提升集团组合价值1

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1、xxxx有色股份有限公司有色股份有限公司有色股份有限公司有色股份有限公司报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构1控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展业通过资本运作的方式向集团模

2、式发展控股公司控股公司价值价值统一协同的战略统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出2通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的

3、情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争3拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协

4、同效应为集团整体提供增值应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同资金协同资金协同资金协同业务协同业务协同业务协同业务协同信息协同信息协同信息协同信息协同市场协同市场协同市场协同市场协同人才协同人才协同人才协同人才协同无

5、形资产协同无形资产协同无形资产协同无形资产协同4通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股可控资产相当于控股公司本部资产的比例公司本部资产的比例控股公司系统组织结构控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级5集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组集团化企业，对战略管理、投资管理、多

6、业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求要求多元化控多元化控股公司股公司单一业务单一业务公司公司提高战略提高战略管理能力管理能力改善组织改善组织形式形式改善人才改善人才机制机制调整领导风格调整领导风格和企业文化和企业文化成长的需要成长的需要投资管理投资管理能力能力多业务的多业务的管理能力管理能力业务组合业务组合管理能力管理能力6建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展集团整体的发展明确战略明确战略明确战略明确战略整合资源整合资源整合资

7、源整合资源实现腾飞实现腾飞实现腾飞实现腾飞7集集集集团团团团价价价价值值值值最最最最大大大大化化化化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设置管控部门设计管控流程设计管控流程传播集团文化传播集团文化影响影响影响影响BUBUBUBU的的的的“力场力场力场力场”集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文

8、化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容8根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合或组合战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型集团内部业务的集团内部业务的集团内部业务的集团内部业务的内在联系程度内在联系程度内在联系程度内在联系程度集团总部角

9、色集团总部角色集团总部角色集团总部角色例子例子例子例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型管控模式管控模式管控模式管控模式9类型类型类型类型目标目标目标目标不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量典型集团典型集团典型集团典型集团总部功能总部功能总部功能总部功能财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部

10、各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 生产协调集团服务财务导向财务导向财务导向财务导向业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向战略导向战略导向操作导向操作导向操作导向操作导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同10对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU管控模式管控模式战略导向战略导向BUBUB

11、U操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大

12、规模，完善业务配套为原则11领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财务财务导向导向战略战略导向导向 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查5060人人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能操作操作导向导向100120人人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央中央功能功能中央部门人员中央部门人员集团控股管控模式的导

13、向不同，导致了集团总部功能定位和集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同人员规模的不同12财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题制，也非常重视退出机制的问题财务导向财务导向财务导向财务导向财务政策财务政策财务政策财务政策参股控制参股控制参股控制参股控制控股集团财务控股集团财务和会计和会计司库，现金司库，现金管理管理法律与税收法律与税收财产和固定资财产和固定资产管理产管理公司资产管理公司资产管理可能增加的可能增加的服务功能服务功能核心服务功能核心服务功能关注的财务数据关注的财务

14、数据投资回报率每股收益可分配红利关注退出机制的问题关注退出机制的问题13战略导向模式下，总部战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上功能主要表现在领导和发展导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩业绩管理管理KPI战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资

15、型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发管理资源发展展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与资本计划与财务控制财务控制开支：净现值内部报酬战战略略导导向向模模式式下下，集集团团总总部部的的五五大大功功能能14操作管理控股操作管理控股CEO 总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物

16、料经济物料经济营营 销销集团计划集团计划收收 购购法法 律律管理资管理资源发展源发展公共关系公共关系投资投资 / 现金现金控制控制 / 内审内审财财 务务 调调 整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技技术发展术发展项目组项目组采采 购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单经营单位位/ 部门部门除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股操作导向

17、模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营企业的日常经营举例15三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高

18、有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向集集集集团团团团公公公公司司司司管管管管理理理理总总总总部部部部应应应应当当当当建建建建立立立立全全全全面面面面的的的的管管管管控控控控能能能能力力力力16由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即两个方面的关系，即“产权纽带产权纽带”和和“合约纽带合约纽带”五矿有色金属股份有限公

19、司五矿有色金属股份有限公司五矿有色金属股份有限公司五矿有色金属股份有限公司产产产产权权权权纽纽纽纽带带带带合合合合约约约约纽纽纽纽带带带带子公司子公司子公司子公司表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评人事变动强调外部控制表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向）交货计划及其执行控制强调内部控制合约环境合约环境合约环境合约环境 出资协议、公司章程出资协议、公司章程 股东授权书股东授权书 董事会决议董事会决议 年度经营计划和预年度经营计划和预算算17对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立对一个具体子公司的管控

20、模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断性矩阵进行判断母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子子公公司司业业务务独独立立性性独立相关弱强战略导向战略导向战略导向战略导向/ / / /财务导向财务导向财务导向财务导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向操作导向操作导向操作导向操作导向子公司子公司A A子公司子公司D D子公司子公司C C子公司子公司B B母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节18母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大

21、决策意见的影响程度和控制程度经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位 战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在出资协议中约定在公司章程中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长通过董事会

22、决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方委托给大股东方母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理外的经营决策权委托给总经理举例：举例：举例：举例

23、：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力强控制力强控制力强控制力弱控制力弱控制力弱控制力弱19子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式用操作导向的管控模式母子公司业务关联度母子公司业务关联度子子公公司司自自身身发发展展能能力力弱强关联独立战略导向战略导向战略导向战略导向赣南钨业赣南钨业香炉山香炉山南昌南昌硬质硬质合金合金战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向江钨集团江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足

