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1、保密文件 版权所有 岗位价值评估岗位价值评估 主讲人：郭旭亮主讲人：郭旭亮 西安易知行高级咨询顾问西安易知行高级咨询顾问 20132013年年8 8月月 1 保密文件 版权所有 2 讲师简介讲师简介 郭旭亮 易知行高级咨询顾问，国家注册管理咨询师，北京工业大学管理科学与工程硕士。曾任职于中航工业庆安集团有限公司、中国21世纪议程管理中心、北京华夏基石企业管理咨询有限公司。 专长领域：基于战略的组织与人力资源管理、企业文化、人才梯队建设、薪酬绩效、集团管控等领域。 项目经验： 长庆油田标准化项目 山东高速集团综合管理诊断项目 山东高速股份战略管控与人才梯队建设项目 国电建投内蒙古能源有限公司组织
2、设计、岗位设计与薪酬体系设计项目 福建电力执行力与软实力提升项目 福建电力全面薪资体系研究项目 保密文件 版权所有 3 1.1.企业薪酬管理与岗位价值评估企业薪酬管理与岗位价值评估 2.2.岗位价值评估的步骤与操作技巧岗位价值评估的步骤与操作技巧 3.3.岗位价值评估的结果应用岗位价值评估的结果应用 4.4.易知行咨询案例与模型介绍易知行咨询案例与模型介绍 课程目录 保密文件 版权所有 4 与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系 步骤与操作技巧步骤与操作技巧 结果应用结果应用 案例与模型案例与模型 1-1 企业薪酬管理面临的难题 1-2 什么是岗位价值评估 1-3 为什么要做岗位价值评估 1-4 岗
3、位价值评估应该重点关注什么 1-5 几种常见的岗位价值评估方法 1. 企业薪酬管理与岗位价值评估 保密文件 版权所有 5 企业薪酬管理面临的难题 1 1、公司工资成本居高不下，但员工积极性仍旧不高，对薪酬抱、公司工资成本居高不下，但员工积极性仍旧不高，对薪酬抱怨不绝于耳；怨不绝于耳； 2 2、生产、技术、营销、财务、人资等各方人士均表示自己工作、生产、技术、营销、财务、人资等各方人士均表示自己工作辛苦，工资也理应比其他人更高些；辛苦，工资也理应比其他人更高些； 3 3、高技能人才均涌向管理岗位，造成公司人才结构性短缺；、高技能人才均涌向管理岗位，造成公司人才结构性短缺； 4 4、虽然薪酬增幅明
4、显，但核心员工流失率仍旧逐年提升；、虽然薪酬增幅明显，但核心员工流失率仍旧逐年提升； 5 5、企业该如何利用好薪酬杠杆，激发员工工作积极性；、企业该如何利用好薪酬杠杆，激发员工工作积极性； 6 6、 这些问题该如何解决这些问题该如何解决 ？ 岗位价值评估岗位价值评估 ！ 保密文件 版权所有 6 什么是岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析工作分析的基础上，采取一定的的基础上，采取一定的方方法法，对岗位在组织中的，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条影响范围、职责大小、工作强度、工
5、作难度、任职条件、岗位工作条件件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。并据此建立岗位价值序列的过程。 工作分析 岗位评价 岗位序列 方 法 岗位价值 保密文件 版权所有 7 为什么要做岗位价值评估 它可以解决什么问题 岗位价值评估可以确定岗位之间的岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值相对价值 保密文件 版权所有 8 为什么要做岗位价值评估 它可以解决什么问题 岗位价值评估可以建立了员工的岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道晋升通道 岗位价值评估是根据企业内岗位价值评估是根据企业内岗位得分岗位得分建立一些建
6、立一些连续的等级连续的等级，形成，形成工资结构工资结构，从而使员工明，从而使员工明确自己的确自己的职业发展和晋升途径职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的，便于员工理解企业的价值标准价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的助于员工的职业规划职业规划。 保密文件 版权所有 9 为什么要做岗位价值评估 它可以解决什么问题 岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系劳资关系 岗位评价可以提供一种岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序通用技术语言和程序，它，它撇开撇开确定相对薪酬等级的确定相对薪酬等级的不可
