人力资源开发与管理教材课件汇总完整版ppt全套课件最全教学教程整本书电子教案全书教案课件合集

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1、2024/8/1111 1、人力资源管理概述、人力资源管理概述1.1 知识社会的来临1.2 人力资源概述1.3 人力资本理论 1.4 为什么是人力资源管理1.5 什么是人力资源管理1.6 人力资源管理者的角色及其任职资格2024/8/1121.1 1.1 知识社会的来临知识社会的来临知识社会中的知识工作者知识社会中的知识工作者“在20世纪，管理最重要的、事实上真正独特的贡献是制造业手工工人生产率50倍的提高。在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献，同样地是增进知识工作与知识工作者的生产率。20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构，它的最宝贵的资产是它的知

2、识工作者和他们的生产率。”知识社会中的管理问题知识社会中的管理问题莱斯特瑟罗 资本主义的未来 威哈拉尔 新管理德鲁克2024/8/1131.2 1.2 人力资源概述人力资源概述1.2.1 1.2.1 人力资源的含义人力资源的含义u人力资源(Human Resource)是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。u人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门的企、事业单位进行划分和计量的。 u人力资源

3、基本要点 u人力资源&人口资源2024/8/1141.2 1.2 人力资源概述人力资源概述1.2.2 1.2.2 人力资源的特征人力资源的特征u主观能动性。人不同于自然的其他生物的根本标志之一是因为人具有主观能动性，能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。人力资源开发和管理研究不仅要研究人力资源的数量、质量，更要研究怎样发挥人的积极性问题。u两重性。人既是生产者，又是消费者；即是生产的承担者，又是生产物的享受者。一切生产最终都是为了人的福利和幸福。人力资源的两重性，要求我们即要重视对人口数量的控制，更要重视人力的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力资源，将会产生很大的社会

4、经济效益。u时效性。人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；从社会角度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。因此，人力资源开发必须尊重其内在的规律性，使得人力资源的形成、开发、分配和使用处在于一种动态的平衡之中。u智力性。人不仅具有主观能动性,而且还是科学文化的载体，这是人区别于其它资源的又一特性。u可再生性。人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过各个体不断替换更新和劳动力消耗劳动力生产劳动力再次消耗劳动力再次生产的过程得以实现。u社会性。人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源从根本上说是一种

5、社会资源，它的所有权，主要应归于社会，而不是属于某一社会经济单位。2024/8/1151.2 1.2 人力资源概述人力资源概述1.2.3 1.2.3 中国人力资源的特点中国人力资源的特点 u人力资源非常丰富 中国正处于在劳动力资源迅速增长和抚养系数较低的时 期 ； 年轻劳动力资源达到顶峰时期； 中国已经有了一支专业齐全、数量可观的人才队伍，未 来10年是发挥作用、显示聪明才智的最好时机。 u劳动年龄人口呈较快的增长势头。 中国实际劳动就业人口基数很大，而且增长较快； 中国劳动年龄人口增长超过人口增长，潜在劳动供给人 口超过实际劳动需求人口，形成持久的就业压力。u劳动力整体科学文化水平低、素质差

6、 2024/8/1161.2 1.2 人力资源概述人力资源概述1.2.4 1.2.4 人力资源管理与开发的关系人力资源管理与开发的关系 u人力资源管理包括了人力资源经济运动的总过程。开发主要包括国 家和企业(组织)对所涉及范围内的所有人员进行正规地智力开发、职 业培训和全社会的启智任务；而管理则主要反映对全社会或一个企 业的各阶层、各类型的从业人员以招工、录取、培训、使用、升迁、 调动的全过程的管理。因此，两者即有联系又有区别。u从区别的角度讲，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支；人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期

