管理学第六章计划与计划工作

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1、第六章 计划与计划工作第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质1 1第二节第二节 计划的类型计划的类型2 2第三节第三节 计划编制过程计划编制过程3 3v凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。v与其让别人掌握你的命运，不如自己来与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。主宰。 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇v计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。一天堑。哈罗德哈罗德孔茨孔茨v一年之计在于春，一日之计在于晨一年之计在于春，一日之计在于晨v凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废

2、v未雨绸缪未雨绸缪有备无患有备无患v运筹帷幄之中，决胜千里之外运筹帷幄之中，决胜千里之外v人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧v好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半关于计划的谚语小案例：丁谓建宫v丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的管理有的人都知道，他是中国历史上少有的管理大师之一。大师之一。v北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在

3、交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。的工程，很不容易。v丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。的建材直接运到宫前，十分快捷。v等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，等到皇宫建完，又把

4、拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。v这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。大为赞赏，丁谓也更受重用。计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能首先首先，计划从，计划从明确目标明确目标着手为实着手为实现组织目标提供了保障。现组织目标提供了保障。其次其次，计划还通过，计划还通过优化资源配置优化资源配置保证组织目标的实现。保证组织目标的实现。再次再次，计划通过，计划通过规划

5、、政策、程规划、政策、程序等的制定序等的制定保证着组织目标的实保证着组织目标的实现。现。为什么不做计划为什么不做计划? ?v变化太快，计划跟不上变化快；变化太快，计划跟不上变化快；v计划完成不了；计划完成不了；v有计划太约束，不自由；有计划太约束，不自由；v没有时间做计划；没有时间做计划；v计划没有用；计划没有用；v不知道如何做计划。不知道如何做计划。为什么要做计划？为什么要做计划？1、因为计划可以为管理者和非管理者指明方、因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；向；2、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少考虑变

6、化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；变化的冲击；3、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4、计划设立目标和标准以利于控制。没有计、计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。划，就没有控制。案案 例例 国国外外某某老老生生从从事事的的职职业业是是一一家家飞飞机机制制造造厂厂的的飞飞机机试试飞飞员员。在在他他6060多多岁岁光光荣荣退退休休之之后后，报报纸纸、广广告告、电电台台等等媒媒体体纷纷纷纷前前往往采采访访。这这是是一一个个传传奇奇式式的的人人物物，据据说说跟跟他他一一起起从从事事这这个个行行当当的的伙伙伴伴们们有有的的因因事事故故而

7、而殉殉职职了了，有有的的由由于于发发生生事事故故而而身身患患残残疾疾，而而这这位位老老先先生生，尽尽管管经经历历了了很很多多次次事事故故和和意意外外，但但都都化化险险为为夷夷。媒媒体体记记者者问问他他有有什什么么诀诀窍窍比比别别人人做做得得更更好好。“为为什什么么别别人人在在各各种种各各样样的的灾灾难难面面前前躲躲不不过过去去，而而你你却却能能化化险险为为夷夷呢呢？”这这位位老老先先生生解解释释道道：“我我有有一一个个习习惯惯，就就是是我我在在每每次次执执行行任任务务之之前前都都会会做做脑脑操操。我我会会设设想想可可能能出出现现的的各各种种情情况况，假假如如出出现现某某种种不不测测的的时时候候

8、，我我应应当当如如何何应应对对，假假如如发发生生某某种种意意外外的的时时候候，我我如如何何处处理理才才是是最最佳佳的的选选择择。每每次次执执行行任任务务之之前前，我我都都会会闭闭上上眼眼睛睛进进行行这这样样的的冥冥想想。所所以以在在很很多多次次执执行行任任务务过过程程中中，尽尽管管碰碰到到了了意意外外，但但对对我我来来讲讲，却是意料之中的事。却是意料之中的事。”10公里公里10公里公里10公里公里曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向路步行，分别向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，

9、也知乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走远，告诉他们跟着向导走就是了就是了丙组最幸运。大家不仅知丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有多远，而且路边每公里有一块里程碑有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里10公里公里10公里公里甲组刚走了两三公里时就有人甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时叫苦了

10、，走到一半时, ,有些人几有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来

11、，加快了脚步大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示启示启示要

12、带领大家共同完成某项工作，首先要有明要带领大家共同完成某项工作，首先要有明确的目标（做什么？）确的目标（做什么？）路线路线可行途径可行途径计划方案计划方案确定目标及计划行动方案是计划职能的确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务核心任务。一、计划的概念一、计划的概念p计划的含义计划的含义: : 计划是对未来行动的说明。计划是对未来行动的说明。p名词意义上名词意义上用文字和指标等形式所表述的，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（管理

13、文件。（做什么？做什么？）p动词意义上动词意义上为了实现决策所确定的目标，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（预先进行的行动安排。（怎么做？怎么做？）13 理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 如何理解计划的含义计划工作 计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。行的行动安排。 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情广义：指制

14、定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。况的工作过程。 狭义：指制定计划。即狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。径。 计划工作的概念计划工作的概念v计划工作由三部分组成计划工作由三部分组成：编制计划编制计划执行计划执行计划检查计划检查计划( (二二) ) 计划工作计划工作计划工作计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计