7、量化性因素不可量化性因素，有利于有利于消除消除薪酬结构方面的薪酬结构方面的不公正因素不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法看法趋于一致和满意趋于一致和满意，有利于建立起一种，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构易于理解和接受的薪酬结构。 岗岗 位位 价价 值值 评评 估估 看法看法 趋于趋于 一致一致 薪酬薪酬 结构结构 体系体系 保密文件 版权所有 10 岗位价值评估应该关注什么 对岗不对人原则对岗不对人原则 评价人员的选择评价人员的选择 评价人员的培训评价人员的培训 数据处理（极端数据的处理）数据处理（极端数据的处
8、理） 结果公开原则结果公开原则 适用性原则适用性原则 保密文件 版权所有 11 几种常见的岗位价值评估方法比较 要素要素 评估法评估法 成本成本 复杂程度复杂程度/ / 工作量工作量 客观性客观性 灵活性灵活性 适用企业适用企业 定性定性 排序法排序法 岗位数量不多的企业岗位数量不多的企业 分类法分类法 小型、结构简单的企业小型、结构简单的企业 定量定量 因素比因素比较法较法 适合特殊岗位多的企业适合特殊岗位多的企业 评分法评分法 岗位数量、类别较多的岗位数量、类别较多的企业企业 岗位价值评估的方法主要分为岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法等四大类，其中评分法应用最为广泛，最常见的有海
9、氏法、美世IPE、28因素法。 保密文件 版权所有 12 几种常见的岗位价值评估方法比较 海氏岗位评估法 分值分值 分数A 百分数B 分数C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权重比的选择 量表四 承担职务的责任 三因素权重分配 知识水平技能技巧 解决问题的能力 公式公式 海氏评估系统三维度 三维度三维度 八因素八因素 保密文件 版权所有 13 几种常见的岗位价值评估方法比较 美世IPE 团队 知识 复杂性 创新 贡献 影响 框架 沟通 影响影响 沟通沟通 创创新新 知识知识 组织 宽
10、度 保密文件 版权所有 14 几种常见的岗位价值评估方法比较 28因素法 保密文件 版权所有 15 与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系 步骤与操作技巧步骤与操作技巧 结果应用结果应用 案例与模型案例与模型 2-1 进行岗位梳理和分析 2-2 成立评估委员会 2-3 选择和设计评价方案 2-4 沟通评价计划，实施岗位评估 2-5 结果修正 2. 岗位价值评估的步骤和操作技巧 保密文件 版权所有 16 第一步：岗位梳理和岗位分析 明确部门职责明确部门职责 确认职位角色确认职位角色 明晰职位等级明晰职位等级 保密文件 版权所有 17 第二步：成立评估委员会 成立评估委员会时需注意：成员选定原则和如何对
11、评估成员进行培成立评估委员会时需注意：成员选定原则和如何对评估成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。成比较一致的认识和看法。 任职要求：任职要求： 1. 1. 理解能力强理解能力强 2. 2. 能够公正客观的看待问题能够公正客观的看待问题 3. 3. 较全面的了解公司职位较全面的了解公司职位 4. 4. 在群众中有一定影响力在群众中有一定影响力 人员构成：人员构成： 1.1.每个小组每个小组 8 8- -1515人之间，以人之间，以1010- -1212人为佳，人为佳，可
12、按照职系分为若干小组可按照职系分为若干小组 2. 2. 覆盖中层、高层和基层人员，一般比例覆盖中层、高层和基层人员，一般比例为为60%60%、 20% 20% 、20%20% 3.3.小组人员基本覆盖工作所有部门或职系小组人员基本覆盖工作所有部门或职系 保密文件 版权所有 18 第三步：选择并设计评估方案 企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企
13、业实际情况适合企业实际情况的岗位价值模型的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：的时候： 1. 1. 什么是岗位价值评估模型什么是岗位价值评估模型 2. 2. 常见的岗位价值评估模型有哪些常见的岗位价值评估模型有哪些 3. 3. 这些模型各适合哪类型企业这些模型各适合哪类型企业 4. 4. 被评估企业的类型、实际情况被评估企业的类型、实际情况 5. 5. 如何设计或选择合适这个企业的方案如何设计或选择合适这个企业的方案 保密文件 版权所有 19 第四步：沟通评价计划，实施岗位评
14、估 在合计完成评价方案后，拟定岗位评价计划，根据企业的实际情况，在不同职在合计完成评价方案后，拟定岗位评价计划，根据企业的实际情况，在不同职系中挑选出典型岗位进行系中挑选出典型岗位进行试评估试评估，并在试评估的过程中，并在试评估的过程中培训和指导评估委员会成员培训和指导评估委员会成员，使每位成员都能够熟悉评价方案，理解每一步的操作，根据成员对方案掌握的熟练使每位成员都能够熟悉评价方案，理解每一步的操作，根据成员对方案掌握的熟练程度，调整评价计划，全面展开企业的岗位价值评估。程度，调整评价计划，全面展开企业的岗位价值评估。 保密文件 版权所有 20 第五步：评估结果修正 数据处理也是岗位价值评估
