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1、CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1页页山谷蓝山谷蓝/泰科曼公司泰科曼公司考评激励考评激励体系体系设计报告设计报告CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页考评激励体系设计结构考评激励体系设计结构体系设
2、计的原则体系设计的原则体系设计的目的体系设计的目的总体设计思路总体设计思路公司部门和职位分类公司部门和职位分类考评激励体系设计考评激励体系设计的原则和目标的原则和目标考评体系设计考评体系设计激励体系设计激励体系设计薪酬管理设计薪酬管理设计考评指标的选择原则考评指标的选择原则关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)考评方法考评方法考评结果的使用考评结果的使用激励体系设计原则激励体系设计原则激励组合结构激励组合结构基本工资等级结构基本工资等级结构绩效奖金计算绩效奖金计算激励组合结构比例激励组合结构比例其他激励其他激励薪酬调整思路薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整测算薪酬
3、调整实施原则薪酬调整实施原则CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页考评激励体系设计原则考评激励体系设计原则山谷蓝山谷蓝/ /泰科曼公司泰科曼公司考评激励体系设计原则考评激励体系设计原则以激励完成销售任务为核心以激励完成销售任务为核心以激励支持销售为核心以激励支持销售为核心支持部门支持部门业务部门业务部门由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。由于客户看到的只是服由于不
4、同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。由于客户看到的只是服务的最终结果，并不接触单一的中间环节，考评激励体系的设计思路应该指引和激励相关部门和岗位务的最终结果，并不接触单一的中间环节，考评激励体系的设计思路应该指引和激励相关部门和岗位共同为最终客户提供最大化的价值。共同为最终客户提供最大化的价值。CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页考评激励体系设计目标考评激励体系设计目
5、标提高规范化管理水平，增加控制力度，为信息系统顺利实施做准备提高规范化管理水平，增加控制力度，为信息系统顺利实施做准备拉开职位和绩效差距（水平与垂直），提高员工积极性拉开职位和绩效差距（水平与垂直），提高员工积极性 专业化发展，留住关键人才，提高公司稳定性专业化发展，留住关键人才，提高公司稳定性 合理的薪酬总额控制，保证总体利润率合理的薪酬总额控制，保证总体利润率突出部门和职能的横向配合，增加业务处理的灵活性提高公司绩效提高公司绩效 围绕着设计目的而形成的考评和激励体系中的相应内容应该具有严谨的论证和测试，并且具有实际的围绕着设计目的而形成的考评和激励体系中的相应内容应该具有严谨的论证和测试，
6、并且具有实际的可操作性，可操作性，CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页考评激励体系设计思路考评激励体系设计思路考评考评激励激励体系体系考评主体考评主体 直接上级直接上级 下属、部门同级、其他部门同级下属、部门同级、其他部门同级考评周期考评周期 不同岗位和级别采取不同的考评的周期不同岗位和级别采取不同的考评的周期 季度、半年度、年度考评季度、半年度、年度考评考评方法考评方法考评过程的确定考评过程
7、的确定激励组合结构的确定激励组合结构的确定考评指标和权重的确定考评指标和权重的确定岗位类别的确定岗位类别的确定基本工资等级基本工资等级 不同岗位和级别具有不同的基本工资等级不同岗位和级别具有不同的基本工资等级 基本工资等级的确定基本工资等级的确定绩效奖金绩效奖金 奖金加佣金奖金加佣金 奖金计算奖金计算其他激励其他激励 物质奖励物质奖励 精神奖励精神奖励主要考核指标（公司）主要考核指标（公司） 销售额销售额 利润利润 费用控制费用控制不同岗位考核应用不同的指标组合不同岗位考核应用不同的指标组合指标组合中的指标有不同的权重指标组合中的指标有不同的权重业业务务岗岗位位市市场场支支持持岗岗位位技技术术
8、支支持持岗岗位位商商务务支支持持岗岗位位后后勤勤支支持持岗岗位位总监总监中层经理中层经理一般员工一般员工CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页部门结构与岗位类别部门结构与岗位类别网络维护网络维护山谷蓝维修山谷蓝维修工程师工程师山谷蓝渠道山谷蓝渠道代表代表泰科曼渠道泰科曼渠道代表代表销售助理销售助理VIP大客户经理大客户经理山谷蓝山谷蓝大客户经理大客户经理维修经理维修经理地区经理地区经理信息系统信
9、息系统分析分析前台前台VIP高级高级客户经理客户经理山谷蓝高级山谷蓝高级客户经理客户经理高级工程师高级工程师库存管理库存管理泰科曼会计泰科曼会计出纳出纳总经理总经理总经理秘书总经理秘书营销总监营销总监市场总监市场总监财务总监财务总监人事行政人事行政总监总监山谷蓝产品山谷蓝产品经理经理商务经理商务经理营销总监营销总监助理助理泰科曼产品泰科曼产品经理经理泰科曼产品泰科曼产品专员专员山谷蓝产品山谷蓝产品专员专员区域产品区域产品专员专员财务经理财务经理人事行政人事行政专员专员山谷蓝会计山谷蓝会计采购管理采购管理业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤
10、支持岗位后勤支持岗位CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页部门、职位、级别和岗位类别部门、职位、级别和岗位类别销售部销售部大客户部大客户部营销总监营销总监地区经理地区经理SGL大客大客户经理户经理SGL渠道渠道代表代表TKM渠道渠道代表代表SGL维修维修工程师工程师销售助理销售助理VIP大客户大客户经理经理SGL高级高级客户经理客户经理VIP高级高级客户经理客户经理财务部财务部财务总监财务总监财
11、务经理财务经理商务经理商务经理出纳出纳SGL 会计会计采购管理采购管理库存管理库存管理人事人事行政部行政部维修部维修部维修经理维修经理高级高级工程师工程师人事行政人事行政总监总监人事行政人事行政专员专员网络维护网络维护信息系统信息系统分析分析前台前台市场部市场部市场总监市场总监SGL/TKM产品经理产品经理SGL/TKM产品专员产品专员区域区域产品专员产品专员营销总监助理营销总监助理总监总监部门经理部门经理一般员工一般员工总经理秘书总经理秘书业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位TKM会计会计CopyrightCopyr
12、ight 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页考评对象分类的原则和目的考评对象分类的原则和目的 与客户关系方式的不同与客户关系方式的不同 对客户产生价值的不同对客户产生价值的不同 职务责任影响程度不同职务责任影响程度不同 需要的专业化技能不同需要的专业化技能不同考评对象分类结果考评对象分类结果内部分类原则内部分类原则外部分类原则外部分类原则分分类类目目的的对不同类别的岗位采用不同考评指标组合，同一类别内采用相似的考评指标组合对不同
13、类别的岗位采用不同考评指标组合，同一类别内采用相似的考评指标组合激励组合（基本工资等级和绩效奖金）按照层级特征和岗位特征进行差异化设计激励组合（基本工资等级和绩效奖金）按照层级特征和岗位特征进行差异化设计业业务务岗岗位位市市场场支支持持岗岗位位技技术术支支持持岗岗位位商商务务支支持持岗岗位位后后勤勤支支持持岗岗位位总监总监中层经理中层经理一般员工一般员工层级特征层级特征岗位特征岗位特征考评方法和晋升方法按照层级特征和岗位特征进行差异化设计考评方法和晋升方法按照层级特征和岗位特征进行差异化设计CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management C