15、划以整合和协调现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作组织的工作2.作用：作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。基础。3.非正式的计划非正式的计划-不把事情写下来不把事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性通常缺乏连续性 正式的计划正式的计划以书面形式表达的以书面形式表达的(1)明确定义了目标明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的明确规定通过什么途径以达到

16、目的 Prentice Hall, 2002（三三) )为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划1、计划的目的计划的目的(1)(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理计划是管理的首要功能，他为所有管理 行为奠定了基础行为奠定了基础(2)(2)计划建立了协调计划建立了协调(3)(3)计划能够降低不确定性计划能够降低不确定性(3)(3)计划减少活动的重叠和浪费计划减少活动的重叠和浪费(4)(4)计划设定目标和标准用于控制计划设定目标和标准用于控制 Prentice Hall, 2002（四）计划的内容（四）计划的内容5W1H何地做何地做W Where here ？计划实施的地点计划实施的地点了

17、解环境条件和限制了解环境条件和限制合理安排实施空间合理安排实施空间谁去做谁去做 W Who ho ？负责实施计划的负责实施计划的部门和人员部门和人员做什么做什么What ？所要进行的活动内容所要进行的活动内容和活动要求和活动要求怎么做怎么做H How ow ？制定措施制定措施/ /政策政策/ /规则规则合理分配合理分配/ /集中使用资源集中使用资源平衡生产能力平衡生产能力平衡派生计划平衡派生计划为什么做为什么做W Whyhy？计划的原因和目的计划的原因和目的论证可行性论证可行性何时做何时做 W When hen ？工作开始和完成时工作开始和完成时间进行有效控制间进行有效控制对能力及资源进行对能

18、力及资源进行平衡平衡1、计划明确了组织成员行动的、计划明确了组织成员行动的方向和方式方向和方式，从而成为协调，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。组织各方面行动的有力工具。 2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而考未来的各种情况，从而促发促发了各种沟通、思考、预测等了各种沟通、思考、预测等行为行为 。3、计划工作能促使人们改善组织运行的、计划工作能促使人们改善组织运行的效率效率。 4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的制工作提供最

19、基本的依据依据。 （五）计划的作用（五）计划的作用二、计划与决策二、计划与决策区别：区别：两项两项工作需要解决的问题不同工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。时期内从事的活动的具体内容和要求。联系：联系：决策是计划的决策是计划的前提前提，计划是决策的计划是决策的逻辑延续。逻辑延续。在实际工作中，决策

20、与计划是相互渗透的在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。查和修订过程。目标和计划在计划工作中的作用目标和计划在计划工作中的作用(1)目标目标:A.定义定义:期望的产出期望的产出(成果成果)B.作用作用:(1)提供所有管理决策的方向提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况可以度量实际工作的完成情况(2)计划计划:规定了怎么实现目标规定了怎么实现目标英国谚语英国谚语: : 计划写在沙滩上

21、计划写在沙滩上, ,目标刻在石头上目标刻在石头上 Prentice Hall, 2002目标目标计划计划案例：案例：10 10 分钟提高效率分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能分钟内能把他公司业绩提高把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张请在这张纸上写下你明天要做的纸上写下你明天要做的6件最重要的事。件最重要的事。”舒瓦普用了约舒瓦普用了约

22、5分钟时间写完。利接着说：分钟时间写完。利接着说：“现在现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约5分钟做完。分钟做完。利说：利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。好了，现在这张纸就是我要给你的。2410 10 分钟提高效率分钟提高效率明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第然后用同样办法对待第2 2 项、第项、第3 3 项项直到下班直到下班为止。即使只做完一

23、件事，那也不要紧，因为你总为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.52.5万美元的万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。支票，并在他的员工中普及这种方法。5 5年后，当年年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。之一。2510 10 分钟提高效率分钟提高效率【思考】【思考】1.

24、为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？家利的方法的关键在哪里？2.效率专家利认为效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？光是做最重要的事够吗？3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？计划能有这么大的作用？26 1 1、计划工作的内容不仅要制定目标，

25、还包括原因、人计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。这些紧急计划。 2 2、效率专家利的做法说明、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除

26、重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 3 3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于作用主要表现在：弥补

27、不确定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。有利于有效地进行控制。 三、计划的性质（1）目标性：）目标性：v组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务, ,旨在促使组织目标的旨在促使组织目标的实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。度上进一步展开和细化。时间维度时间维度：计划工作把决策所确立的组织目标计划工作把决

28、策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（长期、中及其行动方式分解为不同时间段（长期、中期、短期）的目标和行动安排。期、短期）的目标和行动安排。空间维度空间维度：计划工作把决策所确立的组织目标计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、中层、低层）不同部门、不同成员的目标和中层、低层）不同部门、不同成员的目标和行动安排。行动安排。（2）首位性：）首位性：v计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。等管理活动的基础。v计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和

