培训实施专题培训

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1、培训实施专题培训北京神舟时代认证中心1课程介绍第一章 本次培训课程概述第二章 培训的作用第三章 实施培训的组织结构及相关职责 第四章 培训需求分析第五章 设计和策划培训 第六章 提供培训第七章 评价培训结果2第一章本次培训课程概述3 第一第一节 课题来源来源4第一节课题来源课题来源 1 两次现场确认评审发现的问题 2 事业部领导高度重视 3 各级培训专员工作经验、成果的进一步提升 4 对培训作用的期待5第二节课程目标 1 进一步理解ISO10015标准的要求 2 明确培训工作的作用 3 提升培训实施人员的工作技能 4 明确培训相关活动的操作方法6第三节培训方法 主要培训方法 课堂讲授 案例讲解

2、 实例练习7第四节课程时间安排日期时间授课内容内容第一天第一天上午上午培培训概述概述培培训的主要作用的主要作用实施培施培训的的组织机构及机构及职责培培训管理的管理的层次及次及职责下午下午确定培确定培训需求需求第二天第二天上午上午培培训需求分析需求分析练习并并讲评下午下午培培训设计第三天第三天上午上午培培训设计练习并并讲评下午下午培培训效果效果评价价8第五节课程监视 培培训需求的需求的监视 通过确认报告、整改建议、确认过程中掌握的信息形成培训需求，需求经过双方主管培训人员的确认 培培训设计的的监视 双方对培训设计进行多次沟通，并对设计结果进行确认 9第五节课程监视 培培训实施的施的监视 课程老师

3、及事业部主管培训领导现场实施监视 培培训效果效果评价的价的监视 专人负责对培训效果进行长短其评价10第六节培训效果评价 效果效果评价方法：价方法：长短期结合方式进行效果评价 短期短期评价价：学员满意度调查评价 长期期评价：价：事业部下一次内部监视活动结果进行评价（培训前与培训后两次内部监视的改进程度） 评价的价的实施：施： 长短期评价均由事业部培训主管人员实施 注： 应指定指定专人人负责落落实本次培本次培训中提出的各中提出的各项改改进要求要求11第二章培训的作用12一、术语和定义 1 组织的定的定义： 组织是指为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工与合作所必需的职责与权力的系统。 组织

4、的特征的特征：1 共同目标 2 分工合作 3 责权系统 4 社会技术系统 13一、术语和定义 2 培培训的定的定义： 培训（ISO10015） ：提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。 培训是有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递的培养和训练行为，以使受训者的体力和智力以及自身技术能力得到发展和提升。14一、术语和定义3 培培训需求需求: 是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离。 也即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。 15一、术语和定义4 培培训目目标培训目标是指培训活动的目的和预期成果。 培训目标可以针对每一培训阶段设置； 培训目标也可以面向整个

5、培训计划来设定。16一、术语和定义5 培培训规划划 是指根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种现象，结合组织发展规划和总体发展战略，大力提升员工素质，突出人才培养及专业技术力量储备培训，为组织打造高绩效团队提供合适的人力资源，全面提升组织员工的综合素质和业务能力，为员工学习和成长而设定和安排的职能性计划。17一、术语和定义6 培培训效果效果评估：估： 是对培训的认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率所进行的定性和定量的评价。18二、培训的作用-组织 培培训对组织的的作用：作用： （1）培）培训可以提升企可以提升企业竞争力争力。在人力资源调查中，“较多的培训机会”越来越成为

6、吸引好员工加入和留住好员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留才要素。培训可以阻止企业的骨干跳槽去竞争对手那里，培训可以提升企业的竞争力，保证企业在日益激烈的人才争夺战中不至于败下阵来。 （2）培）培训可以增可以增强企企业凝聚力凝聚力。通过培训，把企业的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等带给每位员工，培养企业的团队精神，让员工在共同的组织目标下，凝聚成一股强大的力量勇往直前。才会永葆青春，具有良好的发展前景。 （3）培）培训是解决是解决问题的的有效措施有效措施。对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索快，比招聘有相同经验的新进人员更值得

7、信任。 19二、培训的作用-组织 （4）培）培训可以提高企可以提高企业战斗力斗力 如果说任前培训与任职资格硬性挂钩，满足的是员工求职的需要、生存的需要，那么，非强制性的培训则反映了员工自我完善、自我提高的需要。 一位优秀的企业员工必定是终身学习的模范，他永远不会满足已有的成就。而突破原有的知识水平、基本技能及思维定式的最佳途径，就是参加培训、不断学习。 根据心理学家马斯洛人的需求理论，员工在基本需求满足之后，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，体现自身价值，获得成就感。 要留住员工，特别是留住核心员工的心，光提供优厚的奖金待遇是不够的，要不断地给员工充电、加压，满足其对不断进步的需要并在工

