精细化物料与仓储管理

《精细化物料与仓储管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精细化物料与仓储管理（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2008年 第1页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）精细化精细化 物料与仓储管理2008年 第2页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）你可以拒绝学习你可以拒绝学习, ,但你的竞争对手但你的竞争对手绝绝 对对 不不 会会! !杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇2008年 第3页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）仓库运作流程仓库运作流程收货台仓内转运仓内转运卸货卸货出货台入库上入库上架架入入ERPERP系统系统打包打包出库备料出库备料装车装车/ /出出库库2008年 第4页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）目目 录录物料和仓储管

2、理基本原则 物料库存控制的微观对策 物料精度管理与损耗控制 化仓库全面内涵 精益思想及精益生产的精髓理念 2008年 第5页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 精益思想及精益生产的精髓理念-迎接成本竞争时代的挑战2008年 第6页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）盲目追逐世界盲目追逐世界500强的反思？强的反思？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人）行业内利润率）行业内利润率）市场占有率）市场占有率）满意企业）满意企业2008年 第7页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）节能减排节能减排（环境成本上

3、升）（环境成本上升）劳动力成本上升劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源型原材料价格上升资源型原材料价格上升中国电力行业的中国电力行业的“寒冬寒冬”-4-4大成本压力大成本压力-机遇挑战：机遇挑战：2008年 第8页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）成本中心思想成本中心思想售价售价= =根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价垄断或寡头垄断垄断或寡头垄断售价中心思想售价中心思想利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型竞争或完全竞争市场竞争或完全竞争市场 利润中心思想利润中心思想利

4、润利润= =售价售价- -根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本竞争或完全竞争市场竞争或完全竞争市场成本成本+ +利润利润售价售价- -成本成本= =利润利润成本！成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族平民、贵族、皇族2008年 第9页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的企业存在

5、的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！献是企业的共同理念！企业使命及其实践企业使命及其实践: :“开源开源”与与“节流节流”创利润创利润-个轮子的个轮子的“核心竞争力核心竞争力”企业实践企业实践:“开源开源”与与“节流节流”共创利润共创利润个轮子个轮子的的“核心竞争力核心竞争力”2008年 第10页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）小组思索：小组思索：关注生产过程中的隐性成本？关注生产过程中的隐性成本？案例分享：案例分享：l显性成本与隐性成本显性成本与隐性成本l小节约与大浪费？小节约与大浪费？2008年 第11页“精细化”物料与仓储

6、管理 培训 (版权所有、不得翻印）思索：思索：1）仓储业务的直接关联部门？）仓储业务的直接关联部门？2）生产管理（）生产管理（PMC、采购、采购、仓库管理仓库管理)中的隐性成本？中的隐性成本？2008年 第12页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）隐性成本隐性成本 物料品质低下物料品质低下物料纳入延迟物料纳入延迟物料品质管理薄弱物料品质管理薄弱团队管理薄弱，员工士气低落团队管理薄弱，员工士气低落生生产产计计划划、物物料料采采购购计计划划、销销售售计计划划之之间间的的不不协协调调而而导导致的频繁转产、停产致的频繁转产、停产物料库存巨大物料库存巨大仓库场地利用率低下仓库场地利用率

7、低下呆滞物料数量巨大呆滞物料数量巨大、2008年 第13页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）案例分享：案例分享：-采购同步化与供应商管理采购同步化与供应商管理2008年 第14页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）库存库存 / WIP（在线库存）（在线库存） 隐藏了问题隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？思索：库存乃万恶之源？设计设计不良不良机械机械故障故障产品产品不良不良材料不材料不良良产能产能不均不均人员过多人员过多2008年 第15页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）采购的关键评估指标：回转率采购的关键评估指标：回转率回转率回转率=

8、上周周末库存金额上周周末库存金额/本周实际使用金额本周实际使用金额例：例：2周周末物料库存金额：周周末物料库存金额：2千万元千万元 3周当周使用物料金额：周当周使用物料金额：1千万元千万元 物料回转率物料回转率= 2千万元千万元/ 1千万元千万元=2周周思考探讨：思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列请以影响的程度排列2008年 第16页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 精益采购的着眼点精益采购的着眼点物料品质物料品质100%合格合格JIT送货纳入送货纳入2008年 第17页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、