29、计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。并贯穿于整个管理过程。计划的首位性计划的首位性p计划工作的作用：计划工作的作用：计划是管理的计划是管理的首要职能首要职能，是一切工作的基础。人，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的们常把计划比喻成管理的宪法宪法，可见计划的重要性。，可见计划的重要性。一方面，计划工作是决策的一方面，计划工作是决策的逻辑延续逻辑延续，为决策，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证实施保证另一方面，计划工作又是组织、领

30、导、控制和另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的创新等管理活动的基础基础，是组织内不同部门、，是组织内不同部门、不同成员行动的不同成员行动的依据依据。31计划的首位性计划的首位性p为什么计划是管理的为什么计划是管理的首要职能首要职能? ?32计划目计划目标与达标与达成方式成方式组织结构组织结构如何最有效地领导员工如何最有效地领导员工 提供控制活动的标准提供控制活动的标准需要何种资源，何时需要需要何种资源，何时需要帮助我们知道帮助我们知道为了确保计划的成功为了确保计划的成功影响领导方式影响领导方式（3）普遍性：）普遍性：v计划工作是全体管理人员的一个基本职能，计划工作是全体管理

31、人员的一个基本职能，具有普遍性。具有普遍性。v各各级级管管理理人人员员所所制制定定的的计计划划的的范范围围、内内容容不不同同而而已已。高高层层管管理理人人员员制制定定组组织织的的总总体体计计划划，把把握握全全局局方方向向和和目目标标；中中层层管管理理人人员员制制定定部部门门计计划划，诸诸如如财财务务计计划划、市市场场计计划划、人人事事计计划划等等，确确定定在在整整体体目目标标实实现现过过程程中中，各各部部门门自自身身的的具具体体目目标标；而而基基层层管管理理人人员员则则要要制制定定具具体体的的作作业业计计划划，以以配配合合生生产产计计划划的的最最终终实实现。现。（4）秩序性：）秩序性：v计划工

32、作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。v一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，从而保证实现组织的总目标。从而保证实现组织的总目标。（5 5）效率性：）效率性： 计划工作要追求效率计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他

33、因素后的剩余。这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。的满意程度。v对于营利性组织来说，效率是指计划的成本对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效

34、率的，反之，就是没有效率的或低之为有效率的，反之，就是没有效率的或低效率的。对于非营利性组织，计划的结果取效率的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。决于决策者的价值标准。一位销售经理的自述：一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲

35、明形势与公司的大目标，请他提出他的小首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。致。 ” ” -目标设定目标设定v “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客

36、户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落

37、实的订单量直接挂钩，不用我去算。挂钩，不用我去算。” v“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”-实施过程实施过程-成果评价成果评价39第二节第二节 计划的类型计划的类型计划的类型（续）计划的类型（续）p长期计划和短期计划长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）描述了组织在较长时期（通常为五

38、年以上）的发展方向和方针的发展方向和方针。短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。p业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划业务计划：业务计划：组织的主要计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等仓储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行动的有效进行。人事计划：人事计划：分析

39、如何为业务规模的维持或扩大提供人力分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证资源的保证。40计划的类型（续）计划的类型（续）p战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，为组指应用于整体组织的，为组织未来较长时期织未来较长时期( (通常为通常为5 5年以上年以上) )设立总设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实现的指规定总体目标如何实现的细节的计划细节的计划，其需要解决的是组织的具体，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动部门或职能在未来各

40、个较短时期内的行动方案方案41案案例例分分析：析：v案例案例1.1. 美美国国泛泛美美航航空空公公司司曾曾在在19811981年年8 8月月预预计计本本年年度度的的赤赤字字将将达达4040亿亿美美元元，银银行行听听到到这这一一消消息息后后，立立即即决决定定将将原原计计划划给给公公司司的的贷贷款款砍砍掉掉了了50%50%以以上上，为为了了摆摆脱脱自自己己的的经经济济困困境境，公公司司只只好好被被迫迫将将自自己己盈盈利利可可观观的的旅旅馆馆分分公公司司卖卖给给了了英英国国。这这种种行行动动显显然然是是为为了了实实现现本本身身的的最最基基本本目目标标维维持持生生存存而而被被迫迫采采取取的的一一个个紧

41、急策略。紧急策略。v案例案例2.2. AT&TAT&T公公司司8080年年代代初初已已成成为为一一个个多多种种行行业业的的大大联联合合企企业业公公司司。但但由由于于公公司司的的迅迅速速发发展展，大大大大超超出出了了本本身身的的经经济济实实力力，从从长长远远的的战战略略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？AT&T公司的行动与泛美公司行为的性公司的行动与泛美公司行为的性质不同。质不同。泛美公司为了解决本身的严重赤字，为泛美公司为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，

42、这是了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个策略；一个策略；而而AT&T公司则是正在进行着一个长远公司则是正在进行着一个长远战略计划。战略计划。v 科科宁宁是是美美国国创创建建最最早早的的公公司司之之一一，自自18801880年年成成功功地地制制造造了了第第一一个个灯灯泡泡以以来来，科科宁宁公公司司一一直直以以经经营营玻玻璃璃品品的的生生产产和和加加工工为为为为主主，并并且且实实行行家家族族式式管管理理。然然而而，这这种种经经营营战战略略也也给给它它带带来来了了许许多多问问题题：它它的的主主干干部部门门-灯灯泡泡生生产产在在3030年年前前曾曾经经占占据据美美国国1/31/3的的灯灯泡泡市市场