8、作中体会到挑战的乐趣和自我价值，这是现代企业留人的秘诀。 欧美一些知名企业的实践证明，如果企业给员工提供良好的培训，就会减少抱怨，离职率也会降低。一些企业还把培训作为福利奖励给表现好的员工。这样，员工成为学习型员工，企业成为学习型企业，无疑给企业带来了更强的战斗力。20二、培训的作用-组织 （5）培）培训是高是高回回报的投的投资。 培训是投资，这一点已成为企业的共识。统计数据表明：对员工培工培训投投资1元，可以元，可以创造造50元的回元的回报。对于企业来说，很难获得精确的财务数据来计算每个培训的收益，但企业的收益和培训之间毫无疑问有着明确的逻辑关系：培培训在一定程度在一定程度上投入了上投入了资

9、金和金和资源源，但通过培训以后，可以看到的结果是果是员工的素工的素质得到了提高得到了提高，企企业的形象得到的形象得到了提升了提升，内部管理的成内部管理的成本减少了，管理本减少了，管理的效率提高了，的效率提高了，企企业的效益得到的效益得到提升了提升了，这就是培训给企业带来的回报。所以说，培训属于高回报的投资。 据美国培训与发展年会统计：投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均平均值高高37%，人均人均产值比平均比平均值高高57%，股票市值的提升比平均平均值高高20%。在过去50年间，国外企业的培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花花费约300亿美元美元，约占雇员平均工平均工资收入的

10、收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国企业包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。这些对中国企业来说，都是一个很好的培训范例。21二、培训的作用经营者培培训对经营者者的作用的作用： （1）可以）可以减少事故减少事故发生生。研究发现，80%的事故是员工不懂安全知识和违规操作造成。员工通过培训，学到了安全知识，掌握了操作规程，自然就会减少事故的发生。（2）可以改）可以改善工作善工作质量量。员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。（3）可以提）可以提高高员工整体素工整体素质。通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提

11、高劳动生产率。（4）可以降）可以降低低损耗耗。损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。（5）可以提）可以提高研制开高研制开发新新产品品的能力的能力。培训提高员工素质的同时，也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率。（6）可以改）可以改进管理内容管理内容。培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。22二、培训的作用员工培培训对员工工的作用：的作用： （1）增）增强就就业能力。能力。职业的流动性使员工认识到充电的重要性，换岗、换工

12、作主要倚赖于自身技能的高低，培训是刚走出校门的员工增长自身知识、技能的一条重要途径。因此，员工要求企业提供足够的培训机会，已成为一些人择业中考虑的重要方面。 （2）获得得较高收入的机会。高收入的机会。员工收入与其在工作中表现出的劳动效率和工作质量直接相关。为追求更高收入，就要提高自己的工作技能。 （3）增）增强职业的的稳定性。定性。从企业来看，企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。所以在一般情况下，企业不会随便解雇这些员工，为防止他们离去给企业带来的损失，总会千方百计留住他们。从员工来看，他们把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作是企业对自己的一种奖励。员工经过培

13、训，素质、能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到企业的重用或晋升，员工因此也更愿意在原企业服务。 （4）培）培训可可以以让自己更具自己更具竞争力。争力。未来的职场将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入到竞争的队伍中，让您每时每刻都面临着被淘汰的危险。面对竞争，要避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。23第三章实施培训的组织机构及相关职责24一、培训的组织机构及职责25二、实施培训的相关职责1总经理职责 （1）审核和批准人力资源开发战略。（2）审核和批准培训政策。（3）审定、批准培训计划和培训预算。（4）制定或批准重点培训项

14、目。总经理是组织培训工作的决策者，把握着组织培训发展的战略和方向，起着重要的指导和监督作用。26二、实施培训的相关职责2 人力人力资源源部部职责 （1）拟定和执行培训战略。（2）制定组织年度培训计划。（3）参与对组织人才培养和开发计划的评估与修订。（4）拟定培训制度、培训政策和工作流程。（5）实施新员工岗前培训。（6）提出培训建议，指导和协助各部门确定培训项目。（7）评估培训效果。（8）培训经费的预算与管理。（9）检察各项培训设施设备。（10）与外部培训机构建立良好的关系，积累资源。 人力资源部是组织培训的具体实施部门，是培训管理工作的核心，全力推进企业培训工作是其价值所在。27二、实施培训的

15、相关职责3培培训协调委委员会会职责 （1）完成培训需求调查（2）编制培训计划（3）推动培训实施（4）培训评估、考核等工作。培训协调委员会在组织培训管理工作中起着承上启下的作用，它是员工与企业在培训方面沟通的桥梁。28二、实施培训的相关职责4 培培训专员职责 （1）组织培训需求的识别、分析和确定 （2）组织确定培训项目 （3）组织培训课程的设计和确认 （4）培训计划的组织实施 （5）组织培训效果的评估 （6）组织内部培训是队伍的建设 （7）知识的收集和积累 （8）培训档案的管理 培训专员是企业培训目标的组织实施者，培训过程信息的收集、分析并实施培训改进的促进者。 29二、实施培训的相关职责5 培

