基于平衡计分卡的绩效管理.ppt

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1、基于平衡计分卡的绩效管理基于平衡计分卡的绩效管理邓邓 成成 华华企业运营管理升级系列课程企业运营管理升级系列课程平衡与中庸鱼与熊掌兼得鱼与熊掌兼得邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l制定他们的发展目标制定他们的发展目标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级总目标总目标目标内容目标内容重要程度重要程度完成时间完成时间分分目目标标知识知识方面方面社会关系社会关系方面方面技能技能方面方面家庭家庭方面方面l再按照规定制定他们的发展目标再按照规定制定他们的发展目标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l前后两种方法有何不同前后两种方法有何不同邓成

2、华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级绩效管理的发展绩效管理的发展企业文化是不是绩效管理、流程再造是不是绩效管理邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级u从广义上讲所有为实现绩效而采取的行为，都是绩效管理的从广义上讲所有为实现绩效而采取的行为，都是绩效管理的内容，人们一直没有停止过对绩效的管理，泰罗制、需求理论、内容，人们一直没有停止过对绩效的管理，泰罗制、需求理论、学习型组织、流程再造无一不是以提高企业的绩效为出发点的。学习型组织、流程再造无一不是以提高企业的绩效为出发点的。u从狭义上讲，绩效管理作为一个企业管理的组成部分，是从狭义上讲，绩效管理作为一个企业管理

3、的组成部分，是指绩效的管理技术，是企业领导者对绩效情况进行管控的一指绩效的管理技术，是企业领导者对绩效情况进行管控的一种方法，而不是一种操作实现的方法。种方法，而不是一种操作实现的方法。l何谓绩效管理何谓绩效管理领导者的管控工具邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级战略目标驱动终极客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位)绩效评价与改进绩效评价与改进管理结构与流程管理网络与规制l弄清绩效管理的在企业运营管理中的位置弄清绩效管理的在企业运营管理中的位置战略管理、流程管理、执行力管理邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级A process for establi

4、shing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识并实践的过程；一种通过对人的管理去提高目标成功的概率的过程或方法。l我们的绩效管理定义我们的绩效管理定义邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略

5、客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡计分卡平衡计分卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执

6、行问题1：是不是不用这个方法就不能：是不是不用这个方法就不能管理绩效管理绩效中层不会目标管理的企业、华伟的工资、营销助理的职责-协助管理生产、会恶性竞争、刚创业的不行邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l行政管理l规则管理l目标管理、文化管理lKPI、平衡计分卡l.l绩效管理的发展阶段绩效管理的发展阶段l经验管理阶段l科学管理阶段l人本管理阶段l系统管理阶段 企业管理企业管理绩效管理绩效管理KPI、平衡计分卡，独立于目标管理宝洁公司最初只有两人邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级平衡计分卡的原理与方法利润提高10%的方法杭州顺达邓成华版权所有，授权使用企

7、业运营管理升级企业运营管理升级敌强我弱、敌小我大；敌败我胜，但不能速胜；统一战线人民战争消耗敌人壮大自己依据力量对比分为三个阶段不拿群众一针一线宣传、鼓动游击、歼灭战国际援助弃地保人八路军打败日本入侵者战争决定于力量对比保存自己，歼灭敌人我们是正义的战争l看看伟人给我们留下的财富看看伟人给我们留下的财富历来都是兵抢民国民党军队只打仗墨子的平民思想蒋介石的抱怨邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级o平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David No

8、rton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动 l平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源爱做实验：霍桑实验诺顿与卡普兰教授诺顿与卡普兰教授邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念o平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评测评工具o平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现l

9、制定不了战略制定不了战略l实现不了战略实现不了战略邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的进化史平衡计分卡的进化史第一代平衡计分卡：四个角度不偏失第一代平衡计分卡：四个角度不偏失第二代平衡计分卡：战略结构抓重点第二代平衡计分卡：战略结构抓重点第三代平衡计分卡：战略执行保一致第三代平衡计分卡：战略执行保一致邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Busines

