[企业管理]第三章组织工作青海大学管理学课件

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1、2024/8/26第三章 组织工作1 本燕服装店的困惑本燕服装店的困惑 李李本本燕燕职职校校毕毕业业后后到到一一家家国国营营服服装装厂厂工工作作。 两两年年后后，李李本本燕燕离离开开服服装装厂厂，开开了了一一家家西西装装加加工工店店，从从进进原原材材料料到到卖卖出出西西装装都都是是她她自自己己负负责责。随随着着生生意意越越来来越越好好，服服装装店店招招的的员员工工不不断断增增加加，李李本本燕燕请请同同学学周周某某帮帮忙忙打打理理生生意意。两两人人合合作作很很愉愉快快，服服装装店店也也小小有有名名气气。李李本本燕燕打打算算把把店店做做成成有有名名的的服服装厂，创立一个服装品牌。装厂，创立一个服装

2、品牌。 过过了了几几年年，当当地地的的西西装装店店已已经经有有了了6 6家家，外外地地服服装装厂厂的的西西装装也也大大量量销销往往当当地地。服服装装店店的的生生意意明明显显不不如如以以前前。面面对对如如此此激激烈烈的的竞竞争争环环境境，李李本本燕燕决决定定：扩扩大大西西装装加加工工规规模模，增增加加款款式式，工工人人增增加加到到5050人人，她她要要求求周周某某把把好好质质量量关关，要要节节约约用用料料；同同时时，李李本本燕燕决决定定改改变变原原来来等等顾顾客客上上门门的的做做法法，主主动与服装销售店联系销售业务。动与服装销售店联系销售业务。 服服装装店店开开始始有有了了起起色色，但但是是，也

3、也出出现现许许多多问问题题。比比如如，许许多多事事都都是是周周某某在在做做，例例如如收收发发货货、库库存存保保管管、发发工工资资、质质量量检检查查、考考勤勤检检查查，周周某某感感到到太太累累；无无论论大大小小事事情情周周某某都都向向李李本本燕燕请请示示；工工人人不不听听周周某某的的安安排排，最最后后，许许多多事事又又落落到到李李本本燕燕身身上上，李李本本燕燕责责怪怪周周某某连连一一点点小小事事也也处处理理不不好好。周周某某想不干了。李本燕隐约感到有想不干了。李本燕隐约感到有“散伙散伙”的危险。的危险。导入案例2024/8/26第三章 组织工作2第三章第三章 组织工作组织工作学习目标学习目标：w

4、组织工作原理组织工作原理w组织结构设计组织结构设计w组织的有效运行组织的有效运行w人员配备工作人员配备工作2024/8/26第三章 组织工作3第一节第一节 组织工作原理组织工作原理 组织的含义组织的含义组织工作原理组织工作原理2024/8/26第三章 组织工作4一、作为一个实体（组织机构）一、作为一个实体（组织机构） 是指为了达到某些特定目标经由分工与协作是指为了达到某些特定目标经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合，它是静态的、有形的。集合，它是静态的、有形的。 组织的含义组织的含义2024/8/26第三章 组织工作5w有三层含义：有三

5、层含义： （1 1）组织必须具有目标）组织必须具有目标 （2 2）组织必须有分工与协作）组织必须有分工与协作 （3 3）组织要有不同层次的权力与责任制度）组织要有不同层次的权力与责任制度 组织的含义组织的含义2024/8/26第三章 组织工作6二、作为一个过程（组织工作）二、作为一个过程（组织工作） 是指管理者根据组织的目标，设计、维持和是指管理者根据组织的目标，设计、维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。它是动态的、无形的动过程。它是动态的、无形的 。 组织的含义组织的含义2024/8/26第三章 组织工作7w从三个方面理解：从三个方面理解

6、： （1 1）必须对组织结构作精心的设计必须对组织结构作精心的设计 （2 2）必须对组织结构进行改革和创新必须对组织结构进行改革和创新 （3 3）管理者必须要充分发挥组织结构的作用管理者必须要充分发挥组织结构的作用 组织的含义组织的含义2024/8/26第三章 组织工作8w目标统一性原理目标统一性原理w分工协作原理分工协作原理w管理宽度原理管理宽度原理 w权责一致原理权责一致原理 w统一指挥原理统一指挥原理 w集权与分权相结合原理集权与分权相结合原理 w精干高效原理精干高效原理 w稳定性与适应性相结合原理稳定性与适应性相结合原理 组织工作原理组织工作原理2024/8/26第三章 组织工作9w是

7、指组织中每个部门或个人的目标越是与组是指组织中每个部门或个人的目标越是与组织目标相一致，组织结构就越是合理有效织目标相一致，组织结构就越是合理有效 目标统一性原理目标统一性原理2024/8/26第三章 组织工作10w是是指指在在组组织织结结构构的的设设计计中中，越越是是能能反反映映为为实实现现组组织织目目标标所所必必需需的的各各项项任任务务和和工工作作分分工工，以及相互间的协调，其组织结构就越是有效。以及相互间的协调，其组织结构就越是有效。 分工协作原理分工协作原理2024/8/26第三章 组织工作11w管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人

8、数越是恰当，就越是能够保其直接下属的人数越是恰当，就越是能够保证组织的有效运行证组织的有效运行 管理宽度原理管理宽度原理2024/8/26第三章 组织工作12w是指在组织结构设计中，职位的职权和职责是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越是有效。越是对等一致，组织结构越是有效。 权责一致原理权责一致原理2024/8/26第三章 组织工作13w是是指指组组织织的的各各级级机机构构以以及及个个人人必必须须服服从从一一个个上级的命令和指挥。上级的命令和指挥。 统一指挥原理统一指挥原理2024/8/26第三章 组织工作14w是指对组织结构中的职权的集权与分权的关是指对组织结构中的