16、培训师们的培的培训师职责： （1）协助制定培训的岗位任职要求 （2）编制培训师培养规划 （3）设计培训师的培训课程 （4）协助选择评价培训师 （5）培训课程的讲授和指导 培训师们的培训是有技术、有经验的培训师，并善于对培训师进行培训。要求他们在各种技巧、方法、技术和手段方面有相当多的专业知识。30二、实施培训的相关职责6 培培训设计者者职责： （1） 准确理解培训需求 （2） 确定培训目标 （3） 确定课程结构 （4） 确定培训的知识点 （5）选择培训课程资源（教材、培训包、培训的辅 助设施等） 培训设计者先识别学习者的学习需求，然后设计包括总体目标在内的整个培训方案交给负责培训的培训师具体实

17、施。31 三、培训管理工作的职责层次一、一、培培训战略略二、培二、培训资源建源建设与管理与管理三、日常三、日常营运管理运管理四、基四、基础行政工作行政工作32 三、培训管理工作的职责层次n 战略管理略管理 企企业家培养；家培养； 中高中高层管理管理队伍培养；伍培养； 组织变革推革推动； 企企业文化推文化推动； 核心能力培养；核心能力培养； 培培训政策制定等政策制定等33 三、培训管理工作的职责层次n 资源建源建设与管理与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等 34 三、培训管理工作的职责层次n日常日常营运运管理管理 需求调查

18、； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等35三、培训管理工作的职责层次基基础行政工作行政工作n 会务组织n 文档管理、n 日常行政工作等36第四章培训需求分析37一、识别培训需求的策划38一）确定培一）确定培训需求需求识别的工作目的工作目标 1 满足战略发展的培训需求识别 2 满足中长期发展的培训需求识别 3 满足近期发展的培训需求识别 4 满足特定阶段的培训需求识别 5 满足专项培训需求识别 39二）确定培二）确定培训需求需求识别的方法的方法 1 确定培训需求识别针对的期限 2 确定培训需求识别的范围（职能、产品、过程、区域；人员范围；设备设施范围等） 3 确定培训

19、需求识别的层次（战略、组织及个体层次） 4 准备用于不同层次培训需求识别的工作文件（对象、主题、时机、方法等）40三）确定培三）确定培训需求需求识别的的组织形式形式 1 选择参与培训需求识别的人员 2 明确培训需求识别的领导小组及分工 3 明确参与识别人员的职责和工作原则 4 明确进度安排和工作成果文件的要求 5 明确识别过程工作组沟通的事项及时机41二、培训需求识别的层次42一）培一）培训需求的需求的层次次 A 培训需求可以划分为： A-1 培训策略层需求 A-2 年度培训需求 A- 3 培训项目需求 A-4 课程需求四个层面。 这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段

20、、分析结果处理等都有所不同。 43一）培一）培训需求的需求的层次次 B 培训需求也可以按照： B- 1 个体层次 B-2 组织层次 B- 3 战略层次 培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。 具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为员工个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。44A1

21、 培培训策略策略层需求分析需求分析 分析的分析的时机机 培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。 制定培制定培训规划考划考虑的因素的因素 密切结合企业战略；人力资源发展规划和开发战略出发。 培培训规划本划本质和期限和期限： 培训规划本质也是计划。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。 编制培制培训规划的目的及内容划的目的及内容 将组织一级策略(人力资源策略)转化成为年度培训目标和二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。 其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，人力资源发展策略完成。 培训目标包括内容目标(以课程体系表现)、

22、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。45A1 培培训策略策略层需求分析需求分析 培培训策略策略层需求分析需求分析 ： 培培训规划的核心内容划的核心内容是事关企业发展的重大问题 如是否建立培训中心、培训学院或培训大学? 是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能? 课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程? 年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)? 要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分

23、析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层领导为主。 培培训规划的需求划的需求调研一般由公司培研一般由公司培训委委员会会负责、人力、人力资源部主源部主导、其他所有部、其他所有部门参与。其中，必参与。其中，必须充分重充分重视高高层、同行、同行业、著名公、著名公司的相关司的相关经验。46A1 培培训策略策略层需求分析需求分析 需求调查与研究方法有以下几类： 一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等； 二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等； 三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴； 四类是追随法，紧密跟踪