10、s Review,1996l平衡计分卡第一代平衡计分卡第一代财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略适用于大集团公司公司对下属单位的管控邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡第二代平衡计分卡第二代团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效

11、率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡第三代平衡计分卡第三代财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核

12、心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡财务方面平衡计分卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡计分卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业

13、开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡客户市场方面平衡计分卡客户市场方面“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的

14、精力和重视，中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要内部客户一定由外部推导出来：流程

15、再造邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡内部营运方面平衡计分卡内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：v内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出v创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入v客户服务管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务v供应链管理优化营运过程中的采购渠道等为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀

16、的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？如及时的交货随要随到邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡人员与发展方面平衡计分卡人员与发展方面“我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水

17、平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色提高组织的能力和人员的能力邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面l依循平衡计分卡制定公司绩效体系依循平衡计分卡制定公司绩效体系邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度l平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解-例例公司公司营业

18、部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数细致的分解下去邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级国泰君安国泰君安营业部营业

19、部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间 运用平衡计分卡将公司目标分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现l平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解-例例邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡平衡计分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级o每张平衡计分卡均由若干个彼此平衡关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由若干个彼此平衡关键绩

20、效指标组成o每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述描述o需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性o在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点l平衡计分卡主要信息平衡计分卡主要信息邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l实施平衡计分卡的优点实施平衡计分卡的优点o克服财务评估方法的短期行为；克服财务评估方法的短期行为； o使整个组织行动一致，服务于战略

21、目标；使整个组织行动一致，服务于战略目标； o能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； o有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； o利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； o实现组织长远发展；实现组织长远发展； o通过实施通过实施BSC，提高组织整体管理水平。，提高组织整体管理水平。 邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的适用情况平衡计分卡的适用情况 o高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高

22、层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 o对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 o需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业 o希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌 o提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力 o二次创业的民营企业二次创业的民营企业 邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题2：平衡记分卡能否在目标管理之前出现：平衡记分卡能否在目标管理之前出现l执行问题点执行问题点邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l目标管理的实质目标管理的

23、实质只要结果不问过程只要结果不问过程l 目标管理，(MBO, Management by Objective)被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 l 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。l 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；德鲁克先生的成就与作用邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。 彼得杜拉克邓成华版权所有，授权使用企业运营管

24、理升级企业运营管理升级领导运用权力的密度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式l目标管理的领导模式目标管理的领导模式邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级全公司全公司目标目标达成目标达成目标的方法的方法实施活动实施活动部门与个人部门与个人目标目标成果评价成果评价计划计划 ( P LAN) 实施实施 ( DO ) 考核考核(SEE)人

25、事人事制度制度l目标管理基础下的绩效管理目标管理基础下的绩效管理！邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级按空间分解按空间分解年度年度季（月）季（月）度度周（日）周（日）公司年度公司年度目标和计划目标和计划部门周计划部门周计划公司季（月）公司季（月）度目标和计划度目标和计划个人月度个人月度目标目标个人周个人周（日）计划（日）计划按时按时间分间分解解l企业的目标要分解到具体的个人企业的目标要分解到具体的个人部门季（月）部门季（月）度目标度目标公司公司部门部门个人个人邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级两者间的差别两者间的差别邓成华版权所有，授权使用企业运营管理

26、升级企业运营管理升级l平衡计分卡目前被认为是最适合战略实施的绩效管理方法平衡计分卡目前被认为是最适合战略实施的绩效管理方法目标管理、KPI管理也可以实施战略管理季度绩效、月度绩效的最好方法？目标管理目标管理KPI绩效绩效平衡计平衡计分卡分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡、目标管理与平衡计分卡、目标管理与KPI的结合逻辑和原理的结合逻辑和原理有人说他的方法有人说他的方法比平衡计分卡好比平衡计分卡好目标管理为基础目标管理为基础平衡计分卡为技术平衡计分卡为技术KPI为原则为原则战略管理战略管理系统规则系统规则化管理化管理人本管理人本管理邓成华版权所有，授权使用企