24、以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向战略导向战略导向战略导向/ / / /操作导向操作导向操作导向操作导向 操作导向操作导向操作导向操作导向子公司的业务是五矿有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力 战略导向战略导向战略导向战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向 战略导向战略导向战略导向战略导向子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理20业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计

25、划来实现期交货计划来实现年度供货合同季度交货计划月度交货计划价格机制价格机制价格机制价格机制合同价格可接受的价格风险上限可接受的价格风险下限约定的利益分享条款约定的风险分担条款商务机制商务机制商务机制商务机制其它条款其它条款其它条款其它条款年度产品交易量交货的约定结算和付款机制的约定物流管理和费用的约定协调机制合同的设计应参照五矿有色的年度经营计划和预算，合理控制政策资源和配额资源管理和分配合同和计划的执行情况，应纳入业务部的考核指标体系内合同应提交董事会批准（通过股东之董事会批准（通过股东之间的谈判协调）间的谈判协调）跨度46个季度，每个季度滚动修订一次第一个季度为执行计划跨度36个月度，每

26、月滚动修订一次第一个月度为执行计划展展开开市场需求市场需求市场需求市场需求能力发展能力发展能力发展能力发展满足客户满足客户满足客户满足客户子公司子公司长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制产品系列质量成本生产能力21报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构

27、子公司法人治理结构22分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展上风，但整体趋势是从集权向分权发展23集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式和矩阵式职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区域式组织结构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场

28、总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种这几种结构各结构各有所长有所长241. 对外界环境变化反应较慢2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷3. 导致部门间缺少横向协调4. 导致缺乏创新5. 对组织目标的认识有限由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境应高度变化的市场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优优势势1. 鼓励部门内规模经济2. 促进深层次技能提高3. 促进组织实现职能目标4. 在小到中型规模下最优5. 一种或少数几种产品时最优劣劣势势1. 适应不稳定环境下的高度

29、变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的整合与标准化变得困难25集团组织的集团组织的层级数量层级数量组织结构准则组织结构准则 集团领导和集团领导和管理要求管理要求法律基础结构法律基础结构最高层中间层基层准则的类型 功能划分 产品/对象划分 地区划分准则的数量 单维的 矩阵组织 多维立体矩阵组织资产管理财务领导战略领导操作领导独立法人子单位非独立法人子单位在进行集团

30、组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求在进行集团组织结构的设计时要注意层级、准则、管理要求和法律结构四方面的要素和法律结构四方面的要素26不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构不唯一，甚至可能是混合型组织结构财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型最可能选择的组织结构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选择其它类型或混合组织结构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部27报

31、告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构28在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程全面计划预算体系为主要管理手段和流程远卓认为，五矿有色应采用以战略导向为主的管控模式投资活动以构建

32、产业链为目的新投资的项目以控股子公司为主五矿有色总部能力主要集中在贸易领域和市场的把握能力上，采用操作控股有难度确定确定确定确定战略战略战略战略编制编制编制编制预算预算预算预算审批审批审批审批预算预算预算预算执行监控执行监控执行监控执行监控和调整和调整和调整和调整战略规划、经战略规划、经营计划及实施营计划及实施监控监控绩效考评和激绩效考评和激励体系励体系战略导向型战略导向型战略战略运营运营结果结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标行动计划行动计划工作行为工作行为企业绩效企业绩效管理模块管理模块员工绩效员工

33、绩效管理模块管理模块29战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程30战略活动战略活动战略活动战略活动业绩业绩业绩业绩管理管理管理管理经营活动经营活动经营活动经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核 / 推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制

34、定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业绩管理挂钩绩管理挂钩31在在战战略略制制定定环环节节，需需要要对对公公司司内内外外部部情情况况进进行行充充分分的的分分析析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化战略形成战略形成内外部分析内外部分析企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进

35、战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/ /行业分析行业分析业务单元业务单元计划计划预算预算32明明确确的的战战略略计计划划将将确确保保年年度度业业务务计计划划的的落落实实，从从而而指指导导预预算算制定工作，并提高预算制定工作的效率制定工作，并提高预算制定工作的效率战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择

36、战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策（年度）（年度）业务计划业务计划（年度）（年度）预算预算长期发长期发展战略展战略中期发中期发展规划展规划33战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施施战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估内容内容内容内容周期周期周期周期/ /特点特点特点特点战略目标(经营额利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划 的细化方案，包括资 源分配框架 对

37、多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等）具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性，可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整明确的时间跨度通常3-5年系统性、程式性框架分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位，每年9月份开始制定下一年度以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次34战略议题分析及战略议题分析及解决解决

38、集团总部制定确集团总部制定确认公司战略认公司战略业务单元制定业业务单元制定业务战略务战略总部质询批准总部质询批准战略规划战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向业务单元下达集团战略规划；建议业务单元应特别关注和解决的议题（咨询）为业务单元的业务战略提供必要的建议对主要业务单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准业务单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战

39、略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现业务单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总总裁裁/总总裁裁办办公公会会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集业务单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的业务战略（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及业务单元战略规划文本化（实施）战战略略部部门门业务业务单元单元负责负责人人业务业务单元单元内部内部 计划计划部门部门董事会批准实施实施在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务在战略规划过程中，集团总部和下属子公司分担不同的任务35预算

40、是贯彻战略预算是贯彻战略的手段的手段预算是目标分解预算是目标分解的平台的平台预算滚动管理预算滚动管理预算体系标准化预算体系标准化公司战略公司战略公司经营目标公司经营目标公司经营计划和预算公司经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保全面预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段36预算管理的核心预算管理的核心预算管理的核心预算管理的核心高度整合高度整合战略和预算紧密联系权威组织权威组织高层领导和广泛参与上下互动上下互动引导+主