24、培训最新发展动向，例如远程培训模式的技术引入论证等。47A-2 年度培训需求分析 年度培年度培训计划划编制的依据制的依据 年度培训规划中的策略，形成的年度计划组合。 年度培年度培训计划划组合的内容包括合的内容包括： 培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容。 年度培年度培训计划解决的划解决的问题 培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。 年度培年度培训需求需求调查分析分析针对的主的主题： 1 组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等； 2 资源管理计划包括内训师管理、课程资源管理、费用管理等； 3 项目运作计划包括各类培训项目的组合，

25、也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报； 4 机制建设实际上是属于培训计划里的政策规则，以保证年度计划实施的质量。 另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。 48A-2 年度培训需求分析 年度培年度培训需求需求识别与分析方法主要有与分析方法主要有： 一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析； 二类是经验法，历年项目需求； 三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。 这里的问题分析，是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求 下的

26、绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，通过分析来解析出员 工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决 本本层面的需求分析与公司及各面的需求分析与公司及各职能部能部门的年度工作的年度工作计划相划相联系，信系，信息来源以中高息来源以中高级管理人管理人员为主，且主要是中主，且主要是中层管理人管理人员。49A-3 培训项目需求识别与分析 识别与分析与分析 的目的的目的 是为了编制培训项目计划。 培培训项目目计划的内容划的内容 是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统安排，同时，还包括了多少资金求、具体操作流程、注意

27、事项等。 培培训项目来源目来源 培训项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并明确了项目培训目标以及相应的课程组合。 需求分析的要确定的事需求分析的要确定的事项 确定课程组合；每门课程的初步定位；形成量化和明晰培训目标。 培培训项目分三目分三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训等；二类是面向对象的，如产品经理培训等；三类是以内容为主要关注点的，如商务礼仪培训等。 50A-3 培训项目需求识别与分析 培培训项目需求目需求识别分析方法分析方法： 一类是任务分析法，针对组织的各项活动进行分析，分析哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么； 二类是员工岗位评估法，结合结合岗位说明书

28、、个人绩效、个人职业规划、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定； 三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。 该层面主要与培面主要与培训具体具体实施操作相施操作相联系，一般由培系，一般由培训主管与相关主管与相关的的职能部能部门负责人共同完成。人共同完成。 51A4 课程需求程需求识别与分析与分析需求需求识别与分析的目的与分析的目的 课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学计划制订工作的一部分)。课程需求程需求调研分析适合的方法有研分析适合的方法有： 一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见； 二是学员素质分析法，设计系列

29、问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点； 三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，最后得到学员受训重点。 本层面主要与培训过程相联系，工作主要承担人由直线经理与责任内训师共同完成，人力资源部门提供专业支持，信息来源主要是培训对象及其主管。 策略策略层需求、年度需求、需求、年度需求、项目需求、目需求、课程需求四个程需求四个层面的培面的培训需需求与培求与培训管理活管理活动的四个的四个层面一面一样，也是相互，也是相互联系、密不可分的。系、密不可分的。 52B1 个体层次的培训需求识别分析个体个体层次培次培训需求需求识别与分析与分析对象象 个体层次分析对象是以员工个体作为分析的对

30、象，主要分析员工个体个体现有状况有状况与应有状况之有状况之间的差距的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受什么内容和方式的培训。 个体个体层次培次培训需求需求识别与分析的内容与分析的内容通过绩效评估的方式对员工个体绩效进行分析。通过绩效分析，可以评价员工绩效水平的高低，找出绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等。 对员工进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即员工从事某一工作所必需的知识、技能和能力，用这些标准准同员工现有的知识、技能和能力进行比较，找出差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。53B1 个体层次的培训需求识别分析1.培

31、培训管理部管理部门对个体的分析个体的分析 在培训需求识别分析中，培训管理部门应同组织领导人员、人力资源部门、员工等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训管理部门可通过告示、通知等方式，同员工个体讨论各项培训选择； 通过与共同面临各种问题的领导一起识别和分析，来决定培训需要解决的问题。 培训管理部门依据每个员工曾经参加的培训，指出未来培训和开发的可能性。这对确定员工的培训需求是非常重要的。 2.人力人力资源管理部源管理部门的分析的分析 人力资源管理部门在组织中的特殊地位及其与员工的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。人力资源管理部门一般也是通过绩效评估的方式来了解员工的实际表现

32、。 54B1 个体层次的培训需求识别分析3.员工工对自身的分自身的分析析 员工通过制定个人发展规划和工作总结的方式来分析自己的现状。明确自身发展的目标和达到目标的方法。个人发展计划是确保员工不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，员工还通过工作总结的方式，自我反省发现自己的差距与不足，以决定需要参加什么类型的培训。 员工的培训需求分析与组织的培训需求可能会有冲突。同时员工自我需要分析有时会有其一定的局限性。如作为组织，它更多地是从组织需要的角度来确定和衡量员工的个体培训需求，因此，员工个人的培训意愿就有可能与组织的培训需求不一致。 员工有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，需要其他人员的指

