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1、企业战略管理企业战略管理第三章第三章 企业的内部条件战略分析企业的内部条件战略分析洛阳师范学院商学院洛阳师范学院商学院刘刘 建建 国国 第三章 企业的内部条件战略分析发现企业的核心竞争力“给我一个支点，我可以撬动地球！”知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆“认识你自己！”我是谁？我想要什么？我能做什么？我该做什么？精密仪器精密仪器光学光学微电子微电子35mm SLR cameraCompact fashion cameraEOS autofocus cameraDigital cameraVideo still cameraPlain-paper copierColor copierColor
2、 laser copier Laser copierBasic faxLaser faxMask alignersExcimer laser alignersStepper alignersInkjet printerLaser printer Color video printerCalculatorNotebook computer佳能公司的核心竞争力佳能公司的核心竞争力照相机照相机复印机复印机打印机打印机传真机传真机计算机计算机/器器美国西南航空公司的定位美国西南航空是一家中小型航空企业，其之所以被企业界广泛称道，在于其出色的经营成果从80年代以来至今，美国西南航空能够持续盈利，并且企业
3、资产规模、营业收入均逐年增长，在航空业不景气、不少大公司连续亏损甚至破产倒闭的美国，可以算是一个奇迹美国航空公司的经营思路顾客航空旅行的需求分析1、安全2、舒适3、价格4、其他西南航空的服务1、便宜2、快捷（缩短“门对门”的交通时间）3、安全如何实现低价？西南航空的票价是其他公司票价的一半左右高票价亏损，低价格反而盈利，奥秘何在？如何实现低价运行1、航线选择、航线选择 中短途航线中短途航线城市之间的中短途航线，航程1小时左右2、机型选择、机型选择 全部为波音全部为波音737单一机型节约零配件、维修人员和机组人员的培训经费3、机场选择：二流机场、机场选择：二流机场小公司在大机场是小客户，在小机场
4、是大客户4、降低销售成本、降低销售成本取消售票网络，直接电话订票，无销售成本直接领取登机牌，不出票（节约打印成本）5、简化服务，节约成本、简化服务，节约成本取消头等舱无行李中转无地毯无配餐资源充分利用，中转时间减少、每天飞行时间增加，人员配置精简，成本大幅度下降附加服务：愉快旅行基本服务导致舒适性下降，如何弥补？要求乘务员幽默风趣，会讲笑话让短短的旅途充满欢笑！载客率提高一般航空公司的平均载客率约4050%西南航空一般在90%左右，经常满载STP组合市场细分：针对廉价、快捷航空交通的顾客的需要目标顾客：自费旅行者、小公司出差人员市场定位：空中巴士空中巴士目 录第一节第一节 企业素质与经营能力分
5、析企业素质与经营能力分析第二节第二节 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析第三节第三节 企业财务分析企业财务分析第四节第四节 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析第五节第五节 企业内部条件战略分析技术与工具企业内部条件战略分析技术与工具第一节 企业素质与经营能力分析一、企业素质二、企业素质分析的内容三、企业经营力四、企业经营力的指标体系返回目录一、企业素质企业素质是在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力企业素质的先天因素企业素质的先天因素企业所在地自然条件与社会经济环境、企业规模、资金实力、技术设备、组织结构、人员构成企业素质的后天因素企业素质的后天因素社会经济条件
6、的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平的升降、企业战略与计划、二、企业素质的分析内容1、企业所在地自然条件、社会条件与企业经营所需条件的适合程度2、企业的资金设备、技术、组织、经营者与员工、经营管理基础等因素与企业经营任务的适合程度3、企业长短期经营战略、计划以及经营活动的水平三、企业经营力企业经营力是企业对内部条件及其发展潜力的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和四、企业经营力的指标体系1、企业综合效益的收益力指标2、企业产品市场力水平或市场地位指标3、企业生产力和技术水平的指标4、企业可比成本升降率5、企业战略目标和计划的完成率6、企业经营管理水平的升