7、，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；人力资源开发虽然也涉及到微观问题，然而更多地则属于宏观的政策和目标管理，而人力资源管理更多地则属于微观的操作性问题。u从联系的角度说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的工作积极性；与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来实现。2024/8/1171.2 1.2 人力资源概述人力资源概述1.2.5 1.2.5 人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容u联合国教科文组织认为，人力资源发展主要针对人的能力和潜能的开发。他们将人的

8、能力分为四个方面：(1)健康，包括身体健康和心理健康；(2)生存，包括防御和保护自己；(3)自主，包括有选择的能力，没有依赖性，不受压抑；(4)个性，包括与他人进行沟通的能力，能够适应社会环境，等等。u实际上，人力资源管理是人的全部发展的漫长过程。在这个过程中，任何一个国家和地区由于所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，其进行人力资源开发的重点应当有所不同，中国目前生产力不发达，且发展不平衡，人力资源管理的重点应当放在控制人口，普及教育，改变传统的生产和生活方式，进行多种方式的投资以形成高存量的人力资本，发展科学技术，提高劳动生产率，合理配置人力资源，安排好就业和改善人民生活水平，有效使

9、用和保护好人力资源等。其主要内容包括人力资源开发、人力资源配置、人力资源保护和人力资源使用四大方面。 2024/8/1181.3 1.3 人力资本理论人力资本理论1.3.1 1.3.1 人力资本理论的历史发展人力资本理论的历史发展 u人力资本理论来源于西方教育经济理论。 u威廉配弟提出，可以从劳动所得推算，作为财富价值，及其相对于关系的“居民价值”的核算，则是试图对教育经济价值做出某种估量的最早尝试。u亚当斯密 、阿尔弗雷德马歇尔和约翰斯德达密尔等在他们的著作中就提醒人们注意教育作为一种国家投资的重要性，并探讨如何资助教育事业、培养人才。u亚当斯密大胆地把一个国家全体居民的所有后天获得的和所有

10、使用的能力看成是资本的组成部分。 u阿尔弗雷德马歇尔在经济理论中正式提出人的能力因素。他说：“生产的发动机是两样东西：一个是知识、一个是组织，而不是土地和种子”。 2024/8/1191.3 1.3 人力资本理论人力资本理论1.3.2 1.3.2 舒尔茨的人力资本理论舒尔茨的人力资本理论 u人力资本作为一种理论是本世纪50年代从经济学中分化出来的。美国经济学家沃尔什在他的人力资本论中，首先提出人力资本的概念。 u对“人力资本”研究卓有贡献的应当是西奥多舒尔茨。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论的代表人物。日本有人称他为“现代教育经济学家的创始者”。u舒尔茨在人力资本投资一书中指

11、出，有技术知识的人力和缺少技术知识的人力对经济发展的贡献存在差异，这种差异源于他们所受的教育、训练的不同，而这种不同又起因于社会和个人对人力资源教育、训练投资的程度。因此，社会和个人投资在人力本身的花费如同投资固定资产上一样，是能使社会和个人产生更高收入和形式，这显然是一种资本，应称之为人力资本，并应加强对它的投资。 2024/8/1110u舒尔茨的基本经济理论是由农业、人力资本和经济发展三个部分组成的，其核心是人力资本理论。一九六年，舒尔茨在美国经济学会上发表的题为人力资本投资的报告中，对这一理论作了系统阐述，并震动了西方整个学术界。人力资本理论的主要内容是：人力资源是一切资源中最主要的资源

12、，人力资本理论是经济学的核心问题。 在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 u舒尔茨在上述理论的基础上，创立了人力资本投资收益的计算方法。所谓人力投资收益率，就是人力投资在国民收入增长额中所占的比率，其计算方法集中体现于两个公式上： (1)社会教育资本积累总额(各级教育的毕业生的每人平均教育费用社会上各级学历的就业人数)。 (2)某级教育投资的年收益率=2024/8/11111.3 1.3 人力资本理论人力资本理论1.3.3 1.3.3 人力投资理论人力投资理论