33、导和帮助。但是培训需求分析中没有员工的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。 通常情况下，只有员工最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有员工的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。 我我们要注意的要注意的是是：如果一个员工对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培避培训责任任；如果一个员工没有完全理解培训的益处，那么他很很难被激励被激励起来起来；如果一个员工对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏缺乏培培训热情情，并且在培训过程中会因缺因缺乏乏积极投入而影响极投入而影响最最终培培训效果效果。因此，在培训过程中，如果没有员工自我需求分析，不但培

34、训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。 55B2 组织层次的培次的培训需求分析需求分析组织层次的培次的培训需求分析需求分析培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。 1.组织目目标的分析的分析 组织目标是组织及其成员的行为动力和前进方向，他对组织的发展以及组织培训规划的设计与

35、执行都起着决定性的作用。 一般说来，组织目目标决定培决定培训目目标，培培训目目标为组织目目标的的实现服服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目目标与培与培训目目标具有内在的一致性具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。 既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢?在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。 56B2

36、 组织层次的培次的培训需求分析需求分析2.组织气候的分析气候的分析 所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果也对组织气候具有反作用。 很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被“提醒”而运用所学到的行为方式。上

37、述几种观点都说明了组织气候问题对培训效果的重要性。 价价值观：就是人：就是人们由心中由心中发出出对世界上存在万事万物的世界上存在万事万物的认识以及所持有的以及所持有的对待万事万物的待万事万物的态度。度。 态度：是人度：是人们在自身道德在自身道德观和价和价值观基基础上上对事物的事物的评价和行价和行为倾向。向。态度表度表现于于对外界事物的内在外界事物的内在感受（道德感受（道德观和价和价值观）、）、情感情感（即（即“喜喜欢-厌恶”、“爱-恨恨”等）和意向（等）和意向（ 态度、度、谋虑、企、企图等）三方面的等）三方面的构成要素。激构成要素。激发态度中的任何一个表度中的任何一个表现要素，都会引要素，都会

38、引发另外两个要素的相另外两个要素的相应反反应，这也就是感受（道德也就是感受（道德观和价和价值观）、情感（即）、情感（即“喜喜欢-厌恶”、“爱-恨恨”等）和意向（等）和意向（谋虑、企、企图等）等）这三个要素的三个要素的协调一致性。一致性。57B2 组织层次的培次的培训需求分析需求分析3.资源分析源分析 资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。 人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。 一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人

39、员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。58B3战略层次的培训需求识别与分析培培训需求分析的需求分析的战略略层次次 传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。 一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办?这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。 在战略

40、分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。 59B3战略层次的培训需求识别与分析1.组织优先先权的改的改变 组织优先先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。随着外界环境的变化，组织优先权也会不断发生变化。 随着组织优先权的改变，培训管理部门不能仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的培训提供，它必须具有一定的前瞻性前瞻性；它必须分析组织的未来需要未来需要，并尽量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。 既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢?主要有以下几个方面：关注技关注技术改

41、造和改造和设备更新更新的信息；关注组织业务规模的扩张计划和划和进展展；通过组织的发展展计划划和和规划划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及涉及组织的未来的未来发展展问题，识别分析人员应有相应的渠道收集到相关信息。60B3战略层次的培训需求识别与分析2.人力人力资源源预测 人力资源预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求需求预测和供供给预测两部分内容。 需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。 供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，设备管理部门可能预

42、测到需要增加一部分工程技术人员。而通过人力资源部预测，在本区域内相应工程技术人员的短缺状况。人力资源部部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。61B3战略层次的培训需求识别与分析3.组织态度分析度分析 在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事同事等的等的态度度和满意程度的信息是非常重要的。这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助能帮助查出出组织内最需要培内最需要培训的的领域域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培可以表明是否需要培训以外的方法以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革

43、和反对改革的领域。 员工可以根据满意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。根据员工的态度状况，又可以形成一些问题；如组织中的个人或团体是否缺乏技术技能?是否缺乏处理人际关系的技能?组织是否被认为观念复杂和整体和谐?组织利益同个人利益是一致还是冲突?对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训需求。如果认为技技术能力欠缺能力欠缺，那么进行传统培培训可能是适宜可能是适宜的。如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。如果观念念认同是一个同是一个问题，那么组织目目标的重新解的重新解释或重新确定可能是适宜或重新确定可能是适宜的。如果员工同工同组织之之间的一致性比的一致性比较差差，那么强化化职业生涯