14、onsultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页不同岗位特征人员考评和激励的相似性不同岗位特征人员考评和激励的相似性业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位总监总监中层经理中层经理一般人员一般人员 以以销售额（回款额）、销售费用控制作为主要考核指标销售额（回款额）、销售费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加高奖金的激励组合特征（如：中等基本工资加高奖金的激励组合特征（如：6：4） 以市场推广活动完成率、市场费用控制作为主要考核指标以市
15、场推广活动完成率、市场费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：7：3） 以按时发货率、最佳库存控制作为主要考核指标以按时发货率、最佳库存控制作为主要考核指标 较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：8：2） 以维修质量、反应速度和维修费用控制作为主要考核指标以维修质量、反应速度和维修费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：7：3） 以销售额（回款额）、费用控制作为主要考核指标以销售额（回款额）、费用控制作为主要考
16、核指标较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：8：2）CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页不同层级特征人员考评和激励的相似性不同层级特征人员考评和激励的相似性业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位总监总监中层经理中层经理一般人员一般人员 考评指标具有公司特征考评指标具有公司特
17、征 同时兼顾销售额和利润同时兼顾销售额和利润 以年度作为考核周期以年度作为考核周期 以物质激励作为主要的激以物质激励作为主要的激励手段励手段 考评指标具有部门特征考评指标具有部门特征 费用控制作为重要指标费用控制作为重要指标 以半年度作为考核周期以半年度作为考核周期 以物质激励作为主要的激以物质激励作为主要的激励手段励手段 考评指标具有个人特征考评指标具有个人特征 以季度作为考核周期以季度作为考核周期 使用物质激励和职务晋升使用物质激励和职务晋升作为主要的激励手段作为主要的激励手段CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consul
18、tants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页考评激励体系设计结构考评激励体系设计结构体系设计的原则体系设计的原则体系设计的目的体系设计的目的总体设计思路总体设计思路公司部门和职位分类公司部门和职位分类考评激励体系设计考评激励体系设计的原则和目标的原则和目标考评体系设计考评体系设计激励体系设计激励体系设计薪酬管理设计薪酬管理设计考评指标的选择原则考评指标的选择原则关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)考评方法考评方法考评结果的使用考评结果的使用激励体系设计原则激励体系设计原则激励组合结构激励组合结构基本工
19、资等级结构基本工资等级结构绩效奖金计算绩效奖金计算激励组合结构比例激励组合结构比例其他激励其他激励薪酬调整思路薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整测算薪酬调整实施原则薪酬调整实施原则CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）选择的通用原则选择的通用原则山谷蓝山谷蓝/ /泰科曼公司泰科曼公司关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的选择原则的选择原
20、则以提高员工绩效为导向以提高员工绩效为导向定量与定性指标相结合定量与定性指标相结合考评指标的选择围绕考评目的进行考评指标的选择围绕考评目的进行考评指标简单实用考评指标简单实用选择关键因素作为考评指标选择关键因素作为考评指标考评指标不相容考评指标不相容考评指标可具体化考评指标可具体化 考评指标可测量化考评指标可测量化关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的选择应该符合公司发展战略的需要。的选择应该符合公司发展战略的需要。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）应该根据公司年度战略计划的调整作相应的修改，应该根据公司年度战略计划的调整作相应的修改，同时，同时，关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的选择要
21、符合的选择要符合山谷蓝山谷蓝/ /泰科曼公司的行业特征、当前的经营特点和管理现状。泰科曼公司的行业特征、当前的经营特点和管理现状。现阶段的关键业绩指标应该考虑信息系统在实际工作中的规范性操作的问题。现阶段的关键业绩指标应该考虑信息系统在实际工作中的规范性操作的问题。CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页公司通用关键业绩指标（公司通用关键业绩指标（KPI）的描述的描述主要定量指标主要定量指标主要
22、定性指标主要定性指标1。销售额：主要针对业务岗位人员。销售额：主要针对业务岗位人员2。利润：主要针对对公司利润产生较大影响的职位。利润：主要针对对公司利润产生较大影响的职位3。费用控制：包括部门费用和个人费用，也包括不同目的的费用。费用控制：包括部门费用和个人费用，也包括不同目的的费用1。岗位控制指标：与职位的岗位特征和层级特征相关的指标（不包括主要定量指标）。岗位控制指标：与职位的岗位特征和层级特征相关的指标（不包括主要定量指标）4。下属管理：主要针对总监、中层经理。下属管理：主要针对总监、中层经理3。协作：包括部门内部协作，跨部门协作。协作：包括部门内部协作，跨部门协作2。态度和作风：个人
23、的工作态度和作风。态度和作风：个人的工作态度和作风公司通用关键业绩指标（公司通用关键业绩指标（KPI）是指公司参与业绩考评的所有人员的主要关键业绩指标（是指公司参与业绩考评的所有人员的主要关键业绩指标（KPI）的汇总。的汇总。根据职位的特征差异，将设计不同的关键业绩指标组合。根据职位的特征差异，将设计不同的关键业绩指标组合。CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页关键业绩指标（关键业绩指标（KP
24、I）组合设计的思路组合设计的思路关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）组合设计是指对于一个指定职位而言的关键业绩指标的确定，以及每个指标相应的权重的设置。组合设计是指对于一个指定职位而言的关键业绩指标的确定，以及每个指标相应的权重的设置。选择关键业绩指标选择关键业绩指标职职位位相相关关性性确定关键业绩指标权重确定关键业绩指标权重作作业业重重要要性性 选择与职位工作内容直接相关的指标选择与职位工作内容直接相关的指标 选择与职位作用直接相关的指标选择与职位作用直接相关的指标 保证最重要作业指标的最高权重保证最重要作业指标的最高权重尽量包含次重要指标，并给与相对较低的权重尽量包含次重要指标，并给与相对
25、较低的权重实例实例地区经理地区经理（年度考评）（年度考评）关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）组合组合。回款额：回款额：% %渠道业务回款额：渠道业务回款额：% %大客户业务回款额：大客户业务回款额：% %。费用控制：费用控制：% %销售费用控制：销售费用控制：% %市场费用控制：市场费用控制：% %。岗位控制指标：岗位控制指标：% %CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页考评说明考评说明说明
26、：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。说明：采取线性打分法。实际得分按下表确定说明：采取线性打分法。实际得分按下表确定说明：依据岗位控制的程度，由主管上级和员工共同商定评判标准。实际得分按下表确定说明：依据岗位控制的程度，由主管上级和员工共同商定评判标准。实际得分按下表确定CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页考评说明考评说明说明：采取线性打分法。