13、 u人力资本是通过人力投资而形成的。人力投资理论的基本观点有以下几种： 人力投资即教育投资。美国学者贝克(Becker)认为，教育是资本的形式之一，之所以说资本是人力的，是因为它即是今后富足的源泉，又是今后工资的源泉。人力资本就是人口质量投资。舒尔茨认为这种投资包括： (1)用于教育上的支出。通过教育训练以及提高劳动力质量，而提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度，从而增加国民收入。 (2)用于教育上的支出。保健事业的发展可以增加未来劳动者数量，保证现有劳动者人数，提高劳动者身体素质，以增强工作能力。 (3)用于劳动力国内流动支出。劳动力的国内流动，有助于解决国内劳动力余缺调剂和发挥专长。

14、(4)用于移民入境的支出。移民入境是使国外的人力迁移到本国，对这个国家来说是人力的增加。如果入境的是经过专业培训的专门人才，这就省去了培养这些人的投资。即使是普通劳动者或未成年的儿童，也省去出生后到入境前的保健费用。人力投资，是指人的全部培养费用，即从业前的婴儿生育、成长和教育有关费用，以及从业后劳动力的训练和提高费用。这种人力投资与人口增长，与保证新人口就业所需要的一切密切相关。 2024/8/11121.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理1.4.1 1.4.1 对传统竞争优势来源的分析对传统竞争优势来源的分析 u受专利保护的产品或其他专有技术u技术革命（包括技术变化与技术

15、扩散速度不断加快、信息加识密集度的提高以及正反馈产业 的迅速兴起 ）u用于生产产品或服务的工艺技术 u融资能力 2024/8/11131.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理1.4.2 1.4.2 人力资源是企业核心竞争力的来源人力资源是企业核心竞争力的来源 1.4.2.1 1.4.2.1 核心竞争力标准与人力资源关联性分析核心竞争力标准与人力资源关联性分析 u人力资源的增值性 人力资源要成为核心竞争力之源，人力资源必须为公司提供价值。人力资本理论提供了在什么条件下人力资源可能创造价值或不可能创造价值的检验。根据这个理论，当劳动力需求是同质的，且劳动力供给也是同质时，个人对公司

16、的贡献没有差异。在这种条件下，通过对人力资本进行投资不可能创造价值。事实上，劳动力需求和劳动力供给都是异质的，因此，个人对公司的价值贡献是有差异的。这证明人力资本能够为公司创造价值。传统上，人力资本资源所提供的价值是十分令人困惑的。然而，人力资源项目的效用分析领域内的最近成果提供了人力资本资源增加公司价值途径的理论基础和测算这种价值增加的技术。2024/8/11141.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理u人力资源的稀缺性 一种资源如果要成为核心竞争力之源的话，它必须是稀缺的。由于到处都有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩。所以,人们能够轻易地认为人力资源是不稀缺的。在一定程

17、度上如果所有现实的和潜在的员工都具有同样的技术水平，人力资本资源也不可能被认为是稀缺的。过去许多科学管理文献关注工作设计，以使人员的技能与工作绩效无关。科学管理文献追求设计简单的不需要专门技能工作。在一定程度上工作被设计成这种方式，技能变得相对无关，从此使得人力资源仅仅具有普通商品的特性，而不再是稀缺资源。由于认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。可以说，相对于竞争对手而言，拥有认识能力高于平均水平的公司将比竞争对手拥有更有价值的人力资本资源。既然人才总量不是无限的，在一个工作上挑选的收获将由其他工作的损失所抵消；同样，由于人才总量不是无限的，拥有高水平人力资本

18、资源的公司其资本获得是以其他公司的损失为代价的。2024/8/11151.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理u人力资源的不可模仿性 要成为核心竞争力之源，资源必须是不可模仿的。一个资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资本资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。当公司资源和竞争优势之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。如果其他公司不能够识别公司资源实现竞争优势的特别途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于公司相互作用的社会复杂性的竞争优势不可能被模仿。因为人力资源可能具有独特的能力产生或影响于独一