27、业运营管理升级企业运营管理升级l请制定我们单位的战略地图请制定我们单位的战略地图对战略对战略 了解的测试了解的测试 ？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l四个方面的决定关系四个方面的决定关系有没有发现一个问题？有没有发现一个问题？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l执行问题点执行问题点执行问题执行问题3：对：对4个方面关系理解的正确性，个方面关系理解的正确性，忽略平衡计分卡的本质或者只在年度范围忽略平衡计分卡的本质或者只在年度范围内用这个方法内用这个方法邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的平衡层次平衡计分卡的平衡层次

28、 平衡计分卡的形式是指战略期间的平衡，而不是年度内的平衡，利润的最大化也是战略期间的利润最大化，而不是本年度内的利润最大化。在年度，利润是平衡的内容之一，实现战略期间的利润最大化，如果以本年度的利润最大化，那么目标就是本年度的利润最大化，其他的都是工具了。邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级战略体系下平衡战略体系下平衡年度经营目标下的平衡年度经营目标下的平衡l现实操作中两种形式下的平衡层次现实操作中两种形式下的平衡层次 战略期间的利润最大化，而不一定是年度利润最大化年度利润也是平衡的内容之一年度利润只是过程性结果之一往往追求的是年度的利润最大化其他的内容都平衡在年度利润最大

29、化上年度利润是最终的追求结果邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级南辕北辙南辕北辙邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l战略的结构战略的结构愿景、使命、经营哲学战略期目标、业务定位、经营策略市场策略产品策略技术策略人才组织策略财务策略战略期目标年度目标季度目标月度计划邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l绩效的结构绩效的结构长期愿景目标三年战略目标一年经营目标季度工作目标日常工作成效行业地位规模盈利资源市场盈利运营成长人事、市场、生产、财会、技术、质量、行政时间管理、执行力、敬业度、沟通协作、专业性邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升

30、级企业运营管理升级时间顺序上的协同功能关联上的协同时间协同功能协同人事、市场、生产、财会、技术、质量、行政年度经营目标三年战略目标l战略体系协同要求绩效目标的平衡战略体系协同要求绩效目标的平衡为了战略的实现，今天应该做些什么和实现什么，应该达到什么效果渠道、广告、促销长远愿景目标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的意思平衡计分卡的意思三年战略目标的实现三年战略目标的实现第三年经营目标平衡第二年经营目标平衡第一年经营目标平衡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l对长期愿景的平衡对长期愿景的平衡l成为国内同行业一流企业规模、盈利、资源积累、抗风

31、险力、竞争对抗力、运营效率l三年战略目标规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：客户范围达到、品牌影响力、竞标能力、新业务运营：资金周转率、浪费率、人均产值、资产负债率用几个三年战略期，实现企业的长远发展愿景邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l对三年战略目标的平衡对三年战略目标的平衡l三年战略目标规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：客户范围达到、品牌影响力、竞标能力、新业务运营：资金周转率、浪费率、人均产值、资产负债率以上战略目标准备在第三年底的时候实现，那么从现在开始，如何在这三年中实现上述的目标，第一年、

32、第二年、第三年都完成什么目标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l对三年战略目标的平衡对三年战略目标的平衡l第三年经营目标l第二年经营目标l第一年经营目标规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：客户范围达到、竞标能力运营：浪费率、人均产值规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：客户范围达到、品牌影响力、新业务运营：资金周转率、人均产值、资产负债率规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：新业务运营：资金周转率、资产负债率邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l对一年经营