9、不得翻印） 供应商关系的供应商关系的3大实战手段大实战手段-交易买卖？战略联盟？交易买卖？战略联盟？供应商供应商ABC管理管理中间仓库运营中间仓库运营供应商联盟的供应商联盟的JIT II系统系统战略联盟评估与主动出击扶持与提升2008年 第18页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料及仓储管理的基本原则2008年 第19页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）5R原则原则企业物料管理的5R原则适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)2008

10、年 第20页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）物料管理的五大绩效考核（消除物料管理的五大绩效考核（消除）物料纳入准时率物料物料管理的五大绩效考核订单交期达成率成品入库准时率成品在库回转率物料在库回转率 2008年 第21页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料纳入准时率物料需求计划 物料流程图物料流程图物料分析采购计划物料到仓进度跟进来料检验物料异常反馈纳入准时率奖惩物料纳入准时率2008年 第22页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料断料的损失物料断料的损失“物料断料“在很多企业都被列入主要生产瓶颈之一，给整体生产、交货带来不

11、少的损失，主要有：失去了工作时间和产量物料断料物料断料损失损失延误了原来的生产进度，造成交期延误需重新安排生产计划而增加额外的费用为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用，员工疲劳，工作效率低下，并影响产品品质。交期延误，影响商誉，失去销售机会，且可能导致违约罚款。2008年 第23页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）仓管员在次日9点钟前将当天进料状况以电子邮件形式发行至MC、采购员、物控经理、生产部经理。采购员对预期不能及时回厂的物料信息以电子邮件形式反馈至MC处，紧急的物料还需电话及时知会。收料报表注明回货物料品种，所属需求计划表编号、采购订单编号。物料异常反馈

12、物料异常反馈MC依据日进料报表在当日将各自请购欠料原因分析汇总表物料汇总计算，产生日物料准时纳入率统计表。MC主任依据MC日物料准时纳入率统表每周汇总各责任人的物料准时纳入率统计表。MC主任依据各责任人的物料准时率统计表和每日生产出货/计划确认会记录，汇总每周欠料原因分析汇总表。物料准时纳入率统计物料准时纳入率统计 物料准时纳入率统计表和欠料分析汇总表，每周末提交给采购主任、物控经理、制造总监。 月物料准时纳入率统计表和奖励申请表每月初5号前提交人力资源部。准时纳入率基准设定：85%-90%（含85%不含90%），不奖不罚；每升1%、加2分；每降1%、减1分。物料准时纳入率统计以PMC为主要查

13、核部门,考核对象主要针对采购员、采购跟单、采购主任、MC、MC主任、物控经理。 绩效奖惩措施绩效奖惩措施 物料纳入准时率的控制物料纳入准时率的控制 “仓储物料断料“除部分来料不良、需退供应商进行补料外，其主要还是供应商送货不及时、采购员人员对采购交期跟进力度不够、对供应商的管理有些失控，因此，要减少物料断料就必需加强物料断料控制，进行物料纳入准时率管控。2008年 第24页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）日物料准时纳入率统计表日物料准时纳入率统计表 附表附表32008年 第25页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）欠料原因分析表欠料原因分析表 附表附表4

14、2008年 第26页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 订单交期达成率 订单交期达成率是客户满意度评估的重要指标，直接影响到业务部门接单能力，也是市场竞争的一项重要硬性指标，对企业持续经营、不断壮大起到巨大的作用。达成率计算依据达成率计 算考核对象及执行方法以订单交期日为基准以订单产品品种作为计算对象多出订单数量不纳入计算之内对 象：制造部总监、各事业部经理、PMC经理、PC主任、PC员、包装主任。执行方法：制造部总监、PMC经理、PC主任标准为三个事业部的平均值，各事 业部经理和PC员按各事业部的标准执行。 达成率计算及考核达成率计算及考核订单交期日实际完成数量订单交期日