7、降率7、企业价格水平8、人员能力9、质量控制能力10、企业信誉项项 目目具体指标具体指标收益力总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术水平人均产值、纯劳动净产值、对内感资产产值率、新产品率、产品寿命周期价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度人员能力员工工龄、知识结构、技术水平、经营者素质战略目标和计划完成率计划完成率、计划完成率逐年比较产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平经营水平提高率万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额质量控制力质量保证体系、质量管理组织、质
8、量问题投诉率企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应返回目录第二节 企业市场营销能力分析市场营销能力分析体系市场环境分析行业动向分析产品市场强度分析产品强度分析销售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析返回目录一、市场营销能力的分析体系市场营销能力是企业适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力，可从以下方面进行分析评价：1、市场环境分析2、产品的市场强度分析3、销售活动能力分析4、新产品开发能力分析5、市场决策能力分析二、市场环境分析1、行业动向分析、行业动向分析行业整体供需关系、未来产品需求总量、行业发展趋势、企业营销问题诊断2、消费者行为分析、消费者行为分析消费者
9、购买动机、消费者对产品的具体要求、确定目标消费者3、企业形象分析、企业形象分析企业在消费者心目中的形象二、市场环境分析1、行业动向分析1）销售趋势分析全行业产品销售历史数据及分析预测影响产品购买的因素分析2）产品普及率分析历史累计销量数据分析抽样调查分析3）竞争关系分析4）技术发展趋势分析本行业现有技术同国内外技术水平的比较新材料、新技术、新工艺在行业中的应用推广本行业技术改造、引进的计划和实施情况二、市场环境分析2、消费者行为分析1）销售对象分析对目标顾客进行详细的多角度描述2）购买动机分析消费者购买产品的目的、需求及影响购买行为的因素3）购买过程分析购买决策的主导力量购买过程的关键因素二、
10、市场环境分析3、企业形象分析1）产品或企业的知名度2）消费者的意见分析3）经销商的意见分析三、产品的市场强度分析1、产品的市场地位分析2、产品的收益性分析3、产品的成长性分析三、产品的市场强度分析1、产品的市场地位分析1）市场占有率市场占有率市场占有率=本企业产品销售量本企业产品销售量同类产品销售量同类产品销售量100%2）市场覆盖率市场覆盖率市场覆盖率=本企业产品投放地区本企业产品投放地区全市场应销售地区数全市场应销售地区数100%2、产品收益性分析1）销售额的ABC分析确定重点产品2）边际利润分析明确各种产品的利润贡献度3）量本利分析了解经营安全率、确定目标销售量关于ABC分析ABC分析的
11、理论基础社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著 一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响 A类产品：品种占515%，销售收入占6080%B类产品：品种占2030%，销售收入占2030%C类产品：品种占6080% ，销售收入占515%ABC分析的一般步骤 1、收集数据 2、处理数据 3、制ABC分析表 4、根据ABC分析表确定分类 5、绘ABC分析图 3、产品的成长性分析1）销售增长率销售增长率销售增长率=本年度销售量本年度销售量上年度销售量上年度销售量100%2）市场扩大率市场扩大率市场扩大率=本年
12、度市场占有率本年度市场占有率上年度市场占有率上年度市场占有率100%四、产品强度分析产品强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量、外观、商标、价格等影响销售的要素方面的优越性产品强度分析程序1、列举影响销售的有关产品的特性2、按有关特性对竞争产品进行评价3、按有关特性对企业的产品进行评价4、分析企业产品与竞争产品之间的差距产品构成分析将企业各种产品的销售收入、笔记利润率和销售趋势等画在同一图表上，对产品的构成状况进行分析五、销售活动能力分析1、销售组织分析2、销售业绩分析3、销售渠道分析4、促销活动分析5、销售计划分析销售组织分析1、销售组织机构分析2、销售人员素质分析3、销售管理资料分析销