19、无二的历史条件。随着时间的演变，人力资源在其能力水平上可能是能模仿的。然而，人力资源充当竞争优势的方式可能决定于独一无二的历史条件，可能取决于因果关系模糊，可能产生于社会复杂性。 2024/8/11161.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理u人力资源的非替代性 作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。如果有其他资源能够替代人力资本资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。是否有其他资源，如技术，具有抵消由人力资源创造的竞争优势的潜力 ？在短期替代其他资源是可能的，但这种替代是不可能形成核心竞争力的。这来源于这样的事实，在一定程度上能抵消人力资源优势的资源是不稀缺的、

20、可模仿的和可替代的，因此，它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源的资源只能是那些自身也是有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的。2024/8/11171.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理1.4.2.2 1.4.2.2 人力资源在核心竞争力中的角色人力资源在核心竞争力中的角色 u人力资源是通过什么途径为公司提供竞争优势的？机制因自然环境的不同而不同。首先，在静止环境中，高水准的人力资本能使公司相对于竞争对手有生产率优势。根据认识能力和工作绩效之间的强相关性，在认识能力上具有强大人力资本资源的公司要比其他公司具有生产率优势。其次，在变动而复杂的环境下，

21、通过增强适应特定环境要求的能力，人力资本集合可以影响组织的有效性。根据逻辑渐进的观点，公司战略通过一系列演进的决策过程而发展，这些决策旨在实现一些引导公司逐步走向理想方向的模糊目标。高层管理团队被认为是设定总体战略的，但是专门战略和战术来自于其下属单位对他们各自环境的反应。公司面临日趋变化和竞争的环境，迫使他们对环境变化进行更接近的监控和更快的战略反应。根据战略管理的逻辑渐进的观点，战略执行的三个关键组成是灵活性、沟通和凝聚力。我们将通过灵活性、沟通和凝聚力使公司能够对关键环境变化敏感；对开发战略对这些变化做出反应；迅速而有效地实施战略并详细讨论竞争优势。2024/8/11181.4 1.4

22、为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理u人力资源在核心竞争力中到底扮演什么样的角色? 人力资本能改善公司对关键环境变量变化的敏感能力。人力资本也能产生设计更为有效地应对环境变化的战略的能力。 战略一旦被设计出来，它们需要迅速而有效地得到执行。这种挑战要求来自于员工队伍的灵活性和适应性。很显然，高水平的人力资本能提供高度的灵活性，以使组织适应新的技术或新的环境。 2024/8/11191.4 1.4 为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理1.4.2.3 1.4.2.3 通过人力资源管理实践获取企业竞争优势通过人力资源管理实践获取企业竞争优势u人力资源管理实践本身不是核心竞争力之源，但它在通过

23、人力资本开发，通过影响人力资源行为而在这种集合和核心竞争力之间关系上的中介作用，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色。 这些实践在本质上是人力资本集合能够被开发的工具。 在为公司获得高质量人力资源资本之后，人力资源管理实践的下一个目标是鼓励个人表现出支持组织的行为。 2024/8/11201.5 1.5 什么是人力资源管理什么是人力资源管理研究一棵白杨，你不仅要了解它在土壤中的主干，更要探寻其土壤深层的根系，这样你才能知晓它生命力的真谛。泰戈尔要准确、全面地把握人力源管理的真实面目，就必须将人力资源管理放回到其形成与发展的具体历史环境中去观察。 2024/8/11211.5 1.5 什么是人

24、力资源管理什么是人力资源管理1.5.1 1.5.1 起源：福利人事与科学管理起源：福利人事与科学管理 人力资源管理起源于人事管理，而人事管理的起源则可以追溯到非常久远的年代 劳工问题的解决措施导致了福利人事概念的形成与发展。所谓福利人事，即由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。 泰罗提出一系列原则1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了人事部，任命简威廉斯为首任人事部经理。人事管理作为一个独立的理职能正式进入了企业管理的活动范畴。 2024/8/11221.5 1.5 什么是人力资源管理什么是人力资源管理1.5.2 1.5.2 演进：人事