15、需求数量X100% 2008年 第27页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 生产异常之控制（每日生产计划达成确认会制度）生产异常之控制（每日生产计划达成确认会制度） 订单交期达成率考核只是起来“事后弥补“之作用，要使订单交期达成率得以提升主要还是加强生产过程中的生产异常控制，并将异常责任细分到第一责任人。生产异常发生能自行处理的立即处理，不能处理的及时反馈处理人员进行异常原因分析，并采应对措施。异常处理后进行相关人员责任追究月末汇总实施奖惩2008年 第28页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 附表附表12008年 第29页“精细化”物料与仓储管理 培训

16、 (版权所有、不得翻印） 成品入库准时率 成品入库不及时之损失成品入库不及时之损失成品入库不及时之损失成品入库不及时之损失到交期而未及时入库的 成品会造成未能准时出 货，给订单交期达成率 带来损失。对出货计划的准确性、 装车多出空间直接带 给运输上的经济损失。对生产线造成积压， 占用后面产品生产的 摆放空间。对生产现场物品堆积 、现场6S工作带来严 重影响。物品的保质、保量受 影响。2008年 第30页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 成品入库准时率之控制成品入库准时率之控制各生产部门要严格按工序计划生产完工日期入库。成品仓按着产品包装条码刷条入库，对入库手续不全的均可拒

17、收。成品仓当天入库当天不发货的原则，对超期未按生产完工日期入库而造成的出货异常责任由其承担。 出货PC对已完工产品未及时入库之责任追究2008年 第31页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 成品在库周转率 成品在库周转率计算成品在库周转率计算每个月末对所有成品进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由成品仓提供。 计算依据计算依据计算公式计算公式成品周转率=（当月成品出货金额）/（上月成品结存 金额+本月成品结存金额）/2*100% 成品周转天数=360天成品周转率2008年 第32页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料在库周转

18、率 物料在库周转率计算物料在库周转率计算每个月末对所有原物料进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由原材仓提供。 计算依据计算依据计算公式计算公式物料周转率=（当月使用物料金额）/（上月物料结存 金额+本月物料结存金额）/2*100% 物料周转天数=360天物料周转率2008年 第33页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料在库周率控制物料在库周率控制物料需求计划不 准产品停产库存制定不准帐目不准来料多收工艺变更影响物料在库存周转率之主要因素主要瓶颈因素分类主要瓶颈因素分类2008年 第34页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）主

19、要瓶颈因素分析及应对措施主要瓶颈因素分析及应对措施瓶颈因素瓶颈因素主要原因分析主要原因分析主要应对措拖主要应对措拖物料需求计划不准1、未能对物料属性进行仔细的分析（通料料、专用料、特殊料以及采购周期、合格率等）；2、仓库提供库存数据不准；3、生产计划变更频繁；4、BOM不准、计划失误；5、MC员需求计算失误1、对所有物料进行物料分析见附表物料分析表；2、加强仓库数据准确度考核；3、提升生产计划准确性；4、对有误的BOM表重新校对、及时更新；5、加强MC员操作培训；库存制定不 准1、未建立标准”安全库存、最低存量、最高存量、订购点“策略；2、有建立标准库存策略、但未落实执行库存标准；1、建立标准

20、库存策略；2、落实执行库存标准，违规者实施一定的处罚；产品停产1、市场变化无常、造成常规产品骤然缩水或产品取消；2、品质合格率过低难以适应市场需要，作停产处理；2、工程工艺原因停止生产；1、提高市场预测能力；2、因品质或工程工艺原因停产要提前下发通知，待用完库存物料后停止采购；3、对已停产产品所剩物料进行及时处理（再利用、退供应商、报废等）2008年 第35页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）瓶颈因素瓶颈因素主要原因分析主要原因分析主要应对措拖主要应对措拖帐目不准1、物料用量单位不明确，计数容易出错；2、未严格按仓储管理规定作业违规作业；3、对物料不熟，错发、帐务错记；4、

