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1、1.内容大纲护理管理者的角色定位领导和管理的区别如何建立管理激励机制一、护理管理者的角色定位3.对医院来说对院长来说对护士来说 是各科室护理工作的管理者，直接管理护士及患者; 是服务品质、医疗质量和安全、成本控制等科室任务指标达成的最直接责任者。是命令及决定的贯彻和执行者，同时对院长的工作起着辅助和补充的作用;是院长与护理人员交流和沟通的桥梁。护理管理者是直接领导者，是护理人员的代言人;是良师亦是益友。护理管理者的角色认知 信息沟通角色p 及时将上级指令传达到下级,变为部下的行动。p 迅速将临床信息及部下情况反馈到上级,以供上级决策。p 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作。 护理管
2、理者扮演的三大角色护理管理者扮演的三大角色人际关系角色p在上级面前是被领导者,完成上级指令；在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。p在同级面前是协作者的角色。p在病人面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。护理管理者扮演的三大角色决 策 者 角 色u将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。u帮助解决部下目标实施中遇到的问题。u要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据。例：三类人8二、领导与管理8. 团 队 管理领导p 领导是做对的事情； 管理是把事情做对；p 领导是不让问题产生/ /发生； 管理是解决问题；p 领导= =带领+ +指导（辅导）； 管
3、理= =管好+ +理顺；p 领导= =创新； 管理= =规范化，p 领导基于价值观； 管理基于事实； p 领导是做决策，监督执行； 管理是提供方案，执行决策；p 领导是拉力； 管理是推力和支持力。领导与管理的区别确定所要实现的工作目标对工作进行计划和确认监督、控制和支持评估工作绩效未来计划现有计划护理管理者的职责目标管理组织好部下组织好自己角色认知时间管理自我认知绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通护士职业生涯规划建立有效的工作网络护理管理者的职责l包容异己l给予他人的能力l善于沟通（用心听、敢于说出自己的感受）l学习、欣赏别人的优点（发现潜能）l善用他人的
4、长处（发挥潜能）l坚持原则，贯彻承诺l心存感激 热爱工作 挑战工作 享受工作 享受人生擅长领导的护理管理者向下沟通（与下级协调）u向下沟通的方式准确表达乐于倾听善于赞扬恰当批评帮助建立自我价值环境喜欢自己感觉自己很重要荣誉感热爱工作（让工作有趣）14三、如何建立管理激励机制14. 为什么希望总是落空?新理念+不结合实际=0（缺少科学性）好点子+无实施细则=0（缺少实用性）制定制度+不具体=0（缺少可行性）布置工作+不检查=0（缺少跟进）人们只做所检查的、激励的、自己需求的，而几乎不做管理者所希望的。士气低落的原因1、需求长期得不到满足2、控制过严3、目标问题4、老挨批5、不公平以人为本的护理管
5、理激励管理激励，就是要更新护理管理理念，坚持一切从人的需要出发，以调动和激发护理人员的积极性和创造性，充分认识人的价值，发挥人的潜力，激发人的活力。护理管理者应注重对护理人员的激励，建立以人为本的人性化护理管理激励机制，充分调动护理人员的内在动力。 激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西潜能p绩效F（能力+激励）p哈佛大学的威廉詹姆斯在一激励调查研究中发现，按时计酬的只能发挥2030的能力，如给予激励，他认为他们能力可以发挥到8090。激励的概念激励是指激发人的动机的过程。岗位管理、绩效改革激励的五种最佳方法给
6、予掌声提供合适的位置给一个自由发展的舞台充分信任设置明确的目标激励的五种最佳方法激励方法p工作受挫折时，表示理解p给予开会、进修等名额p当众表扬下属p生日祝贺p让下属主持会议p授权给优秀的部下p让部下诉苦p让部下自己制订工作计划管理激励机制的建立1.设立明确的目标2.发挥人之所长3.了解需求4.授权1. 设立明确的目标1前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4成功研究人员分阶段目标的实验u组织存在的唯一目的是发挥人的长处u领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础u用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处2. 发挥人之所长案例：刘邦得天下的秘诀刘邦（汉）带兵：韩信谋略：张良治
7、国：萧何“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良”“管理国家，供应军需，我不如萧何”“率领将士，百战百胜，我不如韩信” 他任用了这三个比他强的人，得治天下。 著名的木桶理论 一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。 需要层次理论与人员管理生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth）指个人自我发展与自我完善的需要自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要20%控制 医 院80%发展 的 优异者80%控制 医 院20%发展的普通员工价值型责任型畏惧型激励
8、的金字塔模型 价值型责任型 畏惧型激励机制模型 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改4. 授权授 权 的 意 义l提高主观能动性l个人能力可得到延伸l可得到发展机会l激励和信任l可提高责任心l可达到优势互补l可使气氛和谐激发下属工作的
9、六原则重视员工丰富工作趣味认同工作业绩提供培养能力的机会开怀纳谏给部下思考的机会反 馈=激 励 u仔细倾听，试图以别人的观点来看问题u做一下深呼吸，保持冷静u弄清所有的问题以确定你已理解u承认你所听到的，然后决定你同意什么u要开明，不要防卫性太强u要包容，不要独断专横u要平等，不要有优越感授权中存在的问题 简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题 直接控制1、一统即死，效率不高2、管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握方向可以授权
10、的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不 可 授 权 的 工 作p下达目标p人事问题p解决部门间的冲突p发展及培养部下p任务的最终职责p维护纪律和制度明晰授权的任务指标l说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。l说明你所期望的成果。l允许部下自行决定如何完成这项任务的方法。l确定部下属已了解任务要求。跟进进度监督p在部属进行任务中，不做任何干涉。p如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行。p保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。p随时准备提供给部属建议及鼓励。p鼓励非正式的讨论。
11、p与工作细节保持距离。授权反馈成果评定任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。不要在你的上司、同事及众人面前责备下属，应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。 管理三级跳l创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化总结和复制成功经验 领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。 要比眼光：比他看得远，能创新；要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；要比实力：抗失败的能力比他强。 一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。Thank youThank you！42.