43、场，而而今今天天却却丧丧失失了了大大部部分分的的市市场场；电电视视显显像像管管的的生生产产也也因因激激烈烈的的市市场场竞竞争争而而陷陷入入困困境境。这这两两条条主主要要的的生生产线都无法为公司获取利润。产线都无法为公司获取利润。 案例分析案例分析 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门第一，缩小类似灯泡和电视显像

44、管这样低产的部门第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产 第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品 第第三三方方面面又又包包括括三三个个新新的的领领域域：一一是是开开辟辟光光波波导导器器生生产产-用用于于电电话话和和电电缆缆电电视视方方面面的的光光波波导导器器和和网网络络系系统统以以及及高高级级而而复复杂杂的的医医疗疗设设备备等等，希希望望这方面的年销售量能达到这方面的年销售量能达到4040亿美元；亿美元； 二二是是开开辟辟生生物物工工程程技技术术，这这种种技技术术在在食食品品行行业业大大有有前

45、前途途；三三是是利利用用原原来来的的优优势势，继继续续制制造造医医疗疗用用玻玻璃璃杯杯和和试试管管等等，并并开开拓拓电电子子医医疗疗诊诊断断设设备备，希希望望能能够够在在这这方方面面能能够够达达到到全全美美同同行行业业中中的的第第一一或第二位的地位。或第二位的地位。 科科宁宁还还有有它它次次一一级级的的的的目目标标。例例如如，目目前前这这个个公公司司正正在在搞搞一一条条较较复复杂杂的的玻玻璃璃用用具具生生产产线线，并并想想向不发达的国家扩展业务。向不发达的国家扩展业务。 很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得

46、计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。而不是获得利润。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。p 具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标具有明确的目标

47、。制定了明确的制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表等。程序、预算方案以及日程进度表等。指导性计划：指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权则，给予行动者较大自由处置权。它指出重点它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上。方案上。计划的类型（续）计划的类型（续）p 程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划西蒙：西蒙：组织活动分为两类组织活动分为两类例行活动与非例行例行活动与非例行活动活动程序计划程序计划非程序计划非程序计划纽曼：纽曼：常规计划与专用计划常规计划与专用计划常规

48、计划用来处理常发性问题的常规计划用来处理常发性问题的，包括政策、包括政策、标准方法和常规作业程序。标准方法和常规作业程序。专用计划处理一次性的而非重复性的问题专用计划处理一次性的而非重复性的问题，包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和特殊方法。特殊方法。50程序化与非程序化计划在不同组织中的例子程序化与非程序化计划在不同组织中的例子 计划种类计划种类 问题问题 例子例子 程序化计划程序化计划重复的重复的企业：处理工资单企业：处理工资单例行的例行的大学：处理入学申请大学：处理入学申请医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：招收公务人员政府：招收公务人员

49、 非程序计划非程序计划复杂的复杂的企业：引入新的产品企业：引入新的产品 新的新的大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题计划工作与组织层次计划工作与组织层次战略计划战略计划运营计划运营计划高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 Prentice Hall, 2002p计划的层次体系：计划的层次体系： 哈罗德哈罗德孔茨和海孔茨和海因因茨茨韦里克从抽韦里克从抽象到具体把计划分象到具体把计划分为一种层次体系为一种层次体系预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计划方案：一项综合

50、计划 规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽象抽象具体具体计划的层次体系计划的层次体系q组织目标是分等分层的；组织目标是分等分层的；q使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南； 总目标总目标q 战略目标战略目标 远期目标远期目标 部门目标部门目标q q 行行动目标动目标 近期目标近期目标 岗位目标岗位目标 每一个成员的具体行动指南每一个成员的具体行动指南q这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；q管理者要将其形成一个管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵相互支持

51、的目标矩阵”。计划的计划的层次性层次性（1 1）使命：）使命：它指明一定它指明一定的组织机构在社会上应的组织机构在社会上应起的作用和所起的作用和所处处的地位的地位。它是此组织区别于彼组它是此组织区别于彼组织的标志。织的标志。即企业应满即企业应满足何种需要，它从根本足何种需要，它从根本上回答了上回答了“我们的业务我们的业务是什么？是什么？”这一问题。这一问题。预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计方案：一项综合计划划规则：最简单形式的计规则：最简单形式的计划划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命计划的层次体系计划的层次体系v狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产狭义的企业使命：以

52、产品为导向。如：生产计算机。计算机。v广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。如：如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要顾客提高办公效率的需要”。使命举例使命举例v哈佛商学院的使命：哈佛商学院的使命：“影响企业的实践影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力战略性与关键性思考的能力”v麻省理工学院斯隆商学院使命：麻省理工学院斯隆商学院使命：“对