33、目标的平衡对一年经营目标的平衡l第一年经营目标规模：市场占有率达到%、销售额增加达到 亿元盈利：利润实现 亿元市场：客户范围达到、竞标能力运营：浪费率、人均产值l季度工作目标三、人事、市场市场、生产、财会、技术、质量质量、行政二、人事、市场市场、生产、财会、技术、质量、行政一、人事、市场、生产、财会、技术、质量、行政行政四、人事、市场、生产、财会财会、技术、质量、行政邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l对季度工作目标的平衡对季度工作目标的平衡l季度工作目标月度工作计划3月度工作计划2月度工作计划1人事、市场、生产、财会、技术、质量、行政月度工作计划中，可以消化大部分环境因

34、素中的变量平衡计分卡用到部门季度绩效，其他的用月和周计划管理邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l形成年经营计划形成年经营计划邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级o请根据前面的平衡记分卡制请根据前面的平衡记分卡制定定2012年的年度经营计划年的年度经营计划邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题4：直接分头制定自己的绩效指：直接分头制定自己的绩效指标和目标标和目标执行问题执行问题5：不结合战略和策略，目标矛盾：不结合战略和策略，目标矛盾l执行问题点执行问题点某企业降低成本：销售增加20%、采购成本20%、财务成本15%邓成

35、华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l三大战役三大战役邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l抗美援朝抗美援朝高岗高岗邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级先不要急着对到部门上，又变成做部门目标了l结果性：即是最终想要的结果。结果性：即是最终想要的结果。l唯一性的动作，就是只有完成这个才能实唯一性的动作，就是只有完成这个才能实现想要的结果。现想要的结果。l战略型行为：战略目标需要的，但现有的战略型行为：战略目标需要的，但现有的制度和流程实现不了的行为。制度和流程实现不了的行为。l节点性：对于多个结果可以产生影响的过节点性：对于多个结果可以产生

36、影响的过程和行为。程和行为。l关键绩效的特征关键绩效的特征邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定年度关键绩效方法确定年度关键绩效方法-结合经营策略结合经营策略年度经营目标财务运营客户目标1目标2三年战略目标成长目标1目标2目标1目标2目标1目标2措施措施目标目标措施措施目标目标措施措施目标目标措施措施目标目标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l财务方面的财务方面的战略定位战略定位与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周

37、转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率关键绩效指标降低成本减少库存资金占用邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l客户客户方面的方面的战略定位战略定位与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量

38、评定级别制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度提高大客户的满意度大客户的满意度关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定扩大市场区域加大客户市场细分邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l内部营运内部营运方面的方面的战略定位战略定位与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量新产品开发周期缩短技术开

39、发的周期关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标减少无效流程环节缩短决策周期邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l学习和成长学习和成长方面的方面的战略定位战略定位与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间合理控制培训费用培训费用占销售额的比例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般

40、指标一般指标减少无效流程环节缩短决策周期邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级总资产周转率提高资产利用率加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率生产准确率订单合约履行率采购及时率成为多技能工提高设备维修、维护技能采购员谈判技巧提高最终客户满意度提高技术创新管理水平立项审批流程开发项目组织方法项目开发激励机制l战略路线图实例战略路线图实例合格产品履约交付率售后服务满意率产品改进与优化（降低成本）业务员提高业务技巧优化客户服务流程业务员提高业务技巧换模方法库存管理物流管理客户服务流程进入新细分市场？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级邓成华版权所有，授权

41、使用企业运营管理升级企业运营管理升级将战略经营目标分解为部门的将战略经营目标分解为部门的KPI目标最终形成平衡计分卡目标最终形成平衡计分卡 这个时候再套用表格模式就不行了邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l关键业绩指标考评体系定义关键业绩指标考评体系定义关关键键业业绩绩指指标标（KPIKPI：Key Key performance performance indicatorindicator）考考评评体体系系是是一一整整套套覆覆盖盖各各项项职职能能和和各各个个层层次次的的关关键键业业绩绩指指标标管管理理系系统统，通通过过设设立立3-53-5个个关关键键指指标标将将个个人人

