1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 26

8、D2阶段阶段动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势学然后知不足学然后知不足期期望望与与现现实实脱脱节节，困困难难比比预预期期的的高高，乐乐趣趣比比预期的低预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）27D3阶段阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿28D4阶段阶段下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面，有有强烈的动机和自信独立完成工

9、作强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅29高能力高能力,高意愿高意愿独立性强独立性强想得比上司多想得比上司多工作业绩持续工作业绩持续承担责任承担责任, ,不怨天尤人不怨天尤人有稳定的工作热情有稳定的工作热情及时沟通及时沟通不隐瞒事实不隐瞒事实30指挥性行为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤严格监督严格监督领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 31Directive Behavior Key WordsStructure Organize T

10、each Supervise 建立结构建立结构组织组织教教监督监督 32支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 33Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain 问问听听鼓励鼓励解释解释34S1S1支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为35领导风格领导风格命令型命令型领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里、

11、什什么么时时候候做做什什么么和怎样去完成各种任务和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定交流是单向交流是单向( (自上而下自上而下) )的的监督监督规则和纪律约束规则和纪律约束 36命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 37S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行

12、为指挥性行为S2S238领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示，同同时时也也试试图图倾倾听听下属对决定的想法下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格教练型教练型39确认下属的问题确认下属的问题设定下属的目标设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步由

13、领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？教练型领导如何做？40S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S341领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导决决策策时时请请下下属属参参与与进进来来，创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见，并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便利条件领导风格领导风格支持型支持型42让下属参与

14、确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权策权支持型领导如何做？支持型领导如何做？43S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3支持式支持式S4S444领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成明明确确告告知知下下属属希希望

15、望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工工作作中的错误中的错误允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格授权型授权型45与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励，提提供供成成为为他他人良师的机会人良师的机会定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？授权型领导如何做？46D4 D3 D2 D147领导力作用的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制, ,反感反感心悦诚服心

16、悦诚服, ,主动行动主动行动被迫接受被迫接受, ,被动行动被动行动被领导者被领导者D1D4D3D2谁谁来来主主导导？谁谁来来主主导导？49四种风格的共同性四种风格的共同性设定目标设定目标注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效给予反馈给予反馈50Decision making styles Lets talk Well decide 我们谈我们谈 我们决定我们决定Lets talkIll decide我们谈我们谈我决定我决定You decide你决定你决定Ill decide我决定我决定51弹性运用弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生

17、命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）52经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下属该作的工作（象S1S1那样）那样）然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责下属、苛责下属、追查错源甚至开除下属追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰

18、和愤怒结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱53能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高能力高、意愿高 能力低、意愿低能力低、意愿低54有助于建立一支训练有素的员工队伍有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效改善绩效保留人才保留人才成人达己成人达己, ,最接近领导的人决定你的成败最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才人力开发的六大理由人力开发的六大理由55材材才才财财56 “我对所有人的最我对所有

19、人的最终要求都是达到其可能达终要求都是达到其可能达到的最高水平。到的最高水平。” 每个人都是教练每个人都是教练 作者邓恩作者邓恩许乐许乐Don ShulaDon Shula57引导人们做什么引导人们做什么建议职能建议职能辅导人们愿意做辅导人们愿意做辅导职能辅导职能指导人们如何做指导人们如何做训练职能训练职能刺激人们敢于做刺激人们敢于做挑战职能挑战职能教练就是教练就是58透过教练改变行为透过教练改变行为KnowledgeKnowledgeAttitudeAttitudeSkillSkillHabitsHabitsBehaviorBehavior59是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？教

20、会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事培训是培训部门的事缺乏信心缺乏信心没有时间没有时间60企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支支持持正正面面肯肯定定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造61完整的完整的HRHR计划计划视培训为投资视培训为投资人人是教练人人是教练专门部门专门部门造血造血工作日进行工作日进行优秀公司优秀公司 Vs

21、 平庸公司平庸公司缺乏计划缺乏计划不舍不得不舍不得人人为业务人人为业务代管代管输血输血工作之外的时间工作之外的时间62训练方法训练方法 OJT ( On the job training ) 岗位培训岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训脱岗培训63员工训练系统员工训练系统一支优秀的训练团队一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一个系统的训练程序一套有效的训练工具一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制一体化的追踪和奖励机制64Action learningAction learning（行动学习）（行动学习）CoachingCoaching（教练）（教练）