25、管理演进：人事管理 人事管理是为企业对人员的管理提供支持的一种作用体系，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，从而提供一种雇佣体制框架。这种体系作用于员工受雇于企业的整个过程，从受雇（招募与选聘等）、雇佣关系管理（奖励、评估、发展、劳资关系、申诉与违纪等），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇等）。20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向20世纪60-70年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加 ，大量的律师走进了人事部，规范一线经理管理行为的合法性，尽可能地为企业避免司法诉讼，以及直接处理有关的司法诉讼等成了人事管理的新职能。 20世纪80年代是一个充满了持续

26、而快速的组织变革的时代，人事管理也进入了企业更高的层次，从关注员工道德、工作满意转变为关注组织有效性。 2024/8/11231.5 1.5 什么是人力资源管理什么是人力资源管理1.5.3 1.5.3 蜕变：从人事管理到人力资源管理蜕变：从人事管理到人力资源管理 1984年，亨特设想了人事管理重点的转移，引起人事管理有关人员的广泛注意，最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。首部产生巨大影响的人力资源管理著作是哈佛商学院教授迈克尔比尔等人1984年出版的管理人力资本。 比尔等人的人力资源管理包括了影响企业与员工之间关系的所有管理决策与行为，在其人力资源管理模式中包括五个基本构件：1）利益相关者

27、的利益；2）具体情况要素；3）人力资源管理政策选择；4）人力资源产出；5）长期效果。比尔等人并没有明确地指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同，这一问题直到1992年才由斯托里给出了答案。斯托里通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理与人事管理的不同点，并将这些不同点分为四大类：信念与假设、战略方面、直线管理和关键手段。2024/8/11241.5 1.5 什么是人力资源管理什么是人力资源管理1.5.4 1.5.4 趋向：战略人力资源管理趋向：战略人力资源管理 从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源

28、管理的研究，并直接导致战略人力资源管理的兴起。在战略人力资源管理研究中，学者们对“战略”却有着多种不同的认识战略人力资源管理强调：1）人力资源管理应完全整合进企业的战略；2）人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；3）人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。 2024/8/11251.6 1.6 人力资源管理者的人力资源管理者的角色及其任职资格角色及其任职资格 CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。在实践之中，在社会领域里，

29、没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。 彼得德鲁克2024/8/11261.6 人力资源管理者的角色及其任职资格1.6.1 1.6.1 人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色21世纪，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制定。企业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等等。 1987年，美国电

30、话电报公司(AT&T)就创立了人力资源管理的伙伴关系,旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。 1994年人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色：战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。2024/8/11271.6 人力资源管理者的角色及其任职资格1.6.2 1.6.2 人力资源管理者的任职资格人力资源管理者的任职资格人力资源经理的职

31、业化 系统的知识体系专业的判断标准专业的道德和信条获得社会的认可一套专业的文化 人力资源管理者的任职资格接受教育要求 专业化的培训和不断学习能力 很强的创造性和影响力 很强的协调能力高尚的职业道德 2024/8/1128人力资源基本要点人力资源基本要点研究人力资源的目的，首先是为了有效地开发研究人力资源的目的，首先是为了有效地开发和运用和运用“人力人力”。人力的最基本方面，包括体。人力的最基本方面，包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识、技能四部分。括体质、智力、知识、技能四部分。人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，人力资源