42、业业绩绩与与公公司司业业绩绩紧紧密密联联系系在在一一起起，用用以以指指导导员员工工工工作作。KPIKPI业业绩绩考考核核管管理理是是一一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题6：4个方面的个方面的15-20个绩效个绩效指标谁负责指标谁负责如何形成KPI指标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级u安全认证不通过是谁的责任安全认证不通过是谁的责任邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题7：应当依据什么来分解目标：应当依据什么来分

43、解目标l执行问题点执行问题点邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l财务方面的关键指标财务方面的关键指标承担承担关系举例关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率在制品周转率材料周转率产成品周转率生产部门采购部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l客户

44、客户方面的关键指标方面的关键指标承担承担关系举例关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门/销售部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门/技术部、质量部及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门/技术部、质量部提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品

45、产品退货率技术部门/质量部门/生产部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l目标的类别与承担关系目标的类别与承担关系结果性目标结果性目标过程（行动）过程（行动）性目标性目标高层高层基层基层长时段结长时段结果型果型短时段过程短时段过程型型高层保留了紧急情况处理权和指挥权邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l目标的类别与承担关系目标的类别与承担关系流程决策权流程决策权流程执行权流程执行权部门部门2部门部门1长时段结长时段结果型果型

46、短时段过短时段过程型程型新产品开发的市场成功率、客户质量问题处理满意度邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l理清企业的组织功能、结构理清企业的组织功能、结构 邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l理清企业的管控体系理清企业的管控体系1 董事会绩效考核委员会外部专家评议团人力资源部总裁战略推进部子公司总经理人事部企管部部门经理副总经理财务中心业务管理型、万科不用平衡计分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l理清企业的管控体系理清企业的管控体系2 上上 级级下级下级1下级下级2指挥指挥沟通沟通目标考核北方公司：总经理负责制与分工负责制-

47、指标承担关系邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责公司级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限基层岗位A部门负责人1分管专项业务副总部门负责人2基层岗位B总经理分管专项业务副总分管专项业务副总公司级专项事务决策权限l明确职责和权限明确职责和权限邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级步骤1子、分公司负责人（D）物资供应公司合同员（B）2345部门名称物资供应公司流程负责人物资供应公司经理流程编号执行日期开始集团分管副总（F）( A) 物资供应公司物资进货员物资供应公司经理（

48、C）经营管理部合同员（E）子、分公司质检员（G）子、分公司保管员（H）进行充分市场调研、选定供货商审核不通过供应商资质审查审核通过通过不通过通过审核不通过通过审核不通过按照合同要求进行采购、验收并审核发票通过质检入库验收结束不通过确定合同盖章确认合同6l明确工作流程明确工作流程设备维修审批：环节过多谁负责新品开发结果谁负责邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定绩效指标的承担关系确定绩效指标的承担关系 上下级之间总经理、副总、部门负责人如员工保有率：人力资源和用人部门之间怎么配置根据职责和流程来确定，即根据完成该绩效时各方面的协作作用确定，协作中按照决策权限决定承担关系。

49、包括协作关系和管理与执行关系，前者如新产品市场成功率、后者如预算控制。部门之间、职能与作业之间上下级之间的管理关系来决定承担关系，主要按照管理模式来确定。没有决策权的都是执行权，按照月度工作计划执行邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级公司级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限职能级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b职能级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任公司级责任指标1、2、3职能级责任指标1专项责任指标A、B职能级责任指标3专项责任指标A、Bl绩效指标承担关系示例绩效指

50、标承担关系示例 邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级公司级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限公司级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b公司级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任公司级责任指标1、2、3公司级责任指标1专项责任指标A、B公司级责任指标3专项责任指标A、Bl形成各级的绩效指标结构形成各级的绩效指标结构邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题8：承担关系搞不清（纵向与横向）：承担关系搞不清（纵向与横向）执行问题执行问题9：忽略运行体

