顾问班培训方法论

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1、用友实施方法论用友实施方法论ERP事业部ERP咨询实施部2007年5月课程目录课程目录课前课前准备准备实施方法论概述实施方法论概述用友用友ERP项目实施路线图项目实施路线图实施经验交流实施经验交流课程总结课程总结实施方法论概述实施实施方法论概述实施实施：根据用户管理需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务。为各企业提供专业的专业的、个性化的服务提供有助于企业实现管理目标的一整套科学的、全面的、有价值的解决方案是一个专业性很强的活动、是一种有偿服务实施是手工或旧的信息系统向新的信息系统过滤的整个过程，需要双方共同组成项目小组完成实施是一项管理性很强的工作，而非纯技术性的ERP实

2、施的内容？实施的内容？ERP实施内涵实施内涵手手工工管管理理模模式式与与手手工工业业务务处处理理流流程程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与与人人机机合合一一的的流流程程软软件件提提供供的的管管理理模模式式与与计计算算机机业业务务处处理理流流程程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符符合合企企业业特特点点的的参数与开关设置参数与开关设置ERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。企业资源计划实施是一项企业管理企业资源计划实施是一项企业管理的改造优化工程，而非纯技术性的改造优化工程

3、，而非纯技术性的，计算机软件安装。的，计算机软件安装。为什么需要实施方法论为什么需要实施方法论曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？他认真思考了一下，说了四个字：深不可测。这个回答，简洁而真实。 的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然

4、。从1978年前后国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有数万家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的路标，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做ERPERP实施方法论实施方法论。 如何学习与使用方法如何学习与使用方法论论实施方法论是顾问的必修课。实施方法论是顾问的必修课。重点掌握方法论中以下的一些内容重点掌握方法论中以下的一些内容方法论中项目生命周期说明，即项目阶段划分；方法论中项目生命周期说明，即项目阶段划分；方法论中的任务和目的；方法论中的任务和目的；方法论中的交付成果；方法论中的交付成果；交付成果之间的逻辑说明；

5、交付成果之间的逻辑说明；项目风险描述及规避；项目风险描述及规避；学习参考资料学习参考资料实施方法论实施方法论4.0内部网视听课件内部网视听课件“兵者，国之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也兵者，国之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也“最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。如何看待方法论如何看待方法论方法论本身并不能保证成功，也许方法论给出的方法论本身并不能保证成功，也许方法论给出的程序是正确的，是符合你项目的情况，但是项目程序是正确的，是符合你项目的情况，但是项目实施过程中是否能够加以贯彻是非常关键的。实施过程中是否能够

6、加以贯彻是非常关键的。IT系统实施是一项实践性非常强的过程，环境的系统实施是一项实践性非常强的过程，环境的差异，人员的差异、时间的不同都使系统实施呈差异，人员的差异、时间的不同都使系统实施呈现千变万化的面貌。现千变万化的面貌。在在复杂的复杂的IT实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千变实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千变万化，我见招拆招。万化，我见招拆招。虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程中虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程中的一切问题既不现实也不可能。的一切问题既不现实也不可能。纸

7、上得来终觉纸上得来终觉浅，方知此事要躬行，只有在实施过程中学习方法论、利用方法论、浅，方知此事要躬行，只有在实施过程中学习方法论、利用方法论、思考方法论，方法论才能真正地从公司的方法论转变自己的工作方法，从抽象的思考方法论，方法论才能真正地从公司的方法论转变自己的工作方法，从抽象的理论转变为活生生的知识。理论转变为活生生的知识。40万家客户积累的方法论，确保项目顺利实施万家客户积累的方法论，确保项目顺利实施用友用友UIM实施方法论实施方法论用友ERP UIM实施方法论，也就是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等都会在

8、实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，它是一套经过实践检验的、结构化的实施方法论-实施策略、成功关键因素； -实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法； -项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、计划调整的批准程序； -项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度； -基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法； -质量管理范围、审查方法、测试方法； -。 用友用友UIM实施方法论的作用实施方法论的作用（1）用一套方法论来指导实施

9、，可以提高工作效率及项目实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。（2）此方法论技术将作为知识转移的一部分，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。（3）公司对所有项目能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量。（4）客户选择咨询实施服务的重要参考标准，系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本。（5）实施方法论有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也便于进行严格的质量

10、跟踪和检查，全面提高实施的质量。所以，从某种意义上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻刻坚持以实施方法论为纲。 Start-up项目计划项目计划项目执行项目执行项目结束项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线路线/模板模板工具工具/技巧技巧/方针方针/模模板板方法论知识库实施方法论概述实施的核心价值实施方法论概述实施的核心价值核心价值：核心价值：业务流程业务流程专业的项目管理专业的项目管理知识转移知识转移How：交付确定的成果交付确定的成果监督监督控制控制实现知识转移实现知识转移ERP系统系统实施成功的三个关键因素SAPl企业经营决策人员企业经营决策人员l项目实施人员项目实施人员

11、l企业应用人员企业应用人员SAPl业务方案之家业务方案之家SAPl实施方法实施方法l企业管理方法企业管理方法 Products 产品产品People 人人Processes 流程流程项目成功的密诀项目成功的密诀实践证明的方法实践证明的方法o实施方法实施方法o有力的项目管理有力的项目管理o有效的实施费用的管理有效的实施费用的管理o实施范围的管理实施范围的管理o清晰的项目架构清晰的项目架构o有效的问题解决有效的问题解决o侧重业务效益侧重业务效益变革管理变革管理o有效的核心人员的培训有效的核心人员的培训o 针对最终用户的培训针对最终用户的培训o人员及部门间的交流人员及部门间的交流o 谁管什么谁管什么

12、o考虑到系统实施对组织和考虑到系统实施对组织和 人员的影响人员的影响客户的保证客户的保证o领导的介入和支持领导的介入和支持o关键用户的配合关键用户的配合o数据的准备和准确性数据的准备和准确性o清楚的要求清楚的要求o跨范围的介入跨范围的介入o项目组织的权力项目组织的权力(决定权决定权)有关经验有关经验oERP系统实施经验系统实施经验o行业的经验行业的经验o技术的经验技术的经验o各有关部门的业务的关联各有关部门的业务的关联经验经验o其它经验其它经验用友实施方法论的运用用友实施方法论的运用实施目标实施目标（交付成果）（交付成果）角色角色实实施施工工具具充分利用充分利用标准化工具标准化工具个性化设计个

13、性化设计实施方案实施方案标准工具标准工具规范实施流程规范实施流程活活动动任任务务用友实施方法路线路图用友实施方法路线路图方案实现方案实现数据准备数据准备集成测试集成测试客户化开发客户化开发方案验收方案验收制作标准操制作标准操作手册作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）6 6

14、7 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图引出问题引出问题IT咨询阶段的目的？咨询阶段的目的？IT咨询阶段流程？咨询阶段流程？列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单IT咨询咨询正确签订合同正确签订合同售前咨询售前咨询售前咨询售前咨询实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判n 企业需求调研企业需求调研n 项目风险分析项目风险分析n 项目建议书项目建议书n 演示演示/ /讲标书讲标书n 拟定拟定服务合同服务合同n 拟定拟定工作任务书工作任务书 n 审定审定服务合同服务合同、工作任工作任务书务书n 签订签订服务合

15、同服务合同、工作任工作任务书务书 目标目标任务任务子任务子任务IT咨询目标咨询目标/任务任务 IT咨询流程图咨询流程图IT咨询与售前咨询的区别咨询与售前咨询的区别目的不同目的不同IT咨询：是基于企业的现状，就咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提技术的应用提供咨询。供咨询。售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。供解决方案。重点不同重点不同IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。给出企业信息化的蓝图。售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解售前咨询：根据企业的需求，提

16、供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。决方案，帮助销售成功地签订销售合同。IT咨询售前咨询咨询售前咨询项目概况 项目范围关键业务解决方案 项目费用的预算商务报价和费用的支付方式 （可选） 编编写写项项目建目建议书议书评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计实施费用估计 风险风险评估评估演示参与竞标 参参与竞与竞标和标和方案方案说明说明向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解 初步需求调初步需求调研研售前

17、调研报告售前调研报告 风险评估报告风险评估报告 项目建议书项目建议书 无无UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程流程4 4 4 4、方案设计、方案设计、方案设计、方案设计5 5 5 5、价值呈现、价值呈现、价值呈现、价值呈现6 6 6 6、商务支持、商务支持、商务支持、商务支持1 1 1 1、项目评估、项目评估、项目评估、项目评估 7 7、持续优化持续优化2 2 2 2、需求调研、需求调研、需求调研、需求调研3 3 3 3、需求分析、需求分析、需求分析、需求分析说明：说明：1.1.基于用友产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范基于用友产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范ERPERP

18、2 2/3/3、NCNC大项目售咨询为主，大项目售咨询为主，ERP0/ERPERP0/ERP1 1及及NCNC财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。2.2.项目风险评估贯穿了项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素项目风险评估贯穿了项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。判断项目是持续跟进还是终止。UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程流程业务内涵：业务内涵：分析企业价值和信息化的核心需求，评估项目可行性及风险，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导

19、与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。 工作目标：工作目标：1.完成项目定义，确定是否立项；2.完成项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）3.制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工4.制定项目行动计划、为后期项目跟进提供指导关键成功因素：关键成功因素：1、项目价值及风险评估，确认项目是否立项；2、确定胜任的项目经理和方案经理。立项申请立项评估资源配置确定项目策略立项审批制定计划阶段步阶段步骤骤工作内容工作内容参与角参与角色色工具工具交付成果交付成果立项申立项申请请提交项目基本信息，申请立项发起人客户经理客户基本信息登记表项目评项目评估估确定项目类型，评

20、估项目可行性及项目风险评估委员会立项评估表立项评估表立项审立项审批批根据项目评估结果，确定是否立项。评估委员会立项评估表立项评估表资源配资源配置置立项审批通过后，成立项目组，明确项目经理、方案经理和团队成员，确定分工项目总监项目经理方案经理项目团队一览表项目团队一览表（注：蓝色代表面向客户）确定项确定项目策略目策略项目组根据竞争态势，制定项目运作策略项目经理方案经理制定计制定计划划项目组制定项目计划，按计划推动项目项目经理客户经理项目计划表项目跟进表项目计划表项目跟进表工作流程工作流程 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支

21、持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估业务内涵：业务内涵：了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距工作目标：工作目标：了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。关键成功因素：关键成功因素：1、高层访谈准备及效果；2、顾问专业性体现阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容参与角参与

22、角色色工具工具交付成果交付成果调研计划调研计划与准备与准备1.明确客户项目组织和调研协调人2.确认调研对象、调研内容、调研时间和高层的调研安排3.提交调研计划确认函4.提交采集资料清单，必要时提交调研问卷5.必要时签订信息保密协议客户经理方案经理调研计划确认函模板采集资料清单模板调研问卷模板保密协议模板调研计划确认函采集资料清单调研问卷保密协议成立调研成立调研小组小组沟通与分沟通与分工工1.明确调研团队组成及角色：管理、行业、产品、技术顾问2.顾问与项目经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项项目经理方案经理客户经理收集资料收集资料1.收集客户愿景、战略规划等资料2.收集客户

23、管理流程、表单、分析表样3.收集外部分析资料（含行业）4.收集IT现状资料（软硬件、网络）方案经理客户经理企业IT应用现状行业分析报告描述客户描述客户现状及问现状及问题题1.依据调研提纲，逐项展开调研工作2.现场调研记录3.调研整理与回顾4.依据进展，必要时调整调研计划调研顾问方案经理调研提纲模板调研记录模板补充调研确认函模板调研记录补充调研确认函关键问关键问题确认题确认梳理关键问题，关键问题的描述与客户进行确认调研顾问方案经理关键需求确认单模板关键需求确认清单工作流程工作流程 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持

24、5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估调研计划与准备调研计划与准备成立调研小组成立调研小组沟通与分工沟通与分工收收集集资资料料描述描述客户客户现状现状及及问题问题关关键键问问题题确认确认隐性隐性需求需求引导引导和和交流交流高层访谈高层访谈归档归档/整理整理/再收集再收集需求调需求调研报告研报告后续工作后续工作计划表计划表UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续