15、过程中的重点工作之一，首先数据处理者数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据需要对评估数据逐个进行核查逐个进行核查，确认数据确认数据有效有效的基础上，进行数据的基础上，进行数据统计统计工工作，如果作，如果发现数据存在异常发现数据存在异常现象，应该现象，应该立即通知立即通知评估小组成员进行评估小组成员进行再次确再次确认认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估重新评估。 保密文件 版权所有 21 与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系 步骤与操作技巧步骤与操作技巧 结果应用结果应用 案例与模型案例与模型
16、3-1 岗位价值评估如何发挥作用 3-2 几项辅助工具的设计 3-3 薪酬套改中需要注意的核心事项 3. 岗位价值评估的结果应用 保密文件 版权所有 22 岗位价值评估如何发挥作用 保密文件 版权所有 23 几项辅助工具的设计 职等重新划分 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评估前评估前 评估后评估后 保密文件 版权所有 24 几项辅助工具的设计 职等重新划分 保密文件 版权所有 25 几
17、项辅助工具的设计 薪点表的设计 薪级薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗岗级级 1 400 418 436 454 472 490 508 526 544 562 2 454 474 494 515 535 556 576 596 617 637 3 514 538 561 584 607 630 653 676 700 723 4 583 610 636 662 688 715 741 767 793 820 5 661 691 721 751 781 810 840 870 900 929 6 738 771 804 837 870 904 937 970 1003 1036
18、 7 823 860 897 934 971 1008 1046 1083 1120 1157 8 919 960 1001 1043 1084 1125 1167 1208 1249 1291 9 1025 1071 1118 1164 1210 1256 1302 1348 1394 1441 10 1144 1196 1247 1299 1350 1402 1453 1505 1556 1608 11 1270 1327 1384 1441 1498 1556 1613 1670 1727 1784 12 1410 1473 1536 1600 1663 1727 1790 1854 1
19、917 1980 13 1565 1635 1705 1776 1846 1917 1987 2057 2128 14 1737 1815 1893 1971 2049 2127 2206 2284 2362 15 1928 2014 2101 2188 2275 2361 2448 2535 2622 16 2140 2236 2332 2429 2525 2621 2717 2814 2910 17 2363 2469 2575 2682 2788 2894 3000 3107 3213 18 2608 2726 2843 2960 3078 3195 3312 3430 19 2880
20、3009 3139 3268 3398 3527 3657 3787 20 3179 3322 3465 3608 3751 3894 4037 4180 设计步骤：设计步骤： 1 1、确定薪点等级数、确定薪点等级数量和级差；量和级差； 2 2、确定岗位薪点等、确定岗位薪点等级之间的交叉与重级之间的交叉与重叠；叠； 3 3、完成薪点表如右、完成薪点表如右图示。图示。 保密文件 版权所有 26 几项辅助工具的设计 基于绩效和能力的薪酬调整 基于绩效表现的薪酬调整（示例）基于绩效表现的薪酬调整（示例） 基于能力提升的薪酬调整基于能力提升的薪酬调整 年度绩效考核得年度绩效考核得A A，即优秀员工可获
21、得，即优秀员工可获得1 1分，良好获得分，良好获得0.50.5分，合格获得分，合格获得0.20.2分，累计积分达到分，累计积分达到2 2分，可向上晋升一个薪级。分，可向上晋升一个薪级。 首先，根据员工在学历、技术职称、技能等级等几方面能力的提高，分别首先，根据员工在学历、技术职称、技能等级等几方面能力的提高，分别可获得相应的能力积分；可获得相应的能力积分； 其次，为员工参与培训、获得地方或企业设臵的奖励，设定相应的能力积其次，为员工参与培训、获得地方或企业设臵的奖励，设定相应的能力积分；分； 最后，针对员工的职业态度设定，扣分项目，如果职业态度在“良好”以最后，针对员工的职业态度设定，扣分项目