44、开生涯开发可能是适宜可能是适宜的。因此，在培训需求的战略分析中，对组织成员态度进行系统的分析，有助于了解组织未来的培训需求及培训内容。 62B3战略层次的培训需求识别与分析 要要说明的是明的是：培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。 具体表现为：个体分析是个体分析是组织分析和分析和战略分析的基略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最最终均体均体现为员工个体的工个体的培培训需要的确定；需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和个体分析和组织分析分析集中于组织及其成员的现有培有培训需要需要，战略分析略分析集中于组织及其成员的未来培未来培训需要需

45、要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。63二）培训需求分析的方法介绍64A 组织分析的方法 培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训管理部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤： 1 组织目目标分析、分析、 2 组织资源分析源分析 3 组织特特质与与环境分析境分析 4 系系统特特质 5文化特文化

46、特质 6 资讯传播特播特质65B 工作分析工作分析工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：一般工作分析和特殊工作分析。66B-1一般工作分析一般工作分析的主要目的一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。 一般工作分析的内容一般工作分析的内容为： 工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的

47、印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。 工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。67B-2特殊工作分析特殊工作分析特殊工作分析特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项： 程序性工作分析程序性工作分析程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作

48、步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。 程式性工作分析程式性工作分析程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。 系系统流程分析流程分析主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。68B-2特殊工作分析系系统元件分析元件分析主要是针对系统中每一元件列出其正确名

49、称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。 程式分析程式分析主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。 检修分析修分析主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。 知知识性工作分析性工作分析知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种

50、研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。 工作分析是培工作分析是培训需求分析中最繁需求分析中最繁琐的的一部分，但是，只有一部分，但是，只有对工作工作进行精确的分行精确的分析并以此析并以此为依据，才能依据，才能编制出真正符合企制出真正符合企业绩效和特殊工作效和特殊工作环境的培境的培训课程来程来69B-3 工作者分析工作者分析工作者分析工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。烽火猎聘需求分析中包括下列数项： 个人考核个人考核绩效效记录主要包括员工的工作能力、

51、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。 员工的自我工的自我评价价自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。 知知识技能技能测验已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 员工工态度度评价价员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。70三）培训需求分析模型71常见模型介绍循循环评估模型估模型循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周

52、而复始地评估培训的需要。在每一个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 全面性任全面性任务分析模型分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包括的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 任务分析师一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行： 1.计划阶段2.研究阶段3.任务和技能目录阶段4.任务或技能分析阶段5.规划设计阶段6

53、.执行新的或修正的培训规划阶段。72常见模型介绍绩效差异分析模型效差异分析模型策略与全面性分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节如下： 1.发现问题阶段。2.预先分析阶段。3.需求分析阶段。 前瞻性培前瞻性培训需求分析模型需求分析模型在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也是同样需要培训。尤其是对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会长生。73培培训需求分析的基本分析框架需求分析的基本分析框架培培训需求分析的基本分析框架，它

54、可需求分析的基本分析框架，它可以以归纳为有有逻辑的三个步的三个步骤： 找出部找出部门或个人或个人绩效差距效差距培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。 寻找分析差距找分析差距产生的原因生的原因发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因

55、为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。 确定解决方案，确定解决方案，产生培生培训需求需求找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。 培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析

56、外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。74四）工作分析方法介绍75工作分析方法的概念 工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的

57、标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。76工作分析的工作分析的类型型1、岗位位导向型向型 是指从岗位工

58、作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论） 2、人人员导向型向型 是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好） 3、过程程导向型向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性） 工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则 1、系统性原则； 2、动态性原则； 3、目的性原则； 4、经济性原则； 5、职位性原

59、则； 77工作分析的方法工作分析的方法（一）访谈法 访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 （二）问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。 （三）观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人

60、员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 78工作分析的方法工作分析的方法（四）工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 （五）资料分析法 为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 （六）能力要求法

61、 指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。 79工作分析的作用工作分析的作用1、工作分析、工作分析为人力人力资源开源开发与管理活与管理活动提提供依据供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助

62、； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析、工作分析为组织职能的能的实现奠定基奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。 80工作分析的内容工作分析的内容工作

63、工作说明明工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。 工作描述工作描述工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数

64、量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 81工作分析的内容工作分析的内容工作工作说明明工作工作说明明书工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、

65、创造性、数学、计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。82工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。 1、计划： （1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 （2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力； （3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专

66、家、岗位在职人员、上级主管等参加） 2、设计： （1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； （2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定； （3）作好时间安排，制定分析标准； （4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）83工作分析的流程工作分析的流程3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析： （1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； （2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； （3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； （4）工作

67、条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 4、结果： 工作分析结果的表述，有五种形式： （1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明； （2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明； （3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。 （4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明； （5）职位说明书，主要是

68、对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 5、运用： 通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。 84五）培训需求分析实施程序85第一阶段 前期准备做好培做好培训前期的准前期的准备工作工作1. 成立领导小组及工作组，并明确各自分工及职责 2 建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映情况 4.准备培训需求调查工作文件制定培制定培训需求需求调查方案，方案方案，方案应包括：包括：1.确定培训需求识别分析的工作目标2.培训需求识别、分析的时间进度安排3.选择适合的培训需求识别和分析方法 4