51、系，什么都怕忘：忽略运行体系，什么都怕忘掉、都想抓，而且都想让领导抓掉、都想抓，而且都想让领导抓l执行问题点执行问题点忽略了绩效管理体系的完整性：月度计划和周例会邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定绩效指标的权重确定绩效指标的权重l权重：在所有的绩效指标中，该项指标的难度程度，完成该任务需要花费时间和精力的比重。l权重：在所有的绩效指标中，该项绩效指标对公司的相对重要程度或者相对价值，给每项绩效指标进行重要性合格价制度打分，然后每项得分除以总分得出的比重。l前者更简便，后者更合理。差异在于耗时少的绩效指标不一定不重要，这决定于个人的能力专长，所以一般以后者应用为主。邓

52、成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l形成各级的平衡计分卡形成各级的平衡计分卡是不是每个部门都有那四个方面？每个部门都这样做就麻烦了。邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题10：所有的部门都用这一模式：所有的部门都用这一模式审批制度下，预算的无效性，审计部门的财务与客户指标是什么？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l形成各级的平衡计分卡形成各级的平衡计分卡是不是每个部门都有那四个方面？每个部门都这样做就麻烦了。费用控制职能绩效运营改进人员成长采购价格职能绩效运营改进人员成长邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营

53、管理升级l请制定本部门的请制定本部门的KPI平衡记分卡平衡记分卡姓名部门人力资源部职务经理填表时间指 标目标值54321权 重资料来源远超超过达标低于远低KPI考 核体系推进30%主管副总重要人员流失率20%公司各部门人员招聘到位率30%公司各部门培训体系的建设与流程完善20%公司各部门邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l考核版的部门考核版的部门KPI平衡记分卡平衡记分卡部门名称市场部岗位名称市场部部长考核月度绩效类别 绩效内容绩效标准权重完成情况岗位自考核公司考核分职能运营业绩指标销售回款按期完成销售回款 ，按完成比例进行考核分值测算考核分值=权重完成比例40发货管理发

54、货错误每次扣2分，丢失一次扣10分10客户纠纷处理客户问题与纠纷处置不满意，产生投诉给公司造成损失，每次扣5分10市场研究 每月的市场研究报告,达到领导者的满意10客户资料管理客户资料丢失，每缺项次扣2分10月度重大工作新产品市场推广完成宣传册的制作10违规违纪下属每违规一人次扣1分10否决性考核货款回收率低于85%；出现严重的市场问题和动荡；发出货物丢失损失2万元以上。奖励性考核按照提成方案进行管理公司考核分值合计邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级部门名称安全部岗位名称安全部部长考核月度绩效类别绩效内容绩效标准权重完成情况直接上级考核公司考核分职能运行指标安全检查有未发

55、现的安全隐患的，每处次扣5分20安全事故发生一次级安全事故扣10分，发生一次级安全事故扣20分30事故处理安全事故处理不及时，造成诉讼、处罚等损失的，每次扣5分20月度重大工作督促完成化机公司生产安全整改工作（20号完成）10协助化机公司完成技术监督局的安全生产审核工作（15号前通过）10违规违纪检查下属每违规一人次扣1分10否决性考核发生级级以上安全事故。奖励性考核奖励1-10分总经理签字：公司考核分值合计l考核版的部门考核版的部门KPI平衡记分卡平衡记分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡与人力资源发展平衡计分卡与人力资源发展财务财务我们如何看待所有者提出

56、的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略如何如何理解理解邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡与人力资源发展平衡计分卡与人力资源发展l引入职工的职业生涯发展管理或者胜任力模型管理，把职业生涯发展的中的个人成长或者胜任力模型中的短板管理作为平衡记分卡学习与成长部分的内容进