41、动，减少往复循环预测循环预测调控+激励，处理变化责任中心责任中心权责/考核方向的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化业绩分析业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方法和控制流程：将公司的、长期的、非量化的目标战略，分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行全面预算管理的关键成功因素全面预算管理的关键成功因素37预算模型设计预算模型设计根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合根据业务模型和经营模型确定全面预算模型；设计和选择合适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投适的指标预测模型，包括收入预测模型、成本预测模型和投资预测模型资预测

42、模型预算流程设计预算流程设计设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算设计集团和子公司全面预算管理体系的核心流程，包括预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算编制流程、预算审批流程、预算执行与滚动调整流程、预算考核流程等，并撰写相关流程文件考核流程等，并撰写相关流程文件预算组织设计预算组织设计明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公明确公司总部及下属业务单元在预算体系中的职责（集团公司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中司与省公司、省公司与地市公司及县营业部）；明确责任中心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系心的关键业绩指标，建设薪酬激励体系浙江

43、移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管理体系设计应包括预算流程设

44、计、预算组织结构全面预算管理体系设计应包括预算流程设计、预算组织结构设计和预算模型设计三大要素设计和预算模型设计三大要素38完完整整的的预预算算管管理理流流程程是是一一个个计计划划、审审批批、执执行行和和调调整整的的闭闭环环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用预算执行结果要对战略形成一定的指导作用确定战略确定战略编制预算编制预算审批预算审批预算执行监控执行监控和调整和调整39在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容年度业务计划制定框架年度业务计划制定框架销售目标销售目标新品计划新品计划产品计划产品计划销售计划销售计划市场推市场

45、推广计划广计划生产计划生产计划研究开研究开发计划发计划ITIT计划计划人力资人力资源计划源计划质量质量计划计划物流物流计划计划采购采购计划计划售后服售后服务计划务计划投资投资计划计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测财务预测生产经营预算生产经营预算预期损益表预期损益表预期资产负债表预期资产负债表预期现金流量表预期现金流量表风险分析以及敏感度分析风险分析以及敏感度分析所需的公司支持所需的公司支持/示例/40集团公司内部的年度计划预算的编制流程集团公司内部的年度计划预算的编制流程公司战略规划公司年度战略行

46、动计划业务部门制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算资金营运部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/ /管理部门管理部门资金营运部资金营运部( (或财务部或财务部) )董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会/示例/41如有必要进一步质询协高；批准计划总部下达初总部下达初步的期望指步的期望指标标业务单元制定业务单元制定经营计划及财经营计划及财务目标

47、务目标汇总质询汇总质询谈判修正业谈判修正业务单元计划务单元计划批准业务批准业务单元计划单元计划月度季度经营月度季度经营业绩考核及半年业绩考核及半年度计划修订度计划修订根据集团战略规划制定集团财务业绩目标分解、制定各业务单元的期望财务指标提供各产业单元必要的技术协助及指导设立本业务单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总业务单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要业务单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部

48、门经营预算计划按需要参与质询会汇总修正过的业务单元计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正业务单元计划每季度进行业务单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本业务单元业绩为考核会准备材料总裁总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略通过子公司年度经营计划和预算，落实集团战略和业务战略总裁总裁办公办公会会财财务务部部业业务务单单元元业务业务单元单元财务财务计划计划部门部门42对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司对于业务计划的评审应从计划本身是

49、否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行期望的符合程度两个方面进行计划本身是否客观合理计划本身是否客观合理计划与公司期望的符合程度计划与公司期望的符合程度分析是否客观全面？基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？总体销售目标是否合理？业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？计划是否遵循了基本战略思路？销售目标是否符合公司要求？利润目标是否符合公司要求？计划需要的资源是否超越了公司承受范围？计划对于外部环境的依赖性度如何？计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？公司能否给予计划实施所需要的支持？43对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收对执行过程的监控主要包括偏差

50、分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程监控过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠偏目标值/实际值运行运行实际情况实际情况达到的经营指标达到的经营指标偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期月度偏差分析以财务指标为主季度和年度的偏差分析是综合性的评估偏差分析的要点不在于发现偏差后要提出相应的纠偏措施44有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源报告体系5年计划年度经

51、营计划损益表资产负债表投资计划实施情况偏差控制产品的赢利能力利润中心赢利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBU ASBU BSBU C控股工厂3工厂1当月实际与上年同期的偏差与计划的偏差绝对值百分比当年实际与上年的偏差与计划的偏差绝对值百分比45在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从财务数据到经营因素的因果分析从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定控制指标分析思路与对策制定净利润下降

52、销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高 产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标控制指标偏差分析偏差分析财务数据分析财务数据分析经营原因分析经营原因分析46举例对策销售网

53、点建设没有达到计划目标销量没有达到预期可实现目标针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策，并对计划预算作出相应的调整并对计划预算作出相应的调整业务计划执行力度不足业务计划执行力度不足所产生的偏差所产生的偏差外部环境发生改变所产外部环境发生改变所产生的偏差生的偏差业务计划在内容上不完业务计划在内容上不完善所产生的偏差善所产生的偏差业务计划在目标制定上业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差不合理所产生的偏差加大计划实施力度调高下目的计划目标竞争者的强势促销活动原材料供应商调价改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案调整预算，降低费用