32、所具有的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，只有在劳动时才能发挥出是人力资本的存量，只有在劳动时才能发挥出来。来。人力资源是一定范围的人口总体，是一个宏观人力资源是一定范围的人口总体，是一个宏观的概念。的概念。 2024/8/1129第二章 战略人力资源管理 本章学习目标本章学习目标 了解战略人力资源管理产生的环境理解影响企业战略人力资源管理的各种因素了解战略人力资源管理过程的模型了解人力资源战略的构成 第一节 人力资源管理的新环境 一人力资源发展趋势与挑战二对人力资源战略的影响人力资源发展趋势与挑战人力资源发展趋势与挑战 市场变化 人口变化 管理变革 国际化与多元化 临时员工 对人力资

33、源战略的影响对人力资源战略的影响 运用战略方法 运用战略的方法管理人的观念迅速发展主要归因于过去二十年中的巨大的环境变化标准化 两种形式的标准化，法律的和文化的人力资源方面的分权 人力资源方面的分权将是未来人力资源管理的一个趋势 需要新的竞争力 企业要想成为市场的领导者必须要改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义 教育和培训 教育和培训应体现出全球化的时代特征 第二节 战略人力资源管理的影响因素 人力资源战略： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程 这一概念中包含两个方面的关键假设，其一

34、是，假设注意点应放在人力资源体系上，而不是人力资源的职能上其二，假设如果不对组织的内外政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面彻底的理解人力资源战略的性质 战略人力资源管理的影响因素包括以下几方面内容： 环境因素 组织因素 制度因素 技术因素 环境因素环境因素 战略人力资源管理产生的第一重要因素是外部环境和市场推动力（包括劳动力市场和产品市场）外部环境包括：行业的成熟度，竞争的性质及程度，竞争压力的密度，环境的限制性，技术变革的速度及深度，可感知的混乱，对立及其复杂性，变革的类型，程度以及可预测性组织面临的产品市场的全球化竞争程度越高，采用战略性人力资源措施的可能性越大 此外，很多美国学者

35、认为组织的工会化程度与采用战略性人力资源措施相关 组织因素组织因素 组织的结构性质如规模资源的宽裕程度和复杂性都会影响到组织采取战略性人力资源措施许多研究表明，资源的冗余程度（slack）会为组织采用和执行战略性人力资源措施提供财务支持，从而导致整个人力资源体系的创新 制度因素制度因素 根据制度理论，人力资源战略部分是出于组织合法性的需要，即组织和关键决策者认为组织体现合法性的要求会影响采取战略性人力资源管理措施的速度Walton（1985）发现，没有采取法律规定的最低限度的人力资源措施的组织将会面临生存危机，或者，如果组织挑战合法性或是组织处于有争议的法律地位，组织也会避免采取战略性措施 技

36、术因素技术因素 组织的技术因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源措施 理论上讲，较多采取战略性人力资源措施的企业的技术有以下的几种： 需要企业特有的员工技能； 投入产出转换的管理与控制很困难； 对员工的协作性要求高； 角色与工作的界限不明晰这样的技术要求在传统的大规模制造企业（汽车制造）中比较少，而在高科技企业比较多（如生物技术，软件开发） 第三节 人力资源战略的形成模式 企业战略的一个核心问题是战略的形成战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法根据理性规划法，战略就是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的，而根据循序渐进法，战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织

37、内外部的政策，某种程度上是机会 战略形成的理性规划法战略形成的理性规划法 5P模式，即所谓理念，政策，方案，实践，过程（Philosophy， Policy， Programs， Practices， Processes）这一模式的核心仍然是人力资源战略应建立在组织战略基础上组织的外部环境（如经济，市场，政治，社会文化，人口）内部环境（如组织文化，现金流，技术）因素都会决定组织的战略需求并改变他们形成战略的方式在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标这些目标方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分 战略形成的循序渐进法战略

38、形成的循序渐进法 战略形成的相互作用法 近年来，Taylor，Beechler，Napier（1996）运用资源依赖理论来解释战略形成过程中交叉作用的性质他们认为，相互作用的程度取决于：（1）系统部门战略设计的组织导向（高度集中，分权或是学习型）；（2）被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性的内部系统的资源交易的性质；（3）系统领导者的能力人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：（1）系统部门战略的分权化导向；（2）公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的主要基础；（3）管理人力资源系统的人被视为非常有能力的上述的资源依赖理论是建立在交换，协商以及政治利益基础之上的因此对人力资源战