53、日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作尊重有用的工作”，“为产业提供服务为产业提供服务”v哥伦比亚商学院的使命：哥伦比亚商学院的使命：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”我们的使命：我们的使命：令全球人们的身体及思想更怡神畅快令全球人们的身体及思想更怡神畅快让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让我们所触及的一切更具价值让我们

54、所触及的一切更具价值各类型组织的使命（Mission）赏析vv麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡 帮我们的客户成为最杰出的公司帮我们的客户成为最杰出的公司帮我们的客户成为最杰出的公司帮我们的客户成为最杰出的公司vv宝宝宝宝 洁洁洁洁 让我们生活得更好让我们生活得更好让我们生活得更好让我们生活得更好vv微微微微 软软软软 致力于提供使工作、学习、生活更加致力于提供使工作、学习、生活更加致力于提供使工作、学习、生活更加致力于提供使工作、学习、生活更加 方便、丰富的个人电脑软件方便、丰富的个人电脑软件方便、丰富的个人电脑软件方便、丰富的个人电脑软件vv惠惠惠惠 普普普普 为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的

55、幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献vv沃尔玛沃尔玛沃尔玛沃尔玛 给普通百姓提供机会，使他们能与富人给普通百姓提供机会，使他们能与富人给普通百姓提供机会，使他们能与富人给普通百姓提供机会，使他们能与富人 一样买到同样的东西一样买到同样的东西一样买到同样的东西一样买到同样的东西 vv迪斯尼迪斯尼迪斯尼迪斯尼 使人们过得快乐使人们过得快乐使人们过得快乐使人们过得快乐 vv高高高高 盛盛盛盛 给主要公司提供卓越的投资和发展建议给主要公司提供卓越的投资和发展建议给主要公司提供卓越的投资和发展建议给主要公司提供卓越的投资和发展建议vv华华华华 为为为为 聚焦

56、客户关注的挑战和压力，提供有聚焦客户关注的挑战和压力，提供有聚焦客户关注的挑战和压力，提供有聚焦客户关注的挑战和压力，提供有 竞争力的通信解决方案和服务，持续竞争力的通信解决方案和服务，持续竞争力的通信解决方案和服务，持续竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。为客户创造最大价值。为客户创造最大价值。为客户创造最大价值。vv厦门金龙厦门金龙厦门金龙厦门金龙 提升中国客车的全球竞争力，为世界提升中国客车的全球竞争力，为世界提升中国客车的全球竞争力，为世界提升中国客车的全球竞争力，为世界 交通运输贡献价值交通运输贡献价值交通运输贡献价值交通运输贡献价值v（2）目标：）目标：目标目标是

57、是使命的具体化。使命的具体化。组织组织的使命的使命支配着组织各支配着组织各个时期的目标和个部个时期的目标和个部门的目标，各时期和门的目标，各时期和各部门的目标又是围各部门的目标又是围绕组织存在的使命所绕组织存在的使命所制定的，并为完成使制定的，并为完成使命而努力。命而努力。预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计方案：一项综合计划划 规则：最简单形式的计规则：最简单形式的计划划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命计划的层次体系计划的层次体系1030年的宏伟、大胆、有难度的目标v一个有效的一个有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏伟、奇特、大胆的目标宏伟、奇

58、特、大胆的目标）具有强大的吸具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。人一目了然，几乎无需任何解释。v1907年，年，43岁的亨利岁的亨利福特宣布：福特宣布：“要为老百姓要为老百姓生产一种汽车生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。享受在广阔天地里驰骋的快乐。”（3）战略：）战略

59、：是为了达到组织总目标而采取的行动和是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划利用资源的总计划。目的是通过一系列的主要目标目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。（4）政策：）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书或理解书。政策能帮助事先决定问题处理方法，这政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订单、会计部门记

60、载业务等。单、会计部门记载业务等。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由。政策允许对某些事情有酌情处理的自由。（5）程序：）程序：是制定处理未来活动的一种必需方是制定处理未来活动的一种必需方法的计划法的计划。它详细列出必须完成某类活动的它详细列出必须完成某类活动的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的活动进行排列。活动进行排列。 （6 6）规则：规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动详细阐明了必需行动或非必需的行动。其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。 规则不同于程序。规则不同于程序。其一，规则指导行动

61、但不说明其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 规则也不等于政策。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。处理之权。 （7）方案（或规划）：）方案（或规划）：方案方案是是一个综合性计划，一个综合性计划，包括目标、政策、程

62、序、规则、任务分配、包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。定行动方针所需要的其他因素。 （8）预算：）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的通常是为规划服务的。计划工作的原理计划工作的原理v限定因素原理限定因素原理v许诺原理许诺原理v灵活性原理灵活性原理v改变航道原理改变航道原理第三节第三节 计划编制过程计划编制过程计划工作原理计划工作原理- -限定因素原理限定因素原理（又称：木桶原（又称：木桶原理）理）木桶原理又称短板理论，木桶原理又称短板

63、理论，所谓所谓“木桶理论木桶理论”也即也即“木桶木桶定律定律”，其核心内容为：一只，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。恰取决于桶壁上最短的那块。 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 “ “木桶理论木桶理论”可以启发我们思考许多问题，可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那