25、）流程（续）阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容参与角参与角色色工具工具交付成果交付成果隐性需求隐性需求引导和交引导和交流流1.现场调研交流中，适度启发客户隐性需求2.阶段总结，讨论确定客户隐性需求3.与客户沟通和确认隐性需求调研顾问方案经理高层访谈高层访谈1.高层访谈，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节2.结合几个议题与高管沟通企业的现状与管控思路3.确认关键问题，隐性需求方案经理调研顾问高层访谈备忘录模板高层访谈备忘录提交提交后后续续工作计划工作计划表表提交后续工作计划表，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等方案经理后续工作计划表模板后续工作计划表归纳归纳/整理整理/再收集再

26、收集1.对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理2.整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单3.提交再收集资料清单并完成资料收集方案经理调研顾问客户经理调研工作日志模板调研工作日志提交提交需需求求调研报告调研报告编写、审核并提交需求调研报告调研顾问方案经理需求调研报告需求调研报告工作流程工作流程 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2、需求

27、需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估调研计划与准备调研计划与准备成立调研小组成立调研小组沟通与分工沟通与分工收收集集资资料料描述描述客户客户现状现状及及问题问题关关键键问问题题确认确认隐性隐性需求需求引导引导和和交流交流高层访谈高层访谈归档归档/整理整理/再收集再收集需求调需求调研报告研报告后续工作后续工作计划表计划表UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续）流程（续）关键成功因素：关键成功因素：1、高层访谈准备及效果；2、顾问专业性体现业务内涵：业务内涵：了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT

28、能力差距。工作目标：工作目标：了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。关键成功因素：关键成功因素：1、关键需求的把握；2、方案经理的经验和综合能力；3、了解高层的期望和要求。 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估

29、阶段步阶段步骤骤工作内容工作内容参与角参与角色色工具工具交付成果交付成果需求确需求确认认1.方案经理整理归纳和确认需求调研资料2.客户经理完善需求分析所需的相关资料方案经理客户经理关键需求确认单模板关键需求确认单确定框确定框架架方案经理确定需求分析的内容和分析方法方案经理内部分内部分工工方案经理组织团队并做内部分工方案经理需求分需求分析析1.咨询顾问按分工进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品匹配度差异分析2.方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论方案经理咨询顾问客户经理U8/NC需求分析报告行业分析报告SWOT/FAB/CPP分析模型调整完调整

30、完善善1.需求分析报告经内部沟通修订、改进2.需求分析文档根据客户、方案经理、客户经理的意见进行调整3.需求分析报告定稿方案经理咨询顾问客户经理提交报提交报告告需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节客户经理方案经理需求分析报告管理诊断报告工作流程工作流程需求确认确定框架需求分析调整完善内部分工提交报告业务内涵：业务内涵：1.根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题；基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距2.根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法工作目标：工作目标：1.根据客户管理业务及IT现状明确客户的显形需求和隐性需求2.评估需求的必要性、可行性、

31、紧迫度、风险及价值UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续）流程（续）业务内涵：业务内涵：基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。工作目标：工作目标：设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。关键成功因素：关键成功因素：1、整体架构的先进性、合理性；2、解决方案是否抓住关键需求；3、方案经理的经验和综合能力 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现4 4、方案、方案、方案、方案 设计

32、设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估思路设计架构设计方案撰写方案内审内容确定方案完成阶段步阶段步骤骤工作内容工作内容参与角色参与角色工具工具交付成果交付成果思路设思路设计计1.根据客户需求和需求分析报告提出方案设计思路2.经方案经理审核后确定分工方案经理咨询顾问IT规划书样板案例ERP行业解决方案产品方案架构设架构设计计设计确定方案整体架构方案经理内容确内容确定定根据方案架构确定方案具体内容咨询顾问方案经理IT规划书样板案例ERP行业解决方案产品方案方案

33、撰方案撰写写1.咨询顾问按分工撰写方案2.方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论咨询顾问方案经理客户经理IT规划书样板案例ERP行业解决方案产品方案方案内方案内审审1.方案经内部沟通修订、改进2.方案草稿根据客户、方案经理、客户经理的意见修订3.方案定稿咨询顾问方案经理客户经理方案完方案完成成1.方案经方案经理审批后完成2.方案提交下一环节方案经理管理咨询方案IT咨询规划书ERP解决方案工作流程工作流程UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续）流程（续）业务内涵：业务内涵：展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、实施保障及风险规避，建立客户信心。工作目标

34、：工作目标：充分展现用友方案、产品、样板、顾问、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。关键成功因素：关键成功因素：1、团队协作；2、对客户行业、关键需求的把握；3、呈现策略 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估阶段步骤阶段步骤工作内容工作内容参与

35、角参与角色色工具工具交付成果交付成果确认受众确认受众确认参加呈现活动的人员，争取客户方决策人参加客户经理研讨分析客研讨分析客户户的期望和关的期望和关注点注点综合研讨分析客户的需求、期望和关注点项目经理方案经理 客户经理确定呈现框确定呈现框架、架、策略和分工策略和分工针对客户关注点，项目组讨论确定呈现总体框架、策略和分工。项目经理方案经理客户经理呈现方案设呈现方案设计计制作制作设计制作呈现方案：1.方案呈现2.产品DEMO3.样板体验4.沙盘体验项目经理方案经理呈现方案模板呈现PPTDEMO模型样板案例沙盘模型呈现方案模板呈现PPTDEMO模型样板案例沙盘模型预演预演内部预演，现场答疑演练方案经

36、理项目经理客户经理方案实施方案实施1.按照呈现策略和呈现方案呈现2.评估现场呈现效果。方案经理项目经理客户经理活动现场效果评估表模板活动现场效果评估表工作流程工作流程确认受众确认受众研讨分析客户研讨分析客户的期望和关注点的期望和关注点确定框架、策略及确定框架、策略及分工分工方案实施方案实施预演预演总结评估总结评估呈现方案设计呈现方案设计制作制作UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续）流程（续）业务内涵：业务内涵：通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与用友的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。工作目标：工作目标：完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制

37、策略。关键成功因素：关键成功因素：1、准确的竞争对比分析；2、关键需求验收标准；3、专业的报价策略 7 7 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估咨询评估制定实施方案风险控制商务洽谈签约阶段步阶段步骤骤工作内容工作内容参与角参与角色色工具工具交付成果交付成果咨询

38、评咨询评估估1.评估咨询效果2.项目风险评估3.竞争分析项目经理方案经理咨询效果评估表项目风险评估表竞争对比评估表商务支持报告制定实制定实施方案施方案1.确认实施范围及目标2.明确阶段性验收标准3.实施周期/任务/计划安排4.实施/服务的具体保障内容（培训、维护等）项目经理方案经理实施顾问实施建议书模板实施建议书商务洽商务洽谈谈1.专业报价2.草拟商务/实施合同、技术协议书3.制定商务策略与商务谈判项目经理客户经理方案经理实施顾问评估/报价测算模板商务/实施合同、技术协议书范本价格策略建议表商务/实施合同、技术协议书签约签约 法务审核，正式签约项目经理工作流程工作流程UFIDAUFIDA售前咨

39、询售前咨询流程（续）流程（续）关键成功因素：关键成功因素：1、项目组对项目的持续跟进；2、售前与实施的配合；3、行业典型案例分析 7 7、持续、持续、持续、持续 优化优化优化优化 6 6 6 6、商务、商务、商务、商务 支持支持支持支持 5 5 5 5、价值、价值、价值、价值 呈现呈现呈现呈现 4 4 4 4、方案、方案、方案、方案 设计设计设计设计 3 3 3 3、需求、需求、需求、需求 分析分析分析分析 2 2 2 2、需求需求需求需求 调研调研调研调研1 1 1 1、项目、项目、项目、项目 评估评估评估评估评估系统实施提出管理持续改善方案行业最佳管理实践提炼阶段步阶段步骤骤工作内容工作内

40、容参与角参与角色色工具工具交付成果交付成果评估系评估系统实施统实施方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。项目经理方案经理实施顾问行业典型用户案例分析报告模板行业典型用户案例分析报告模板提出管提出管理持续理持续改善方改善方案案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。项目经理方案经理实施顾问需求分析报告模板管理持续改善方案模板客户需求分析报告管理持续改善方案行业最行业最佳管理佳管理实践提实践提炼炼方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行

41、业业务、管理特点，进行行业最佳管理实践的总结提炼。项目经理方案经理实施顾问行业典型用户案例分析报告模板行业典型用户案例分析报告工作流程工作流程UFIDAUFIDA售前咨询售前咨询流程（续）流程（续）业务内涵：业务内涵：总结和评估项目目标实现程度，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。工作目标：工作目标：提供管理持续改善建议，实现再度双赢合作，进行行业最佳管理实践总结和提炼。IT咨询实施商务谈判咨询实施商务谈判双方签订实施合同，同时签署工作任务书。策略策略策略策略签署签署实施合同实施合同 工作任务书工作任务书根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的实施

42、合同和工作任务书进行审查。策略策略策略策略审查审查实施合同实施合同 工作任务书工作任务书实施合同使用公司的标准合同。 工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。策略策略策略策略准备准备实施合同实施合同 工作任务书工作任务书实施合同实施合同 工作任务书工作任务书无无无无实施服务合同包含的基本内容实施服务合同包含的基本内容1.术语定义术语定义2.实施服务实施服务3.实施服务范围实施服务范围4.乙方的义务与责任乙方的义务与责任5.甲方的义务与责任甲方的义务与责任6.确认与验收确认与验收7.费用和支付费用和支付8.有限的保证和责任的限制有限的保证和责任的限制9.违约责任

43、违约责任10.项目分包与转让项目分包与转让11.保密义务保密义务12.一般条款一般条款工作任务书包含的基本内容工作任务书包含的基本内容1.项目背景项目背景2.项目范围项目范围3.项目实施策略项目实施策略4.公司项目组织公司项目组织5.客户项目组织客户项目组织6.验收策略与标准验收策略与标准7.项目实施计划项目实施计划8.培训计划培训计划9.报价与商务建议报价与商务建议10.人员简历人员简历关键关键点点工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构工作任务书的结构工作任务书的编制要求工作任务书的编制要求1)内容完整2)实施目标、范围定义清晰工作任务书编制练习工作任务书编制练

44、习售前的部门管理售前的部门管理不同实施，不同的服务策略不同实施，不同的服务策略风险分析风险分析举例： 某子公司某个u8项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中，用友公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。问题：问题：1、如何确定项目范围？如何确定项目范围？2、如何控制客户需求？如何控制客户需求？成功的成功的ERP投资投资投资质量目标成功投资成功投资投资目标质量项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大当当投资被压缩的时候，投资被压缩的时候，目标和质量也要做调目标和质量也要做调整，

45、否则无法重新得整，否则无法重新得到等边三角形。到等边三角形。将费用压缩将费用压缩2/3，就意味，就意味着将着将10万年薪的顾问换成万年薪的顾问换成3万年薪的顾问，否则这个万年薪的顾问，否则这个项目就是有一方在说假话，项目就是有一方在说假话，很难成为成功的合作。很难成为成功的合作。但是：没有经验的顾但是：没有经验的顾问需要在项目中成长，问需要在项目中成长，用户的风险明显加大！用户的风险明显加大！从教训中的出的结论从教训中的出的结论1、不把价格放在第一位！、不把价格放在第一位！2、不选择没有实力的供应商！、不选择没有实力的供应商！3、不选择不为你投入的供应商！、不选择不为你投入的供应商！4、不选择

46、没有生命力的供应商！、不选择没有生命力的供应商！5、不选择没有社会责任感的供应商！、不选择没有社会责任感的供应商！项目的可持续发展是用户最大的实惠！项目的可持续发展是用户最大的实惠！案例与讨论案例与讨论1售前阶段中客户要求：（1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。（2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多 举例： 某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。问题：问题：1、“谈一谈谈一谈”能够获得足够的信息吗？能够获得足够的信息吗？2、项目风险如何评估？项目风险如何评估

47、？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？方案？案例分析案例分析2售前咨询阶段其他常见问题售前咨询阶段其他常见问题售前售前咨询与销售部门的互动咨询与销售部门的互动售前流程、职责、介入时机、人选售前流程、职责、介入时机、人选未参与售前咨询工作的项目未参与售前咨询工作的项目售前阶段的文档不全售前阶段的文档不全如何看待售前咨询的一些口头承诺如何看待售前咨询的一些口头承诺如何面对未参与售前工作的项目如何面对未参与售前工作的项目“阶段分析阶段分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的

48、项目中进行应用1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图项目规划项目规划引出问题引出问题项目规划阶段的目的？项目规划阶段的目的？项目规划阶段的流程？项目规划阶段的流程？列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单项目规划项目规划-良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半启动项目启动项目组建实施小组组建实施小组组建实施小组组建实施小组项目内部交接项目内部交接项目内部交接项目内部交接制订制订制订制订项目实施主计划项目实施主计划