22、MDP(MDP(管理发展手册管理发展手册) )PDS(PDS(绩效发展系统绩效发展系统) )管理培训体系管理培训体系65相关专业能力相关专业能力呈现能力（讲解、示范）呈现能力（讲解、示范）沟通（问、听、反馈）沟通（问、听、反馈）准确判断、探究准确判断、探究分解、归纳和总结能力分解、归纳和总结能力激励激励学习力学习力教练的核心技能教练的核心技能66说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。67指示多，控制多指示多，控制多要求多要求多讲求规范性讲求规范性关注事关注事一人救火一

23、人救火距离管理距离管理传统经理人传统经理人 Vs Vs 教练式经理教练式经理指导多，信任多指导多，信任多发掘多发掘多挖掘可能性挖掘可能性关注人关注人多人防火多人防火关系密切关系密切68 学历代表过去学历代表过去, ,只有学习只有学习力才代表将来力才代表将来! !心有多高心有多高, ,学习学习的路就有多长的路就有多长! !69能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高能力高、意愿高 能力低、意愿低能力低、意愿低70员工们怎么啦？员工们怎么啦？ 需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作；不愿自动做额

24、外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作；不能按时完成工作； 不能达到要求的标准；不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。拒绝服从指示。71激励激励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作充分发挥个人的潜能，自动自发地工作. .72激励：我们做

25、得还不够好激励：我们做得还不够好 花不到花不到10%10%的时间用于激励的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的 平衡技巧平衡技巧( (威胁和奖励激励威胁和奖励激励) ) 忽略动机的一视同仁的激励方式忽略动机的一视同仁的激励方式 73影响动力的三种方法影响动力的三种方法动力因素动力因素威胁威胁奖励奖励个人发展个人发展74动力动力目标目标满足满足需求需求75关注工作动力关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极作为经理人，你既

26、可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力地影响员工的工作动力内在动力和外在动力内在动力和外在动力76工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部高薪不等于高激励高薪不等于高激励挖挖掘掘隐隐藏藏其其后后的的深深层层心心理理原原因因。如如：工工作作环环境境，培培训及发展的机会，持续的工作兴趣训及发展的机会，持续的工作兴趣77激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得素改变这些因素会使人获得

27、工作满意感工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素这与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对类因素得不到改善会引起对工作的不满工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论78士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻

28、为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 79高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己成就感成就感进步进步工作兴趣工作兴趣薪水薪水责任责任职务成长职务成长 看中级主管看中级主管薪水薪水进步进步被赞赏、肯定被赞赏、肯定工作兴趣工作兴趣安全感安全感地位地位80中级主管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己成就感成就感工作兴趣工作兴

29、趣进步进步薪水薪水责任责任职务成长职务成长 看高级主管看高级主管薪水薪水进步进步被赞赏、肯定被赞赏、肯定安全感安全感工作兴趣工作兴趣地位地位81基层人员看需求排序基层人员看需求排序 看自己看自己成就感成就感工作兴趣工作兴趣薪水薪水进步进步责任责任职务成长职务成长 看中级主管看中级主管薪水薪水与上司的关系与上司的关系地位地位安全感安全感公司政策公司政策进步进步82了解工作动机的方法了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？员工座谈会或满意度调查员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石（了解员工的特技）从矿石中发现钻石（了解员工的特技）

30、与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。 83激励方法激励方法:竞赛竞赛活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现奖励：及时兑现84增强归属感增强归属感85%85%的人认为群体旅游是很好的奖赏的人认为群体旅游是很好的奖赏特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类

31、似的奖励：类似的奖励： 听音乐会听音乐会 看球赛看球赛 参观优秀公司参观优秀公司 参加经理年会参加经理年会85职业发展职业发展 87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少特点：花费不少86做法做法升职或升级升职或升级让他主持一个项目让他主持一个项目让他作教练让他作教练给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务给予特别任务给予特

32、别任务特点特点一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显职位有限职位有限增强责任可能会有负作用增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用职权激励职权激励87股权激励股权激励让员工成为合伙人让员工成为合伙人员工持股计划员工持股计划让绩效与股权联系起来让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大但股权的操作难度较大88金钱激励金钱激励定期的加薪属于保健定期的加薪属于保健, ,而非激励而非激励奖励不公会导致负激励奖励不公会导致负激励给奖励给奖励, ,也给反馈也给反馈加基本薪资加基本薪资/ /一次性奖金一次性奖金成本较高成本较高89美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会