64、个能力最弱、最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。 在制定计划时，限定因素原理的含义是主在制定计划时，限定因素原理的含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。力措施。- -许诺原理许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做任

65、何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。长，实现许诺的可能性就越小。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长计划期限。计划期限。- -灵活性原理灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危

66、险性就越小。件引起损失的危险性就越小。 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵有能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵活性的计划又称为活性的计划又称为“弹性计划弹性计划”。 必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。-改变航道原理 尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因并制定了相应的应变措施，但计划往

67、往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为故此原理称为“改变航道原理改变航道原理”。 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。目标而重新制订计划就越重要。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本

68、身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。有应变能力。过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计制定主要计划划制定派生计制定派生计划划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤 计划编制过程计划编制过程计划编制过程计划编制过程1 1、确定目标、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描目标为组织整体、各部门和各成员指明了

69、方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准的标准。2 2、认清现在、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 当前状况评估方法：当前状况评估方法：SWOTSWOT分析分析74SWOT分析法分析法v1、什么是、什么是SWOT分析法分析法 是指企业在战略制定和战略实施之前，对是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业企业所处的外部环

70、境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。内部资源状况进行综合判断的一种方法。v2、分析步骤、分析步骤(1)(1)分析环境因素分析环境因素 指企业内部的优势（指企业内部的优势（S Strengthstrengths） 指企业内部的劣势（指企业内部的劣势（W Weaknesseseaknesses） 指企业外部环境的机会（指企业外部环境的机会（O Opportunitiespportunities） 是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（T Threatshreats）优势优势（Strengths）劣势劣势 (Weaknesses)机会机会 (Opportunitie

71、s) 威胁威胁 (Threats)环境分析方法：环境分析方法：SWOT分析方法分析方法组织内部分析组织内部分析组织外部分析组织外部分析SWOTSWOT分析方法的基本步骤分析方法的基本步骤 1 1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁 2 2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点 3 3、SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵 4 4、进行组合分析、进行组合分析v 组织所具有或面临的优势和劣势、机会和组织所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制

72、定实现公司使命和目标的战略。工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOTSWOT方格方格SS优势优势1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）WW劣势劣势OO机会机会1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）TT威胁威胁SOSO战略战略（增长）（增长）WOWO战略战略（扭转）（扭转）STST战略战略（多元化）（多元化）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）WTWT战略战略（防御）（防御）利用优势去利用优势去抓住机会抓住机会克

73、服劣势克服劣势利用机会利用机会发挥优势避免发挥优势避免或减少威胁或减少威胁将劣势和威将劣势和威胁最小化胁最小化 (2)(2)构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵机会机会O扭转型战略扭转型战略（WO）增长型战略增长型战略(SO)内部劣势内部劣势W内部优势内部优势S防御型战略防御型战略(WT)多样化战略多样化战略(ST)威胁威胁TSWOT综合分析综合分析SOSO战略战略是努力发扬自身优势，充分利用外部是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；的机会；STST战略战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；外部的外部的威胁，迎接挑战；WOWO战略战略是巧

74、妙利用外部的机会来克服或补偿是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；内部的弱点；WTWT战略战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失威胁，尽可能减少损失, ,维持生存，等待时维持生存，等待时机。机。某企业某企业SWOT分析分析因素因素启示启示劣势（内部环境）劣势（内部环境）1 1、管理方面、管理方面（1 1）企业有六类产品，但因集权型管）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳理，效力发挥不佳（2 2）中级主管效绩欠佳者过多）中级主管效绩欠佳者过多2 2、市场及产品方面、市场及产品方面（1 1）产品）产品A A已经过时，市场占有率急剧已经

75、过时，市场占有率急剧下降下降（2 2）某客户占产品）某客户占产品B B销售量的销售量的50%50%1 1、管理方面、管理方面（1 1）宜采用分权型管理）宜采用分权型管理（2 2）加强管理，拟订培训计划）加强管理，拟订培训计划2 2、市场及产品方面、市场及产品方面（1 1）研究开发新产品）研究开发新产品（2 2）开拓新市场，降低对单一）开拓新市场，降低对单一客户的依赖客户的依赖优势（内部环境）优势（内部环境）1 1、管理方面、管理方面研究及发展部门能力较强研究及发展部门能力较强2 2、市场及产品方面、市场及产品方面产品产品C C在发展的市场中占有率日渐上升在发展的市场中占有率日渐上升1 1、管理

76、方面、管理方面宜关注客户需求宜关注客户需求2 2、市场及产品方面、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率宜再投资，提高投资报酬率因素因素改进改进威胁（外部环境）威胁（外部环境）1 1、环境方面、环境方面一分厂可能受到政府提高安一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难全标准之累，该标准近期难以达到以达到2 2、竞争方面、竞争方面产品产品D D的原材料几个可能上涨的原材料几个可能上涨1 1、环境方面、环境方面着手设计新生产方法，以符合着手设计新生产方法，以符合新标准的要求新标准的要求2 2、竞争方面、竞争方面努力改进工艺，降低成本努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）机会（外部环境）1 1