49、项目实施主计划项目实施主计划项目启动会项目启动会项目启动会项目启动会n 建立用友项目建立用友项目实施小组实施小组n 建立客户项目建立客户项目实施小组实施小组n 售前文档交接售前文档交接n 正式和口头承诺正式和口头承诺的整理的整理n 召开内部交接会召开内部交接会n 内部费用划拨内部费用划拨n 明确实施阶段明确实施阶段、具体任务、可、具体任务、可交付物交付物n 进行工作任务进行工作任务细分，排定时间细分，排定时间表表n 双方签署双方签署项目项目实施主计划实施主计划 n启动会准备启动会准备n召开启动会召开启动会n签署会议纪要签署会议纪要目标目标任务任务活动活动项目规划流程图项目规划流程图 项目组织是

50、为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定义项目组织定义达到公司要求的目标有专职单位负责，项目容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立项目组织的目的成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理组织管理组织管理示例示例兵

51、马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行-人员准备人员准备再小的项目最好也是搭配两个人。不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书让他的使命感更强些采用项目考核制这是个很好的方法不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。策略策略策略策略组建用友项目组组建用友项目组用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与

52、客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。 策略策略策略策略 确定用友项目经理确定用友项目经理无无无无项目规划组建实施小组项目规划组建实施小组举例：某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。问题：问题：1、项目范围、需求、过程控制是否到位、项目范围、需求、过程控制是否到位？2、是否习惯不停地解决问题，而不问、是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？需求是否合理？风险分析风险分析确定费用划拨的具体金额和划拨的方式 内内部费部费用划用划拨拨项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键

53、内容进行专门的讲解。 内部内部交接交接会议会议软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺 售前资料整售前资料整理理无无 项目内部交接记录项目内部交接记录单单 用友内部费用用友内部费用划拨单划拨单 项目规划内部交接项目规划内部交接举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。问题：问题：1、实施人员对销售过程中的口头承诺不、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？了解，导致实施工作的被动？风险分析风险分析顺利完成售前与实施的过渡顺利

54、完成售前与实施的过渡项目销售合同书项目销售合同书项目实施合同书（电子版）项目实施合同书（电子版）.doc文档文档解决方案（项目建议书）解决方案（项目建议书）.doc文档文档初步需求报告（包含客户关系表及评价）初步需求报告（包含客户关系表及评价）.doc文档文档项目可行性研究（风险评估）报告（项目评估）项目可行性研究（风险评估）报告（项目评估）.doc文档文档项目实施建议书项目实施建议书.doc文档文档项目实施工作任务书项目实施工作任务书.doc文档文档销售和实施交接单销售和实施交接单.doc文档文档通过项目交接会议，会使这项工作更正式，不要仅停留在文档上（界通过项目交接会议，会使这项工作更正式

55、，不要仅停留在文档上（界面很生硬）面很生硬）项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。 沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。 明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。 用友项目和企用友项目和企业高层的沟通业高层

56、的沟通无无 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 确立确立客户客户方项方项目组目组客户项目组成员客户项目组成员名单名单 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 项目项目指导委指导委 员会员会（可选）（可选）无无项目规划确立客户方项目组项目规划确立客户方项目组关键点关键点项目组结构和职责项目组结构和职责项目组组建练习举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：问题：1、项目实施过程中的部门协调？、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？、解决方案中的业务讨论？风险分析风险分析项目规划编制项目

57、规划编制项目实施主计划项目实施主计划项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写编写项目项目实施主实施主计划计划用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。关键关键业务业务和重和重点需点需求的求的补充补充调查调查 双方签订 项目实施主计划 签订签订项项目实目实施主施主计划计划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。 明确目标，明确目标，严格控制实严格控制实施范围施范围无无无无项目实施主计项目实施主计划划 无无关键点关键点项

58、目主计划结构和编制要求项目主计划结构和编制要求项目主计划结构项目主计划结构项目主计划编制要求项目主计划编制要求1)内容完整2)时间计划安排合理3)工作分工明确项目主计划编制练习项目主计划编制练习成功的保障成功的保障阶段实施计划阶段实施计划根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划划，在分解到周度计划最多一次制订三个月的具体工作计划最多一次制订三个月的具体工作计划定时、定人、定定时、定人、定资源、定标准资源、定标准每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划分解分解到每天、每人到

59、每天、每人每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和下月工作计划下月工作计划建议：建议： 不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打如何制定成功的项目计划如何制定成功的项目计划以以客户客户为核心为核心让客户感受我们工作的逻辑性让客户感受我们工作的逻辑性合理安排客户项目小组的工作合理安排客户项目小组的工作任务，让他们感到满意任务，让他们感到满意在在一定的阶段，将工作成果展一定的阶段，将工作成果展示给关键干系人示

60、给关键干系人项目计划项目计划确定项目必要的步骤确定项目必要的步骤确定各步骤的顺序确定各步骤的顺序确定各实施步骤的实施时间确定各实施步骤的实施时间确定完成各任务必需的人员确定完成各任务必需的人员明确各步骤的相互作用及依赖关系明确各步骤的相互作用及依赖关系明确和控制每个人的工作明确和控制每个人的工作检查项目进度与目标的差距检查项目进度与目标的差距准备将来的工作准备将来的工作交流（进度与计划的比较的最好的交流方式）交流（进度与计划的比较的最好的交流方式）计划作用计划作用实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核指导实施，监督、控制实施进度、实施质量指导实

61、施，监督、控制实施进度、实施质量举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：问题：1、计划实现的可能性？、计划实现的可能性？2、项目在大量加班的情况下质量如何保、项目在大量加班的情况下质量如何保证？证？3、客户方是否能够配合？、客户方是否能够配合？风险分析风险分析兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行-资源准备资源准备1、工作环境工作环境办公室办公室电话电话传真（可以指定）传真（可以指定）宽带宽带办公桌办公桌白板、白板笔白板、白板笔会议室会议室投影仪投影仪打印机、复印纸打印机、复印纸网络设备网络设备2、生活环境生活环境住住宿宿标标准准：

62、二二人人间间、单单人人床床、保保暖暖防防暑暑设设施施齐齐全全、热热水水器器、洗洗衣衣机机、引引水水机、保证安全干净；机、保证安全干净；餐费：早：餐费：早：3元元中：中：15元元晚：晚：15元元夜：夜：3元（每人）元（每人）制订项目名和系列活动让客户沸腾起来制订项目名和系列活动让客户沸腾起来项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将全员发动起来全员发动起来全员参与，全员贯彻和全员改善全员参与，全员贯彻和全员改善给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项大的工程，需要全员重视大的工程，需要全员重视再

63、设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个胸牌胸牌效果肯定不一样效果肯定不一样“我能为我能为XX做些什么做些什么”的演讲、的演讲、5S活动、合理化建活动、合理化建议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层培训等递层培训等让客户沸腾起来让客户沸腾起来项目管理制度的准备项目管理制度的准备没有规矩不成方圆，系统实施具有周期长、人员没有规矩不成方圆，系统实施具有周期长、人员多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度体系是不可想象的。体系是不可想象的。项目管理制

64、度的准备可以视不同企业的复杂程度项目管理制度的准备可以视不同企业的复杂程度而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、项目变更程序等等。项目变更程序等等。项目规划项目启动项目规划项目启动会会签署 项目启动会纪要 签署签署项目项目启动会启动会纪要纪要召开项目启动会 整理会议纪要 召召开启动开启动会会确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知启动会准备启动会准备客户领导讲话客户领导讲话纲要纲要项目启动会纪要项目启动会纪要 项目启动会纪项目启动会纪要要项目启动大会的意义项目启动大会的意义项目启动大会是整个项目实施过程中一个必不可项

65、目启动大会是整个项目实施过程中一个必不可少的过程，它可以有效地鼓动整个企业内的情绪，少的过程，它可以有效地鼓动整个企业内的情绪，可以使企业里的每一个项目干系人明白该项目的可以使企业里的每一个项目干系人明白该项目的重要意义。重要意义。项目启动大会建议让客户方领导主持，他可以直项目启动大会建议让客户方领导主持，他可以直接展现企业高层对该项目的重视与支持，这种姿接展现企业高层对该项目的重视与支持，这种姿态对于项目实施非常必要。态对于项目实施非常必要。项目启动大会上对项目管理规范的宣布，以及项项目启动大会上对项目管理规范的宣布，以及项目计划的颁布，直接标志着系统进入下一个阶段：目计划的颁布，直接标志着

66、系统进入下一个阶段：蓝图设计。蓝图设计。参考文档（参考文档（启动会启动会PPTPPT）启动大会怎么开启动大会怎么开启动会的目的是什么启动会的目的是什么让对项目的过去和将来不了解、对项目不重视但又对项目的成功让对项目的过去和将来不了解、对项目不重视但又对项目的成功非常重要的人非常重要的人l了解这个项目的由来l了解这个项目对公司、部门及其本人的重要性l明确自己未来要干什么工作来支持这个项目，为这个项目的成功做贡献。这些人主要是：这些人主要是：l客户方的高层领导。l客户方的相关部门、分公司负责人及业务骨干。l咨询公司和软件公司的领导，比如项目总监、XX委员会委员、X副总裁启动大会怎么启动大会怎么开开

67、启动会日程如何安排，承上启下，开个好头启动会日程如何安排，承上启下，开个好头l主持人宣布会议开始，并主导下面的日程。l项目前期准备工作简报，主要是前期规划、选型等已经做的工作。l客户方大老板发言l咨询公司或软件公司领导或代表发言l双方项目经理客户方项目经理表态咨询公司或软件公司项目经理介绍项目目标、范围、方法、计划、组织体系、人员。l外部专家发言l业务部门领导轮流表态，如天音：助总兼财务总监、物流总监、销售总监、人力资源总监分别发言以支持。l业务部门员工代表发言l项目组代表发言如何成功的组织一次会议如何成功的组织一次会议会议准备会议准备提前发布通知提前发布通知明确会议目标明确会议目标明确一个议

68、程明确一个议程明确讨论时间明确讨论时间会议负责人对会议内容做深入会议负责人对会议内容做深入准备准备提出几种方案（可以在通知中提出几种方案（可以在通知中发布）大家各自准备方案发布）大家各自准备方案会议过程会议过程有一个主持人有一个主持人有一个最终决策者有一个最终决策者分歧问题：分歧问题：l分歧条理化l相互磨合、尊重、理解面子问题面子问题l顾及他人面子l不要太在乎自己的面子抓住要领、不要跑题抓住要领、不要跑题会议结果会议结果形成会议结果，哪怕是明确分形成会议结果，哪怕是明确分歧所在歧所在让每一个人知道结果让每一个人知道结果确定后续的行动步骤确定后续的行动步骤123取决于会议全过程的各个环节取决于会

69、议全过程的各个环节一次成功的会议一次成功的会议举例：某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。问题：问题：1、客户方高层对项目的态度，是否、客户方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人真实有效地传递给企业参加会议的人员？员？风险分析风险分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用阶段分析阶段分析1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施

70、方法用友实施方法.路线路线图图蓝图设计蓝图设计引出问题蓝图设计阶段的目的？蓝图设计阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单蓝图设计目标蓝图设计目标/任务任务知己、知彼知己、知彼建立应用环境建立应用环境建立应用环境建立应用环境理念理念理念理念/ /产品培训产品培训产品培训产品培训 需求调研需求调研需求调研需求调研/ /分析分析分析分析 需求分析报告需求分析报告需求分析报告需求分析报告n 建立软件应建立软件应用环境用环境n 产品安装调产品安装调试试n 系统管理培系统管理培训训n 制定制定培训培训计划计划n 培训前准备培训前准备n ERPERP理念理念/ /项项目目 管理培训管理培训n 标准产品

71、培标准产品培训训n 培训考核培训考核n 准备提纲准备提纲n 制定调研制定调研 计划计划n 需求调研需求调研n 匹配分析匹配分析 n需求分析需求分析报告报告 目标目标任务任务活动活动解决方案解决方案解决方案解决方案设计设计设计设计n 编写初步方编写初步方案案n 配置客户系配置客户系统统n方案的测试方案的测试和调整和调整n 提交客户化提交客户化需求范围需求范围蓝图设计流程图蓝图设计流程图流程管理是一种管是一种管理体系，从流程理体系，从流程的层面切入，关的层面切入，关注流程是否增值，注流程是否增值，形成一套形成一套“认识认识流程、建立流程、流程、建立流程、运作流程、优化运作流程、优化流程流程”的体系