9、职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。有效运行。 集权与分权相结合原理集权与分权相结合原理2024/8/26第三章 组织工作15w是是指指在在服服从从由由组组织织目目标标所所决决定定的的业业务务活活动动需需要要的的前前提提下下，力力求求精精简简管管理理机机构构和和人人员员，充充分分发发挥挥组组织织成成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。 精干高效原理精干高效原理2024/8/26第三章 组织工作16w是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之是指越是能在组织结构的稳定性与适应

10、性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 稳定性与适应性相结合原理稳定性与适应性相结合原理2024/8/26第三章 组织工作17第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 主要内容主要内容: :w组织结构的含义及特性组织结构的含义及特性 w组织结构的设计内容组织结构的设计内容w组织结构的类型组织结构的类型 2024/8/26第三章 组织工作18一、组织结构的含义和特性一、组织结构的含义和特性 就是组织内部各要素（各部门）相互作用的就是组织内部各要素（各部门）相互作用的联系方式或形式联系方式或形式 三个特性三个特性w复杂性复杂性w正规化正规化w集权化集权化20

11、24/8/26第三章 组织工作19二、组织结构设计的内容二、组织结构设计的内容w组织结构设计的内容涉及组织结构设计的内容涉及两个两个方面的问题：方面的问题： 1 1、管理宽度与管理层次的划分、管理宽度与管理层次的划分 2 2、部门的划分、部门的划分 2024/8/26第三章 组织工作201、管理层次和管理宽度的划分、管理层次和管理宽度的划分 主要解决组织的主要解决组织的纵向结构的问题纵向结构的问题（1 1）管理宽度）管理宽度 w是指一位管理者能够直接领导、指挥、监督的下级是指一位管理者能够直接领导、指挥、监督的下级人员的数量人员的数量 w传统的观点认为，有一个普遍的、通用的管理宽度传统的观点认

12、为，有一个普遍的、通用的管理宽度模式模式w现实中，人们发现不存在一种最好的，普遍适用的现实中，人们发现不存在一种最好的，普遍适用的管理宽度模式。管理宽度模式。2024/8/26第三章 组织工作21（2 2）影响管理宽度的因素）影响管理宽度的因素 （a a）主管人员与其下属双方的能力）主管人员与其下属双方的能力 （b b）面对问题的种类）面对问题的种类 （c c）信息沟通的效率及效果）信息沟通的效率及效果 （d d）授权的情况）授权的情况 （e e）计划的完善程度）计划的完善程度 （f f）组织的稳定性）组织的稳定性2024/8/26第三章 组织工作22上下级人际关系数目的经验公式上下级人际关系

13、数目的经验公式 w C=n2n-1+（n-1）w 式中：式中：C C为可能存在的人际关系数为可能存在的人际关系数 n n为管理宽度为管理宽度 2024/8/26第三章 组织工作23下属人数关系数12345678910111213161844100222490108023765210113742470823596022024/8/26第三章 组织工作24影响管理宽度诸变量权影响管理宽度诸变量权数之和数之和建议的标准宽度人数建议的标准宽度人数22-2422-2425-2725-2728-3028-3031-3331-3334-3634-3637-3937-3940-4240-428-118-117

14、-107-106-96-95-85-84-74-74-64-64-54-5建议的管理宽度标准值表建议的管理宽度标准值表2024/8/26第三章 组织工作251、管理宽度和管理层次的划分、管理宽度和管理层次的划分 （3 3）管理层次）管理层次 w概念：是指从组织最高一级管理组织到最低一级管概念：是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各组织层次（组织中职位等级的数目）理组织的各组织层次（组织中职位等级的数目）w管理宽度与管理层次的关系：在组织规模一定的情管理宽度与管理层次的关系：在组织规模一定的情况下，两者呈反比关系况下，两者呈反比关系w影响管理层次的因素：管理宽度是决定管理层次的影响管理

15、层次的因素：管理宽度是决定管理层次的基本因素，但并非唯一因素，组织中管理层次的多基本因素，但并非唯一因素，组织中管理层次的多少，还应根据组织的任务量与组织规模的大小而定少，还应根据组织的任务量与组织规模的大小而定2024/8/26第三章 组织工作26扁平结构和直式结构扁平结构和直式结构 w扁扁平平结结构构有有利利于于密密切切上上下下级级之之间间的的关关系系，信信息息纵纵向向流流动动快快，管管理理费费用用低低，被被管管理理者者有有较较大大的的自自由由性性和和创创造造性性，因因而而有有满满足足感感，同同时时也也有有利利于于选选择择和和培培训训下下属属人人员员。由由于于不不能能严严密密地地监督下级，

16、会造成管理上的混乱；同级间相互沟通联络困难。监督下级，会造成管理上的混乱；同级间相互沟通联络困难。w直直式式结结构构具具有有管管理理严严密密、分分工工细细致致明明确确、上上下下级级易易于于协协调调的的特特点点，但但层层次次增增多多带带来来的的问问题题也也越越多多：管管理理人人员员之之间间的的协协调调工工作作急急剧剧增增加加，互互相相扯扯皮皮的的事事不不断断；管管理理费费用用增增加加；上上下下级级的的意意见见沟沟通通速速度度减减缓缓；上上层层对对下下层层的的控控制制变变得得困困难难；管管理理严严密影响了下级人员的积极性与创造性。密影响了下级人员的积极性与创造性。w因此，一般地，为了达到有效，应尽