21、仓管人员流动频繁，业务生疏；5、物料名称混乱，一物多称等.1、BOM表开发人员对物料单位用量尽量明确，易辨别、容易操作；2、仓管人员严格按仓储管理规定作业、加强考核；3、对生手加强业务培训；4、规范物料名称、做到一物一称；来料多收1、MC员物料需求数量与供应商包装、最低请购量达成一致；2、供应商有意多送；3、仓管人员作业责任心不强，来多少收多少；1、三者达成一致；2、仓管员严格按单收料；3、MC员加强抽查、责任追究；工艺变更1、因品质、市场需求原因做工艺变更；2、其他原因变更；变理前提前下发变更通知；2008年 第36页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 化仓库的全面内涵2

22、008年 第37页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）1 1级水平级水平5S活动作为发现问题的手段 5S活动的活动的3层次（围棋规则的启示）层次（围棋规则的启示）-在简单的规则中在简单的规则中“悟悟”2 2级水平：级水平：5S活动是现场管理手段 3 3级水平：级水平：5S活动作为企业持久经营的基石理念2008年 第38页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）1级水平2级水平3级水平整理保留“要”、清除“不要”保持最低用量 资源投入最低化整顿分门别类、明确标示、固定放置合理布局、快速取放、目视管理消除一切Loss、效率极大化清扫清除垃圾不产生垃圾清洁化、环保化（

23、绿色）清洁形式化行事化习惯化素养遵守规则人的综合素质企业文化2008年 第39页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）5S活动一级水平（活动一级水平（Level 1）-职场活性化职场活性化“管理现状显在化”的手段清洁化活动与环境的“感官改善”“清洁化”心态、意识的树立“既定事项全员严守”标准化活动2008年 第40页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）5S活动二级水平（活动二级水平（Level 2）-生产性改善生产性改善IE活动与消除浪费、提升效率TMP活动库存低减活动标准化的执行活动人员综合素质提升活动 2008年 第41页“精细化”物料与仓储管理 培训 (

24、版权所有、不得翻印）5S活动三级水平（活动三级水平（Level 3）-经营与事业改革经营与事业改革生产方式改革JIT绿色企业习惯化企业文化的营造 2008年 第42页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 世界一流仓库（世界一流仓库（6S仓库）管理的标杆：仓库）管理的标杆： -Clean+Safety-某企业仓库部门完美某企业仓库部门完美6S活动成果分享活动成果分享数量准确（卡数量准确（卡=物物=帐帐 100%准确）准确）物料品质确保物料品质确保安全确保（丢失安全确保（丢失/损坏防止、人身安全）损坏防止、人身安全）领导 满意上司 满意对方 满意降低库存降低库存成本最低（效率最高

25、）成本最低（效率最高）清洁（场地、搬运工具、周转箱）清洁（场地、搬运工具、周转箱）2008年 第43页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 6S仓库管理的模块内容仓库管理的模块内容数量数量管理管理品质品质管理管理安全安全管理管理物料物料管理管理物料接收、确认途径物料接收、确认途径物料消耗、去向、在库管理物料消耗、去向、在库管理非正常入、出的数量管理非正常入、出的数量管理报废处理程序（废品、呆料）报废处理程序（废品、呆料）盘点盘点环境管理（温度、湿度、环境管理（温度、湿度、灰尘度、静电）灰尘度、静电）有效期管理有效期管理先入先出先入先出区分、标示管理区分、标示管理危险品管理危险

26、品管理堆垛、放置、搬运方法堆垛、放置、搬运方法防盗、防丢防盗、防丢成本成本管理管理库存设计、管理库存设计、管理布局设计布局设计业务流程优化业务流程优化2008年 第44页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）案例分享）：仓库的环境管理：确保物料品质案例分享）：仓库的环境管理：确保物料品质 温度、湿度管理静电（）管理灰尘管理防锈、腐蚀管理部品堆码管理 、 案例分享：某企业仓库布局改革案例分享：某企业仓库布局改革分门别类、环境保证分门别类、环境保证物流单向性物流单向性物料隔离性（贵重物料隔绝性）物料隔离性（贵重物料隔绝性） 2008年 第45页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权