77、、市场方面、市场方面预测产品预测产品B B的需求将上升的需求将上升2 2、财务方面、财务方面与金融机构关系良好，融资、与金融机构关系良好，融资、投资顺畅投资顺畅1 1、市场方面、市场方面宜进行研究，是否提高生产能宜进行研究，是否提高生产能力力2 2、财务方面、财务方面考虑是否引进新的生产线考虑是否引进新的生产线 3 3、研究过去、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律重要的是探讨过去通向现在的一些规律。归纳法归纳法：指的是从许多个别事例中获得一个较具概指的是从许多个别事例中获得一个较具概括性的规则。这种

78、方法主要是从收集到的既有资料，括性的规则。这种方法主要是从收集到的既有资料，加以抽丝剥茧地分析，最后得以做出一个概括性的加以抽丝剥茧地分析，最后得以做出一个概括性的结论。结论。演绎法演绎法：与与归纳法归纳法相反，是从既有的普遍性结论或相反，是从既有的普遍性结论或一般性事理，推导出个别性结论的一种方法。由较一般性事理，推导出个别性结论的一种方法。由较大范围，逐步缩小到所需的特定范围大范围，逐步缩小到所需的特定范围。 4 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能

79、情况行动过程中的可能情况对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作越有效；对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作越有效；组织成员越能彻底地理解和同意前提条件，则计划组织成员越能彻底地理解和同意前提条件，则计划工作越容易协调。工作越容易协调。 5 5、拟定和选择可行性行动计划、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划要求要求拟定尽可能多的计划拟定尽可能多的计划评估计划评估计划制约因素、总体效益、有形因素和制约因素、总体效益、有形因素和 无形因素、带来的收益和损失。无形因素、带来的收益和损失。选定计划选定计划84 6 6、制定主要计划、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达

80、出来，作为一项管理将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件文件清楚地确定和描述清楚地确定和描述5W1H5W1H的内容的内容 7 7、制定派生计划、制定派生计划派生计划，即基于主要计划的分支计划，按照主要计划中的派生计划，即基于主要计划的分支计划，按照主要计划中的小计划进行扩展或另外制定相关计划，因来源派生于主要计小计划进行扩展或另外制定相关计划，因来源派生于主要计划，故称派生计划。划，故称派生计划。 8 8、制定预算，用预算使计划数字化、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制另

81、一方面是企业更易于对计划的执行进行控制编制计划案例编制计划案例：娃哈哈进军童装市场娃哈哈进军童装市场 据娃哈哈所做的一项调查，中国据娃哈哈所做的一项调查，中国0 01414岁的岁的少年儿童有少年儿童有2.872.87亿，占总人口的亿，占总人口的22.522.5。童装的。童装的年产量却只有年产量却只有6 6亿多件，生产童装将拥有一个庞亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。大的市场空间。1.1.确定目标：确定目标：1 1年内做到销售额年内做到销售额1010亿元，成为国内亿元，成为国内童装市场龙头老大童装市场龙头老大2.2.认清现在：认清现在：优势劣势优势劣势3.3.研究过去研究过去4.4.确定

82、前提条件：确定前提条件：品牌品牌; ; 资金资金; ; 市场网络市场网络; ;5.5.拟定可选计划：拟定可选计划： 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 87编制计划案例：娃哈哈进军童装市场6.评价备选计划：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；7.确定计划：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，采取“零加盟费”形式，

83、用特许加盟的方式来开拓市场。8.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店9.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案案例：案例：施温自行车公司的计划失误施温自行车公司的计划失误 伊格纳茨施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。 在60年代，施温公司占有美国自行车市场25的份额。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。 进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司

84、管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。在1992年10月市场份额跌落到5时，公司开始申请破产。思考题：更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?有人说：有人说：“计划总是赶不上变化，因此制计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。定长期计划是无用的。” 你同意吗？你同意吗？课堂讨论不不同意同意，正因为有变化才更需要做计划。，正因为有变化才更需要做计划。长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境长期计划能使人们高瞻远瞩

85、，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。之适应环境的变化。教教师师评评论论1.1.简述计划的概念及其性质。简述计划的概念及其性质。2.2.理解计划的类型及其作用。理解计划的类型及其作用。3.3.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。本内容。4.4.计划编制包括哪几个阶段的工作？计划编制包括哪几个阶段的工作？计划的概念及计

86、划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题92思考题思考题2.2.目标的类型目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标财务目标:与财务绩效相联系战略目标战略目标:与其他领域的绩效相联系94美国大型公司正式陈述的目标 Prentice Hall, 20027-7-9494财务目标财务目标战略目标战略目标较快的收入增长较快的收益增长较高的红利较大的毛利空间较高的投资回报率较优良的债券和信用评级大量的现金流不断增长的股票价格被列为“蓝筹”公司更多元化的收入基础在经济萧条时期保持稳定的收益较大的市场份额较高的、更巩固的产业排名较高的