72、，的体系，并在此基础上，并在此基础上，开始一个开始一个“再认再认识流程识流程”的新循的新循环环。 技术顾问编写系统管理员手册技术顾问做好知识、技能的转移根据情况可以举办专项的课程策略策略策略策略相关知识技能培训相关知识技能培训用友技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训安装后对产品测试，保证软件可以正常运行策略策略策略策略调试产品和系统环境调试产品和系统环境客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备策略策略策略策略 产品硬件环境产品硬件环境蓝图设计安装产品策略蓝图设计安装产品策略无无系统管理员手册系统管理员手册 系统管理制定系统管理制定 系

73、统管理员培训记录单系统管理员培训记录单产产品安装确品安装确认报认报告告 风险分析风险分析举例：举例：某某项目技术顾问在没有客户系统管某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。件的安装（盗版）。问题：1、服务范围、投入的时间？2、知识的转移？蓝图设计培训蓝图设计培训培训的对象培训的目的培训的课程 理理念培念培训训落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认 培训培训准备准备培训的对象培训的目的培训的内容 产产品培品培训训针对客户的特点和项目范围根据

74、不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培训制定培训计划计划培训计划培训计划 考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培训培训考核考核培训需求（课程和培训需求（课程和角色对应）表角色对应）表培培训训教室教室环环境要求境要求标准教材标准教材标准教材标准教材标准练习标准练习考试题库考试题库培训总结报告培训总结报告培培训训考勤考勤记录记录表表 培培训训考核考核记录记录表表 培训的总体安排培训的总体安排任务任务理念培训理念培训项目管理项目管理培训培训功能培训功能培训管理技能管理技能培训培训技术培训技术培训操作培训操作培训项目管理项目管理高层高层ERP理念理念高层高层系统管理系统管理技术技术软件功能软件功能

75、关键关键二次开发二次开发技术技术流程图绘流程图绘制制关键关键数据整理数据整理关键关键流程优化流程优化关键关键最终用户最终用户最终最终数据导入数据导入技术技术持续改善持续改善关键关键培训的分类培训的分类理念培训理念培训ERP软件所体现的管理理论和思想软件所体现的管理理论和思想l标准化管理l全面质量管理PDCAl供应链思想（SupplyChain)l业务流程管理的理论和方法l绩效评估和持续改善项目管理培训项目管理培训质量控制与风险控制质量控制与风险控制软件功能软件功能流程、参数、业务、图表流程、参数、业务、图表基本管理技能基本管理技能技术培训技术培训操作培训操作培训培训方式培训方式按培训计划按培训

76、计划/ /课程进行课程进行培训与企业实际和行业需求相结合培训与企业实际和行业需求相结合PPTPPT介绍与产品演示相结合介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合老师讲授和学员练习相结合多提问、让学员参与多提问、让学员参与阶段总结和回顾（共同温习和预习）阶段总结和回顾（共同温习和预习）培训内容安排培训内容安排由粗到细，由浅入深（层次）由粗到细，由浅入深（层次）面向业务解决方案的培训内容面向业务解决方案的培训内容面向流程的培训面向流程的培训面向岗位的培训（最终用户）面向岗位的培训（最终用户）培训教案和演讲条理清楚培训教案和演讲条理清楚项目组标准产品培训项目组标准产品培训时间选择时间选择调研前：适

77、用于通用产品或应用不复杂的产品。调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容：培训内容：系统配置系统配置产品标准功能、标准应用产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能基于产品的二次开发功能授课人：顾问授课人：顾问培训对象：关键用户培训对象：关键用户培训考核培训考核培训考核的目的：培训考核的目的：给以压力给以压力检查培训效果检查培训效果工作记录和确认工作记录和确认考核方式考核方式笔试笔试上机操作上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）（建议采用上机操作的方式进行考核）影响培训效果的因素影响培训效果的因

78、素准备不充分准备不充分缺乏演示环境缺乏演示环境课程安排不合理课程安排不合理授课方式不当授课方式不当内容安排内容安排培训方式培训方式学员没有压力学员没有压力影响培训效果的因素影响培训效果的因素计划培训的内容计划培训的内容100%实际讲到的内容实际讲到的内容90%学员听到的内容学员听到的内容80%学员掌握的内容学员掌握的内容60%1个月后还掌握的内容个月后还掌握的内容40%培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！风险分析风险分析举例：举例：某中型项目全厂有某中型项目全厂有40人参加培训后，人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。由于赶项目进度，没有组织最后

79、的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的导致该部分业务延误，影响其他业务的处理处理问题：1、用友提供的培训对象是什么？2、培训是否到位？延伸：培训效果如何保证，培训纪律不遵守如何办？。蓝图设计业务需求调研蓝图设计业务需求调研控制调研的节奏、进度调研的技巧、方法灵活运用调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等调研结果的及时确认 业业务需务需求调求调研研针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制、引导客户的需求准备准备调调研资研资料料企业需求与产品功能的分析企业需求合理性

80、分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹匹配分配分析析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）制定需求制定需求调研计划调研计划需求调研计需求调研计划划 关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求需求报报告确告确认认调研提纲（产品、调研提纲（产品、行业、一般）行业、一般）需求调研报需求调研报告告需求调研报告需求调研报告需求调研报告需求调研报告事实胜于雄辩事实胜于雄辩通过望、闻、问、切了解问题，对症下药通过望、闻、问、切了解问题，对症下药调研的目的是什么调研的目的是什么了解所有现有的业务流程与岗位职责了解所有现有的业务流程与岗位职责

81、分析现有流程存在的问题和可能改进点分析现有流程存在的问题和可能改进点为后续的解决方案的设计做准备，帮助企业向目标管理模式迈进。为后续的解决方案的设计做准备，帮助企业向目标管理模式迈进。重点收集以下资料重点收集以下资料组织的架构、岗位描述及岗位职责组织的架构、岗位描述及岗位职责业务的描述、流程的流转关系业务的描述、流程的流转关系业务流程涉及的单据和报表业务流程涉及的单据和报表当前业务运作的缺陷、弊病以及改进的需求当前业务运作的缺陷、弊病以及改进的需求还有需要大致了解的资料、有此内容无须了解。还有需要大致了解的资料、有此内容无须了解。需求调研前的准备需求调研前的准备三种准备三种准备1）做好调研前使

82、用资）做好调研前使用资料的准备，如需求调料的准备，如需求调研研提纲提纲/模板模板，各种调，各种调研表单以及需求调研研表单以及需求调研问题列表等。问题列表等。2）制定好需求调研的）制定好需求调研的计划计划，对需求调研中，对需求调研中可能用到的资源进行可能用到的资源进行一定的分配。一定的分配。3）准备好需求调研中准备好需求调研中所要使用到的所要使用到的工具工具。两种心态两种心态需求调研前的准备需求调研前的准备1）保持一种和客户平等保持一种和客户平等合作合作的心态，确定需求的心态，确定需求调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是接受问题，更不是来指导工作的

83、。接受问题，更不是来指导工作的。2）平静面对需求变更的心态，在需求调研过程平静面对需求变更的心态，在需求调研过程中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达到需前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达到需求理解完全一致。求理解完全一致。倾倾 听听五种提高五种提高需求调研前的准备需求调研前的准备1）了解被调研对象的组织机构，了解每一个子对象了解被调研对象的组织机构，了解每一个子对象中的关键人物，提高自己的中的关键人物，提高自己的观察能力、找到价值点观察能力、找到价值点。2）其次应该了解用户的行业，学习用户使用的术语，其次

84、应该了解用户的行业，学习用户使用的术语，标准，以便能够准确的理解用户的需求，提高自己的标准，以便能够准确的理解用户的需求，提高自己的行业知识面行业知识面。3）需求调研中，学会尽量不使用需求调研中，学会尽量不使用IT行业的术语，而行业的术语，而采用浅显易懂的口头语言来解释采用浅显易懂的口头语言来解释IT行业中高深莫测的行业中高深莫测的术语，以便用户能够很好的理解，提高自己的术语，以便用户能够很好的理解，提高自己的沟通交沟通交流能力。流能力。4）提高自己的速记能力，文字表述能力以及归纳，能提高自己的速记能力，文字表述能力以及归纳，能迅速的记录需求调研核心的问题，总结迅速的记录需求调研核心的问题，总

85、结归纳归纳形成原始形成原始的需求调研资料。的需求调研资料。5）提高自己的总结能力，书提高自己的总结能力，书写写一份完整的、前后一致一份完整的、前后一致的、可追踪的需求报告。的、可追踪的需求报告。需求调研的数据收集与诊断分析需求调研的数据收集与诊断分析定性分析企业内部现状企业内部现状企业访谈，问卷调研企业访谈，问卷调研企业访谈，问卷调研企业访谈，问卷调研定性分析企业内部现状企业内部现状需求调研的数据收集和诊断分析需求调研的数据收集和诊断分析信息来源信息来源需求分析资料收集流程梳理流程梳理需求收集的手段需求收集的手段亲身观察亲身观察问卷调查问卷调查企业访谈企业访谈资料收集资料收集资料收集的方法资料

86、收集的方法企业外部资料的收集途径企业外部资料的收集途径阅读行业发展年鉴，了解行业基本情况阅读行业发展年鉴，了解行业基本情况到行业协会、行业学会了解该行业内的企业资料到行业协会、行业学会了解该行业内的企业资料检索行业杂志，了解行业内的发展动态检索行业杂志，了解行业内的发展动态参观行业展览会，与参展厂商代表交流，了解行业内企业的发展参观行业展览会，与参展厂商代表交流，了解行业内企业的发展动态动态企业内部资料的收集内容企业内部资料的收集内容-向客户索要向客户索要战略计划、投资计划战略计划、投资计划规章制度、操作流程、组织机构、会议记录规章制度、操作流程、组织机构、会议记录有些资料客户不愿意交给公司？

87、有些资料客户不愿意交给公司？企业访谈企业访谈是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一，是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一，双向交流可以更快地了解。（外来的和尚好念经）双向交流可以更快地了解。（外来的和尚好念经）访谈对象：高层、中层、员工（访谈对象：高层、中层、员工（未来发展，宏观未来发展，宏观-管理流程，管理流程，制度制度-微观）微观）访谈形式：一对一；分组访谈形式：一对一；分组要准备访谈提纲要准备访谈提纲访谈问题要注意深度（不要问已经掌握的信息，访谈问题要注意深度（不要问已经掌握的信息，“你们的问题太你们的问题太简单了，可以从其他任何资料中找到，现在问我实在是浪费时间简单了，可以从

88、其他任何资料中找到，现在问我实在是浪费时间”；“这个问题不是我的工作范围内的，我无法确切回答这个问题不是我的工作范围内的，我无法确切回答”。访谈过程中，要侧重观察被访谈者对某些问题的评价，不同的评访谈过程中，要侧重观察被访谈者对某些问题的评价，不同的评价态度说明了这些人对待事物的不同立场和观点。价态度说明了这些人对待事物的不同立场和观点。（通过语气中分（通过语气中分析他对企业现状的认识）析他对企业现状的认识）访谈过程中，应该使被访谈感到放松，不能使他们感到不自在。访谈过程中，应该使被访谈感到放松，不能使他们感到不自在。（通过我们反映，而不用有任何顾忌，从熟悉或简单的开始讲：如每天的（通过我们反

89、映，而不用有任何顾忌，从熟悉或简单的开始讲：如每天的工作职责、工作中出现的问题。工作职责、工作中出现的问题。用录音设备将访谈的整个过程录入来，保存计算机上，便于整理、查询。用录音设备将访谈的整个过程录入来，保存计算机上，便于整理、查询。不要问太多的问题，每个要有给发挥空间，忌不要问太多的问题，每个要有给发挥空间，忌“是非是非”题题问卷调查问卷调查模板必须要根据项目不同而更新模板必须要根据项目不同而更新对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工要进行培训（填写规划、回收办法、现场演示）要进行培训（填写规划、回收办法、现场演示）明确调研结果与每个人的责任和权益息息