27、实际的得分按下表确定。说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。说明：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和说明：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行度全方位考评。其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行度全方位考评。CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页营销总监考评举例营销总监考评举例营销
28、总监营销总监考评对象考评对象考评指标及权重（年度）考评指标及权重（年度）。销售额（。销售额（50%） 渠道销售额（渠道销售额（20%） 大客户销售额（大客户销售额（20%） 维修收入（维修收入（10%）销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（20%） 销售费用（销售费用（15%） 维修费用（维修费用（5%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明4。岗位控制指标（。岗位控制指标（10%）大客户大客户/客户丢失率（客户丢失率（5%）地区经理地区经理/SGL/
29、VIP大客户经理流失率（大客户经理流失率（ 5%） 岗位控制指标考评方法见说明岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（。管理协作性（10%） 管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明4CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页中层经理举例中层经理举例地区经理地区经理考评对象考评对象考评指标及权重（半年度）考评指标及权重（半年度）3。策略产品和策略地区销售额（。策略产品和策略地区销售额（
30、10%） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明4。岗位控制指标（。岗位控制指标（10%）经销商出库经销商出库/入库比（入库比（5%）渠道代表流失率（渠道代表流失率（ 5%） 岗位控制指标考评方法见说明岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（。管理协作性（10%） 管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明4。销售额（。销售额（50%） 渠道销售额（渠道销售额（40%） 大客户销售额（大客户销售额（5%） 维修收入（维修收入（5%）销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（20%） 销售费用（销售费用（15%） 维修费用（维修费用（5%） 费用控制考评方法见
31、说明费用控制考评方法见说明VIP大客户大客户经理经理4。岗位控制指标（。岗位控制指标（10%）客户丢失率（客户丢失率（5%）高级客户经理流失率（高级客户经理流失率（ 5%） 岗位控制指标考评方法见说明岗位控制指标考评方法见说明35。管理协作性（。管理协作性（10%） 管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明4。销售额（。销售额（60%） 客户销售额客户销售额 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（10%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明山
32、谷蓝大客山谷蓝大客户经理户经理。销售额（。销售额（60%） 山谷蓝大客户销售额山谷蓝大客户销售额 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（10%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页业务人员考评业务人员考评SGL 渠道代渠道代表表TKM渠道渠道代表代表考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）3。策略产
33、品和策略地区销售额（。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明4。协作性（。协作性（10%） 协作性考评方法见说明协作性考评方法见说明4。销售额（。销售额（70%） 山谷蓝大客户销售额山谷蓝大客户销售额 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（10%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明VIP高级客高级客户经理户经理山谷蓝高级山谷蓝高级客户经理客户经理4。岗位控制指标（。岗位控制指标（10%） VIP高级客户经理客户丢失高级客户经理客户丢失率（率（5%）SGL高级客户经理招标落标率高级客户经理招标落标率（5%）岗位控制考评
34、方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（。态度与协作（10）协作指标由直接上级考核协作指标由直接上级考核。销售额（。销售额（60%） 山谷蓝大客户销售额山谷蓝大客户销售额 （或（或VIP大客户销售额）大客户销售额） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明2。费用控制（。费用控制（10%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明3。策略产品和策略地区销售额（。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By
35、Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页市场总监市场总监考评考评市场总监市场总监考评对象考评对象考评指标及权重（年度）考评指标及权重（年度）。 销售额（销售额（30%30%）销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（。费用控制（20%20%） 市场费用市场费用费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明3 3。利润（。利润（20%20%）利润考评方法见说明利润考评方法见说明4 4。策略产品及策略地区销售额完成率。策略产品及策略地区销售额完成率 （2020）5 5。岗位控制（。岗位控制（5 5）市场推广计划完成情况市场推广计划完成情况
36、 岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明6 6。管理协作性（。管理协作性（5 5）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页中层经理考评中层经理考评考评对象考评对象SGL产品经理产品经理TKM产品经理产品经理考评指标及权重（半年度）考评指标及权重（半年度） 。岗位控制（）。岗位控制（）市场推广计划完成情况市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说
37、明岗位控制考评方法见说明 。管理协作性（）。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明。销售额（）。销售额（）销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明 。费用控制（。费用控制（20%） 费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率。策略产品及策略地区销售额完成率（30） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2