54、忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销物流安排不能跟上销售需要调整下几个月的计划内容调整预算分配销售目标制定过高产品结构调整速度要求太快修正年度目标重新调整预算重新调整业务计划内容47审计计划审计计划组成审组成审计组计组审计组进审计组进入被审计入被审计与管理发与管理发展部门展部门审计结审计结果汇报果汇报后评估后评估集团最高层集团最高层管理审计与管管理审计与管理发展部理发展部 财务部财务部人力资源部人力资源部 法律中心法律中心业务单元业务单元提出（保密 ）执行 组织 支持支持支持 咨询报批提出咨询 咨询执行 报批 配合支持 执行执行提出整改意见执行 执行 审计过程是对子公司经营活动的复核过程审

55、计过程是对子公司经营活动的复核过程48在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责元分别承担不同的职责公司总部的主要职能公司总部的主要职能各业务单元年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析公司整体战略目标以及各业务单元战略目标公司及各业务单元业务范围各业务单元在公司内的定位以及经营方针各业务单元之间的联系与协调各业务单元的业务范围及经营方针各业务单元的战略目标及年度目标战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审批与汇总计划审批与汇总实施监控实施监控与业务单元一起进行调整措施的制定

56、并审批49在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）别承担不同的职责（续）业务单元业务单元的主要职能的主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告 与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划制定计划细化与调整计划细化与调整计划实施计划实施偏差分析偏差分析50目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有

57、实际意义的责任中心责任中心u区别于财务中成本中心的概念u区别于组织中的部门或者岗位u应当基本等于核算中心的概念下属业务单元决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标成成本本中中心心费费用用中中心心利利润润中中心心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标投投资资中中心心作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由作为责任中心，公司总部和下属业务单元应有十分明确的、由其控制的行动范围其控制的行动范围51通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任

58、落实、保障公司经营目标实现合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执

59、行情况预算实际执行情况关键业绩指标关键业绩指标公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行52根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定固定和浮动月薪确定序列职级确定序列职级序列：技术职级：工程师第六级/E6年收入：40500元浮动比例：20月收入：3375元固定月薪：2700元工程师技术员段差段差300元确定薪级和浮动比例确定薪级和浮动比例技术序列技术序列段差段差200元段差段差150元资深工程师职级职级确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构浮动比例：浮动比

60、例：20/ 示意示意 /并建立合理的人力资源薪酬体系并建立合理的人力资源薪酬体系53战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系绩效考评和激励体系集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程54业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面业绩管理体系的最终目标 实现公司战略！ 绩效管理体系的结构图绩效管理体系的结构图 战略战略运营结果运营结果人员业绩管理流程人员业绩管理流程信息管理和汇报信息管理和汇报公司业绩管理流程公司业绩管理流程衡量指标衡量指标/ /业绩目标业绩目标建立以业绩为努力方向的文化注

61、重发展各层面的业绩结果 创造员工个人目标和战略相结合的环境规划和预算及时监控展开改善行动行动计划行动计划/ /工作行为工作行为企业绩效管理模块企业绩效管理模块( (EPM)EPM)员工绩效管理模块员工绩效管理模块( (Performance)Performance)55绩效管理体系设计和实施的总体思路绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略公司战略资源型贸易战略板块业务战略子公司业务战略设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 资金 流程监控与评估监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划奖励与指导奖励与指导 表现 表

62、扬 承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？年度经营计划与预算年度经营计划与预算财务指标非财务指标职能计划1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制56平衡积分卡为我们提供了观察企业、平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值度量产生体系结构价值因素因素的角度的角度组织结构在哪

63、个方向进行?我们的战略是什么?我们需做好什么以实现我们的战略目标？如何衡量我们正在做的如何才是更好的？远景远景战略方针战略方针关键性的成功因素关键性的成功因素财政财政客户客户内部程序内部程序主要执行指示标志主要执行指示标志学习及增长学习及增长57提高销售的战略提高销售的战略 “通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”生产效率战略生产效率战略“通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方面财务方面增加销售扩大销售组合提高经营效率客户方面客户方面提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度运营方面运营方面了解客户 开发新产品 产品组合转向适当渠道 作出迅速反应使问题降到最低限

64、度 提高职员工作效率 培养战略性技能 吸收重要信息树立个人目标 员工方面员工方面某企业财务战略BSC体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够体系帮助企业不追求短期与目光短浅的行为，企业能够长久发展才是企业的真正成功长久发展才是企业的真正成功58BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子体系更适合子公司考评公司考评目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成长“要实现设

65、想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部经营过程内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略绩效管理工具：综合计分卡绩效管理工具：综合计分卡BSC平衡记分卡对数据和支持系统要求很高，最好能够采用信息系统在数据和支持能力比较弱时，应选择KPI体系作为考评体系用平衡记分卡的角度去看待企业，从中找出几个目前对子公司发展最关键的方面作为考评重点关键指标KPI是有阶段性和时效性的，需要重点控制和重点突破的，更符合子公司作为业务运作中心的阶段性要求59战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评

66、和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程60KPI 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Per

67、formance Indicator)考评体系定义考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平升业务水平KPI- Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”61完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的完整的绩效管理

68、体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激励考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPIKPI考核体系考核体系考核体系考核体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系权限权限/岗位职责岗位职责职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公

69、司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基在计划和预算的基础上，结合严格的础上，结合严格的流程执行，制订业流程执行，制订业绩指标考评体系绩指标考评体系业绩指标考评应该业绩指标考评应该成为衡量公司每一成为衡量公司每一个员工业绩评估与个员工业绩评估与奖金发放依据的权奖金发放依据的权威制度威制度平衡积分卡（平衡积分卡（平衡积分卡（平衡积分卡（BSC)BSC)62KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或必要时

70、每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计划流程63KPI考评体系的三大环节考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责人高层及中层经理、人事部高层、人事部 KPI指标确定指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指

71、标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与制定激励与培训方案培训方案考核过程考核过程64为了通过为了通过KPIKPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举