13、售业绩分析1、计划完成率分析2、地区发展性分析3、销售活动效率分析销售渠道分析1、销售渠道结构分析2、中间商分析3、销售渠道管理分析促销活动分析促销活动方式促销活动内容促销活动效果销售计划分析销售计划管理的程序1、销售预测2、确定目标销售额3、分解目标销售额4、制定实施计划六、新产品开发能力分析新产品开发组织新产品开发效果新产品开发过程新产品开发计划七、市场决策能力分析根据产品的市场强度分析、销售活动能力分析及新产品开发能力的结果，对照企业的经营方针和计划，对企业市场决策进行反思改进，提高企业决策能力和决策水平。返回目录第三节第三节 企业财务分析一、财务管理分析二、企业财务状况分析返回目录一、
14、财务管理分析对企业的资金进行有效的管理，包括保证资金的来源、合理进行资金的使用和实施对资金的控制管理三个重要任务1、筹资决策2、投资决策3、分配决策筹资决策直接融资与间接融资最佳筹资组合与资本结构资金的成本利率及其变动筹资风险及其控制投资决策对企业投资项目的可行性进行分析论证，从财务角度提出论证意见项目投资回收期（静态与动态）净现值法NPV财务内部收益率法IRR不同项目投资收益的比较投资决策的三个评价维度收益性风险性流动性（变现能力）分配决策分配决策应妥善处理企业盈余的分配问题，取得各种利益相关者的利益平衡1、积累与消费的平衡2、利润留存与利润分配的平衡3、长期利益与短期利益的平衡二、企业财务
15、状况分析变现能力比率资产管理比率负债比率盈利能力比率市价比率变现能力比率变现能力是企业产生先进的能力，反映企业偿债能力的水平1、流动比率流动比率=流动资产/流动负债2、速动比率速动比率=（流动资产-存货）/流动负债资产管理比率1、营业周期营业周期营业周期=存货周转天数存货周转天数+应收账款周转天数应收账款周转天数2、存货周转天数存货周转率存货周转率=销货成本销货成本/平均存货平均存货存货周转天数存货周转天数=360/存货周转率存货周转率3、应收账款周转天数应收账款周转率应收账款周转率=销售收入销售收入/平均流动资产平均流动资产应收账款周转天数应收账款周转天数=360/应收账款周转率应收账款周转
16、率4、流动资产周转率流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/平均流动资产平均流动资产5、总资产周转率总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/平均资产总额平均资产总额负债比率1、资产负债率资产负债率资产负债率=（负债总额（负债总额资产总额）资产总额）100%2、产权比率产权比率产权比率=（负债总额（负债总额股东权益）股东权益）100%3、已获利息倍数已获利息倍数已获利息倍数=税息前利润税息前利润 利息费用利息费用盈利能力比率1、销售净利率销售净利率销售净利率=（净利（净利销售收入）销售收入）100%2、销售毛利率销售毛利率销售毛利率=销售收入销售收入-销售成本）销售成本）销售成本销售
17、成本100%3、资产净利率资产净利率资产净利率=（净利润（净利润平均资产总额）平均资产总额）100%4、净值报酬率（股东权益报酬率）净值报酬率净值报酬率=（净利润（净利润平均股东权益）平均股东权益）100%市价比率市价比率是普通股每股市价与公司盈余、每股账面价值的比率1、每股盈余每股盈余每股盈余=（净利（净利-优先股股息）优先股股息）/普通股总数普通股总数2、市盈率市盈率市盈率=每股股价每股股价/每股盈余每股盈余3、股利支付率股利支付率股利支付率=（每股股利（每股股利每股盈余）每股盈余）100%4、每股净资产每股净资产每股净资产=股东权益总额股东权益总额/普通股总数普通股总数5、净资产倍率净资
18、产倍率净资产倍率= （每股股价（每股股价每股净资产）每股净资产）100%第四节 企业管理组织现状分析企业管理组织的原则企业管理组织的分析角度企业管理组织的分工状况分析企业管理组织结构的管理效率分析企业管理组织合理性的评价返回目录企业管理组织的原则1、有效性原则2、统一指挥原则3、合理管理幅度原则4、责权对等原则5、协调原则企业管理组织的分析角度对企业管理组织的分析可从多个角度进行1、职务体系分析（职位设计、人员配备及绩效评价）2、岗位责任分析（责权对等）3、职能分工体系分析（职能的专业化与职能管理的优化）4、人员素质分析5、管理体制分析（权力结构分析改善）6、组织结构分析（组织结构的调整）7、