38、2页页市场人员市场人员考评考评考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）SGL产品产品专员专员TKM产品产品专员专员 。岗位控制（。岗位控制（10）市场推广计划完成情况市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（。态度与协作（10）协作指标由直接上级考核协作指标由直接上级考核。销售额（。销售额（50） 本产品线销售额本产品线销售额销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（。费用控制（20）市场费用市场费用费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率。策略产品及策略地区销售额完成率（10） 销售额考评方
39、法见说明销售额考评方法见说明区域区域产品专员产品专员 。岗位控制（。岗位控制（10%）市场推广计划完成情况市场推广计划完成情况岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（。态度与协作（10%）协作指标由直接上级考核协作指标由直接上级考核。销售额（。销售额（50%）本地区销售额本地区销售额销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（。费用控制（20%）市场费用市场费用费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。策略产品及策略地区销售额完成率。策略产品及策略地区销售额完成率（10） 销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By
40、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页维修经理维修经理考评考评维修经理维修经理。销售额（）。销售额（）维修销售额维修销售额销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。岗位控制（）岗位控制（）维修质量（）维修质量（）响应速度（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。管理协作性（）。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明考评对象考评对象
41、考评指标及权重（半年度）考评指标及权重（半年度）CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页技术支持人员技术支持人员考评考评高级高级工程师工程师考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）。销售额（）。销售额（）维修销售额维修销售额销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。岗位控制（）岗位控制（）维修质量（）维修
42、质量（）响应速度（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明4。态度与协作（。态度与协作（1）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核SGL维修工维修工程师程师。销售额（）。销售额（）地区维修销售额地区维修销售额销售额考评方法见说明销售额考评方法见说明。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。岗位控制（）岗位控制（）维修质量（）维修质量（）响应速度（）响应速度（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明4。态度与协作（。态度与协作（1）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核CopyrightCopyright
43、 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页商务经理商务经理考评考评商务经理商务经理。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。最佳库存控制（）。最佳库存控制（）最佳库存控制考评方法见说明最佳库存控制考评方法见说明。岗位控制（。岗位控制（40%）按时发货率（按时发货率（ ）存货毁损率（）存货毁损率（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。管理协作性（。管理协作性（10%）管理协作性考评方法见说明管
44、理协作性考评方法见说明考评对象考评对象考评指标及权重（半年度）考评指标及权重（半年度）CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页商务支持人员商务支持人员考评考评采购管理采购管理。岗位控制（）。岗位控制（）采购及时性（）采购及时性（）采购计划的完成率（）采购计划的完成率（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明2。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上
45、级考核考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）库存管理库存管理。岗位控制（）。岗位控制（）按时发货率（）按时发货率（）存货毁损率（）存货毁损率（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页营销总监助理、地区销售助理考评营销总监助理、地区销售助理考评
46、营销总监营销总监助理助理。岗位控制（）。岗位控制（）合同管理准确性（）合同管理准确性（）事务处理及时性（）事务处理及时性（）文档管理完备性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）地区销售地区销售助理助理。岗位控制（）。岗位控制（）大客户合同处理及时性大客户合同处理及时性（）（）事务处理及时性（）事务处理及时性（）文档管理完备性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）。态度与协作（）
47、态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页财务总监财务总监考评对象考评对象考评指标及权重（年度）考评指标及权重（年度）人事行政总人事行政总监监 。利润（）。利润（）利润考评方法见说明利润考评方法见说明。管理协作性（）。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方
48、法见说明。岗位控制（。岗位控制（50 ）按期发货率（）按期发货率（）报表数据提供及时性（）报表数据提供及时性（）预算监控力度（）预算监控力度（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明3。利润（。利润（ ）利润考评方法见说明利润考评方法见说明4。管理协作性（）。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。岗位控制（。岗位控制（50%）人员流失率（）人员流失率（）招聘及时性（）招聘及时性（）人事档案完整性（）人事档案完整性（）信息系统问题响应及时性信息系统问题响应及时性（）（）网络稳定性（）网络稳定性
49、（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明财务总监、人事总监考评财务总监、人事总监考评CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页财务经理、总经理秘书考评财务经理、总经理秘书考评财务经理财务经理。费用控制（）。费用控制（）费用控制考评方法见说明费用控制考评方法见说明。岗位控制（。岗位控制（60%）报表数据提供及时性（）报表数据提供及时性（）预算监控力度（）预算监控力度（）岗位控制考评方法见说明
50、岗位控制考评方法见说明。管理协作性（）。管理协作性（）管理协作性考评方法见说明管理协作性考评方法见说明考评对象考评对象考评指标及权重（半年度）考评指标及权重（半年度）总经理秘书总经理秘书。岗位控制（）。岗位控制（）总经理事务安排的及时性总经理事务安排的及时性（）（）其他事务处理及时性（）其他事务处理及时性（）文档管理完备性（）文档管理完备性（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultant
51、s Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页后勤支持人员后勤支持人员考评考评出纳出纳山谷蓝会计山谷蓝会计泰科曼会计泰科曼会计人事行政专人事行政专员员。岗位控制（）。岗位控制（）人员流失率（）人员流失率（）招聘及时性（）招聘及时性（）办公及人事档案完整性办公及人事档案完整性（）（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明考评对象考评对象考评指标及权重（季度）考评指标及权重（季度）。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接
52、上级考核态度与协作指标由直接上级考核网络维护网络维护信息系统信息系统分析分析前台前台。岗位控制（）。岗位控制（）信息系统问题响应及时性（）信息系统问题响应及时性（）网络稳定性（）网络稳定性（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核。岗位控制（）。岗位控制（）电话接听（）电话接听（）办公用品采购及发放（）办公用品采购及发放（）邮件处理（）邮件处理（）客人接待（）客人接待（）考勤准确率（）考勤准确率（）。态度与协作（）。态度与协作（）态度与协作指标由直接上级考核态度与协作指标由直接上级考核。岗位控制（）。
53、岗位控制（）报表数据提供及时性（）报表数据提供及时性（）帐务准确性（）帐务准确性（）岗位控制考评方法见说明岗位控制考评方法见说明CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）组合的设计组合的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位总监总监 CopyrightCopyright 2002 By
54、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）组合的设计组合的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位中层经理中层经理 CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants L
55、td.第第33页页关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）组合的设计组合的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位一般人员一般人员 CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页考评方法的设计思路考评方法的设计思路考评方法包括：考评主体及考评方法，考评周期，考评分值的确定考评方法包括：考评主体及考评方法，考评周期，考评分值的确定
56、直接上级评分法直接上级评分法 ：按照可量化的业绩指标由直接上级进行考核。适用于业务人员的短期考核。：按照可量化的业绩指标由直接上级进行考核。适用于业务人员的短期考核。 360度考评方法：由该员工的直接上级，指定数量的直接下级，指定数量的同部门的同级和跨度考评方法：由该员工的直接上级，指定数量的直接下级，指定数量的同部门的同级和跨部门的有关人员，共同参与对其进行考核。适用于年度的重要的考核。部门的有关人员，共同参与对其进行考核。适用于年度的重要的考核。考评主体考评主体及考评方法及考评方法 季度考评季度考评 半年度考评半年度考评 年度考评年度考评考评周期考评周期 直接上级评分法直接上级评分法 ：用
57、可量化的业绩指标的完成率作为考评最终分值。：用可量化的业绩指标的完成率作为考评最终分值。 例如考评指标只有销售额，若某代表完成销售额的例如考评指标只有销售额，若某代表完成销售额的95%，则考评最终分值为，则考评最终分值为0.95 360度考核方法：对已经得到的业绩分值和相应的权重进行计算，加权平均值为考评最终分值。度考核方法：对已经得到的业绩分值和相应的权重进行计算，加权平均值为考评最终分值。考评最终分值考评最终分值 = （ In Wn） I：关键业绩指标的分值关键业绩指标的分值W ：关键业绩指标的权重关键业绩指标的权重考评最终分值考评最终分值的确定的确定除业务岗位外，其它岗位人员的考评最终分
58、值不会超过除业务岗位外，其它岗位人员的考评最终分值不会超过100分分CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页考评结果及应用考评结果及应用考评最终分值考评最终分值作为考评结果，将影响员工多方面的个人利益作为考评结果，将影响员工多方面的个人利益 对对考评最终分值在指定考评周期内，连续两次或多次（不同职位设置不同次数要求）低于最考评最终分值在指定考评周期内，连续两次或多次（不同职位设置不同次数要求）低
59、于最低标准者，公司有权对其进行劝离。低标准者，公司有权对其进行劝离。留任或劝离留任或劝离 对对考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期基本工资考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期基本工资当期基本工资当期基本工资额度额度 对对考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期考评最终分值超过某一标准，将得到不同额度的当期绩效奖金绩效奖金当期绩效奖金当期绩效奖金额度额度 对对考评最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应的职务晋升考评最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应的职务晋升职务晋升职务晋升 对对考评最终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应职位基本工资的等级晋升考评最
60、终分值一次或者连续超过某一标准，将得到相应职位基本工资的等级晋升基本工资等级基本工资等级晋升晋升CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页考评方法的设计考评方法的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位考评主体及考评方法考评主体及考评方法总监总监考评周期考评周期职务晋升职务晋升基本工资等级晋升基本工资等级晋升360度考评方
61、法度考评方法年度考评年度考评无无最快两年晋升一次最快两年晋升一次360度考评方法度考评方法年度考评年度考评无无最快两年晋升一次最快两年晋升一次360度考评方法度考评方法年度考评年度考评无无最快两年晋升一次最快两年晋升一次CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页考评方法的设计考评方法的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗
62、位考评主体及考评方法考评主体及考评方法中层经理中层经理考评周期考评周期职务晋升职务晋升基本工资等级晋升基本工资等级晋升360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评无无最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评无无最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评无无最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评无无最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评无无最快一年晋升一次最快一年晋升一次CopyrightCopyright 2002 By Alliance
63、PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页考评方法的设计考评方法的设计业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位考评主体及考评方法考评主体及考评方法一般人员一般人员考评周期考评周期职务晋升职务晋升基本工资等级晋升基本工资等级晋升直接上级评分法直接上级评分法季度考评季度考评视情况而定视情况而定最快半年晋升一次最快半年晋升一次360度考评方法度考评方法季度考评季度考评视情况而定视情况而定最快半年晋升一次