72、例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估65为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致所有的考核指标的数据来源应该一致KPIKPI考核指标评分考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据分类数据分类66为保

73、障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举举 例例原始资料分析原始资料分析形成业绩考核流形成业绩考核流程中的可控点程中的可控点67高度重视高度重视 大力推动大力推动中层管理者/被考评部门充充 分分 沟沟 通通 彼彼 此此 理理 解解相相 互互 配配 合合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺

74、理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件体系得以顺利实施的必要条件68战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程69KPIKPI考评体系通

75、过将公司的整体战略目标转换成具体的部门考评体系通过将公司的整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化体业绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征70KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定

76、性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则考评指标的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择指标选择指标选择指标选择评分原则评分原则评分原则评分原则总体前提总体前提总体

77、前提总体前提71目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计指标设计时应把握的要点时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述KPI 指指 标标 设设 计计 要

78、要 点点72KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类效益类营运类营运类组织类组织类界定界定实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实

79、际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例73KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表单制作考核表单和考评制度和考评制度关键业绩指标关键业绩指标量化描述量化描述确定关键业确定关键业绩指标数值绩指标数值确定关键业确定关键业绩指标项目绩指标项目制定公司各制定公司各级计划预算级计划预算确定公司总确定公司总体目标体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解

80、，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程

81、文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”74完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分KPI考评指标的计算方法：考评指标的计算方法：KPI评分分值定义评分分值定义75远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定量定量KP

82、I指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1实际: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.16例例2实际: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性定性KPI指标指标例例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例例2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准加盟店开发加盟店开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20

83、%远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定性指标可以取整定性指标可以取整或半分或半分评分标准评分标准KPI考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折算折算定量指标尽量折定量指标尽量折算，算，取小数取小数2位位举例举例76对较主观的定性指标，如关于满意度的考核结果，来自于对对较主观的定性指标，如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查被考核人周围人员的调查用用户户下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门满意度综合评价满意度综合评价1 综合性强，集中了多个角度的

84、反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评全视角考评77战略规划、经营计划及实施监控战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序集团管控的主要管理手段和流程集团管控的主要管理手段和流程78运用运用KPIKPI考评体系进行考核的步骤考评体系进行考核的步骤实施

85、实施奖惩方案奖惩方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表” 计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过

86、部门内员工的奖金分配方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通79KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核

87、人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按KPI得分发放季度奖要求要求结果结果季度奖金结算季度奖金结算年终考评年终考评和奖金结算和奖金结算季度考评季度考评KPI考评期

88、中考评期中KPI考评期前考评期前KPI 考考 评评 期期 末末* 假设考核期为一个季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划80在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪的定期跟踪公布结果公布结果分析及统计结合分析及统计结

89、合定期收集数据定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人力资源部（办公室）、财务部、信息中心子公司人力资源部总经理、人力资源（办公室）负责单位81KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一主要工作KPI清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心KPI系统的输入输出接口设计KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中

90、心在相关部门的帮助下设计KPI报告高层领导根据业务需要制定KPI指标清单定期输出KPI报告至使用人参与人 输 出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式KPI解释清单KPI报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人信息中心82根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结

91、果挂钩制定相应的激励和培训方案相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档董事会总经理副总经理部门经理人力资源部（办公室）总经理副总经理部门经理参 与 人确定奖金数额和确定奖金数额和固定工资涨幅固定工资涨幅实施奖惩决定实施奖惩决定年终业绩考核年终业绩考核通过考核结果

92、，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题探讨经营问题和解决方案和解决方案制定员工的激制定员工的激励和培训方案励和培训方案董事会总经理副总经理部门经理人力资源部（办公室）总经理副总经理部门经理83目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者： 总经理、副总经理主持者：主持者： 总经理会议时间：会议时间： 半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各DC的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方

93、面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案经营业绩审核会内容经营业绩审核会内容84决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目目 的：的：

94、 参加者：参加者：时时 间：间：交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况85KPI指标指标 权权 重重 KPI综合得分综合得分 得得 分分对对KPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理年度考核报告中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/DC职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：举例举例人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档核报告并存档86业绩考核的结果业绩考核的结果(9-

95、block)将作为人员变动的根本依据将作为人员变动的根本依据高 中 低业绩不佳业绩不佳者者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星超级明星 10-15%中坚力量中坚力量 25-30%表现尚可者表现尚可者 25-40%业绩不佳者业绩不佳者 15-25%失败者失败者 5-10%低 中 高基于业绩评估

96、打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现业绩表现能能力力潜潜力力中坚力量中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识87程序程序部门部门最高管理层最高管理层人力资源部人力资源部最高管理层最高管理层业务单元子业务单元子公司领导层公司领导层业务单元子业务单元子公司人事处公司人事处发现和跟踪人才发现和跟踪人才利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩，并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和

97、潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬方案对有关人才重新归档，更新人才库与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才参加年终考核会议，并提出意见跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力年中考核年中考核继续跟踪继续跟踪年度考核年度考核归档选拔归档选拔根据考核结果和根据考核结果和9-block

98、进行高级人才的考核与选拔是企业人进行高级人才的考核与选拔是企业人力资源管理的重大任务力资源管理的重大任务88报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构89公司治理结构（公司治理结构（Corporate GovernanceCorporate Governance）是一种对公司进行）

99、是一种对公司进行管理和控制的体系，不仅规定了公司的董事会、经理层、股管理和控制的体系，不仅规定了公司的董事会、经理层、股东以及其他利害相关者的责任和权利分配，而且明确了公司东以及其他利害相关者的责任和权利分配，而且明确了公司事务决策的规则和程序事务决策的规则和程序在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托代理关系一种内部治理体制，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确各机构的权责分配，达到三者间约束与权力制衡的目的既要降低代理成本，让所有者尽可能不干预公司的日常经营，又要能保证经理层以股东的利益和公司的利润最大化为目标依赖于公司外部市场的间接调节，即以公司