57、行管理，就把人力资源的发展列入到了基于平衡计分卡的绩效管理中。个人能力发展规划职业生涯规划后备人才的培养邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l企业战略失败的原因不理解不理解能力达不到能力达不到意见不统一意见不统一战略本身问题战略本身问题昊昇印刷昊昇印刷邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l核心人员要做的几件事.团结一致团结一致引领示范引领示范技能提高技能提高邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l岗位胜任力模型胜任素质胜任素质（Competency）又称）又称能力素质，在组织管理中

58、能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特职业素养、自我认知、特质等素质的集合。质等素质的集合。邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级技能技能/能力能力企业文化建设能力、战略管理能力企业文化建设能力、战略管理能力识人用人能力、培养他人能力识人用人能力、培养他人能力激励能力、绩效导向能力激励能力、绩效导向能力目标管理能力、督导能力目标管理能力、督导能力员工关系管理能力、专业学习能力员工关系管理能力、专业

59、学习能力分析能力、思维能力分析能力、思维能力表达能力、沟通能力表达能力、沟通能力知识知识公司知识公司知识管理知识管理知识法律知识法律知识人力资源知识人力资源知识职业素养职业素养原则性、自信心原则性、自信心主动性、亲和力主动性、亲和力诚信意识、服务意识诚信意识、服务意识l人力资源经理岗位胜任力模型邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级技能技能/能力能力培养他人能力培养他人能力商务谈判能力商务谈判能力关系网建立能力关系网建立能力市场信息分析能力市场信息分析能力信息收集和处理能力信息收集和处理能力知识知识公司知识公司知识产品知识产品知识营销知识营销知识公共关系知识公共关系知识职业素

60、养职业素养成就导向成就导向工作主动性工作主动性团队意识、客户导向团队意识、客户导向l市场部经理岗位胜任力模型邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级技能技能/能力能力协调能力协调能力财务管理能力财务管理能力财务分析能力财务分析能力投资分析能力投资分析能力会计核算能力会计核算能力财务控制能力财务控制能力专业学习能力专业学习能力预期应变能力预期应变能力关注细节能力关注细节能力沟通能力沟通能力理解判断力理解判断力知识知识公司知识公司知识财务知识财务知识管理知识管理知识法律知识法律知识职业素养职业素养自信心、成功欲自信心、成功欲廉洁自律性、严谨求实廉洁自律性、严谨求实敏感、责任心、诚实

61、正直敏感、责任心、诚实正直l财务部经理岗位胜任力模型邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l企业支持与引导培训培训轮岗轮岗进修进修技能实践技能实践.邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l自我学习与锻炼邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l职业生涯的规划姓名：姓名： 日期：日期：个人的目标个人的目标截止期限截止期限目目 标标1 1、2 2、工作的考虑要素：在当前和未来的工作中，个人需要做到的工作的考虑要素：在当前和未来的工作中，个人需要做到的个人考虑要素：为了达到目标，需要克服的障碍个人考虑要素：为了达到目标，需要克服的障碍开发性计划：为

62、了达到目标，一定要做到开发性计划：为了达到目标，一定要做到改进项目改进项目当前情况当前情况改进方法改进方法知识视野知识视野优势优势不足不足1 1、2 2、价值观价值观1 1、2 2、技术能力技术能力1 1、2 2、北京咨询公司北京咨询公司邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级o请制定中层管理者请制定中层管理者的素质平衡计分卡的素质平衡计分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l中层管理者素质平衡记分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级平衡计分卡的有效实施平衡计分卡的有效实施 邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级o我

63、们在经营中最难的是什么我们在经营中最难的是什么邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级1.战略要求高战略要求高 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系不好找指标体系不好找 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指

64、标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。l平衡计分卡实施的难度平衡计分卡实施的难度邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kapklan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。4.实施成本大实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每