64、最快半年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评视情况而定视情况而定最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评视情况而定视情况而定最快一年晋升一次最快一年晋升一次360度考评方法度考评方法半年度考评半年度考评视情况而定视情况而定最快一年晋升一次最快一年晋升一次CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页考评激励体系设计结构考评激励体系设计结构体系设计
65、的原则体系设计的原则体系设计的目的体系设计的目的总体设计思路总体设计思路公司部门和职位分类公司部门和职位分类考评激励体系设计考评激励体系设计的原则和目标的原则和目标考评体系设计考评体系设计激励体系设计激励体系设计薪酬管理设计薪酬管理设计考评指标的选择原则考评指标的选择原则关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)考评方法考评方法考评结果的使用考评结果的使用激励体系设计原则激励体系设计原则激励组合结构激励组合结构基本工资等级结构基本工资等级结构绩效奖金计算绩效奖金计算激励组合结构比例激励组合结构比例其他激励其他激励薪酬调整思路薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整测算薪酬调
66、整实施原则薪酬调整实施原则CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页激励组合结构设计激励组合结构设计解释解释基本工资基本工资绩效奖金绩效奖金个人工资总额个人工资总额其他奖励其他奖励固定的基本工资固定的基本工资可逐级晋升可逐级晋升不同岗位和层级不同岗位和层级 有不同的基本工资有不同的基本工资等级等级主要针对业务岗位主要针对业务岗位超指标奖励：超指标奖励：单项业绩奖励：如策单项业绩奖励：如策略产品奖励
67、，策略地略产品奖励，策略地区奖励等区奖励等非实物奖励：如培训，非实物奖励：如培训，表扬等表扬等与考评最终分值相与考评最终分值相关联，并设置相应关联，并设置相应的额度等级的额度等级绩效奖金的总额与绩效奖金的总额与基本工资全额相关基本工资全额相关联联 激励组合的结构比例的设置将依据不同的岗位和层级特征进行差异化设计。激励组合的结构比例的设置将依据不同的岗位和层级特征进行差异化设计。注重对公司工资总额的控制，不应该超过当期公司总收入的注重对公司工资总额的控制，不应该超过当期公司总收入的5%5%。激励组合结构激励组合结构CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU M
68、anagement Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页基本工资等级结构设计思路基本工资等级结构设计思路1。人人员员的的岗岗位位分分类类2。人人员员的的层层级级分分类类3。同同岗岗、同同层层（同同地地区区）标标杆杆工工资资的的计计算算和和确确定定4。同同岗岗、同同层层（同同地地区区）基基本本工工资资等等级级结结构构确确定定5。现现有有人人员员基基本本工工资资的的测测试试指定岗位、指定层级（指定地区）人员的基本工资等级结构指定岗位、指定层级（指定地区）人员的基本工资等级结构业务、市场支持、技术
69、支持、商务支持和行政支持业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持总监、中层经理、一般人员总监、中层经理、一般人员以以目前同岗、同层（同地区）人员的平均工资（计算）作目前同岗、同层（同地区）人员的平均工资（计算）作为标杆工资为标杆工资设计三个主要档位，每个挡位分为若干级，以标杆工资作设计三个主要档位，每个挡位分为若干级，以标杆工资作为中档一级或其前后级别；按照不同的增幅比例，确定所为中档一级或其前后级别；按照不同的增幅比例，确定所有档内的所有级别有档内的所有级别目前同岗、同层（同地区）人员的基本工资（实际）应该目前同岗、同层（同地区）人员的基本工资（实际）应该完全被包容，并且向上有适当的晋级
70、空间完全被包容，并且向上有适当的晋级空间CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页基本工资等级结构举例基本工资等级结构举例增幅增幅12%增幅增幅8%增幅增幅10%一般销售人员（北京一般销售人员（北京/上海上海/广州）基本工资等级结构广州）基本工资等级结构标杆工资标杆工资三个档次的划分可以提高员工的主动性和积极性。三个档次的划分可以提高员工的主动性和积极性。三个档次内设置不同数量的级别可以使员工有更
71、高的追求目标。三个档次内设置不同数量的级别可以使员工有更高的追求目标。处于低档工资的员工希望工资增幅较大，而处于高档的员工希望保持并稳定提升，所以低档增幅高于高档增幅处于低档工资的员工希望工资增幅较大，而处于高档的员工希望保持并稳定提升，所以低档增幅高于高档增幅每个档次之间的增幅调整相对比较大（连续乘以相邻的两个增福比例），可以促进员工争取晋级每个档次之间的增幅调整相对比较大（连续乘以相邻的两个增福比例），可以促进员工争取晋级低档低档三个级别三个级别中档中档五个级别五个级别高档高档七个级别七个级别CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Managemen
72、t Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页人员岗位和层级的划分人员岗位和层级的划分业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位总监总监中层经理中层经理一般人员一般人员营销总监营销总监营销总监助理营销总监助理地区经理地区经理VIP大客户经理大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝山谷蓝/泰科曼渠道销售代表泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理山谷蓝高级客户经理市场总监市场总监产品经理产品经理维修经理维修经理产品专员
73、产品专员高级维修工程师高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师各地区山谷蓝维修工程师财务经理财务经理商务经理商务经理总经理秘书总经理秘书采购管理采购管理库房管理库房管理会计会计人事行政专人事行政专员员财务总监财务总监人事行政总监人事行政总监出纳出纳前台前台库管员库管员各区域销各区域销售助理售助理CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页标杆工资的确定标杆工资的确定业务岗位业务岗位市场支持岗位市场支持岗
74、位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位总监总监中层经理中层经理一般人员一般人员8280 中档二级中档二级1类地区：类地区：4500 2类地区：类地区：36003类地区：类地区：31504类地区：类地区：27005000 中档一级中档一级3260 中档一级中档一级4500 低档三级低档三级2950 中档中档一级一级13400 中档二级中档二级2000 中档中档二级二级中档一级中档一级CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Ma
75、nagement Consultants Ltd.第第45页页基本工资等级结构基本工资等级结构-1业务岗位业务岗位中层经理中层经理业务岗位业务岗位一般人员一般人员营销总监助理营销总监助理地区经理地区经理VIP大客户经理大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝山谷蓝/泰科曼渠道销售代表泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理山谷蓝高级客户经理四类地区中，北京四类地区中，北京/ /上海上海/ /广州的业务岗位的一般人员的标杆工资为广州的业务岗位的一般人员的标杆工资为45004500，设系数为，设系数为1 1；华北；华北/ /东北系数为东北系数为0.80.8；华东；华东/ /华中华中0.