69、.确定培训需求识别的对象及内容86第二阶段培训需求分析实施阶段实施培施培训需求需求识别与分析主要包括以下步与分析主要包括以下步骤： 1.提出培训需求动议或愿望 2.调查、申报、汇总需求动议 3.分析培训需求 分析培训需求需要关注一下问题： （1）受训员工的现状。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 4.汇总培训需求意见，确认培训需求 5.分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行归类、整理 （2）对培训需求进行分析、总结 （3）撰写培训需求分析报告87培培训需求需求报告示例告示例88某企某企业中中层管理人管理人员培培训需求需求报告告 一、培一、培训需求分析背

70、景需求分析背景 2011年2月，人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在任时间较短。通过需求调查分析，提升管理技能成为了他们培训需求的重点内容之一。 二、二、调查对象象 企业各职能部门负责人、主管级以上的中层管理职务人员（共计36人） 三、三、调查方式及主要内容方式及主要内容 1.调查方式方式 （1）访谈 由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同中层管理人员分别组织座谈，并与企业部分高层人员分别就中层管理人员的工作表现进行了沟通。 （2）问卷调查 人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都根据实际情况认

71、真填写了问卷。 892.调查内容分析内容分析 （1）岗位任职时间（2）管理幅度任职时间任职时间1年以内年以内12年年2年及以上年及以上中层管理人员人数中层管理人员人数18711所所占占比比例例（总总数数36）50%19.44%30.56%从上表可以看出，69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年，更有50%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。（2）管理幅度管理幅度管理幅度无无13人人46人人610人人10人及以上人及以上中中层层管管理理人人员人数员人数431766所所 占占 比比 例例（总数（总数36）11.11%8.33%47.22%16.

72、67%16.67%从表格可以看出，有88.89%的中层管理人员有直接下属，其中16.67%的中层管理人员的直接下属为10人及以上，63.89%的中层管理人员的直接下属有410人，仅有4个中层管理人员没有直接下属，但也只是暂时的。因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。90（3）如何制订工作计划 大多数中层管理人员以月度或季度制订计划的期限，很少有制订长期规划的。在具体制订计划的过程中，如何围绕总目标制订其具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，却存在着诸多不足之处。 （4）有效授权与激励 授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，有31人都表示自己会授予下属一

73、定的权限并激励员工，但83.33%的中层管理人员表示希望得到工作中如何进行具体的有效授权与激励的技巧。 （5）高效团队的建设 团队作用发挥得好，就能产生1+12的效果，至于如何带领及组建高效的团队，77.78%的中层管理人员表示尚缺乏这方面的技巧。 （6）员工培训 所有作为此次培训对象的中层管理人员都选择了对员工进行培训，但只有16.67%的中层管理人员制订了员工培训计划并认真执行，33.33%的中层管理人员制订了员工培训计划但没有落实实处，33.33%的中层管理人员对员工培训的随意性较大，16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训。 由此可以看出，他们都有意识到对员工进行培训的重要

74、性。但真正落实的比较少，且对与培训技巧的掌握还需要进一步学习。 91第五章培训设计9293949596979899100培训设计101第六章培训提供102培训前支持培训前支持 向培训提供者简要介绍有关的信息；向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；使培训双方能够接触103培训支持培训支持培训支持可包括下述活动：为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件或食宿；为学员提供恰当的和充分的机会以应用得到发展的能力；应培训者和（或）受培训人员双方要求就工作业绩给予反馈。104培训后支持培训后支持培训后支持可包括下述活动：从学员中收集反馈信息；从培训者处收集反馈信息；向管理者和参与培训过程的人员提

75、供反馈信息。105第七章评价培训结果106一、评价培训结果的策划 评价培训结果是一项系统性的工作，涉及到组织的诸多部门和人员。另一方面，由于有些培训效果的显现需要较长的时间，例如非技能性培训，因此，组织就需要对培训效果的评价进行充分的策划，这样才能较准确地对培训效果做出较全面准确的评价。评价培训结果的策划应包括以下内容： 1 成立培训效果评价的组织领导小组和工作小组，并明确其分工和职责 2 确定培训效果评价的准则 3 培训效果评价报告的内容 4 培训效果评价报告发布的范围及方式 5 培训效果评价活动改进的时机1071.1、 确定培训效果评价的准则培训效果评价准则的内容应包括： 1 培训效果评价