100、股票价格、证券市场的收购机制等形式，促使公司不良经营者面临被股东罢免、被其他公司收购的压力，达到公司治理的目的强调公司的权力分配制衡机制，实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者的权益公公司司治治理理的的核核心心公公司司治治理理的的目目标标本质本质广广义义的的概概念念范范畴畴狭狭义义的的概概念念范范畴畴90公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和经营者经营者作为所有者，股东处于公司治理主体的核心利益相关者，包括债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等经营者：对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标

101、准是公司的经营业绩董事会：对其治理来自股东及其他利害相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其他利害相关者投资的回报率权力、责权力、责任的分配任的分配和制衡和制衡公司治理客体公司治理客体公司治理主体公司治理主体91现代公司的治理结构是通过公司内部治理机制和外部治理机现代公司的治理结构是通过公司内部治理机制和外部治理机制来运行的，即制来运行的，即“用手投票用手投票”和和“用脚投票用脚投票”两种控制机制两种控制机制内内部部治治理理机机制制外外部部治治理理机机制制包括董事会控制、大股东监督和经理代理权的争夺q股东通过股东大会行使股票权，来达到对公司的最终控制作用q通过说服、联合其

102、他股东，以争夺更多投票选举的方式取代在职管理者或改变公司的政策q由股东决定董事会的人选，特别是大股东进入董事会后，股东的控制权又延伸到董事会q股东特别是大股东间接通过董事会来进一步发挥对经理的控制作用通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度和社会舆论监督等q投资者将企业的实际利润率与平均利润率进行比较的结果作为考核与监督经营者的主要指标q公司股票价格的涨跌为投资者提供低成本的企业实际经营状况信息q通过经理人才市场的竞争，就可以依据经理人员的经营绩效来对其进行奖惩q通过证券市场的收购兼并机制和退出机制，惩罚那些能力低下或工作不努力的经营者用手投票用手投票用脚投票用脚投票互补互

103、补替代替代92经济合作与发展组织经济合作与发展组织(OECD)(OECD)理事会通过的理事会通过的“公司治理原则公司治理原则”，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素法人治理结构的基本原则法人治理结构的基本原则：q治理结构框架应保护股东权利；q治理结构框架应确保所有股东，包括小股东，受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿；q公司治理框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况而积极地进行合作；q治理结构框架应保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况

104、、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；q治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责OECD的这些原则与我国公司法、中国上市公司治理准则 是基本一致的问责机制问责机制透明度原则透明度原则公平性原则公平性原则93公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、经理会经理会功能功能定位定位机构设置工作规则约束约束激励激励高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；战略决策层董事会、监事会董事会、监事会 战略支持及执行层高级管理层高级管理层权力层股东大会股东大会会议

105、召开和运作机制；议事规则和决策程序；委托委托代理代理94股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会董事会董事会委托委托委托委托委托委托代理代理代理代理代理代理股东大会通过选举和罢免董事的方式，将财产管理权委托给董事会股东大会并不能实现对董事会的持续控制股东对经营管理的保留权力有提案权、审议表决权等董事会代理股东行使管理权董事会代表所有股东的利益，而非某个特定的股东董事会是作为一个整体行使管理权力，单个股东并不是股东的代理人股东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：股东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：q重

106、要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认重要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认q修改公司章程修改公司章程95董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机制只作定性描述制只作定性描述提出议案方式 议案确定方式 议案决定方式 董事会会议记录 董事会纪要 董事会决议重大发展战略重大项目投资重大资产运用重要人事任免董事会议事规则董事会议事规则董事会议事规则董事会议事规则确保董事会的工作确保董事会的工作效率和科学决策效率和科学决策董事

107、会决策对象董事会决策对象董事会决策对象董事会决策对象董事会要把握的是董事会要把握的是公司的重大决策公司的重大决策例行决策：例行决策：定期董事会议明确的定量的表决模式，如3/4的董事同意例外决策：例外决策：临时董事会议规定一个定性的表决模式，对不同的议题要求有不同比例董事同意经常性决策经常性决策董事会的决策权限由股东大会规定其资金额度要有专业人员评审，并报股东大会批准股东大会对资金项目的控制分事前审批和事后追认独立独立独立独立董事董事董事董事q独立董事加强了董事会的独立性，使董事会决策建立在维护所有股东和其他相关者利益的原则基础上q有专业所长的独立董事加强了董事会决策能力组成董事会的组成董事会的

108、治理委员会治理委员会96董事会在休会期间委托董事长行使董事会的部分权力，董事董事会在休会期间委托董事长行使董事会的部分权力，董事长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权主持股东大会和召集、主持董事会会议督促、检查董事会决议的执行签署公司股票、公司债券及其他有价证券签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件行使法定代表人的职权在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并事

109、后向公司董事会和股东大会报告董事会授予的其他职权董事长职权董事长职权董事长职权董事长职权CEOCEO体制：体制：q董事会将大多数的决策权下放给CEO，董事会成为以选择、考评和激励以CEO为中心的管理层为主要功能的小董事会q公司决策主要由以CEO为中心地管理层负责q董事长一般情况下兼任CEO，对董事长授权很大董事长体制：董事长体制：q董事长主要负担例行决策的权力q对超过目标管理的一定比例内的资产运用的批准权力，对超过规定范围的资产运用必须召集董事会决策97集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下属企业有效地进行管理属企业有效地进行管