17、可能地减少管理层次。因此，一般地，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。2024/8/26第三章 组织工作272、部门的划分、部门的划分 主要是解决组织的主要是解决组织的横向结构问题横向结构问题 （一）部门的含义（一）部门的含义 （二）部门划分的方法（二）部门划分的方法 （1 1）按人数划分）按人数划分 （2 2）按时间划分）按时间划分（3 3）按职能划分）按职能划分（4 4）按产品划分）按产品划分 （5 5）按地区划分）按地区划分 （6 6）按服务对象划分）按服务对象划分（7 7）按设备划分）按设备划分 （8 8）其它）其它 2024/8/26第三章 组织工作28总经理总经理助理总经理助理

18、人事部人事部销售销售市场研究市场研究销售计划销售计划广告与推销广告与推销销售管理销售管理销售销售工程工程初步设计初步设计工程管理工程管理电力工程电力工程机械工程机械工程质量管理质量管理生产生产生产计划生产计划工业工程工业工程综合生产综合生产生产工艺生产工艺加工加工财务财务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计统计和数据统计和数据处理处理2024/8/26第三章 组织工作29总经理总经理销售销售人事人事采购采购财务财务器械分器械分公司公司指示器光指示器光源分公司源分公司电子仪表电子仪表 分公司分公司工程工程生产生产会计会计销售销售2024/8/26第三章 组织工作30总经理总经

19、理销售销售人事人事采购采购财务财务西部地区西部地区中部地区中部地区东部地区东部地区工程工程生产生产会计会计销售销售人事人事2024/8/26第三章 组织工作31卫生局长卫生局长妇产医院妇产医院儿童医院儿童医院老年医院老年医院妇幼保健医院妇幼保健医院2024/8/26第三章 组织工作32三、组织结构的类型三、组织结构的类型w直线型组织结构直线型组织结构 w职能型组织结构职能型组织结构 w直线职能型组织结构直线职能型组织结构 w事业部制组织结构事业部制组织结构 w矩阵型组织结构矩阵型组织结构 w网络型组织结构网络型组织结构 w控股型组织结构控股型组织结构 2024/8/26第三章 组织工作331、

20、直线型组织结构、直线型组织结构w不不设设专专门门的的职职能能机机构构，只只设设立立不不同同层层次次的的行行政政部部门门，各各级级行行政政部部门门从从上上到到下下实实行行垂垂直直领领导，下属部门只接受一个上级的指令导，下属部门只接受一个上级的指令2024/8/26第三章 组织工作34直线型组织结构直线型组织结构2024/8/26第三章 组织工作351、直线型组织结构、直线型组织结构w优点优点： 1 1、机构设置简单机构设置简单 2 2、权责明确、权责明确 3 3、信息沟通快捷信息沟通快捷w缺点缺点： 1 1、容容易易使使领领导导陷陷入入日日常常行行政政事事务务中中，不不利利于于集集中中精力思考和

21、研究组织的重大问精力思考和研究组织的重大问题题 2 2、缺乏横向的协调关系缺乏横向的协调关系w适适应应于于组组织织规规模模较较小小、职职工工人人数数不不多多、生生产产和和管管理都比较简单的情况理都比较简单的情况 2024/8/26第三章 组织工作362、职能型组织结构、职能型组织结构w在在各各级级行行政政领领导导之之下下，设设置置相相应应的的职职能能机机构构，一一方方面面为为各各自自的的领领导导出出谋谋划划策策，一一方方面面在在各各自的业务范围内有权向下级下达命令自的业务范围内有权向下级下达命令 2024/8/26第三章 组织工作37职能型组织结构职能型组织结构2024/8/26第三章 组织工

22、作382、职能型组织结构、职能型组织结构w优点优点： 1 1、能充分发挥职能机构专业管理的作用和、能充分发挥职能机构专业管理的作用和人员的专长人员的专长 2 2、减轻了减轻了各级行政领导各级行政领导人的工作负担人的工作负担w缺点缺点： 1 1、由于实行多头领导，容易造成混乱、由于实行多头领导，容易造成混乱 2 2、不利于明确划分职责与职权、不利于明确划分职责与职权 3 3、横向联系差、横向联系差 4 4、对培养高层次管理人才十分不利对培养高层次管理人才十分不利 在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构 2024/8/26第三章 组织工作393、直线职能型

23、组织结构、直线职能型组织结构w在在直直线线制制和和职职能能制制的的基基础础上上，取取长长补补短短而而建建立立起起来来的的。它它把把企企业业管管理理机机构构和和人人员员分分为为两两类类，一一类类是是直直线领导机构和人员线领导机构和人员，一类是，一类是职能机构和人员职能机构和人员2024/8/26第三章 组织工作40 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班长 班长 班长直线职能型组织结构直线职能型组织结构2024/8/26第三章 组织工作413、直线职能型组织结构、直线职能型组织结构w优点优点： 既既保保持持了了直直线线制制集集中中统统一一指指挥挥的的优优点点，又又保保持持了了职职能制发