76、70.7；西；西北北/ /西南西南0.60.6。CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第46页页基本工资等级结构基本工资等级结构-2市场支持岗位市场支持岗位中层经理中层经理一般人员一般人员市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位产品经理产品经理维修经理维修经理技术支持岗位技术支持岗位产品专员产品专员高级维修工程师高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师各地区山谷蓝维修工程师总监总监营销总监营销总监市
77、场总监市场总监财务总监财务总监人事行政总监人事行政总监CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第47页页基本工资等级结构基本工资等级结构-3商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位中层经理中层经理一般人员一般人员财务经理财务经理商务经理商务经理总经理秘书总经理秘书商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位采购管理采购管理库房管理库房管理会计会计人事行政专员人事行政专员出纳出纳前台前台库管员库
78、管员各区域销售助理各区域销售助理一般人员一般人员商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第48页页绩效奖金设计思路绩效奖金设计思路1。人人员员的的岗岗位位分分类类2。人人员员的的层层级级分分类类3。激激励励组组合合结结构构确确定定4。考考评评和和绩绩效效奖奖金金计计算算方方法法5。新新的的基基本本工工资资和和绩绩效效奖奖金金测测算算对于所有岗位的人员来说，全
79、额季度绩效奖金等于该员工当期的全额月基本工资。对于所有岗位的人员来说，全额季度绩效奖金等于该员工当期的全额月基本工资。业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持业务、市场支持、技术支持、商务支持和行政支持总监、中层经理、一般人员总监、中层经理、一般人员以以人员目前的月度基本工资作为季度绩效奖金的基数，对人员目前的月度基本工资作为季度绩效奖金的基数，对不同岗位和层级的人员采用不同的激励组合结构不同岗位和层级的人员采用不同的激励组合结构以以考评最终分值作为绩效奖金计算的依据考评最终分值作为绩效奖金计算的依据只有业务岗位可以领取超过只有业务岗位可以领取超过100%的绩效奖金的绩效奖金不同岗位和层级
80、的人员的考核周期不同不同岗位和层级的人员的考核周期不同估算现有工资费用结构（估算现有工资费用结构（2002年）年）估算使用新的基本工资和绩效奖金的工资费用结构（按照估算使用新的基本工资和绩效奖金的工资费用结构（按照2002年公司人员结构）年公司人员结构）CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第49页页基本工资与绩效奖金结构比例基本工资与绩效奖金结构比例总监总监中层经理中层经理一般人员一般人员业务岗位业务
81、岗位市场支持岗位市场支持岗位技术支持岗位技术支持岗位商务支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位后勤支持岗位营销总监营销总监地区经理地区经理VIP大客户经理大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝山谷蓝/泰科曼渠道销售代表泰科曼渠道销售代表VIP/山谷蓝高级客户经理山谷蓝高级客户经理市场总监市场总监产品经理产品经理产品专员产品专员区域产品专员区域产品专员维修经理维修经理高级维修工程师高级维修工程师各地区山谷蓝维修工程师各地区山谷蓝维修工程师商务经理商务经理采购管理采购管理库房管理库房管理库管员库管员财务总监财务总监人事行政总监人事行政总监财务经理财务经理总经理秘书总经理秘书营销总监助理营销总监
82、助理会计出纳会计出纳人事行政专员人事行政专员前台前台各区域销售助理各区域销售助理该比例为该人员目前基本工资总额与绩效奖金的比值。该比例为该人员目前基本工资总额与绩效奖金的比值。例如：市场支持岗位的某员工月基本工资为例如：市场支持岗位的某员工月基本工资为50005000元，如果符合全额奖励标准，则其季度奖金总额为元，如果符合全额奖励标准，则其季度奖金总额为21482148（5000*3/75000*3/7）结构比例结构比例5 5：5 5 （不封顶）（不封顶）7 7：3 39 9：1 19 9：1 19 9：1 1CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Ma
83、nagement Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第50页页其他激励设计其他激励设计建议增设的其他激励措施建议增设的其他激励措施销售冠军奖销售冠军奖策略产品销售奖策略产品销售奖策略地区（或客户）销售奖策略地区（或客户）销售奖优秀建议奖优秀建议奖产品培训产品培训商务培训商务培训管理培训管理培训其他培训其他培训免费旅游免费旅游带薪休假带薪休假表扬表扬奖状奖状CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 B
84、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第51页页考评激励体系设计结构考评激励体系设计结构体系设计的原则体系设计的原则体系设计的目的体系设计的目的总体设计思路总体设计思路公司部门和职位分类公司部门和职位分类考评激励体系设计考评激励体系设计的原则和目标的原则和目标考评体系设计考评体系设计激励体系设计激励体系设计薪酬管理设计薪酬管理设计考评指标的选择原则考评指标的选择原则关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)考评方法考评方法考评结果的使用考评结果的使用激励体系设计原则激励体系设计原则激励组合结构激励组合结构基本工资等级结构基本工资等级结构绩效奖
85、金计算绩效奖金计算激励组合结构比例激励组合结构比例其他激励其他激励薪酬调整思路薪酬调整思路薪酬调整设计薪酬调整设计薪酬调整测算薪酬调整测算薪酬调整实施原则薪酬调整实施原则CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第52页页薪酬管理调整思路薪酬管理调整思路人事行政部负责公司全体员工的薪酬计算和发放人事行政部负责公司全体员工的薪酬计算和发放考评最终分值作为使用激励组合的前提条件，也是衡量激励结果的主要参数。考评