27、所有、不得翻印）人类的各种人类的各种“感觉感觉”中，中，“视觉视觉”的特点：的特点：大脑的反应最快速获取的信息量最大（约占70%） 案例分享）目视管理：看得见的案例分享）目视管理：看得见的“无言沟通无言沟通”百闻不如一见！百闻不如一见！“目视管理目视管理”的特点：的特点：看得见（想看、希望看）:信息共享一看则明,一目了然:目视交流 一见钟情！一见钟情！2008年 第46页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识

28、 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666将管理极限可视化！下限上限2008年 第47页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 附照2008年 第48页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第49页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第50页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第51页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第52页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得

29、翻印） 安利分享）安利分享）6S仓库创建作战事例仓库创建作战事例物料存放场所物料存放场所6S物流中心物流中心方针计划展开方针计划展开布局改革布局改革清洁化整顿、清洁化整顿、效率改革效率改革日次支给推进日次支给推进库存低减库存低减收货流程强化收货流程强化多步骤确认、数量精确多步骤确认、数量精确安全管理安全管理6S活动持续展开活动持续展开2008年 第53页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料精度管理与损耗控制2008年 第54页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）收货流程中的物料数量确认与误差反馈收货流程中的物料数量确认与误差反馈-某企业仓库物资接收途径

30、分享某企业仓库物资接收途径分享厂商送货厂商送货企业点收企业点收来料检验来料检验来料入库来料入库生产发料生产发料严格按采购单要求送货严格按采购单点收货物与送货人员面对面点收时如有数量差按实收数量，反之只能盖“来料暂收”章以，以实收数为准；有数量异常则以邮件形式反馈至PMC部、采购部、抄送生产部门；急料电话即时反馈；供应商整体包装的物料采取“少一赔十”的原则，如“每小包固定多少数量类物料；严格按来料检验标准检验办理合格品入库存，不良品退货等处理发料与生产计划吻合2008年 第55页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）非正常物料进出（物流）的精确把握非正常物料进出（物流）的精确把握

31、 在库调整票在库调整票 用于非正式生产用途的所有原材料、半成品出仓以及无偿支给（进仓）而使用的一种物料数量管理票据，同时作为物料管控部门进行帐务调整之依据。 在库调整票 在库调整原因编编号号在在库调库调整原因整原因申申请请部部门门编编号号在在库调库调整原因整原因申申请请部部门门A1）PS变更PMC部H8）客户投诉PMC部B2）遗失（外协、生产线）各部门I9）技术检讨及设备点检各部门C3）数据输入错误各部门J10）外部门修理各部门D4）异常物流仓储部K11）试产品各部门E5）内包装不足仓储部L12）BOM变更工程部F6）盘点错误仓储部M13）样品外送各部门G7）无偿支给仓储部N14）加工差异各部

32、门2008年 第56页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）序号物料编号物料名称规格单位领料数量实发数量在库调整理由核准： MC员： 部门经理： 主任： 第一联：PMC部（白）： 第二联：物控部（红） 第三联： 本部门（蓝） 第四联：财务部（黄） 在库调整票在库调整票申请部门： 附表2008年 第57页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）申请部门物料编号物料名称规格单位实领数量领料日期在库调整理由在库调整票管理台帐在库调整票管理台帐申请部门物料编号物料名称规格单位实领数量原因编号在库调整理由制造总监： PMC经理： 制表： 日期：在库调整票分析月报在库调整票分

33、析月报2008年 第58页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）物料的物料的3级盘点制度级盘点制度 三级物料将物料按着所占库存总金额的比重分为：贵重物料、一般物料、小金额物料或A类物料、B类物料、C类物料三个类型进行划分就称为“三级物料”；金额比重分别为：65%、25%、10%，物料种类分别为：10%、25%、65% ；（见下页附图1-3）2008年 第59页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）一般物料一般物料（B类）类）三级物料三级物料分类分类贵重物料贵重物料（A类）类）小金额物料小金额物料（C类）类）附图12008年 第60页“精细化”物料与仓储管理 培训