24、挥专业管理职能作用的长处能制发挥专业管理职能作用的长处w缺点缺点： 1 1、各各职职能能部部门门之之间间容容易易产产生生一一些些矛矛盾盾和和摩摩擦擦，协协调工作就比较困难调工作就比较困难 2 2、对培养高层次管理人才十分不利对培养高层次管理人才十分不利w直直线线职职能能制制结结构构是是当当前前我我国国各各类类组组织织中中最最常常采用的一种组织结构形式采用的一种组织结构形式。2024/8/26第三章 组织工作424、事业部制组织结构、事业部制组织结构w事事业业部部制制又又称称分分权权组组织织，是是美美国国通通用用汽汽车车公公司司于于 19241924年提出来的年提出来的一一种组织形式种组织形式w

25、是是对对内内部部具具有有独独立立的的产产品品和和市市场场、独独立立的的责责任任和和利利益的部门实行分权管理的一种组织形式。益的部门实行分权管理的一种组织形式。w一一个个企企业业按按产产品品或或地地区区分分成成若若干干个个事事业业部部门门，从从产产品品的的设设计计、原原材材料料的的采采购购、产产品品的的制制造造、一一直直到到产产品品的的销销售售均均由由事事业业部部自自己己负负责责，实实行行单单独独核核算算，独独立立经经营营，企企业业总总部部只只保保留留人人事事决决策策、预预算算控控制制和和监监督大全，并通过利润等指标对事业部进行控制督大全，并通过利润等指标对事业部进行控制 2024/8/26第三

26、章 组织工作43事业部制组织结构事业部制组织结构2024/8/26第三章 组织工作444、事业部制组织结构、事业部制组织结构w优点优点： 1 1、总公司可以集中精力考虑全局问题、总公司可以集中精力考虑全局问题 2 2、更能发挥事业部主动性和积极性、更能发挥事业部主动性和积极性 3 3、可以克服组织的僵化和官僚主义、可以克服组织的僵化和官僚主义 4 4、有利于培养高层管理人员、有利于培养高层管理人员w缺点缺点： 1 1、容易产生本位主义容易产生本位主义 2 2、管理机构重叠管理机构重叠，管理成本上升管理成本上升 3 3、集权与分权关系敏感、集权与分权关系敏感 适适用用于于经经营营规规模模大大，产

27、产品品种种类类较较多多，生生产产工工艺艺差差别别较较大大，市市场分布较广且变化较快的大型企业。场分布较广且变化较快的大型企业。2024/8/26第三章 组织工作455、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构w是是为为了了完完成成一一定定的的任任务务，可可组组织织一一个个专专门门的的产产品品( (项项目目) )小小组组，来来负负责责研研究究、设设计计、试试制制等等项项工工作作。该该小小组组一一般般由由各各职职能能部部门门分分别别抽抽调调人人员员组组成成。产产品品( (项项目目) )小小组组是是临临时时组组建建的的，当当专专项项任任务务完完成成之之后后，小小组组便便可可撤撤销销，其其成成员员仍仍回回原原部

28、部门门工工作作。等等有了新的专项任务有了新的专项任务，可再重新组建产品可再重新组建产品( (项目项目) )小组。小组。w在在最最高高管管理理者者领领导导之之下下，既既有有按按职职能能部部门门划划分分的的垂垂直直管管理理系系统统，又又有有按按产产品品( (项项目目) )划划分分的的横横向向管管理理系系统统，形形成成一一种种纵纵横横交错的矩阵结构形式交错的矩阵结构形式 。2024/8/26第三章 组织工作46矩阵制组织结构矩阵制组织结构2024/8/26第三章 组织工作475、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构w优点优点：1 1、有利于加强各部门间的配合和交流、有利于加强各部门间的配合和交流2 2、有

29、利于加速完成某一特定项目、有利于加速完成某一特定项目3 3、机动、灵活、机动、灵活w缺点缺点：1 1、稳定性差稳定性差，容易产生临时观念容易产生临时观念2 2、多头领导、多头领导w适用于适用于以开发与实验项目为主的单位以开发与实验项目为主的单位 2024/8/26第三章 组织工作486、网络型组织结构、网络型组织结构w是是利利用用现现代代信信息息技技术术手手段段而而建建立立和和发发展展起起来来的的一一种种基基于于契约关系契约关系的新型组织结构形式的新型组织结构形式 2024/8/26第三章 组织工作49经经理理小小组组网络型组织结构网络型组织结构2024/8/26第三章 组织工作507、控股型

30、组织结构、控股型组织结构w是是建建立立在在企企业业间间资资本本参参与与关关系系基基础础上上的的组组织织结构形式结构形式w绝对控股绝对控股w相对控股相对控股w一般参股一般参股2024/8/26第三章 组织工作51母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司控股型组织结构控股型组织结构2024/8/26第三章 组织工作52某大学的组织结构变化某大学的组织结构变化 2024/8/26第三章 组织工作53第三节第三节 组织的有效运行组织的有效运行 主要内容主要内容: :w集权与分权集权与分权w委员会的使用委员会的使用 2024/8/26第三章 组织工作54一、权力是组织结构运行的动力一、权力是组织结构运行

31、的动力w权权力力是是指指处处在在某某个个管管理理岗岗位位上上的的人人对对整整个个组组织织或或所所辖单位与人员的一种影响力辖单位与人员的一种影响力w权力主要有五类：权力主要有五类： 1 1、强制权力强制权力 2 2、奖励权力奖励权力 3 3、合法权力合法权力 4 4、专家权力专家权力 5 5、感召权力感召权力 2024/8/26第三章 组织工作55二、职权的划分二、职权的划分 职权职权是经由一定的正式程度赋于某一职位的是经由一定的正式程度赋于某一职位的一种权力。一种权力。 1 1、直线职权、直线职权 2 2、参谋职权、参谋职权 3 3、职能职权、职能职权 2024/8/26第三章 组织工作56三