19、管理层次与管理幅度分析企业管理组织的分工状况分析对企业的纵向分工（管理层次）与横向分工（管理幅度）情况进行分析管理层次分析管理幅度分析企业管理组织结构的管理效率分析1、组织的空间结构分析2、组织的时间结构分析3、人员素质和数量的结构分析企业管理组织合理性的评价职权、职责、职务对等返回目录企业其他内部因素分析1、生产管理分析加工工艺与流程生产能力库存劳动力质量2、企业文化分析企业文化环境分析企业文化内涵及结构返回目录第五节 企业内部条件战略分析技术与工具雷达图法 产品评价法 内部战略要素评价矩阵法SWOT分析返回目录一、雷达图法雷达图法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等5个方面，
20、对企业财务状况和经营状况进行直观、形象的综合分析与评价。雷达图的结构三环五区多射线三环内环：行业最低水平或行业平均1/2的水平中环：行业平均水平外环：行业先进水平或行业平均水平的1.5倍五区：生长性、收益性、成长性、安全性、流动性射线：某一属性的主要评价指标二、产品评价法产品评价的基准1、市场条件2、生产可能性3、成长可能性4、安定性三、内部战略要素评价矩阵法1、识别企业内部战略条件中的关键要素（1015个）2、为每个关键战略要素赋权3、以1234作为各要素评价的尺度（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）4、计算每个战略要素的加权评价得分5、汇总所有战略要素评价的综合得分内部战略要素评价矩
21、阵法：要素选择职工士气产品质量运营资金利润增长水平技术开发人才组织结构四、SWOT分析SWOT分析是市场营销和企业战略管理的常用工具SWOT分析是生态学的市场观念的直接体现，即在市场需要的和企业擅长的二者之间寻求动态平衡SWOT分析需要做两方面的工作：一是评估市场的机会和威胁，二是衡量企业的资源条件（产品、技术、服务、资金、品牌、管理、人力资源等等），然后据此作出决策。S:Strength企业优势W:Weakness企业劣势O:Opportunity环境机会T:Threaten环境威胁返回返回子目录子目录实例：企业战略管理的SWOT分析公司优势分析(Strength)1、以大学为依托，具有人才
22、资源优势2、拥有自主知识产权的环保技术3、具有高素质的管理团队和先进的经营理念4、具有良好的社会背景，容易形成良好的公共关系和商誉5、依托大股东（证券公司），可以开辟良好的融资渠道6、依托大股东（证券公司），为公司发展提供了高起点的资本运作平台7、有得天独厚的学生资源形成的关系网络，可发展成为覆盖全国的有效的业务信息网络和产品销售网络8、有与国外学术机构广泛的合作关系，为引进国际先进的环保技术提供了有利条件9、资讯条件良好，容易捕捉潜在商机10、 可享受高新企业的税收减免优惠和其他政策支持实例：企业战略管理的SWOT分析公司的劣势分析(Weakness)1、发展初期阶段资本规模较小，需要尽快充
23、实壮大2、环保技术产业化的运作模式尚待探索3、现代企业运行机制的建立尚需时日4、起步阶段尚无具有市场竞争力的主导产品 实例：企业战略管理的SWOT分析环境机会分析(Opportunity)1、环保需求在未来相当长时间内将保持持续增长，环保产业具备广阔的发展空间，是可以提供高速成长机会的朝阳产业2、环境保护是国家基本国策之一，容易得到政府的大力支持3、环保产业现有基础薄弱，市场竞争不如其他产业激烈，资金等方面的进入门槛相对较低4、西南地区为煤炭高含硫区，大气污染严重，环保市场需求大5、西部大开发为公司的发展提供了极为难得的历史机遇（市场需求、资金）民众环保意识的强化和环保需求的增长可以提供无数的
24、商业机会（家庭、个人环保产品市场将是公司潜在的目标市场之一） 实例：企业战略管理的SWOT分析环境威胁分析(Threaten)1、现阶段国内企业对环保的需求是一种被动性需求，不同于对其他产品或技术的主动性需求，企业自身往往缺乏环保需求，只是在国家有关政策法规或舆论压力下被迫从事环保建设2、地方保护主义的限制抑制环保市场规模，对企业的跨区域扩张形成障碍3、环保需求量大的客户（污染严重的企业）往往是经济效益不好的第一、第二产业，其经济效益限制了环保方面的需求4、公司的客户绝大多数为企业法人而非自然人消费者，在付款方式上很难做到现款现货，必然给公司带来坏帐损失，甚至影响公司的正常运营（对此，公司决策层应有充分的思想准备）随着中国加入WTO的临近，国内外同业竞争将呈现加剧的局面 返回返回子目录子目录