76、的目的 2 培训效果评价指导思想 3 培训项目分类原则 4 分别规定不同类别培训项目培训效果评价方式 5 每一种评价方式所要收集的信息内容、表现形式及信息的来源 6 评价信息的收集及传递 7 对评价信息进行汇总分析的方法及报告形式 8 各层级培训效果评价的要求及报告内容 9 培训效果评价过程相关问题的协调处理机制1081.2培训项目分类原则员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。 1、公开课的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。 2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。 员工培

77、训按内容来划分，可以分出两种：知识、技能和素质培训。 1、员工知识培训：是针对员工所在岗位对知识的要求，对员工进行的知识方面的培训。1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。 2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。 1091.3、培训效果评价报告的内容培训效果评价报告的内容应包括：1 评价针对的培训项目名称、培训课程名称2 评价的培训项目实现的目标3 培训的对象、培训方式、课时及培训采取的评价方式4 实施培训效果评价涉及部门人员的分工5 评价过程概述6 培训效果评价收集的信息内容7 对来自不同部门（车间）和层次

78、的评价人员信息的汇总分析8 培训效果评价结论1101.4、培训效果评估的层次和方法培训效果评估的层次和方法 培训效果评估是对培训的认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率所进行的定性和定量的评价。 培训效果评价分为反应式、认知式、行为式、收益式和投资回报五个层次 评价方法主要有： 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 360度评估等111二、培训效果评价的方法1122.1 培训效果评价方法层次评估内容评估方法评估时机评估单位反 应评估衡量学员对具体培训课程、讲师于培训组织的满意度问卷调查谈观察综合座谈课程结束后培训单位认 知评估合理学员对于培训内容、技巧、概念的吸收于掌

79、握程度提问法笔试法口试法模拟练习与演示角色扮演演讲心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行 为评估衡量学员培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈法绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结 果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标生产率缺勤率离职率成本效益分析组织气候等资料分析客户与市场调查 360满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管1132. 2 建立培建立培训评估数据估数据库培培训评估前数据的收集整理：估前数据的收集整理： 培训评估前，培训需求提出者需要将培训前后发生的相关数据收集齐备，因为培训数据是培训评

80、估的对象。 培培训的数据按照能否用数字衡量的的数据按照能否用数字衡量的标准可准可以分以分为两两类： 硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。 在硬数据的收集较困难时，只能用软数据对培训效果进行评价。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 培培训数据收集数据收集责任人任人：培训管理人员与受训者直线部门相关人员。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指

81、出员工技能改善的方向和预期改善目标。培训管理人员只有与直线部门相关人员配合，才能更好地把握培训方向。 收集数据的收集数据的时间段段：收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。 1142.3 确定培训评估的层级反应式 反反应式式评估的目的：估的目的：是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。 反反应式式评估的主要方法是估的主要方法是问卷卷调查：问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继

82、续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。 问卷卷调查的存在的缺陷：的存在的缺陷：主要是其数据来自受训者主观的判断，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上，这样个人意见的偏差就有可能夸大评定分数。 影响影响问卷卷调查评价效果的主要因素价效果的主要因素：受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或相关领导富有鼓动性的总结发言的影响；有些受训人员为了照顾情面；另一方面，还有受训人员的责任心，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。1152.4 确定培训评估的层

83、级认知式认知式知式评估的目的估的目的： 主要是测量受训人员对培训的原理、事实、技术和技能的掌握程度。 认知式方式知式方式评价的价的评价方法主要有：价方法主要有：口头测试、笔试、实际操作测试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对认知效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 测试的的评价方法存在的缺陷：价方法存在的缺陷：取决于受评价人员的主观影响。 1162.5 确定培训

84、评估的层级行为式行行为式的式的评估的目的：估的目的：评估受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。行行为式式评估的主要方法估的主要方法：观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这种评价方法要求培训管理部门与职能部门的保持良好的紧密合作，以便不断获得员工的行为的相关信息。行行为式式评估估实施的施的责任人任人：培训管理部门负责组织实施；受训者的上级、同事负责评价期间受训人员的行为信息的收集和评价。评估的信息可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的信息对比，以及受训人员本人的自评。行行为式式评估的估的时机和期限机和期限：评价往往从培训结束

85、开始，评价期限视培训内容设定。影响影响评估估结果的因素果的因素：主要是受训者培训前后行为信息收集过程连续性、信息收集过程的失真和不完整以及评价者的主观因素等。1172.6 确定培训评估的层级效益评估效益效益评估的目的估的目的：着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。 效益的效益的评估是在估是在组织层面的面的评估估，即组织是否因为培训而经营得更好。效益效益评估的方法估的方法：主要是通过一些绩效指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及对客户的服务改善的程度、满意度等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如，分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，以确定确定培训对组织整体的贡献。实施效益施效益评估的估的职责：培训管理人员、相关需求提出部门及相关人员。效益效益评估数据来源估数据来源：各级绩效考核指标、各阶段的工作总结、经济活动分析结果等118119120121