32、、集权与分权三、集权与分权w集权与分权的含义集权与分权的含义 集权集权指将做出决策和发布指示的权力集中于组织指将做出决策和发布指示的权力集中于组织的最高领导层；的最高领导层； 分权分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次上则是指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散的分散 w衡量集权与分权程度的标志衡量集权与分权程度的标志 1 1决策的数目决策的数目 2 2决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面 3 3决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 2024/8/26第三章 组织工作57w影响集权与分权程度的因素影响集权与分权程度的因素 1 1组织的历史组织的历史 2 2组织的规模组织的规模 3

33、3组织的外部环境组织的外部环境 4 4领导的个性领导的个性 5 5员工的素质员工的素质 6 6控制技术控制技术 三、集权与分权三、集权与分权2024/8/26第三章 组织工作58 w制度分权制度分权 是指在组织设计中进行权力分配是指在组织设计中进行权力分配w授权授权 是是指指在在实实际际工工作作中中，上上级级根根据据具具体体情情况况将将部部分分决决策策权权授授予予某某个或某些下级个或某些下级三、集权与分权三、集权与分权权力分散的途径权力分散的途径制度分权制度分权授权授权2024/8/26第三章 组织工作59制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别1 1、制度分权具有必然性；授权具有偶然性、制度

34、分权具有必然性；授权具有偶然性 2 2、制度分权与职位相联系；授权与个人相联系、制度分权与职位相联系；授权与个人相联系 3 3、制度分权具有稳定性；授权则不具有稳定性、制度分权具有稳定性；授权则不具有稳定性 4 4、制制度度分分权权主主要要是是一一条条组组织织工工作作的的原原则则，是是组组 织织结结构构设设计计中中的的纵纵向向分分工工；授授权权则则是是一一种种领领 导导艺艺术术，是是上上级级用用来来调调动动下下级级积积极极性性的的工工作作方法方法三、集权与分权三、集权与分权2024/8/26第三章 组织工作60四、委员会的使用四、委员会的使用w委员会制的含义委员会制的含义 个人负责制个人负责制

35、是整个组织中的最高决策权集中在是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。一个人的手里，由他对整个组织负责。 委员会制委员会制是组织中的最高决策权是由两个以上是组织中的最高决策权是由两个以上的人所组成的集体来行使。的人所组成的集体来行使。2024/8/26第三章 组织工作61w委员会制对组织运行的作用委员会制对组织运行的作用 积极的一面：积极的一面： 1 1、集思广益、集思广益 2 2、协调、协调 3 3、防止职权过于集中、防止职权过于集中 4 4、加强沟通联络、加强沟通联络 5 5、有利于主管人员的成长、有利于主管人员的成长 消极的一面：消极的一面： 1 1、耗费时间和成

36、本高、耗费时间和成本高 2 2、委曲求全，折衷调和、委曲求全，折衷调和 3 3、职责分离、职责分离 2024/8/26第三章 组织工作62w有效地运用委员会制有效地运用委员会制 1 1、权限与范围要明确、权限与范围要明确 2 2、规模要适当、规模要适当 3 3、选择委员、选择委员 4 4、选择议题、选择议题 5 5、选择主席、选择主席 6 6、决议案的审核、决议案的审核2024/8/26第三章 组织工作63委员会制委员会制 与个人负责制管理的比较与个人负责制管理的比较2024/8/26第三章 组织工作64第四节第四节 人员配备工作人员配备工作 w人员配备是人员配备是为组织结构中的各个职位配备合

37、为组织结构中的各个职位配备合适的人员。适的人员。它既包括主管人员的配备，也包它既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。括非主管人员的配备。 2024/8/26第三章 组织工作65 “政治路线确定之后，干部就是决定的因素政治路线确定之后，干部就是决定的因素” 毛泽东毛泽东2024/8/26第三章 组织工作66主要内容：主管人员选聘主管人员选聘主管人员考评主管人员考评主管人员培训主管人员培训2024/8/26第三章 组织工作67人员配备的原理人员配备的原理2024/8/26第三章 组织工作68人员配备的原理人员配备的原理2024/8/26第三章 组织工作69人员配备的原理人员配备的原理202

38、4/8/26第三章 组织工作70人员配备的原理人员配备的原理2024/8/26第三章 组织工作71人员配备的原理人员配备的原理2024/8/26第三章 组织工作72一、一、 主管人员的选聘主管人员的选聘2024/8/26第三章 组织工作73选聘的条件选聘的条件（一）管理愿望（一）管理愿望 就是指人们希望从事管理的主观要求。就是指人们希望从事管理的主观要求。 （二）管理能力（二）管理能力 就是指完成管理活动的本领。就是指完成管理活动的本领。w 认识问题的能力认识问题的能力w 分析问题的能力分析问题的能力w 解决问题的能力解决问题的能力w 综合处理问题的能力综合处理问题的能力（三）诚实正直的品质（

39、三）诚实正直的品质 （一）内部提升（一）内部提升（“内升制内升制”） 是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位充实组织中的各种空缺职位 1 1优点：优点：（1 1）人选比较准确；）人选比较准确；（2 2）被提升者能够较快胜任工作；）被提升者能够较快胜任工作；（3 3）有有利利于于激激励励组组织织成成员员的的上上进进心心，提提高高工工作作热情和增强组织的凝聚力。热情和增强组织的凝聚力。选聘的方式选聘的方式2 2缺点：缺点：（1 1）容易造成）容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”；（2 2）容易引起同事不满情绪；）容易引起同事不满情绪；（3 3）