90、相关。明确调研结果与每个人的责任和权益息息相关。并要保密。并要保密。注意事项：注意事项：要挖掘出能够描述特殊业务的问题要挖掘出能够描述特殊业务的问题要被访问人员的上级安排具体的调研要被访问人员的上级安排具体的调研调研一定要充分重视业务单据和报表的作用调研一定要充分重视业务单据和报表的作用复述、复述、复述、复述复述、复述、复述、复述文字说明和流程图并举文字说明和流程图并举亲身观察亲身观察工厂、仓库和办公室的布局工厂、仓库和办公室的布局操作活动、原材料和人员的流动操作活动、原材料和人员的流动工作环境、工作方法、工作节奏和纪律工作环境、工作方法、工作节奏和纪律高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和

91、工高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的工作态度和行为人的工作态度和行为员工与员工、部门与部门之间的相互关系。员工与员工、部门与部门之间的相互关系。采购、生产、销售、库房、财务及其他业务部门采购、生产、销售、库房、财务及其他业务部门某项工作的执行流程。某项工作的执行流程。流程梳理流程梳理现状流程描述培训现状流程描述培训让客户充分参与让客户充分参与具体方法具体方法风险分析风险分析举例：举例：某项目用友公司派出几名顾问，在调某项目用友公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行束后的结论是我们的产品不适合这个行

92、业，客户的要求太多，同时许多的需求业，客户的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂也没有搞懂。问题：1、参加调研的人员是否是行业专家？2、被动的接受，机械的记录客户需求？引导客户的需求引导客户的需求许多的客户有时并不知道自己想要什么？有时并不清楚自己缺少什许多的客户有时并不知道自己想要什么？有时并不清楚自己缺少什么？所以就需要我们去引导客户的需求。造成这种现象的原因很多，么？所以就需要我们去引导客户的需求。造成这种现象的原因很多，主要体现在用户对主要体现在用户对ERP系统理解不到位，甚至计算机操作都不是很系统理解不到位，甚至计算机操作都不是很了解，客户的语言表达能力，客户能看到自身的问题已经很不错

93、啦。了解，客户的语言表达能力，客户能看到自身的问题已经很不错啦。遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求，不能带有任遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求，不能带有任何的鄙视心情。何的鄙视心情。引导客户需求的几种常用方法：引导客户需求的几种常用方法：向客户讲述基本的ERP应用原理，甚至基本的计算机操作。提示客户在全局中的地位以及作用。向客户展示将要实施的系统的部分功能。从需求可行性考虑的ERP系统实现需求的效果等几个方面入手。引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外，能够发掘用户引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外，能够发掘用户需求潜在的动因（知其然，知其所以然），这

94、样作出的实施方案更需求潜在的动因（知其然，知其所以然），这样作出的实施方案更有说服力有说服力,才能真正达到客户的真实需求，才能真正体现出才能真正达到客户的真实需求，才能真正体现出ERP系统系统的价值。的价值。整理客户的需求整理客户的需求需求分析报告的形式需求分析报告的形式对客户提出的需对客户提出的需求记录的结构进行求记录的结构进行整理，整理，整理的格式整理的格式可以根据自己的写可以根据自己的写作习惯，没有固定作习惯，没有固定的格式，但必须能的格式，但必须能够很明确的表明用够很明确的表明用户的需求，能够指户的需求，能够指导后期编写导后期编写需求需求分析报告分析报告。建议。建议采用以下格式进行采用

95、以下格式进行整理。整理。需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！p在调研过程中我们只是为了摸清楚用户的所有需求。能搞了解到用户真正想要的系统，用户真正要解决什么样的问题才是需求调研的目标。在调研过程中如果附带了如何解决用户提到的需求的想法时，将会使顾问陷入只见树木不见森林的的谜团中将会使顾问陷入只见树木不见森林的的谜团中，而且往往会遗漏用户的重要需求，造成整体需求的不完整。时时 间间工工作作量量对每一次的调研形成正确的文档对每一次的调研形成正确的文档需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项p需求调研是一个漫长的

96、过程。能够正确理解用户的需求，需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，并且将用户的各种需求完整地体现在并且将用户的各种需求完整地体现在需求分析报告需求分析报告中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的形式让用户进行确认。形式让用户进行确认。p需求调研后形成的文档必须是正确的，是经过验证的，需求调研后形成的文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。而很多顾问往往会问：是在受控的状态下变更的。而很多顾问往往会问：“标标准的应用

97、是否可以不用写需求报告吧？准的应用是否可以不用写需求报告吧？”其实看似简单其实看似简单的系统未必简单，只有想清楚、说清楚、写清楚才说明的系统未必简单，只有想清楚、说清楚、写清楚才说明已经真正把需求整理清楚了。已经真正把需求整理清楚了。做好需求变更的控制做好需求变更的控制需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项p可能产生变更的原因是多种多样的，用户的业务可能产生变更的原因是多种多样的，用户的业务发生变化，市场形势发生变化、双发的理解最初发生变化，市场形势发生变化、双发的理解最初具有偏差等等一系列的问题都会影响到需求的变具有偏差等等一系列的问题都会影响到需求的变更。因此，如何处理好用户的需求变更将

98、是获取更。因此，如何处理好用户的需求变更将是获取用户的实际需求的关键。用户的实际需求的关键。p对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控对每一次的变更要双发进行确认，并进行版本控制，做到有据可依。制，做到有据可依。顾问与用户面谈时应当注意以下事项顾问与用户面谈时应当注意以下事项p如果与用户约好了时间，切勿迟到或早退。要注意礼节，尽可能获得用户的好感，并为下次打扰他们埋下伏笔。 p顾问应事先了解用户的身份、背景，以便随机应变。在企业中不可貌相任何一个客户，有些大企业的领导其外表就像一般工人，甚至象农民。如果你路上碰到他，以为是个勤杂工，说：“喂，老师傅，来帮我拎东西。”也许后面的调研很难进展。

99、p需求调查不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手，应该先了解宏观问题，再了解细节问题。 p如果双方气氛融洽，可以采用灵活的访谈形式，轻易不要打断用户的谈话。当双方对某些问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续讨论问题表中的其它问题。 p尽可能避免为用户添麻烦，但也决不能怕给用户添麻烦而降低需求调查的力度。 p避免片面地听取某些用户的需求而忽视其它用户的需求。需求调研中的注意事项需求调研中的注意事项关于需求调研分析一些好的参考资料关于需求调研分析一些好的参考资料几本好书几本好书软件需求管理软件需求管理机械工业出版社机械工业出版社有效需求实践有效需求实践机械工业出版社机械工业出版社编写有效用例编写有效用例机械

100、工业出版社机械工业出版社掌握需求过程掌握需求过程人民邮电出版社人民邮电出版社几个好的网站几个好的网站http:/系统分析之窗系统分析之窗http:/IT之源之源http:/UML中国中国http:/中国软件工程网中国软件工程网解决方案设计工作策略解决方案设计工作策略定制基于产品的解决方案定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要业务解决方案的纲要解决方案设计的原则解决方案设计的原则产品功能产品功能（不成熟）（不成熟）客户需求客户需求（产品可以（产品可以实现）实现）（不合理）

101、（不合理）（合理）（合理）基于产品的基于产品的方案方案变通解决变通解决/客客户化开发户化开发说服客户放弃说服客户放弃回避回避基于现有产品功能基于现有产品功能设计设计尽量避免客户化开尽量避免客户化开发发变通解决客户合理变通解决客户合理需求需求说服客户放弃不合说服客户放弃不合理需求理需求合理性考虑合理性考虑符合业务优化原符合业务优化原则则符合投入产出原符合投入产出原则则具有行业普遍性具有行业普遍性解决方案设计的基本方法解决方案设计的基本方法需求调研结果需求调研结果系统参数配置系统参数配置原型测试原型测试基础数据准备基础数据准备测试结果测试结果差异分析差异分析流程配置流程配置产品方案产品方案流程调整

102、流程调整客户化开发客户化开发制定可行的业务解决方案制定可行的业务解决方案最佳业务实践最佳业务实践顾问行业经验顾问行业经验企业现行业务企业现行业务管管理理文文件件1212Assign RequisitionAssign Requisition to Supplier to Supplier 99Does RequisitionDoes RequisitionRequire ApprovalRequire Approval?1010Perform RequisitionPerform RequisitionApproval ProcessApproval Process 1111Is Requis

103、itionIs RequisitionApprovedApproved?P 50.3P 50.3YesYesM-30.14M-30.141313Notify AppropriateNotify AppropriatePartiesParties11Identify Non- MRPIdentify Non- MRPRequirementsRequirements44Is Material on aIs Material on aScheduling LineScheduling LineAgreement or aAgreement or aContract?Contract?P 50.2P

104、50.2P 50.4P 50.4YesYes22Identify MRPIdentify MRPRequirementsRequirements55Is Material an MRPIs Material an MRPRequirement?Requirement?77Was There aWas There aRequisition CreatedRequisition CreatedAlready?Already?88Convert From PlannedConvert From PlannedOrder to RequisitionOrder to Requisition66Crea

105、te RequisitionCreate RequisitionNoNoYesYesNoNoNoNoYesYesYesYesNoNoNoNoReorderReorderReport/Report/CalculationCalculationIndependentIndependentt Demandt Demand(Request)(Request)P 30.10P 30.1033Is Material on Plant-Is Material on Plant-to-plant Transferto-plant Transfer?NoNoP 50.1P 50.1YesYes未来业务流程图未来

106、业务流程图企业关注问题的等企业关注问题的等级级考虑方案给企业造考虑方案给企业造成的冲击、企业的成的冲击、企业的可承受能力可承受能力企业管理的局限企业管理的局限管理思想的抵制管理思想的抵制企业管理人员的企业管理人员的素质素质企业给项目组的企业给项目组的授权授权具有行业普遍性具有行业普遍性分析企业需求的根分析企业需求的根源源业务解决方案的纲要方案目标、应用范围的概方案目标、应用范围的概述述企业内部的业务流程企业内部的业务流程静态数据的编码原则和规静态数据的编码原则和规则则公司共用参数的设置公司共用参数的设置业务管理的应用模型（采业务管理的应用模型（采购、销售购、销售.）解决方案设计策略分析解决方案

107、设计策略分析 必须在干净的系统中导入客必须在干净的系统中导入客户数据户数据 在客户系统环境下测试未决在客户系统环境下测试未决问题问题 系统参数的调整系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的设置不同参数，寻找最优的方案方案 有效的管理和控制客户化开发有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀需求的膨胀及时确认客户化开发的范围和及时确认客户化开发的范围和内容内容必须对于关键点尽快客户化开必须对于关键点尽快客户化开发风险分析发风险分析通过客户系统验证通过客户系统验证未解决的问题未解决的问题确定客户化开发的确定客户化开发的范围和内容范围和内容风险分析风险分析举例：举例：某中型项目在方案设计初期希望把企业的所

108、某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。个产品解决掉，再去考虑其他产品。问题：1、抓企业急需要解决的问题2、在项目实施中最能看到效果的事情3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力4、分阶段实施的优越性阶段分析阶段分析与与前面提出的问题

109、进行对比分析前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题解决了哪些问题没有解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用目中进行应用1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图系统建设系统建设引出问题系统建设阶段的目的？系统建设阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单系统建设目标系统建设目标/任务任务设计、测试、验收设计、测试、

110、验收业务解决方案业务解决方案系统测试系统测试系统测试系统测试组织客户化组织客户化组织客户化组织客户化开发开发开发开发解决方案解决方案解决方案解决方案验收验收验收验收n 测试的准备测试的准备n 系统测试系统测试n 编写和签署编写和签署系统测试报系统测试报告告n修改和完善修改和完善业务解决方业务解决方案案n 确认开发需求确认开发需求文档文档n 制定开发计划制定开发计划n客户化开发的客户化开发的商务谈判商务谈判n详细需求的编详细需求的编写写n单元测试和集单元测试和集成测试成测试n客户化开发的客户化开发的验收验收 n编写用户岗位编写用户岗位列表权限列表权限n确定岗位操作确定岗位操作标准标准n固化工作流

111、程固化工作流程手册手册目标目标任务任务子任务子任务制作标准操制作标准操制作标准操制作标准操作手册作手册作手册作手册静态数据静态数据静态数据静态数据准备准备准备准备n 编写基础数编写基础数据准备方案据准备方案n安排数据准备安排数据准备n数据的校验和数据的校验和确认确认n数据转换程序数据转换程序的开发与测试的开发与测试n 提交最终提交最终业务解决方业务解决方案案n 督促客户督促客户确认方案确认方案n 整理遗留问整理遗留问题清单题清单系统建设流程图系统建设流程图流程管理目标管流程管理目标管理理系统建设静态数据准备系统建设静态数据准备数据准备人员和校验人员分开负责校验工具的制作数据出错后的纠正措施确认