110、理 通过董事通过董事会有效管会有效管理下属企理下属企业业明确董事会的明确董事会的关键任务及其关键任务及其运作方式运作方式明确董事会中明确董事会中产权代表的类型产权代表的类型根据目标根据目标选择在董事会中的选择在董事会中的运作类型运作类型确定通过不确定通过不同类型企业同类型企业的董事会完的董事会完成的目标成的目标独立董事独立董事建立起董事会建立起董事会自我评估机制自我评估机制98根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展控股程度控股程度参股参股香炉山钨

111、业南昌硬质合金公司赣南钨业赣州冶炼厂控股控股独资独资目标目标可能的可能的企业企业厦门钨业监控经营者行为保障资产收益争取主导权，促进发展促进发展99以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的运作类型，明确控股公司对下属企业的管理内容、管理运作类型，明确控股公司对下属企业的管理内容、管理重点重点托管型监督型指导型监控经营者行为争取主导权促进发展建议采用建议采用的类型的类型目标目标考核考核监督监督 参与重大决参与重大决策策确定发展方确定发展方向与目标向与目标实施支持实施支持100在确定董事会的目标和类型后，控股公司应该明确派在确定董事会的目标和类

112、型后，控股公司应该明确派到下属企业董事会中产权代表的类型及产权代表决策到下属企业董事会中产权代表的类型及产权代表决策方式方式体系体系依靠控股公司支持体系“兼职体系兼职体系”模式模式“专职体系专职体系”模式模式“兼职个人兼职个人”模式模式“专职个人专职个人”模式模式职务：XX董事XX经理.职务： XX董事兼职兼职专职专职产权代表产权代表决策方式决策方式职务： XX董事XX经理.职务： XX董事产权代表类型产权代表类型个人个人主要依靠产权代表个人101一般控股型的任用专职董事，参股型的聘用兼职董事一般控股型的任用专职董事，参股型的聘用兼职董事大公司以专职为主专业性和投入时间为优先标准中小公司以兼职

113、为主成本为最优先标准理想董事的特点理想董事的特点对公司的业务、组织和文化有深入的了解对公司所处 行业有透彻的认识参加董事会前准备充分（准备将必要的时间花在对议程中各种问题的透彻理解上）利用自己的知识和经验为董事会和管理层提供新的动力（独特贡献）愿意公司利用其在其他公司、政府机构或组织的关系进入董事会 有助于提高团队业绩和发展加入董事会不受利益冲突因素的限制专职专职兼职兼职专业性时间/精力成本102通过对产权代表依靠个人还是依靠体系支持的多维分析可通过对产权代表依靠个人还是依靠体系支持的多维分析可以看出，控股公司应建立起对产权代表的支持体系以看出，控股公司应建立起对产权代表的支持体系体系支持比依

114、靠体系支持比依靠产权代表个人更产权代表个人更能发挥其在董事能发挥其在董事会的作用会的作用103对产权代表的支持体系有三种可选模式对产权代表的支持体系有三种可选模式常设机构式无常设机构式矩阵式通过常设机构协调控股公司内部资源，对产权代表提供支持由职能部门向产权代表提供支持通过为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标来保证其服务质量由产权代表牵头，在职能部门调配人员组成虚拟小组，对产权代表进行支持说明：说明：母子公司易用常设机构内部部门多，投资业务板块小的可以用无常设机构或矩阵式104常设机构模式常设机构模式 运作方法运作方法 由产权代表管理委员会下设产权代表办公室，负责在控股公司内部协调资源（职

115、能部门），也可直接下企业调查，协助产权代表进行监控，提供管理支持。其构成主要由有潜质的年轻人、中层干部组成，也可以包括一部分了解企业状况的老干部优点优点培养后备干部 从多角度全面了解企业运作 其服务的对象一般为较资深人士，可通过学 习快速成长促进跨部门交流支持更有效独立性更好缺点缺点机构略显复杂，与职能部门功能的所交叉对人员要求较高产权代表管理委员会产权代表办公室（常设机构）产权代表职能部门1职能部门2产权代表 案例介绍：案例介绍：GE的的CAS（Corporate auditing staff） 公司的内部审计部门，由各公司抽不同最有潜质的年轻人组成，负责审查下属的运作状况，表现优秀的人有机

116、会委以重任，是公司培养骨干的蓄水池105无常设机构型无常设机构型 运作方法运作方法按照产权代表的需求（控股公司职能的需求），为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标，由职能部门向产权代表提供支持优点优点机构设置简单缺点缺点对产权代表支持较弱交流成本较高。产权代表管理委员会产权代表1职能部门1产权代表2职能部门2案例分析（京城机电控股）职能部门规定明确的为产权代表提供支持的职责，并按职责考核产权代表作出表决前，与职能部门开会讨论106矩阵型（产权代表主导型）矩阵型（产权代表主导型）运作方法运作方法产权代表管理委员会没有常设机构，由产权代表牵头，在职能部门调配人员组成虚拟小组，对产权代表进行支持优

117、点优点对管理需求高，促进管理规范化建设缺点缺点管理太复杂交流成本较高职能部门1职能部门2产权代表1产权代表2小组小组107寻找专业的咨询公司、投资银行等中介机构进行合作也寻找专业的咨询公司、投资银行等中介机构进行合作也是一种长期的辅助手段是一种长期的辅助手段外部合作外部合作效率更高效率更高外部机构在思维方式上不易受既有框外部机构在思维方式上不易受既有框架束缚，容易在商业模式上有所突破架束缚，容易在商业模式上有所突破解决目前人力资源不足的问题解决目前人力资源不足的问题不受工资总额限制不受工资总额限制费用较高费用较高协调资源难度大协调资源难度大108董事会通过完成关键任务，为企业作出贡献，从而明确