34、 (版权所有、不得翻印）附图22008年 第61页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）品种比重品种比重附图32008年 第62页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 对三级物料采用对应的三种盘点制模式就称为三级物料盘点制，常用模式有：日次盘点、周次盘点、月次盘点，也有的采用：月次盘点、季次盘点、年次盘点，模式的选择主要取决于物料帐务的准确率，准确率高的公司会选择周期长的盘点模式，准确率低的则选择周期短的盘点模式（附图4） 三级物料盘点制2008年 第63页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）附图4三三级级物物料料盘盘点点制制日次日次盘点盘点

35、月月次次盘盘点点周次周次盘点盘点季次季次盘点盘点月次月次盘点盘点年次年次盘点盘点一般物料一般物料（B类）类）贵重物料贵重物料（A类）类）小金额物料小金额物料（C类）类）模式一模式一模式二模式二2008年 第64页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 三级物料盘点制主要是遵循重要的物料重点管控 ,次要的物料投入的管控力度逐步减小之管控原则；对于企业贵重的物料不但得到严格的管控，而且物料管控数据对资产评估、成本核算、物料需求、短料、呆滞控制都是重要的参考依据；对仓管员亦可合理分配对物料管控的投入精力；因此对于仓库帐务准确率不高，或准确率一直难以提升的企业更加要推行三级物料盘点制度

36、，以便对仓库帐务准确率能够在短期内有所明显的提高； 三级物料盘点制的作用2008年 第65页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）案例分享：案例分享：“某企业制造现场及各部门物料的日次精度管理” 2008年 第66页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 物料库存控制的微观对策2008年 第67页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）呆滞品的及时处理呆滞品的及时处理 呆滞品定义呆滞品呆滞品呆滞物料呆滞物料呆滞成品呆滞成品2008年 第68页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 滞销品/呆滞品的提出仓储部门当月月底盘点后，对滞销品

37、和呆滞品做相应标识；次月5日前提交呆滞物料盘点表、呆滞半成品盘点表；当月新增呆滞在“备注”栏注明后交上级主管；仓储部门数据整理仓储部门数据整理次月10日前查证新增滞销品/呆滞品的来源；初步划分责任部门及责任人；初步制定滞销品/呆滞品的处理意见；作出呆滞物料处理报表/滞销成品处理报表/呆滞成品处理报表 /呆滞半成品处理报表发于各相关部门；各相关处理、协助部门在2天予以回复；对新增呆滞品责任部门提出纠正预防措施要求；预防部门制定具体的纠正预防措施，确定完成时间，并实施；查证及主导处理查证及主导处理2008年 第69页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）附表附表2008年 第70页

38、“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第71页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第72页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第73页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第74页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第75页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）2008年 第76页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）提前、超数量送货的彻底杜绝提前、超数量送货的彻底杜绝-供应商黑名单供应商黑名单 企业物料需求及采购下单

39、数量与供应商的包装数量未达成一致；企业物料需求及采购下单数量未达供应商的最低起订量，供应商按自己的最低起订量送货；企业内部仓管人员及采购对超送现象管理完全失控，造成仓管人员养成多收的习题，供应商也就习惯于多送； 超数量送货原因分析供应商为企业送其他货物时为了节省往返运输，将其他未到交货期的货物提前送货；有的小供应商供应商根本不太注重交货日期，有货有车就开始送货的现象也经常存在； 提前送货原因分析2008年 第77页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印） 杜绝提前超送措施规范仓库收货流程体制控制,以及物料管理人员采购随机抽查流程体制的落实执行情况;对仓管人员加强业务培训及绩效考核; .对内部控制对内部控制规范对供应商的管理体制,加强对供应商的考核,建立合格供应商名册;对合格供应商每季度进行一次考核,并进行优劣排名;对后进供应商则责令其限期改善;对多次令其改善而没有提升的供应商则将其加入供应商黑名单,停止与其合作关系,重新开发新供应商替代; .对供应商的控制对供应商的控制2008年 第78页“精细化”物料与仓储管理 培训 (版权所有、不得翻印）谢谢大家谢谢大家谢谢大家谢谢大家! !