87、产品质量相对于关键竞争者的更低的成本较宽的和更有吸引力的产品线更强的顾客声誉优质的顾客服务公认的技术或产品创新领导着不断增长的国际市场竞争能力不断扩展的增长机会95v陈述的目标陈述的目标:组织目标的正式陈述v真实目标真实目标:一个组织真正追求的目标 Prentice Hall, 20027-7-959596绳子不宜过长v这样一则故事：大清早，卧和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。卧一口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，缰绳果然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头扯着缰

88、绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见我把缰绳放的那么长，告诉我：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来。我和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃的溜园。 启示：这则故事告诉我们，在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。战略计划的制定过程战略计划的制定过程v愿愿景景陈陈述述环环境境分分析析战战略略选选择择战战术术选选择择-配置资源配置资源-业绩评价业绩评价1 1波特提出三种竞争战略v总成本领先战略总成本领先战略v差别

89、化战略差别化战略v专一化战略专一化战略总成本领先战略总成本领先战略美国有美国有23%23%的企业采用这种战略，如生产起重机的的企业采用这种战略，如生产起重机的HarnischfegerHarnischfeger公司，开始时它的市场份额只有公司，开始时它的市场份额只有15%15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了公司生产出质量过关的产品，而

90、价格下降了15%15%，市，市场份额则迅速增加到场份额则迅速增加到25%25%。差异化战略：差异化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。专一化战略：专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。案例：案例：戴尔计算机公司 迈克尔迈克尔 戴尔早在上初中时，就对计算机着了迷。戴尔早在上初中时，就对计算机着了迷。19831983年，年仅年，年仅1818岁的戴尔是德克萨斯大学的一名新岁的戴尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁

91、盘驱动器和其他元器件，这些元生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，戴尔发现，一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，戴尔发现，他可以买到他可以买到IBM-PCIBM-PC的机身，然后加装一些元器件就的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能会大幅度提高其性能。案例：案例：戴尔计算机公司 到到19841984年初，戴尔每月销售按顾客要求组装的计年初，戴尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到算机和元器件，营业额达到5000050000到到600006000

92、0美元。这美元。这年夏天，戴尔决定退学专门从事计算机生意。他专年夏天，戴尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的为医生、律师和小企业组装完整的PCPC计算机系统，计算机系统，每月的销售额上升到每月的销售额上升到1818万美元，而且逐月递增。万美元，而且逐月递增。9 9个个月后，戴尔计算机公司的销售总额达到月后，戴尔计算机公司的销售总额达到600600万美元，万美元，而且雇佣了而且雇佣了3939位员工。位员工。案例：案例：戴尔计算机公司戴尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处戴尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？ 高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及

93、低高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；戴尔采用邮购和其他直销技术向顾客销廉的价格；戴尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，戴尔可以严售计算机，绕过了经销商；不仅如此，戴尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3 3天以天以内送到顾客手中内送到顾客手中。战略计划与战术计划的区别制定者和时间长短不同。 战略计划是由高层管理者制定的，其时间跨度较大，对组织影响深远；战术计划是由中层管理者作出的，时间跨度较短，但较为具体，也有较大的灵活性。牵涉范围不同。 战略计划虽每次只选择若干重点问题为规划对象，但在观念上

94、包括整个组织；战术计划只在指定的范围内进行规划。目标和手段的关系不同。 战略计划的目的是决定目标和基本战略，而战术计划的作用在于将这些目标和战略付诸实施。计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划编制过程计划编制过程思考题思考题设立目标(1)设立目标的方法设立目标的方法.传统的目标设立过程传统的目标设立过程目标由组织的最高层管理者设定目标由组织的最高层管理者设定,然后分解成然后分解成子目标落实到组织的各个层次上子目标落实到组织的各个层次上这种观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式,因为他们具有更广阔的视野.因此目目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各层次标是由最高层设

95、立并逐级下达到组织的各层次,以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为.缺点缺点:可能导致目标失去清晰性和一致性可能导致目标失去清晰性和一致性.(如下图)106传统的目标设立过程 Prentice Hall, 20027-7-106106单个单个雇员雇员目标目标高层高层管理管理目标目标功能部门功能部门管理者管理者目标目标事业部事业部管理者管理者目标目标“增加利润而增加利润而不管用什么方式不管用什么方式”“我希望看到我希望看到本事业部的利润本事业部的利润有重要改进有重要改进”“我们需要改善我们需要改善公司的绩效公司的绩效”“不要担心质量，不要担心质量，只

96、要干得快只要干得快”三个石匠与目标管理v有人问三个石匠他们在干什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边干活一边说：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠抬起头，眼里充满幻想的光芒说：“我在做全世界最棒的石匠话。”v结果，第一个石匠为了温饱而碌碌终生，第二个石匠也只不过因为工作熟练而成了包工头，而第三个石匠成了最好的建筑师。v启示：启示：目标对人的行为具有引导、激励作用。第一个石匠的目标定得太低，在工作中此人缺乏动力和自觉性。第二个的石匠目标过于理想化和竞争性，在团队中，此人可能特立独行，缺乏团队合作精神。第三个石匠的目标才是真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的个人目标才会与组织目标形成和谐的合力。