22、，如果职业态度在“良好”以下，设定相应的积分扣减。下，设定相应的积分扣减。 保密文件 版权所有 27 几项辅助工具的设计 多通道薪酬设计 经营经营类薪酬通道类薪酬通道 管理管理类薪酬通道类薪酬通道 技术技术类薪酬通道类薪酬通道 技能技能类薪酬通道类薪酬通道 总经理 七七级管理师级管理师 技术七级技术七级 技能七级技能七级 副总经理 六级管理师六级管理师 技术六级技术六级 技能六级技能六级 五级管理师五级管理师 技术五级技术五级 技能五级技能五级 部门正职 四级管理师四级管理师 技术四级技术四级 技能四级技能四级 三级管理师三级管理师 技术三级技术三级 技能三级技能三级 部门副职 二级管理师二级
23、管理师 技术二级技术二级 技能二级技能二级 科长 一级管理师一级管理师 技术一级技术一级 技能一级技能一级 副科长 主办主办 主办主办 班组长班组长 - 专责专责 专责专责 员员 - 员员 员员 操作工操作工 通用类通用类岗位（如新进大学生、管理培训生等）岗位（如新进大学生、管理培训生等） 多通道薪酬设计的目多通道薪酬设计的目的：的： 1 1、避免企业千军万马、避免企业千军万马同抢管理独木桥；同抢管理独木桥； 2 2、为技术专才提供薪、为技术专才提供薪酬上升通道；酬上升通道； 3 3、为企业留住技术人、为企业留住技术人才。才。 保密文件 版权所有 28 几项辅助工具的设计 多通道薪酬设计（对比
24、实例图） 单一行政类薪酬晋升通单一行政类薪酬晋升通 行政行政职务职务 多通道薪酬晋升多通道薪酬晋升 行政行政职务职务 技术技术通道通道 技能技能通道通道 保密文件 版权所有 29 几项辅助工具的设计 不同类型员工的薪酬结构设计 年薪制：适用于四特的高层和关键部门中层管理人员。（除市场营销部经理）年薪制：适用于四特的高层和关键部门中层管理人员。（除市场营销部经理） 年薪制是指以年度为单位,根据中高管层员工的年度绩效确定其年度收入的薪酬制度。 年薪总额标准年薪（基本年薪绩效年薪）特殊奖励（特殊奖励在年薪测算时并不计入） 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。结构工资制：适用于职
25、能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 结构工资总额=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入） 计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。 计件工资总额标准工资（岗位工资计件工资）工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴、薪酬测算时并不计入） 提成工资制：适用于市场营销、销售岗位。提成工资制：适用于市场营销、销售岗位。 提成工资总额 = 标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入） 协议工资制：适用于专精特人员，以引进人才目的
26、。协议工资制：适用于专精特人员，以引进人才目的。 协议工资主要是双方共同协商达到的数额 保密文件 版权所有 30 薪酬套改中应注意的事项 薪酬总额增量薪酬总额增量 增量要在10%以上，15%最好，太多也会增加企业人力资源成本。 薪酬改革如何顺利过渡 薪酬方案公开薪酬方案公开 让员工通过正式渠道获取信息。 试点先行，逐步推进试点先行，逐步推进 在试点中，调整和优化薪酬方案，让员工对方案有个接受的过程。 就近就高原则就近就高原则 依据员工现有薪酬水平，就近就高套入新方案中。 特殊情况特殊处理，但要有限度特殊情况特殊处理，但要有限度 如某电力企业，2001年以前进厂员工有1000-3000不等的基础
27、薪金。 保密文件 版权所有 31 薪酬套改中应注意的事项 员工薪酬套入初始定级（示例） 绩效因素绩效因素 以员工过去三年的绩效表现为依据，设定员工绩效表现的定级积分 任职资格因素任职资格因素 针对不同类型员工对任职资格因素设定不同权重比例，再对每项任职资格要素进行打分，取定员工任职资格的定级积分。 特殊贡献特殊贡献 根据员工对企业的特殊贡献，设定一定的加分项目。 综合考虑，员工绩效表现、任职资格、特殊贡献等因素，设定定级积分，根据积综合考虑，员工绩效表现、任职资格、特殊贡献等因素，设定定级积分，根据积分计算结果，对员工薪酬进行定级。分计算结果，对员工薪酬进行定级。 定级积分定级积分 0 0分以
28、下分以下 0 0- -5 5分分 5 5- -8 8分分 8 8分及以上分及以上 总岗位工资薪级标准 下限 下限+1 下限+2 下限+3 薪级确定薪级确定 保密文件 版权所有 32 薪酬套改中应注意的事项 延迟员工“薪酬天花板”的出现 薪级 岗级 廿六 廿五 廿四 廿三 廿二 廿一 二十 十九 十八 十七 十六 十五 十四 十三 十二 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 薪级区间 56 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 薪点数 51 49 47 45 43 41 39 37