33、保障额外的商业保险额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费交通补贴交通补贴住房补贴住房补贴班车班车住宅电话住宅电话健康保险储蓄健康保险储蓄购买健身卡购买健身卡送健身器械送健身器械节日礼金节日礼金职业保健职业保健节日礼品节日礼品付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志美容美容激励方法：福利激励方法：福利90特殊成就奖特殊成就奖职责之外的才是特殊成就职责之外的才是特殊成就按年资按年资(10(10年成就奖年成就奖) )按贡献按贡献按独创性按独创性( (奖励第一次的表现奖励第一次的表现) )不可滥用不可滥用 91最低成本的激励最低成

34、本的激励了解事实了解事实分析需求分析需求善用资源善用资源留下美好的一瞬间留下美好的一瞬间传播信息传播信息 92团队激励：员工团队激励：员工欢乐夜欢乐夜开店前夜：开店前夜：Food & FunFood & Fun角色调整角色调整员工感受员工感受管理层的收获管理层的收获抱团打天下！抱团打天下！ 93日常激励日常激励(1)走到员工的办公区走到员工的办公区, ,当面致谢当面致谢! !在你的总结报告中在你的总结报告中, ,表扬员工的好行为表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划用优秀员工的姓名来命名某计划94日常激励

35、日常激励(2)把把高高层层人人士士向向杰杰出出员员工工祝祝贺贺的的相相片片拍拍下下来来，送送给他给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划特别的优秀员工奖励计划95BEST策略策略Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们相信他们鼓励他们鼓励他们分享经验分享经验信任他们信任他们96激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性” 激励具有激励具有“抗药性抗药

36、性” 激励要有激励要有“公平性公平性” 激励体现激励体现“及时性及时性”97能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高能力高、意愿高 能力低、意愿低能力低、意愿低98授权是什么？授权是什么？上级委派给下属适当的权力以完成特定任上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任99想放手，不放心想放手，不放心担心下属把事情办糟担心下

37、属把事情办糟这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失控担心失控下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选下属会逃避责任下属会逃避责任缺乏授权的环境缺乏授权的环境100授权障碍授权障碍上下之间的认知度和信任度不够上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位担心自己失去在组织中的地位想放手想放手, ,不放心不放心怕下属犯错怕下属犯错, ,对问题的包容度不够对问题的包容度不够担心失控担心失控考评机制不完善考评机制不完善, ,授权的最终效果不易评价授权的最终效果不易评价对授权含

38、义的深刻理解不够对授权含义的深刻理解不够101授权的心理误区授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）102授权的益处授权的益处 使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能 促进下属的成长促进下属的成长 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制103授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管104授权四步骤授权四步骤目标目标

39、沟通沟通追踪追踪人员人员1243105步骤一：确定目标步骤一：确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会106不能授权的工作不能授权的工作人事或机密事务人事或机密事务关于制定决策的事务关于制定决策的事务危机问题危机问题直接下属的培养直接下属的培养上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情107步骤二：选择人员步骤二：选择人员考考虑虑下下属属的的能能力力、态态度度、兴兴趣趣、信信心心、发发展目标等等展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量基本原则基本原则: :人事相宜人事相宜, ,视能授权视能授权! !108步骤三：明确沟通步

40、骤三：明确沟通 解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因清清楚楚地地描描述述工工作作，让让下下属属准准备备工工作作计计划划，预预测测工工作作障碍，及避免障碍的方法障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划明明确确下下属属可可以以利利用用的的资资源源，必必要要时时将将下下属属介介绍绍给给其其他相关人员他相关人员告诉下属其权限告诉下属其权限讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任109当众授权当众授权表达重视表达重视. .这项工作对于公司整体的使命负有责任这项工作对于公司整体的使命负有责任表达信任表达信任. .他们有能力把这件事做得十

41、分出色他们有能力把这件事做得十分出色强调努力强调努力. .这件工作需要付出足够的奋斗与智慧这件工作需要付出足够的奋斗与智慧说明选择的理由说明选择的理由. .这件工作只有他们做才是最合适的，这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的你是在充分思考之后决定交给他们来完成的表示支持表示支持. .你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍110步骤四：追踪步骤四：追踪 过程追踪过程追踪 ( (看进度看进度, ,看资源看资源, ,看问题看问题, ,作反

42、馈作反馈) )结果追踪结果追踪 ( (论功行赏论功行赏? ?秋后算帐秋后算帐?)?)111不要威胁下属不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感不宜当众批评不宜当众批评避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？112防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏授权是上下互动的一场游戏 n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/ /潜意识的产物潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢

43、回113学会放风筝！学会放风筝！该该放放手手时时就就放放手手，沉沉湎湎于于权权力力的的人人将将扼扼杀你的领导业绩杀你的领导业绩你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？114心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。 马马斯斯洛洛115开辟授权之路！开辟授权之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！