65、个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。l平衡计分卡实施的难度平衡计分卡实施的难度最大的麻烦是理解错误邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l主要的方法主要的方法l运用分解分别承担，从总经理到副总，再到部门经理运用分解分别承担，从总经理到副总，再到部门经理l不是每个部门都要用四个方面不是每个部门都要用四个方面l找关键绩效指标找关键绩效指标l关键是分解之后不要冲突，特别是领导层面不冲突关键是分解之后不要冲突，特别是领导层面不冲突

66、邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级执行问题执行问题11：领导没时间：领导没时间执行问题执行问题13：组织分工不合理：组织分工不合理-人力人力资源部负责？资源部负责？l执行问题点执行问题点从年底的经营总结大会前开始？邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l成立绩效管理小组成立绩效管理小组o建议由战略部门部牵头，总经理人组长、各副总经理任副组长、联合人力资源部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理

67、体系的规范和确立n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l制定工作计划制定工作计划o为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备明确战略明确战略战略路线图战略路线

68、图关键绩效关键绩效绩效分解绩效分解.参与人参与人.o作为牵头组织者，战略部门需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l主要工作阶段主要工作阶段l确定战略定位确定战略定位l描述战略路线图描述战略路线图l确定关键绩效确定关键绩效l理顺组织关系理顺组织关系l关键绩效分解关键绩效分解l形成平衡计分卡形成平衡计分卡邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定战略定位确定战略定位确定长期愿景确定三年战略目标确定一年经营目标确定三年职能目标组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容战略部门公司领导领

69、导提出愿景目标战略部门制定三年战略和一年经营目标领导审批战略部门指导各部门制定三年职能战略领导审批没有明确的战略，就从年度经营目标开始，会比较容易些，一周完成邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l描述战略路线图描述战略路线图描述公司的战略路线图组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容战略部门战略部门战略部门分解三年战略中各年度的经营目标战略部门组织各部门分解一年的职能目标领导审批不能让各部门自行设立目标，然后拼凑起来要由战略部门统一描述，三天完成邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定关键绩效指标和目标确定关键绩效指标和目标确定公司关键绩效指标

70、和目标组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容战略部门战略部门战略部门提出关键绩效指标和目标各部门对关键绩效指标和目标提出意见战略部门修改后报领导审批由战略部门先确定关键绩效，再由各部门讨论、完善，五天完成邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l理顺组织关系理顺组织关系优化组织结构组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容人力资源部人力资源部门根据业务变化调整组织布局各部门对调整提出意见人力资源部门修改后报领导审批人力资源部由人力资源部根据公司业务的变化，调整组织、职责、流程，十天完成，可与战略与路线图同步进行邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理

71、升级l依据流程和职责分解绩效指标依据流程和职责分解绩效指标分解关键绩效指标组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容人力资源部人力资源部门分解关键绩效指标和目标各部门对所承担的关键指标和目标提出意见人力资源部门与战略部门共同修改后报领导审批人力资源部由人力资源部和战略部门共同分解公司的关键绩效，五天完成邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l确定权重，形成平衡计分卡确定权重，形成平衡计分卡确定权重，形成平衡计分卡组织者组织者主导者主导者程序程序工作内容工作内容人力资源部人力资源部门组织专家对权重打分战略部门进行审核人力资源部门与战略部门共同修改后报领导审批战略部门由人力

72、资源部将各部门和人员分解后的关键绩效形成平衡积分卡，五天完成邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l配套的绩效管理措施配套的绩效管理措施作业任务卡作业任务卡月度工作计划月度工作计划周报与日报周报与日报临时任务单临时任务单邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级l平衡计分卡的考核平衡计分卡的考核l可以进行百分制考核，按照完成比例乘以权重即为考核分，如果有否决性指标和目标，达不到就是否决的零分。l可以给出指标的基础数值和分值，按照基础数值上的增长情况给予加分或者兑现（指标权重即为薪酬权重）。l可以按照完成数值的各个阶段给予打分，最后核算总分值。邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业运营管理升级祝电力公司塑造无限辉煌！祝电力公司塑造无限辉煌！