29、 35 33 31 29 27 25 23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1 56 56 55 55 54 54 54 53 53 53 52 52 52 52 51 51 51 51 50 50 50 50 49 49 49 49 48 48 48 48 47 47 47 47 46 46 46 46 45 45 45 45 44 44 44 44 44 43 43 43 43 43 42 42 42 42 42 42 41 41 41 41 41 41 40 40 40 40 40 40 40 39 39 39 39 39 39 39 38 38 38 38 38 3
30、8 38 37 37 37 37 37 37 37 36 36 36 36 36 36 36 35 35 35 35 35 35 35 34 34 34 34 34 34 34 33 33 33 33 33 33 33 32 32 32 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 31 30 30 30 30 30 30 30 29 29 29 29 29 29 29 28 28 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26 25 25 25 25 25 25 25 24 24 24 24 24 24 24 2
31、3 23 23 23 23 23 23 22 22 22 22 22 22 22 21 21 21 21 21 21 21 20 20 20 20 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19 18 18 18 18 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17 16 16 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15 15 15 14 14 14 14 14 14 14 13 13 13 13 13 13 13 12 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 11 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9
32、9 8 8 8 8 8 7 7 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 1 1 员工因能力积分突破任职岗位薪级上限后，打开的新的薪级区间，封顶至本岗级顶部虚线框内上限薪级 实行年薪制的干部岗位，不按照能力积分进行薪级晋升 保密文件 版权所有 33 与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系 步骤与操作技巧步骤与操作技巧 结果应用结果应用 案例与模型案例与模型 4-1 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 4-2 易知行的岗位价值评估模型 4. 易知行咨询案例与模型介绍 保密文件 版权所有 34 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 项目背景项目背景 某公司经过
33、六年多的发展，已具备一定规模，员工人数从刚成立的二十几人，发展到如今200余人；产品知名度也进一步提升，在区域市场上小有名气，年营业收入也从一开始的几十万，增长至几千万。但在发展中暴漏出一些问题，如下所示： 1 1、人力成本高于市场平均水平，但人均产出较低、人力成本高于市场平均水平，但人均产出较低 2 2、高水平的技术人员和业务人员流失率较高、高水平的技术人员和业务人员流失率较高 3 3、平均工资在行业内处于较高位臵，但对员工的激励作用仍旧有限、平均工资在行业内处于较高位臵，但对员工的激励作用仍旧有限 4 4、公司高层管理团队不稳定、公司高层管理团队不稳定 5 5、公司高速增长势头在近两年有所
34、减缓、公司高速增长势头在近两年有所减缓 保密文件 版权所有 35 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 问题分析问题分析 针对该公司的这些问题，易知行派驻项目组针对该公司开展了实地调研，发现该公司薪酬体系存在问题的根源是在于： 1 1、公司目标未能有效分解为岗位目标，造成员工努力方向部分偏离；、公司目标未能有效分解为岗位目标，造成员工努力方向部分偏离； 2 2、岗位工资一刀切，高技能人员的工资与市场平均水平相比较低；、岗位工资一刀切，高技能人员的工资与市场平均水平相比较低； 3 3、薪酬晋升通道单一，仅能通过岗位的变化来调整工资（或一人一策）；、薪酬晋升通道单一，仅能通过岗位的变化来调整工