112、合格的静态数据 数数据的据的校验校验和确和确认认严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统 静态静态数数 据准据准备备导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析 数数据转据转换换 工具工具的开的开发发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认静态数据准静态数据准备方案备方案静态数据准备方案静态数据准备方案静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备表单静态数据准备表单数据的导入数据的导入工具工具基础数据的收集和整理基础数据的收集和整理ERP实施过程有一句话经典名言实施过程有一句话经典名言“垃圾进，垃圾垃

113、圾进，垃圾出出”，所以大家经常说：，所以大家经常说：“三分软件、七分管理、三分软件、七分管理、十二分数据十二分数据”。所以数据的问题是。所以数据的问题是ERP成败的关成败的关键问题，数据的准备性、及时性是企业管理需要键问题，数据的准备性、及时性是企业管理需要解决的问题。解决的问题。编码的整理：编码的整理：为什么要编码为什么要编码编码的规则编码的规则编码最好是多少位编码最好是多少位基础数据的收集基础数据的收集收集哪些数据收集哪些数据怎样收集怎样收集l收集的方式及要求（计划）l数据的核对如果客户使用了如果客户使用了PDM、CAPP等软件？等软件？风险分析风险分析举例：举例：某项目在静态数据方案讨论

114、时，客户提出某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项个月的时间，但是我们整个项目规划才目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。处，错误百出，严重的影响业务的处理。问题：

115、1、工作量的估计偏差较大2、缺少明确的分工、校验人员不负责等3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型集成测试文档测试数据业务流程模型业务流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待测试等待解决正在测试等待计划完成*测试案例状态系统测试流程系统测试流程系统建设系统测试系统建设系统测试I测试准备测试准备_测试案例和测试案例和测试数据测试数据(测

116、试用样例测试用样例)测试准备测试准备_系统测系统测试方案试方案纲要纲要测试准备测试准备_建立测试建立测试环境环境业务业务流程流程测试用测试用例编码例编码测试过程描述测试过程描述角角色色预期预期结果结果实际结实际结果果结果是结果是否正确否正确BS1T1步骤步骤1(SD-C1)Axxxxxxxx步骤步骤2(PP-C1B步骤步骤3(FI-C1)C.准备测试场地、系统、参加人员准备测试场地、系统、参加人员准备测试场地、系统、参加人员准备测试场地、系统、参加人员等等等等a)a)测试测试目目标标b)b)编编写写详细详细的的测试计测试计划划c)c)测试问题测试问题的提交和解决流程的提交和解决流程d)d)明确

117、明确测试测试参加人参加人员员角色和角色和职责职责系统测试过程系统测试过程I 主数据测试（物料、主数据测试（物料、客户）客户）模块内业务流程的串模块内业务流程的串联测试，检查集成点联测试，检查集成点简单、无特例跨流程简单、无特例跨流程测试测试导入生产系统权限参导入生产系统权限参数数复杂及包括特例测试复杂及包括特例测试 必须取自实际数必须取自实际数据据测试事务应该基于测试事务应该基于实际业务数据实际业务数据使用少量、易于管使用少量、易于管理，便于验证结果理，便于验证结果的正确的正确使用生产系统转换使用生产系统转换数据版本数据版本使用数据转换的完使用数据转换的完整流程整流程测试案例编写测试案例编写测

118、试数据测试数据测试测试详细测试计划详细测试计划所有处于所有处于“等待计等待计划划”状态的测试案状态的测试案例，都要由集成测例，都要由集成测试控制员计划、调试控制员计划、调度度计划完毕，将计划完毕，将“计计划测试日期划测试日期”输入输入测试案例表，并将测试案例表，并将其状态改为其状态改为“等待等待测试测试”记录非预期的结果记录非预期的结果并通知测试组负责并通知测试组负责人人如果问题不可以立如果问题不可以立即解决，转作其他即解决，转作其他案例案例测试组之间的有效测试组之间的有效沟通沟通在测试文档、流程、在测试文档、流程、功能和主数据上标功能和主数据上标准存在问题准存在问题测试案例清单测试案例清单

119、测试测试用例模板用例模板 详细详细测试测试计划计划 测试问题记录测试问题记录 系统测试过程系统测试过程II确定客户化开发的确定客户化开发的范围和内容范围和内容解决问题解决问题当测试得到非预期的结果，或当测试得到非预期的结果，或出现问题、测试停止。出现问题、测试停止。每个问题都应用问题表格记录，每个问题都应用问题表格记录，并提交给测试控制员用于跟踪。并提交给测试控制员用于跟踪。设置测试案例状态为设置测试案例状态为“等待解等待解决决”。将问题通知测试组负责人，转将问题通知测试组负责人，转入下个测试案例。入下个测试案例。问题的解决应遵循以下原则：问题的解决应遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。为业

120、务流程提供最佳支持。问题安排给流程拥有者解决问题安排给流程拥有者解决首先解决最高优先级的问题首先解决最高优先级的问题根据需要，利用测试组负责根据需要，利用测试组负责人、顾问、扩大项目小组成人、顾问、扩大项目小组成员，尽快解决问题员，尽快解决问题-当日当日事当日毕。事当日毕。在开发环境中完成配置修改，在开发环境中完成配置修改，利用相关工具将修改请求拷利用相关工具将修改请求拷贝到测试环境。不允许在测贝到测试环境。不允许在测试环境中直接修改配置。试环境中直接修改配置。及时修改配置文档、及时修改配置文档、BAS、测试文档和业务流程图等相测试文档和业务流程图等相关文档。关文档。一旦问题被解决一旦问题被解

121、决输入解决日期和说明输入解决日期和说明将问题状态设为将问题状态设为closed将测试案例状态设为将测试案例状态设为“等等待计划待计划”，并通知测试控，并通知测试控制员。制员。测试案例将尽快编进详细测试案例将尽快编进详细测试计划，重新进行测试测试计划，重新进行测试对对BAS的任何修改，都要的任何修改，都要通知培训开发小组。通知培训开发小组。系统建设系统测试系统建设系统测试II编写和签署编写和签署测试报告测试报告修改和完善修改和完善业务解决方案业务解决方案 顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表顾问收集测试问题，做一列表 对未解决的问题讨论分析，给出解对未解

122、决的问题讨论分析，给出解对未解决的问题讨论分析，给出解对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释决办法，向客户解释决办法，向客户解释决办法，向客户解释 编写编写编写编写测试报告测试报告测试报告测试报告 修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案修订、完善业务解决方案 向客户提交最终业务解决方案向客户提交最终业务解决方案向客户提交最终业务解决方案向客户提交最终业务解决方案系统建设系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作客户化开发、方案验收、编制标准操作手册手册手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行

123、制作标准制作标准操操作手册作手册督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验收会议 解决解决方案验收方案验收开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客户化开发组织客户化开发客客户户化化开开发发合合同同附附客客户户化开发项目报价化开发项目报价客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档客户化开发计划客户化开发计划客户化开发产品、手册客户化开发产品、手册客户化开发产品验收报告客户化开发产品验收报告调整后的调整后的业务解决方案业务解决方案业务

124、解决方案调整记录单业务解决方案调整记录单工作流程和岗位操作工作流程和岗位操作手册手册讨论讨论方案测试和确认的时机方案测试和确认的时机1、方案先确认再测试？、方案先确认再测试？2、方案先测试再确认？、方案先测试再确认？方案沟通确认的方法方案沟通确认的方法方案测试和确认的时机方案测试和确认的时机1、方案先确认再测试？、方案先确认再测试？优点：把控客户需求，减少需求差异带来的实施交付风险。缺点：客户满意度和上线后的实际应用效果不高，容易引起客户较大不满2、方案先测试再确认？、方案先测试再确认？优点：可以有效防范方案风险，减少不成熟方案带来的的附加成本。缺点：客户需求会有较多反弹，处理需求差异的难度会

125、直接影响项目的计划和进度。风险分析风险分析举例：某中型项目系统上线后，客户要求用友安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题：问题：1、系统测试不规范、关键业务没有测好、系统测试不规范、关键业务没有测好2、数据控制力度不够、数据控制力度不够3、系统上线过于急躁、系统上线过于急躁4、项目不可以验收，人员充当、项目不可以验收，人员充当“消防员消防员”的角色的角色5、客户满意度的下降、客户满意度的下降阶段分析阶段分析与与前面提出的问

126、题进行对比分析前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题可以解决哪些问题没有解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用中进行应用1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图切换准备切换准备引出问题切换准备阶段的目的？切换准备阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单切换准备目标切换准备目标/任务任务目标目标任务任务子任务

127、子任务完成系统切换前的准备完成系统切换前的准备系统运行制系统运行制系统运行制系统运行制度的建立度的建立度的建立度的建立生产系统准备生产系统准备生产系统准备生产系统准备权限规划权限规划权限规划权限规划和分配和分配和分配和分配最终用户培训最终用户培训最终用户培训最终用户培训n 技术方面技术方面n 应用方面应用方面n 产品的安装产品的安装（含客户化开（含客户化开发）发）n 基础数据和基础数据和共用参数的设共用参数的设置置n建账和分配建账和分配权限权限n数据备份数据备份n 依据用户级别依据用户级别分配分配n 依据业务分依据业务分配配n依据数据分配依据数据分配n权限测试策略权限测试策略 客户内部支持客户

128、内部支持客户内部支持客户内部支持体系的建立体系的建立体系的建立体系的建立n 确定组织架确定组织架构构n 内部支持方内部支持方式式n 培训计划培训计划n培训最终用培训最终用户培训教师户培训教师n 协助培训和协助培训和考核考核切换准备流程图切换准备流程图切换准备工作策略切换准备工作策略协助客户完成产品安装在生产系统中指导客户完成参数配置、核对建立单位账，给每个账套分配管理员注意做好数据的备份 生生产系产系统准统准备备由关由关键用键用户形户形成组成组织架织架构构参与参与整个整个项目项目实施实施熟悉熟悉业务业务的骨的骨干、干、熟悉熟悉系统系统内部内部支持支持的人的人员责员责任要任要形成形成制度制度支持

129、支持方式：方式：电话、电话、邮件、邮件、现场现场在公在公司建司建立内立内部支部支持网持网站站 内内部支部支持体持体系建系建立立 权权限分限分配配系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建账、报表、结账、数据维护）落实各项制度系统运行制系统运行制度建立度建立系统运行内系统运行内部管理制度部管理制度 最最终用终用友培友培训训/考考核核内部支持体系内部支持体系 项项目管理目管理辅辅助工具助工具 生生产产系系统统安安装装备备忘忘录录 操作操作权权限限规规范列表范列表 最终用户培训计划最终用户培训计划DEMO数据、考试题数据、考试题最终用户培训总结报告

130、最终用户培训总结报告最终用户培训考核记录最终用户培训考核记录最终用户培训考勤记录最终用户培训考勤记录依依用用户户级级别别分分系系统统管管理、理、单单位位账账管管理理员、员、最最终终用用户户依依业业务务分分配配权权限，限，与与业业务务无无关关的的不不要要授授予，予，容容易易造造成成混混乱乱依依数数据据保保密密等等级级设设置置不不同同的的权权限限制定培训计划（时间、地点的选择）客户关键用户授课，用友顾问辅助教材和练习的审定培训最终用户的方法和方式灵活运用培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩风险分析风险分析举例：某项目在月底结账时系统提示无法结账，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系

131、统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。问题：问题：1、内部管理制度建立流程不规范，对于基、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制本资料的修改、删除没有严格控制2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。操作的机会。阶段分析阶段分析与与前面提出的问题进行对比分析前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题可以解决哪些问题没有解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用中

132、进行应用1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图系统切换系统切换引出问题系统切换阶段的目的？系统切换阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单系统切换目标系统切换目标/任务任务新系统的顺利更替新系统的顺利更替静态数据转换静态数据转换静态数据转换静态数据转换n 静态数据的转换计划静态数据的转换计划n静态数据的录入和参数配静态数据的录入和参数配置置n数据和参数配置的校验数据和参数配置的校验n数据的备份数据的备份n 动态数据的准备方案动态数据的准备方案