118、董事会通过完成关键任务，为企业作出贡献，从而明确自己的角色定位，真正成为控股公司管理下属企业的有自己的角色定位，真正成为控股公司管理下属企业的有效手段效手段确立企业文化和核心价值观参与制定和审批战略资本运作建立有效的管理团队确保财务状况良好监控业务活动董事会的有效性和持续性形象宣传和政府关系公司行为的社会责任关键任务独特：即具备企业中独一无二的作用贡献能起到增值作用：即董事会的参与使决策更正确更好的把握发展机会有效的预防企业面临无法接受的风险109在董事会运作中，应逐步建立针对不同职责发挥相应作在董事会运作中，应逐步建立针对不同职责发挥相应作用的机制用的机制确立企业文化和核心价值观参与制定和审

119、批战略资本运作建立有效的管理团队确保财务状况良好监控业务活动董事会的有效性和持续性形象宣传和政府关系关键职责互动批准执行执行监督监督执行互动运作方式执行执行即只由董事会完成批准批准管理决策即董事会和管理层共享决策权互动互动对话、忠告、建议监督监督监控110在上市公司董事会内应该设立独立董事，优化董事会在上市公司董事会内应该设立独立董事，优化董事会的构成。有限责任公司一般不设立独立董事的构成。有限责任公司一般不设立独立董事困难困难职业董事市场未成熟，难以找到合格的外聘董事外聘董事年薪至少5万，而内部董事没有报酬，心态难以平衡独立董事选择标准：独立董事选择标准：独立性（参考下一页）在财务、商业判断

120、、管理、行业市场、法律或战略规划等方面的知识和能力超过内部董事111在选择独立董事可以参照国际标准在选择独立董事可以参照国际标准从未在该公司或其任一子公司任职与该公司员工无亲属关系与该公司无业务往来未受雇于向该公司提供主要服务的任何企业除董事劳务费外不接受该公司任何报酬 美国全国董事联合会美国全国董事联合会在过去三年中未曾被公司雇员担任执行官员非公司付偿的顾问或咨询专家，并且不因其向公司提供任何建议或咨询而获取财务上的收益非从公司获取其每年捐赠的大部分免税尸体的执行官员或董事非公司主要客户或供应商的执行官员、董事或重要持股人非任何一位不被视为独立董事的直接家庭成员 财富财富500强企业定义强企

121、业定义112董事会要建立起自我评估机制，以确保董事会的持续董事会要建立起自我评估机制，以确保董事会的持续性和有效性性和有效性IMD董事评估过程董事评估过程确定“令人满意的董事”所具备的理想特点每一董事会成员的自我评估评估结果讨论得出的结论及执行董事会成员相互间的评估113董事长体制下，总经理的权限主要是行使公司各项决策与管董事长体制下，总经理的权限主要是行使公司各项决策与管理工作的执行权理工作的执行权总经理的决策权：总经理的决策权：在董事会既定战略下的公司事务决策权和执行权。在经过批准的计划预算范围和审批权限内，拥有行政、人事、财务、销售等方面的最终决策权和判定权 q经常性资产运用的批准权，如

122、常规生产原材料的采购、应收帐款的控制额度等q单次业务处理的资金量审批额度有规定的定量化的规定q在例外状况下，对超过目标管理的资产运用较小幅度内的额外资产拥有批准权，但超过规定幅度的资产运用必须由董事长或者董事会进行审批总经理的重要建议权：总经理的重要建议权：有权力就公司重要事务向董事长和董事会提交书面提案报告，但没有决策权q公司发展战略、经营方针q公司重大投资q公司营销战略q生产设备引入q营运资金注入q审批权限体系设计在外部经营环境变动剧烈的情况下，为抓住市场机会，董事会在外部经营环境变动剧烈的情况下，为抓住市场机会，董事会一般授予总经理对突发事件进行决策的权限，这种权限一般在一般授予总经理对

123、突发事件进行决策的权限，这种权限一般在董事长和董事会治理委员会的直接参与下进行的董事长和董事会治理委员会的直接参与下进行的114企业法人治理结构核心问题除董事会明确定位以外，要致力企业法人治理结构核心问题除董事会明确定位以外，要致力于解决对人力资本的有效激励与约束于解决对人力资本的有效激励与约束企业法人治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系。现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人）由于企

124、业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制激励机制和约束机制约束机制。人力资本的激励机制激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机约束机制制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。115职业经理人的约束包括内部约束和外部约束两个大的方面，董职业经理人的约束包括内部约束和外部约束两个大的方面，董事会对经理会的约束机制主要体现在内部约束上事会对经理会的约束机制主要体现在内部约束上内部约束内部约束：出资人与职业经理人之间要形成相互的约束关系和约束机制q公司章程约束：公司章程对企业中的各种利益主体包括对职业经理人的责权利及其行为作出规范性地规定q合同约束：严谨的聘任合同，并附加保密协议和竞争协议（由专业中介机构按国家有关法律来制定）q组织机构约束：完善董事会制度，增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用，有效协调企业与职业经理人的关系q偏好约束：约束不能仅仅考虑经济利益约束，要形成综合性约束机制q激励性约束：在激励中必须同时体现约束，比如期权外部约束外部约束：即社会法律、道德等各种社会机制对职业经理人的约束q法律约束：公司法、职业经理人法、刑法和民法q市场约束：职业经理人市场对职业经理人的能力及道德的评价体系q团体约束：职业经理人的行业自律q道德约束q媒体约束（舆论约束）116