40、当组织中空缺职位较多时，单纯依靠内部）当组织中空缺职位较多时，单纯依靠内部提升不利于保证主管人员的高素质，对组织提升不利于保证主管人员的高素质，对组织的发展极为不利。的发展极为不利。 选聘的方式选聘的方式（二）从外部招聘（二）从外部招聘( (“外求制外求制”) ) 是按照一定的标准和程序，从组织外部众多是按照一定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的主管人的候选人中选拔符合空缺职位要求的主管人员员 1 1优点优点： （1 1）人人才才来来源源较较广广泛泛，有有可可能能招招聘聘到到一一流流的的主管人员；主管人员； （2 2）可可避避免免“近近亲亲繁繁殖殖”，有有利利于于增增

41、强强组组织织的生机和活力，防止僵化；的生机和活力，防止僵化； 选聘的方式选聘的方式2024/8/26第三章 组织工作77 鲶鱼效应鲶鱼效应 （3 3）可可避避免免组组织织内内没没有有提提升升到到的的人人员员积积极极性性受受挫；挫；（4 4）节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。）节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。 2 2缺点：缺点：（1 1）不公平，造成人才外流；）不公平，造成人才外流；（2 2）应聘者需要一个了解和熟悉过程；）应聘者需要一个了解和熟悉过程；（3 3）对应聘者实际工作能力缺乏了解。）对应聘者实际工作能力缺乏了解。 选聘的方式选聘的方式2024/8/26第三章 组织工作79选

42、选聘聘的程序和方法的程序和方法（一）在组织内实施（一）在组织内实施 1 1面谈面谈2 2参考资料的获得参考资料的获得3 3举行测验。举行测验。(1)(1)智智力力测测验验：目目的的是是衡衡量量脑脑力力和和记记忆忆力力，思思想想的的灵灵敏敏度度和和观观察复杂事物相互关系的能力。察复杂事物相互关系的能力。(2)(2)熟熟练练和和适适应应性性测测验验：目目的的在在于于分分别别地地发发现现现现有有的的技技术术熟熟练练程度以及掌握这类技术的能力和潜力。程度以及掌握这类技术的能力和潜力。(3)(3)职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。(4)(4)品格测验：目的是衡量

43、领导才能方面的潜力。品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。 4.4.上级主管部门的批准上级主管部门的批准5.5.体格检查也是选拔中不可少的两个步骤。体格检查也是选拔中不可少的两个步骤。 2024/8/26第三章 组织工作80（二）组织外部机构实施（二）组织外部机构实施 1 1处理公文测验；处理公文测验；2 2无领导小组的讨论；无领导小组的讨论； 3 3就就某某一一具具体体的的问问题题向向某某一一个个人人作作简简要要的的口口头头介介绍绍，通通常常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针；是向假定的上级推荐一种合适的行动方针；4 4从事其它各种实习活动，例如草拟一份书面报告。从事其它各种实习活动，例

44、如草拟一份书面报告。 选选聘聘的程序和方法的程序和方法2024/8/26第三章 组织工作81 选聘应注意的问题选聘应注意的问题（一）选聘的条件要适当（一）选聘的条件要适当 （二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力（二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力 （三）正确对待文凭与水平的关系（三）正确对待文凭与水平的关系 （四）敢于启用年轻人（四）敢于启用年轻人 2024/8/26第三章 组织工作82 企业职能企业职能管理管理技术技术商业商业财务财务安全安全会计会计总值总值工人工人58585-55100工长工长1560605 51010100车间主任车间主任2545455 51015100分厂长分

45、厂长3030305 55 51020100部门领导部门领导353030101051010100经理经理4015151515101010100联合企业联合企业：总经理总经理5010101010101010100国家企业国家企业：部长部长5010101010101010100总裁总裁60608 88 8888100人员级别人员级别 组织中职工的必要能力的相对组织中职工的必要能力的相对 重要性比较表重要性比较表 （% %） 2024/8/26第三章 组织工作83管理管理技技术术商业商业财务财务安全安全会计会计总值总值初级企业初级企业15402010510100小型企业小型企业253015101010

46、100中型企业中型企业302515101010100大型企业大型企业401515101010100特特大大型型企企业业501010101010100国家企业国家企业6088888100企业职能企业职能企业规模企业规模各种规模工业企业领导人的必要能力各种规模工业企业领导人的必要能力 的相对重要性比较表的相对重要性比较表 （% %） 2024/8/26第三章 组织工作84二、二、 主管人员的考评主管人员的考评2024/8/26第三章 组织工作85（一）必要性（一）必要性 1 1通过考评可以了解主管人员的工作质量。通过考评可以了解主管人员的工作质量。 2 2考评是选拔和培训主管人员的需要。考评是选拔

47、和培训主管人员的需要。3 3考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要 4 4考评是奖励的合理依据考评是奖励的合理依据 主管人员考评的必要性和要求主管人员考评的必要性和要求2024/8/26第三章 组织工作86（二）考评的要求（二）考评的要求 1 1考评指标要客观考评指标要客观 2 2考评方法要可行考评方法要可行 3 3考评时间要适当考评时间要适当 4 4考评结果要反馈考评结果要反馈主管人员考评的必要性和要求主管人员考评的必要性和要求2024/8/26第三章 组织工作87（一）传统的个人品质考评（一）传统的个人品质考评 就是把主管人员的品质（如，就是把