133、n数据转换前的准备工作数据转换前的准备工作n动态数据的转换和校验动态数据的转换和校验n切换期间的业务处理切换期间的业务处理 目标目标任务任务子任务子任务动态数据转换动态数据转换动态数据转换动态数据转换系统切换流程图系统切换流程图系统切换工作策略系统切换工作策略I数据的校验和简单测试校验和录入人员要分开，不同人员担任不同角色建议每次校验后做好数据的备份 数据数据校验校验/备备份份先易先易后难后难先录先录统一统一基础基础数据，数据，后录后录个性个性化数化数据据先录先录不常不常变化变化的数的数据，据，后录后录容易容易变化变化的数的数据据数据数据量大量大可以可以采用采用数据数据导入导入工具，工具，检查

134、检查导入导入的源的源数据数据专人专人专项专项的数的数据录据录入，入，防止防止混乱混乱 数据转数据转换换策略策略防止录入的错误，必须制定切实可行的计划明确数据的录入步骤明确每一项数据录入的负责人、录入时间严格控制数据录入的规范数据录入的质量纳入个人绩效考核数据转换计划数据转换计划静态数据转换计划静态数据转换计划 数据导入工具数据导入工具 系系统统切切换检查报换检查报告告系统切换工作策略系统切换工作策略II数据的转换要快速和准确在短时间内关闭掉旧系统减少单据积累量，提高数据的正确性数据转换是一个关键的里程碑 数数据快速据快速转换转换旧系旧系统关统关闭的闭的时间时间为关为关闭的闭的业务业务单据单据的

135、处的处理理单据单据数据数据的补的补入工入工作，作，责任责任到人到人切换切换的期的期间尽间尽量缩量缩短，短，减少减少单据单据的延的延期现期现象象 切换期切换期间的间的业务处业务处理理双方研究制定可行的转换计划（小时）建议各项工作由部门主管担任提前协调各项资源转换任务责任到人动态数据转换计动态数据转换计划划动态动态数据数据转计转计划划 动态动态数据数据转换转换方案方案 系系统统切切换检查报换检查报告告 系系统统切切换报换报告告 风险分析风险分析举例：某项目在静态数据导入过程中客户为了赶进度安排人员加班加点很快导完，用友顾问在检查使发现错误较多，追其原因许多源数据有问题，不得不重新安排人员加班进行调

136、整，事项目上线延误近2天问题：问题：1、数据准确性不高，有速度没有了质量、数据准确性不高，有速度没有了质量2、数据录入工作混乱，责任不清。、数据录入工作混乱，责任不清。系统切换阶段一句话总结系统切换阶段一句话总结系统上线！一个重要的历史时刻！一个重要的历史时刻！MM月月 DD 日日阶段分析阶段分析与与前面提出的问题进行对比分析前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题可以解决哪些问题没有解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用中进行应用1 12 23 34 4切

137、换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用用友实施方法友实施方法.路线图路线图持续支持持续支持引出问题持续支持阶段的目的？持续支持阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问题清单持续支持目标持续支持目标/任务任务项目验收项目验收/移交移交运行支持运行支持运行支持运行支持项目验收项目验收项目验收项目验收项目交接项目交接项目交接项目交接n上线后的现场支持上线后的现场支持n问题跟踪问题跟踪n阶段验收阶段验收n验收准备验收准备n项目验收项目验收 n项目交接项目交接n运行维护运行维护n持续改善持续改善 目标目标任务任务子任务

138、子任务项目总结项目总结项目总结项目总结n整理项目文档整理项目文档n项目总结活动项目总结活动n撰写项目总结报告撰写项目总结报告工具或工具或交付物交付物系系统统运行运行问题问题跟踪跟踪记录单记录单 标志：标志：1 1个月业务个月业务正常处理正常处理项项目目验验收收报报告告 项目交接记项目交接记录录维护合同维护合同项目总结报告项目总结报告程程序序补补丁丁更更新新流流程程项项目目文文档档整整理理规规范范持续支持工作策略持续支持工作策略项目验收的准备、验收文档资料及时解决项目应用问题分阶段的验收项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款验收应该是水到渠成的事情 项项目验收目验收整整理理项项目目实实施施

139、中中的的各各项项文文档档项项目目总总结结的的活活动动项项目目总总结结报报告告内内容：容：项项目目背背景、景、项项目目实实施施过过程程回回顾、顾、项项目目经经验验的的总总结结标标志志着着项项目目的的成成功功交交付、付、终终结结 项目项目总结总结系统上线后持续一段的现场支持和指导填写问题记录单向企业内部支持人员的技术转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理支持方式：现场、电话、网络等上线支持上线支持系系统统运行运行问题问题跟踪跟踪记录单记录单 项目总结报告项目总结报告程序补丁更新流程程序补丁更新流程项目文档整理规范项目文档整理规范项项目目验验收收报报告告 人人员员的的有有序序撤

140、撤离离/更更换换实实施施人人员员与与支支持持部部门门间间的的交交接接问问题题记记录录单单的的转转移移签签订订维维护护合合同同支支持持人人员员的的介介入入 持续持续支持支持项目交接记录项目交接记录维护合同维护合同运行支持工作概括运行支持工作概括扶上马，再送一程！实际案例实际案例打印时经常发生死机，但是没有找出规律。我们上线的第一打印时经常发生死机，但是没有找出规律。我们上线的第一天死机较为严重（天死机较为严重（8次）。我怀疑是不是与我们修改单据格式次）。我怀疑是不是与我们修改单据格式有关。第二天，死机情况较为缓解（有关。第二天，死机情况较为缓解（2次）。但是最近有一台次）。但是最近有一台机器一天

141、发生机器一天发生8次死机（上午次死机（上午6次，下午次，下午2次），有一台机器次），有一台机器2个小时内死了个小时内死了4次。次。在实施过程中，我们对其中一台死机较在实施过程中，我们对其中一台死机较为严重的机器进行了重新安装操作系统（格式化），暂时还为严重的机器进行了重新安装操作系统（格式化），暂时还没有反映有死机现象。所以我们准备对最近两台死机严重的没有反映有死机现象。所以我们准备对最近两台死机严重的机器重新格式化安装。机器重新格式化安装。不知死机是否影响到这个问题？不知死机是否影响到这个问题？另外，服务器是戴尔的服务器，是一个域控制器，名称另外，服务器是戴尔的服务器，是一个域控制器，名称为

142、为qcgsserver,超过了超过了8位。不知是否有影响？位。不知是否有影响？1、客户方的操作人员都是一些年纪较大的人，对计算机和管理理念都较淡薄，不适应系统上线的要求2、客户说：我们上系统就是为了能够增加效益更好的实现管理，简化工作量，我现在反而要多做事了，更繁琐了。产品问题多，客户素质时达不到产品问题多，客户素质时达不到运行支持的工作目标及任务运行支持的工作目标及任务完善并丰富方案完善并丰富方案准备阶段验收准备阶段验收调整方案调整方案严格依操作手册并完善严格依操作手册并完善及时编写注意事项及时编写注意事项强化内部支持体系强化内部支持体系建立支持组织及问题反建立支持组织及问题反馈流程馈流程有

143、意培养并锻炼关键用有意培养并锻炼关键用户解决问题的方法与能户解决问题的方法与能力力渗透项目快要结束，必渗透项目快要结束，必须学会独立。须学会独立。保障系统正常运行保障系统正常运行提供必要的现场支持，提供必要的现场支持，辅产电话、邮件、远程辅产电话、邮件、远程支持。支持。及时发现问题并纠正及时发现问题并纠正指导用户的新旧系统的指导用户的新旧系统的“对账对账”工作工作让客户认为系统的一些让客户认为系统的一些问题是正常的问题是正常的+运行运行1-2月业务，结账月业务，结账顾问工具顾问工具维护光盘维护光盘技术支持电技术支持电话及网站话及网站移动硬盘移动硬盘几点个人体会几点个人体会-还有其他还有其他-操

144、作，对账等操作，对账等运行支持策略运行支持策略如果是新旧系统并行时间不宜过长，如果有大量单据补录要一气呵成。如果是新旧系统并行时间不宜过长，如果有大量单据补录要一气呵成。（周末或晚上）（周末或晚上）保证人员士气，上线初期，特殊业务、月底结账等关键工作必须在现场支保证人员士气，上线初期，特殊业务、月底结账等关键工作必须在现场支持。给用户打气，增强信心，让其看到希望持。给用户打气，增强信心，让其看到希望充分利用用户操作手册的作用充分利用用户操作手册的作用处乱不惊，任何意响不到的事情都会发生，忍耐要挺住处乱不惊，任何意响不到的事情都会发生，忍耐要挺住对待问题要像对待敌人一样，将其消灭掉，对待自己的产

145、品要像对待孩子对待问题要像对待敌人一样，将其消灭掉，对待自己的产品要像对待孩子一样充许犯错误。一样充许犯错误。随时查询集团技术网站及问题库，不要做无用功随时查询集团技术网站及问题库，不要做无用功必要时不要亲历亲为，不断培训是你转移能力的最好方式必要时不要亲历亲为，不断培训是你转移能力的最好方式问题跟踪问题跟踪按内容支持体系的流程，问题出现了知道如何判断及解决流程按内容支持体系的流程，问题出现了知道如何判断及解决流程帮助用麻合内部支持体系，至少每周一次整理问题集。帮助用麻合内部支持体系，至少每周一次整理问题集。充分利用除现场外的其他支持方式充分利用除现场外的其他支持方式-电话、邮件、知识库、共享

146、程序。电话、邮件、知识库、共享程序。问题进交后要注意跟踪问题进交后要注意跟踪不要相信自己，随时做备份不要相信自己，随时做备份及时保持警觉，立即纠正用户的错误做法。及时保持警觉，立即纠正用户的错误做法。项目验收项目验收的意义项目验收的意义标志着项目的成功交付、终结（项目的特点一次性）对双方工作的最终认可为了验收后的回款如何确定项目的结束如何确定项目的结束根据合同或其他书面文件，不同的项目可能存在根据合同或其他书面文件，不同的项目可能存在不同项目结束标准不同项目结束标准l用户测试顺利通过l正式产品环境初始数据录入并校对l并行期结束（一个月到三个月不等）但是一般来说，当用户测试通过并且在顾问指导下已

147、经完成正但是一般来说，当用户测试通过并且在顾问指导下已经完成正式产品环境的初始化，项目即告结束，项目经理应设法得到客式产品环境的初始化，项目即告结束，项目经理应设法得到客户项目经理签字确认。户项目经理签字确认。项目上线后，我们就要惨透项目快要结束了项目上线后，我们就要惨透项目快要结束了如果客户尚存在一定的保留意见，应当尽快解决。同时适当地抽如果客户尚存在一定的保留意见，应当尽快解决。同时适当地抽出部分顾问离开本项目组，便于减少客户对顾问的依赖，尽快结束出部分顾问离开本项目组，便于减少客户对顾问的依赖，尽快结束项目。项目。如果客户希望在并行期给予适当的月结等指导如果客户希望在并行期给予适当的月结

148、等指导，PM要配合客户原要配合客户原则上给予少量顾问、少量顾问人天下进行。如果需要的人天较多，则上给予少量顾问、少量顾问人天下进行。如果需要的人天较多，应当单独签立合同进行。应当单独签立合同进行。实施是一种商业行为，我们的时间非常宝贵实施是一种商业行为，我们的时间非常宝贵一定要按计划如期的完成合作项目一定要按计划如期的完成合作项目超过合作期的每一天工作都是浪费超过合作期的每一天工作都是浪费还有很多工作等着我们还有很多工作等着我们请请记住：多一天实施，多一天成本。项目的记住：多一天实施，多一天成本。项目的成本控制是顾问必须具备的职责。成本控制是顾问必须具备的职责。项目验收项目验收项目阶段验收项目

149、阶段验收是指按照确定的项目实施范围、目标，完成一个阶段的工作，提是指按照确定的项目实施范围、目标，完成一个阶段的工作，提交工作成果，确认和验收完毕后再进行下一阶段的工作。交工作成果，确认和验收完毕后再进行下一阶段的工作。以保证项以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 （水口）（水口）系统运行评估系统运行评估在系统运行在系统运行1-2月，应对系统的应用情况进行检查和评估。检查系月，应对系统的应用情况进行检查和评估。检查系统是否处于正常的运行状态。统是否处于正常的运行状态。项目终验项目终验经过经过1-3月的运行，系统运行正常，基本业务均已使用系统，达到