86、最终分考评最终分值作为使用激励组合的前提条件，也是衡量激励结果的主要参数。考评最终分值对基本工资和绩效奖金的计算产生影响值对基本工资和绩效奖金的计算产生影响薪酬计算薪酬计算如果最终考评分值没有达到如果最终考评分值没有达到6060分，在下一个考评周期的第一个季度，每月只能领取制定额分，在下一个考评周期的第一个季度，每月只能领取制定额度的基本工资度的基本工资如果最终考评分值在如果最终考评分值在6060分和分和100100分之内，在下一个考评周期，每月可以领取全额基本工资分之内，在下一个考评周期，每月可以领取全额基本工资常规整体晋级方案：常规整体晋级方案：80%80%的员工每年可以得到所处档次内半个
87、级别的涨幅晋级，少数优秀的员工每年可以得到所处档次内半个级别的涨幅晋级，少数优秀员工可以在一年内得到一个级别的增加，另外，应该使极少数员工的工资下降半级员工可以在一年内得到一个级别的增加，另外，应该使极少数员工的工资下降半级业绩达标晋级方案：在两个连续考评周期内达到业绩达标晋级方案：在两个连续考评周期内达到8080分的员工可以得到所处档次内半个级别分的员工可以得到所处档次内半个级别的涨幅晋级；相反，连续低于的涨幅晋级；相反，连续低于6060分的员工将降低半个级别分的员工将降低半个级别基本工资的基本工资的计算和晋级计算和晋级员工可以在下一个考评周期的第一个季度内分月领取本考评周期的绩效奖金员工可
88、以在下一个考评周期的第一个季度内分月领取本考评周期的绩效奖金如果最终考评分值在如果最终考评分值在6060分和分和100100分之内，可以在下一个季度领取全额以内的绩效奖金分之内，可以在下一个季度领取全额以内的绩效奖金业务岗位的员工如果考评最终分值超过业务岗位的员工如果考评最终分值超过100100分，可以在下一个季度领取超额的绩效奖金分，可以在下一个季度领取超额的绩效奖金绩效奖金的绩效奖金的计算和发放计算和发放CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Manage
89、ment Consultants Ltd.第第53页页业务岗位的薪酬调整业务岗位的薪酬调整-1说明：说明：1 1。对于营销总监而言，由于其担负着很多的责任，其考评最终分值一般比较低，故将其。对于营销总监而言，由于其担负着很多的责任，其考评最终分值一般比较低，故将其6060分以下的基本工分以下的基本工资设置为全额的资设置为全额的80%80%。2 2。由于其考评最终分值超过。由于其考评最终分值超过100100分，将主要由于公司销售额的超额完成，估给予重奖。分，将主要由于公司销售额的超额完成，估给予重奖。3 3。如果完成过高，则说明销售计划制定有误，故奖金额度下降。如果完成过高，则说明销售计划制定有
90、误，故奖金额度下降举例：举例：1 1。如果营销总监的考评最终分值为。如果营销总监的考评最终分值为8080分，则在下个考评周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取分，则在下个考评周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取40%40%的的本考评周期的绩效奖金。本考评周期的绩效奖金。2 2。如果营销总监的考评最终分值为。如果营销总监的考评最终分值为120120分，则在下个考评周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取分，则在下个考评周期内第一个季度领取全额基本工资，并领取160%160%的本考评周期的绩效奖金。的本考评周期的绩效奖金。CopyrightCopyright 2002 By Alliance
91、 PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第54页页业务岗位的薪酬调整业务岗位的薪酬调整-2CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第55页页非业务岗位的薪酬调整非业务岗位的薪酬调整说明：说明：1 1。非业务岗位人员的基本工资的计算按照上表所述。非业务岗位人员的基本工资的计算按照上表所述
92、2 2。非业务岗位人员的绩效奖金可以有两个选择方案：。非业务岗位人员的绩效奖金可以有两个选择方案：方案方案1 1：所有非业务岗位人员全员参加：所有非业务岗位人员全员参加方案方案2 2：指定参加比例，按照考评最终分值进行选择（除市场支持岗位外）：指定参加比例，按照考评最终分值进行选择（除市场支持岗位外）CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第56页页薪酬调整测算薪酬调整测算基本工资调整说明：基本工资调整说
93、明：经过调整后的基本工资总体涨幅很小（按照估计值），对总体薪酬费用支出影响不大经过调整后的基本工资总体涨幅很小（按照估计值），对总体薪酬费用支出影响不大绩效奖金调整说明：绩效奖金调整说明：经过调整后的绩效奖金总体有一定的涨幅（按照估计值），对总体薪酬费用支出有明显的影响经过调整后的绩效奖金总体有一定的涨幅（按照估计值），对总体薪酬费用支出有明显的影响薪酬调整总体影响说明：薪酬调整总体影响说明：20022002年实际的数据：年实际的数据：20022002年调整后的数据：年调整后的数据：总收入：总收入：1300013000万万总收入：总收入：1300013000万万薪酬合计：薪酬合计：867867
94、万万薪酬合计：薪酬合计：10131013。8 8万万薪酬占总收入比例：薪酬占总收入比例：6 6。7%7%薪酬占总收入比例：薪酬占总收入比例：7 7。8%8%注：注：1 1。薪酬合计包括年度基本工资总额、年度奖金总额和年度福利费用总额。薪酬合计包括年度基本工资总额、年度奖金总额和年度福利费用总额2 2。由于没有。由于没有20032003年人力资源规划，目前只能进行年人力资源规划，目前只能进行20022002年度的数据测算年度的数据测算CopyrightCopyright 2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2002 By Allianc
95、e PKU Management Consultants Ltd.第第57页页薪酬调整实施原则薪酬调整实施原则避免急躁冒进，设计完善后再实施，实施过程中控制好调整节奏避免急躁冒进，设计完善后再实施，实施过程中控制好调整节奏避免过多的人员总体上减薪避免过多的人员总体上减薪进行员工对调整反应的事先测量进行员工对调整反应的事先测量关注关键员工对调整的反应关注关键员工对调整的反应让员工了解调整的原因和目的，使员工相信调整的合理性和公正性让员工了解调整的原因和目的，使员工相信调整的合理性和公正性提供有效的渠道，让员工可以方便的了解调整后的薪酬变化提供有效的渠道，让员工可以方便的了解调整后的薪酬变化公司总经理有权对公司员工的薪酬计算和发放进行合理的指导和调整公司总经理有权对公司员工的薪酬计算和发放进行合理的指导和调整如果公司员工对考评最终结果和薪酬计算有异议，可通过其直接上级进行反映，人事行政部有责任进行重新如果公司员工对考评最终结果和薪酬计算有异议，可通过其直接上级进行反映，人事行政部有责任进行重新审核，并将审核结果用书面的方式告知，其直接上级有义务将最终结果通知该员工审核，并将审核结果用书面的方式告知，其直接上级有义务将最终结果通知该员工