48、主管人员的品质（如，“与人共事能力与人共事能力”、“领导能力领导能力”、“分析能力分析能力”、“勤奋和创造精神勤奋和创造精神”）和工作方面特征（如，）和工作方面特征（如，“业务知识业务知识”、“完成完成任务的能力任务的能力”、“计划和执行能力计划和执行能力”）逐一列出，）逐一列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对主管人员进行并划分为若干等级标准，然后逐一对主管人员进行衡量衡量 。主管人员考评的内容主管人员考评的内容2024/8/26第三章 组织工作88传统的个人品质考评传统的个人品质考评w缺陷：缺陷：（1 1）品质评价不可能完全是客观的）品质评价不可能完全是客观的（2 2）品质考评的基本假设是

49、有争议的）品质考评的基本假设是有争议的（3 3）某些考评标准通常含糊不清）某些考评标准通常含糊不清2024/8/26第三章 组织工作89w改进改进（1 1）对品质评价标中每个项目的不同等级下定义，从而帮助）对品质评价标中每个项目的不同等级下定义，从而帮助考评人员了解在某一级别上的主管人员是否具有相应的品质。考评人员了解在某一级别上的主管人员是否具有相应的品质。（2 2）改进评定过程。）改进评定过程。 A A、要求下属人员作出自我评定，同时上级还必须把他们的要求下属人员作出自我评定，同时上级还必须把他们的评定与下属人员的自我评定相比较。评定与下属人员的自我评定相比较。 B B、要求由更高一层的主

50、管者来评定基层主管人员，或者仔要求由更高一层的主管者来评定基层主管人员，或者仔细审查中层主管人员对基层主管人员所作的评价。细审查中层主管人员对基层主管人员所作的评价。 C C、有时还可以将下属人员按其才能从好到差进行排队。有时还可以将下属人员按其才能从好到差进行排队。 传统的个人品质考评传统的个人品质考评2024/8/26第三章 组织工作90（二）对主管人员绩效（管理效果）（二）对主管人员绩效（管理效果）的考评的考评 考评的具体内容一般就是一个主管人员能否适考评的具体内容一般就是一个主管人员能否适当地、合理地确定在一定时间内要实现的目当地、合理地确定在一定时间内要实现的目标，采取什么措施实现这

51、些目标，以及目标标，采取什么措施实现这些目标，以及目标的最终的最终实现程度实现程度如何如何 。关于目标的关于目标的实现程实现程度度可以用可以用比率法比率法和和频率法频率法来衡量来衡量 主管人员考评的内容主管人员考评的内容2024/8/26第三章 组织工作91w 优点：1 1、可操作性强；、可操作性强；2 2、客观性；、客观性；3 3、可以在上下级合作的气氛中进行。、可以在上下级合作的气氛中进行。w 缺点：1 1、意外因素的作用；、意外因素的作用；2 2、忽视个人及其下属培养工作的需要，造成短期行为、忽视个人及其下属培养工作的需要，造成短期行为 主管人员绩效的考评主管人员绩效的考评2024/8/

52、26第三章 组织工作92( (三三) )按主管人员的标准进行考评按主管人员的标准进行考评 包含两方面的内容：包含两方面的内容： 一是主管人员的管理工作做得如何？一是主管人员的管理工作做得如何？ 二是主管人员在进行管理活动时的工作效率如何？二是主管人员在进行管理活动时的工作效率如何？ 主管人员考评的内容主管人员考评的内容2024/8/26第三章 组织工作93w主管人员的管理工作做得如何？主管人员的管理工作做得如何？ 将将管管理理的的职职能能进进行行分分类类，然然后后用用一一系系列列的的问问题题来来说说明明每每一一种种职职能能。这这些些问问 题反映了管理工作中各种职能范围内最主要的基本原理。题反映

53、了管理工作中各种职能范围内最主要的基本原理。 譬如，在计划工作中，可以按如下问题来考核，评定一位主管人员。譬如，在计划工作中，可以按如下问题来考核，评定一位主管人员。 第第一一，他他是是否否为为本本部部门门或或本本组组织织规规定定了了与与其其它它部部门门或或组组织织有有关关的的长长、短短期期目标及其可考核项目目标及其可考核项目? ? 第第二二，他他是是否否理理解解上上级级的的政政策策在在其其决决策策工工作作中中的的指指导导作作用用，并并确确保保他他的的下下 属也是这样做属也是这样做? ? 第三，他是否定期地检查计划，以便了解这些计划是否与现在的期望一致。第三，他是否定期地检查计划，以便了解这些

54、计划是否与现在的期望一致。 第第四四，他他在在选选择择方方案案时时，是是否否认认识识和和着着重重注注意意到到对对问问题题的的解解决决起起着着制制约约或或关键作用的因素关键作用的因素? ? 主管人员标准的考评主管人员标准的考评2024/8/26第三章 组织工作94w主管人员在进行管理活动时的工作效率如何主管人员在进行管理活动时的工作效率如何？ （1 1）思维与决策的效率。）思维与决策的效率。（2 2）知人用人的效率。）知人用人的效率。（3 3）处理事务的效率。）处理事务的效率。（4 4）时间控制的效率。管理效率）时间控制的效率。管理效率= =管理成效管理成效/ /时间时间主管人员标准的考评主管人