150、月的运行，系统运行正常，基本业务均已使用系统，达到了工作任务收所要求的目标。系统实施双方对系统进行最终确认，了工作任务收所要求的目标。系统实施双方对系统进行最终确认，并将系统移交用户并将系统移交用户和客户说声再见和客户说声再见项目验收会议策略项目验收会议策略通知双方高层验收会议的事项整理好所有的文件，编写结案总结报告对客户的支持表示感谢对工作计划和绩效进行评估请客户对我们的工作提出建议和批评这是我们花钱都买不到的必要时进行彩排一切汗水化为一点感动项目验收的策略项目验收的策略哪些工作需要进行阶段验收哪些工作需要进行阶段验收内部支持体系建立完成内部支持体系建立完成验收标准的制定验收标准的制定项目的

151、总结项目的总结降隆重推出维护人员降隆重推出维护人员“以终为始以终为始”的验收策略的验收策略自始至终维护好客户关系，首先是客户项目经理自始至终维护好客户关系，首先是客户项目经理从项目开始就不断给客户灌输项目结束的情形从项目开始就不断给客户灌输项目结束的情形解决好项目中出现的重大问题解决好项目中出现的重大问题让客户明白整个项目实施步骤及过去进展让客户明白整个项目实施步骤及过去进展让客户尤其骨干全程参与项目让客户尤其骨干全程参与项目化整为零地让客户批准各阶段文档化整为零地让客户批准各阶段文档留下再签单的机会或接口留下再签单的机会或接口项目验收控制1.1.与客户高层在上组时谈好验收标准与客户高层在上组

152、时谈好验收标准, ,即即 以以1010个机种进行上线个机种进行上线, ,结果正确即可验收结果正确即可验收, ,双方签字并双方签字并盖章盖章 2.2.找准验收时机找准验收时机 选择在月末选择在月末, ,高层比较忙的时侯高层比较忙的时侯3.3.整理好遗留问题整理好遗留问题 整理好遗留问题整理好遗留问题, ,并确认解决问题的时间并确认解决问题的时间4.4.持续支持一段时间持续支持一段时间 验收报告签署后验收报告签署后, ,持续支持一两周即可持续支持一两周即可. .让客户放心让客户放心; ;带有遗憾的项目评价艺术带有遗憾的项目评价艺术利润利润经验经验质量质量时间进度的控制时间进度的控制成本费用的控制成

153、本费用的控制商业利润的实现商业利润的实现未来项目的示范参照未来项目的示范参照咨询顾问的培养咨询顾问的培养新的商业机会的获得新的商业机会的获得客户对咨询的满意度客户对咨询的满意度项目实施的实际效果项目实施的实际效果项目风险的有效控制项目风险的有效控制项目总结的工作目标及任务项目总结的工作目标及任务实施收益考核实施收益考核收支分析报告收支分析报告满意度整理满意度整理时间进度控制时间进度控制项目风险控制项目风险控制项目变更分析项目变更分析项目评估报告项目评估报告顾问能力评估报告顾问能力评估报告计划与实际差异分析计划与实际差异分析知识积累知识积累项目成果整理、归纳项目成果整理、归纳l文档打印，陈列l电

154、子文档整理上传平台项目经验共享项目经验共享新模板的推广新模板的推广项目交接项目交接项目交接项目交接l公司内部交接文档移交重点问题说明l客户现场交接文档归档文档归档尾款处理尾款处理+完成项目内部交接完成项目内部交接顾问工具顾问工具。你的同事需要你的帮助你的同事需要你的帮助将成功的经验和同事一块分享将成功的经验和同事一块分享将失误的经验告诉你的同事，避免在其他的顾问在同类将失误的经验告诉你的同事，避免在其他的顾问在同类的项目中发生的项目中发生将你的所有资料和文件整合归纳，作为其他顾问服务的将你的所有资料和文件整合归纳，作为其他顾问服务的模版模版项目交接过程中常见问题及风险项目交接过程中常见问题及风

155、险维护人员不了解客户业务？维护人员不了解客户业务？项目中的二次开发没有验收？项目中的二次开发没有验收？用户购卖的系统中部门模块未启用？用户购卖的系统中部门模块未启用？如何处理维护与实施的交接障碍？如何处理维护与实施的交接障碍？并行时间并行时间文档流失文档流失顾知识结构及白纸顾知识结构及白纸利润分析报告利润分析报告项目组成员的安排项目组成员的安排ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线项目规划项目规划几个月后几个月后持续改善持续改善时间时间好奇好奇观望观望混乱混乱怀疑怀疑满意满意幸幸福福程程度度稳定稳定持续改善持续改善蓝图设计蓝图设计方案实施方案实施ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线讨

156、论的话题讨论的话题方案实施后的困惑方案实施后的困惑任何一个方案对于企业来说都是短暂的（企业一直处于发展、企任何一个方案对于企业来说都是短暂的（企业一直处于发展、企业都有自己的生命周期）业都有自己的生命周期）企业通过企业通过ERP的咨询与实施得到了一个自我发展、自我变革的机的咨询与实施得到了一个自我发展、自我变革的机制。制。持续支持做什么持续支持做什么持续改善持续改善明确系统运行和验收只是整个系统应用明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续改善才能的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。真正为企业不断创造效益。形成持续改善的企业文化或建立正式的形成持续改善的

157、企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。组织来推动系统的持续改善。ERP系统的使用必须有相关部门全国推系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是动、相互协调才能发挥效益。仅仅是IT部门是不太可能把持续改善的任务做好部门是不太可能把持续改善的任务做好的。的。运用持续改善的方法和工具运用持续改善的方法和工具完成项目内部交接完成项目内部交接持续支持的工作目标及任务持续支持的工作目标及任务周期审查（用友）周期审查（用友）了解系统运行状况；了解系统运行状况；向用户介绍功能与技术上的最新发展；向用户介绍功能与技术上的最新发展；引引导导用用户户如如何何应应用用系系统统功功能能适适应

158、应变变化化的的业业务需求，提高业务处理能力；务需求，提高业务处理能力；帮助用户更新相关的文档资料；帮助用户更新相关的文档资料；指出系统应用中的不足之处。指出系统应用中的不足之处。对对系系统统运运行行环环境境、安安全全管管理理措措施施等等进进行行审审查。具体包括：查。具体包括：是是否否正正确确执执行行操操作作规规程程，如如是是否否按按期期进进行行数据备份与恢复；数据备份与恢复；系统运行是否达到预期的技术指标；系统运行是否达到预期的技术指标；数据维护的工作量如何？数据维护的工作量如何？系统维护人员知识更新状况。系统维护人员知识更新状况。签署新的实施协议或维护协议签署新的实施协议或维护协议持续改善（

159、企业）持续改善（企业）明确系统运行和验收只是整个系统明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续应用的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。改善才能真正为企业不断创造效益。形成持续改善的企业文化或建立正形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。式的组织来推动系统的持续改善。ERP系统的使用必须有相关部门全系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是仅仅是IT部门是不太可能把持续改部门是不太可能把持续改善的任务做好的。善的任务做好的。运用持续改善的方法和工具运用持续改善的方法和工具视情况购买维护或

160、实施服务视情况购买维护或实施服务+解决企业发展中问题，实再实施商业机会解决企业发展中问题，实再实施商业机会持续改善的方法和工具持续改善的方法和工具-戴明循环戴明循环注：注：Plan(计划计划)、Do(执行执行)、Check(检查检查)和和Action(处理处理)PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下循环一般都要经历以下4个阶段个阶段(图图1所示所示)、8个步骤个步骤(如图如图

161、2所示所示)：PDCA执行措施执行措施执行计划执行计划检查工作检查工作调查效果调查效果标准化标准化固定成绩固定成绩遗留的遗留的转入下转入下期期分析现状，找出问题分析现状，找出问题分析产生问题的原因分析产生问题的原因找出主要问题找出主要问题拟定措施，制定计划拟定措施，制定计划持续改善的方法和工具持续改善的方法和工具-系统故障分析工具系统故障分析工具序号故障状况 出错号 局部影响 整体影响 可能原因当前解决办法1234 系统正式上线后，还可能会发生和种类型的故障，通过使用故障状况影响与系统正式上线后，还可能会发生和种类型的故障，通过使用故障状况影响与监界分析工具（监界分析工具（Failure Mo

162、de Effects and Criticality Analysis)有利于增强用有利于增强用户自己排除系统故障的能力，且可产不断完善用户的知识库。保证系统正常有效户自己排除系统故障的能力，且可产不断完善用户的知识库。保证系统正常有效运行运行.故障发生的模块故障发生的模块简述简述OSR预防预防措施措施系统故障检测与分析表系统故障检测与分析表持续改善的案例持续改善的案例-创造新的商业机会，实现双赢创造新的商业机会，实现双赢例如某制造企业，例如某制造企业，95年开始实施年开始实施ERP时产品种类时产品种类比较少，业务比较简单，所以看上去实施成功了。比较少，业务比较简单，所以看上去实施成功了。但是

163、随着企业的发展，现在其产品已经有近百种，但是随着企业的发展，现在其产品已经有近百种，业务也较以前复杂，但是业务也较以前复杂，但是ERP系统的应用并未随系统的应用并未随着企业的发展而进一步深化。在考察中发现新增着企业的发展而进一步深化。在考察中发现新增加的产品和原材料的物流编码和物料清单等数据加的产品和原材料的物流编码和物料清单等数据都没有输入系统，原因在于相关部门的员工不知都没有输入系统，原因在于相关部门的员工不知道如何调整系统来适应业务的变化，这并不象想道如何调整系统来适应业务的变化，这并不象想象的是因为缺乏培训。他们所遇到的情况如同一象的是因为缺乏培训。他们所遇到的情况如同一个司机在不熟悉

164、的地方迷了路，不需要有人来教个司机在不熟悉的地方迷了路，不需要有人来教如何开车，而需要有人来指路。如何开车，而需要有人来指路。风险分析风险分析举例：某项目已经上线一段时间，系统运行基本上是正常的，客户迟迟推辞验收，总是找出一些理由，并且有问题持续在找当时给他们实施的顾问，验收后应付的款项迟迟推迟不付。问题：问题：1、项目验收的标准不明确、项目验收的标准不明确2、客户对后续支持的不放心，担心项目一、客户对后续支持的不放心，担心项目一验收就没有人再支持等顾虑验收就没有人再支持等顾虑3、用友实施顾问不能全力投入到新项目，、用友实施顾问不能全力投入到新项目，影响新项目的实施影响新项目的实施阶段分析阶段

165、分析与与前面提出的问题进行对比分析前面提出的问题进行对比分析哪些问题可以解决哪些问题可以解决哪些问题没有解决哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用目中进行应用Q& AQuestion:你所理解的实施方法论是什么？你所理解的实施方法论是什么？(用一两句话表达用一两句话表达)项目实施中的工作确认项目实施中的工作确认阶段工作确认里程碑任务步骤准备要确认的报告发出通知并提交双方确认复印保存顾问工作确认每天/周确认统计顾问利用率个人绩效考核的依据之一UFPMPUFPMP管理管理项目主

166、控实施文档方法项目主控实施文档方法项目名称：项目名称：和记奥普泰用友ERP_U8项目项目编号：项目编号：UF-OPTEL-U8 项目主控文档：项目主控文档：（1 1）项目工作计划：）项目工作计划： 实施主计划：在规定的时间内完成已定的工作任务实施主计划：在规定的时间内完成已定的工作任务 每两周滚动工作计划：阶段性工作任务表每两周滚动工作计划：阶段性工作任务表 顾问投入周计划：具体工作任务表顾问投入周计划：具体工作任务表（2 2）阶段性工作报告：）阶段性工作报告： 企业调研报告、企业调研报告、 企业系统应用解决方案、企业系统应用解决方案、 企业静态数据准备方案企业静态数据准备方案 企业切换报告企

167、业切换报告（3 3）信息系统运行规范：）信息系统运行规范： 相关业务流程岗位职责、相关业务流程岗位职责、 用户操作手册、用户操作手册、 相关系统运行制度相关系统运行制度项目进程控制机制：项目进程控制机制： 工作会议及工作协调工作会议及工作协调项目文档示例项目管理工作文档项目文档示例项目管理工作文档版本控制版本控制1.软件有版本的区别，文档也一样。对于每一份文档的版本号管理，软件有版本的区别，文档也一样。对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：以下面的规则为准： 2.创建文档时为创建文档时为V1.0版版； 3.在未经对方方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，在未经对方方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：如：V1.1、V1.2； 4.经客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：从经客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：从V2.3到到V3.0； 5.当文档最终确定后，统一提交项目经理存档，若需要修改的须通过当文档最终确定后，统一提交项目经理存档，若需要修改的须通过变更流程变更流程 实施方法论总结实施方法论总结项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法