35、资（或一人一策）； 4 4、薪酬结构不合理，对高绩效表现的员工激励缺失；、薪酬结构不合理，对高绩效表现的员工激励缺失； 5 5、公司高管薪酬较市场水平低，流失率较高。、公司高管薪酬较市场水平低，流失率较高。 保密文件 版权所有 36 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 改进措施改进措施 1 1、员工努力方向部分偏离公司目标；、员工努力方向部分偏离公司目标； 2 2、高技能人员的工资低于市场水平；、高技能人员的工资低于市场水平； 3 3、薪酬晋升通道单一；、薪酬晋升通道单一； 4 4、薪酬结构不合理；、薪酬结构不合理； 5 5、高管薪酬低于市场水平。、高管薪酬低于市场水平。 问题问题 解决
36、措施解决措施 1 1、对公司各岗位开展岗位价值评估工作、对公司各岗位开展岗位价值评估工作，解决高管薪酬和高技能岗位的薪酬问题；，解决高管薪酬和高技能岗位的薪酬问题； 2 2、设计科学合理的薪酬结构，加大浮动、设计科学合理的薪酬结构，加大浮动薪酬所占比重，激励高绩效表现员工，圈定薪酬所占比重，激励高绩效表现员工，圈定员工努力方向；员工努力方向； 3 3、设计多条通道实现员工薪酬晋升，帮、设计多条通道实现员工薪酬晋升，帮企业留住核心技术人才。企业留住核心技术人才。 保密文件 版权所有 37 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案1 进行岗位价值评估，结合市场情况，建立公平的工进
37、行岗位价值评估，结合市场情况，建立公平的工资等级基础。资等级基础。 保密文件 版权所有 38 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案2 设计薪酬浮动区间，为员工薪酬调整预留空间。设计薪酬浮动区间，为员工薪酬调整预留空间。 保密文件 版权所有 39 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案3 设计多条薪酬晋升通道，降低核心员工离职率。设计多条薪酬晋升通道，降低核心员工离职率。 经营管理经营管理 保密文件 版权所有 40 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案4 设计科学合理的薪酬模块，激发员工工作积极性。设计科学合理的薪酬模块，激发员工工
38、作积极性。 保密文件 版权所有 41 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案5 根据公司业绩，设计员工的绩效奖金发放根据公司业绩，设计员工的绩效奖金发放 保密文件 版权所有 42 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案5 根据公司业绩，设计员工的绩效奖金发放（续）根据公司业绩，设计员工的绩效奖金发放（续） 保密文件 版权所有 43 某公司岗位价值评估与薪酬体系设计咨询项目 具体方案具体方案6 为核心技术类员工设立的短期激励方案。为核心技术类员工设立的短期激励方案。 保密文件 版权所有 44 项目执行一年后，跟踪项目效果发现 项目效果展示项目效果展示 员工
39、的主动离职率从员工的主动离职率从21.2%21.2%降低到降低到12.10%12.10%。 保密文件 版权所有 45 项目执行一年后，跟踪项目效果发现 项目效果展示项目效果展示 该公司营业收入较上年同期增加该公司营业收入较上年同期增加60%60%，重回高速增长轨道，重回高速增长轨道 保密文件 版权所有 46 项目执行一年后，跟踪项目效果发现 项目效果展示项目效果展示 该公司人力资源成本占营业收入的比重较上年同期大幅下降该公司人力资源成本占营业收入的比重较上年同期大幅下降 保密文件 版权所有 47 易知行岗位价值评估模型 因素因素 子因素子因素 权重权重 组织贡献组织贡献 （工作产出）（工作产出
40、） 1.1.组织贡献度组织贡献度 组织规模组织规模 30%30% 职位影响度职位影响度 影响度影响度 影响范围影响范围 工作价值工作价值 （工作投入）（工作投入） 2.2.知识技能知识技能 广度广度 20%20% 深度深度 3.3.创新创新 范围范围 15%15% 程度程度 4.4.沟通沟通 范围范围 15%15% 程度程度 5.5.责任责任 范围范围 15%15% 程度程度 工作补偿工作补偿 6.6.环境条件环境条件 工作环境工作环境 5%5% 工作压力工作压力 保密文件 版权所有 讲师：郭旭亮讲师：郭旭亮 联系电话：联系电话：1377208905513772089055 西安易知行管理咨询有限公司西安易知行管理咨询有限公司 地址：西安市高新三路地址：西安市高新三路9 9号号 电话：电话：82300528 1502923440082300528 15029234400 THANKS THE END 48