55、员标准的考评2024/8/26第三章 组织工作95( (一一) )考评方式考评方式 1 1自我考评自我考评2 2上级考评上级考评 3 3、同事考评、同事考评4 4、下级考评、下级考评 主管人员考评的方式和方法主管人员考评的方式和方法2024/8/26第三章 组织工作96（二）考评的方法（二）考评的方法 1 1考试法考试法 2 2成绩记录法成绩记录法 3 3民主评议考评法民主评议考评法 4 4对比法对比法 5 5强制分配法强制分配法 主管人员考评的方式和方法主管人员考评的方式和方法2024/8/26第三章 组织工作971 1光环效应误差光环效应误差 当当一一个个人人有有一一显显著著优优点点的的时

56、时候候，人人们们就就会会误误以以为为他他在在其其他他方方面面也也有有同同样样的优点，这就是说光环效应。的优点，这就是说光环效应。2 2趋中误差趋中误差 在在考考评评中中，趋趋向向于于将将被被考考评评人人者者的的考考评评结结果果放放置置在在中中间间的的位位置置上上，即即不不好也不坏，这就是趋中误差。好也不坏，这就是趋中误差。3 3近期误差近期误差 考考评评人人往往往往会会用用被被考考评评人人最最近近的的表表现现来来评评判判其其一一个个季季度度或或一一年年的的表表现现，从而产生近期误差。从而产生近期误差。4 4个人偏见误差个人偏见误差 考考评评人人往往往往会会给给自自己己喜喜欢欢的的或或熟熟悉悉的

57、的人人以以较较高高的的评评价价，而而对对自自己己不不喜喜欢欢的或不熟悉的人以较低的评价，这就是个人偏见误差的或不熟悉的人以较低的评价，这就是个人偏见误差。防止绩效考核的误差防止绩效考核的误差2024/8/26第三章 组织工作985 5压力误差压力误差 当当考考评评人人了了解解到到本本次次考考评评的的结结果果会会与与被被考考评评人人的的薪薪酬酬或或职职务务变变更更有有直直接接的的关关系系，或或者者害害怕怕会会受受到到被被考考评评人人的的责责难难，鉴鉴于于上上述述压压力力，考考评评人人可可能能会做出偏高的考评。会做出偏高的考评。6 6盲点误差盲点误差 考考评评人人由由于于自自己己某某种种缺缺点点，

58、而而对对被被考考评评人人存存在在的的同同样样的的缺缺点点不不予予理理会会或或故意加以忽视，这就是盲点误差。故意加以忽视，这就是盲点误差。7 7自我比较误差自我比较误差 考考评评人人不不自自觉觉地地将将被被考考评评人人与与自自己己进进行行比比较较，以以自自己己作作为为衡衡量量被被考考评评人人的标准，这样就会产生自我比较误差。的标准，这样就会产生自我比较误差。8 8完美主义误差完美主义误差 考考评评人人如如果果是是个个完完美美主主义义者者，他他往往往往就就会会放放大大被被考考评评人人的的缺缺点点，从从而而对对被考评人进行了较低的评价。这就是完美主义误差。被考评人进行了较低的评价。这就是完美主义误差

59、。防止绩效考核的误差防止绩效考核的误差2024/8/26第三章 组织工作99三、主管人员的培训三、主管人员的培训2024/8/26第三章 组织工作100一、主管人员培训的对象一、主管人员培训的对象1 1、现任的主管人员、现任的主管人员2 2、刚刚选拔出来准备任职的主管人员刚刚选拔出来准备任职的主管人员 准备立即提升的准备立即提升的还需进一步锻炼之后还需进一步锻炼之后才能提升的才能提升的2024/8/26第三章 组织工作101二、主管人员的培训内容二、主管人员的培训内容1 1、政治思想教育、政治思想教育2 2、管理业务知识、管理业务知识3 3、管理能力、管理能力与管的业务有关的知识管的业务有关的

60、知识管理学的知识管理学的知识2024/8/26第三章 组织工作102三、主管人员的培训过程三、主管人员的培训过程1 1、制定培训计划、制定培训计划2 2、确定培训方式、确定培训方式3 3、考核评价培训效果、考核评价培训效果 2024/8/26第三章 组织工作103现有职务下一个职务未来职务实际成绩要求达到的成绩现有的才能要求具备的才能根据变化了的内外环境（包括技术和方法）所要求达到的新的才能差距：对取得的成绩进行审查，以此确定目标差距：对现有的才能进行审查，以此确定要求由最高主管部门确定的附加要求个人培养要求组织的培训计划脱产培训在职培训考核评审主主管管人人员员的的培培训训过过程程2024/8

61、/26第三章 组织工作104四、主管人员的培训方法四、主管人员的培训方法 1 1、理论培训、理论培训 2 2、职务轮换、职务轮换 （1 1）非主管工作轮换）非主管工作轮换 （2 2）主管职位间轮换）主管职位间轮换 3 3、提升、提升 （1 1）有计划的提升）有计划的提升 （2 2）临时提升）临时提升4 4、设立助理职务、设立助理职务5 5、研讨会、研讨会2024/8/26第三章 组织工作105w培训工作必须与组织目标相结合培训工作必须与组织目标相结合 w上级主管人员必须支持并参与培训工作上级主管人员必须支持并参与培训工作 w教员的选择教员的选择w学习是自愿的学习是自愿的 w培训内容要与受训者的需求相吻合培训内容要与受训者的需求相吻合 w培训方法必须有效培训方法必须有效 w理论与实践必须相结合理论与实践必须相结合 五、培训中应注意的问题五、培训中应注意的问题