39、略形成过程的性质和结果的预测只是在某种程度上可行的，即对那些有着共同利益的权力和独立关系有着全面的了解 战略形成的决定法 尽管很多实践者赞成战略是正式和理性的规划过程，很多人也逐渐地接收组织决策者的理性决策更多的是遵循循序渐进的逻辑和系统化的过程战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 参考点理论 Bamberger 和Fiegenbaum（1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他们使用战略性考察点（Strategic Reference Point，SRP）来描绘人力资源战略的形成过程人力资源的战略性考察点是

40、目标或是基准点，组织决策者用来评价选择，战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力外部条件和时间，从这一点来看，SRP吸取理性规划法关于经理人对于战略的形成具有高度的控制这一观点 人力资源战略参考点的选择及趋势人力资源战略参考点的选择及趋势 内部因素内部因素外部因素外部因素时间时间因素因素过过程程/ /方式方式导导向向成果成果/ /目目标标导导向向低（窄）低（窄）外部外部环环境境高（广）高（广）外部外部环环境境过过去去未来未来1 12 23 34*4*5*5*6 67 78 8第四节第四节 战略人力资源管理的模型战略人力资源管理的模型 人力资源战略研究的核心问题

41、是不同的战略类型与不同的人力资源管理方式相关，即不同的人力资源战略在过去的十年里，研究者们提出了很多人力资源战略理想模式的框架有些是以理论为基础的，有些是从实践中总结出来的 理论驱动模型理论驱动模型 资源论模型 员工控制论模型 资源论模型资源论模型 资源论的人力资源战略模型的理论基础是构成组织人力资源系统的员工行为、态度和关系对企业战略的实施至关重要。该种模型认为整套的员工行为、态度和关系是组织获得核心竞争优势的潜在资源，模型关键点是如何看待人力资源，是资产还是成本资源论的人力资源战略模型的第二个基本假设是组织视人力资源为资产的程度影响雇主雇员之间的交换或交易。 在他人的研究基础上，Baron

42、 和Krep（1999）提出人力资源战略有三类，第一类战略是内部劳动力市场战略（Internal Labor Market），简称为ILM战略。ILM战略产生的企业的组织战略强调以下两个人力资源目标：（1）保留组织所特有的技能；（2）最小化招聘和培训成本。为了达到上述目标，组织执行ILM的人力资源战略，采用发展的招聘和审核程序，强调员工的社会化，为员工发展提供大量机会，激励员工留任，以内外报酬一致为由回避报酬压力等等。 第二类战略是高承诺战略，认为员工对他们自己的工作比其雇主更有义务感，对组织外的工作机会兴趣不大。该战略的目的在于加大对员工的投入，即“人力资源管理的目的在于通过增加提供给员工的

43、机会并从员工处获得更多”。 第三种战略是上述两种的综合。在日本的著名企业中（如NEC，Toyota，Matsui）会相对单一化地采取ILM战略或是高承诺战略，但是在西方企业中，更多的是两种战略的结合。其原因在于西方的企业将ILM战略和高承诺战略结合起来，即将前者的工作安全与内部人员安置措施与后者的团队式的组织结构和成果导向的绩效评估结合起来 员工控制论模型员工控制论模型 员工控制论的基础是组织引导和管理员工角色绩效的方式的性质 Jackson 和Schuler（1987）认为雇主选择人力资源战略来改变员工的角色绩效，这与人力资源系统的目标是一致的。也就是说，人力资源战略是一套建立在与企业竞争战

44、略一致的雇员角色绩效目标基础上的，同样，人力资源的政策措施也是用来改变和控制员工的行为态度以达到组织目标这些人力资源的政策措施因战略不同而不同，但主要集中在五个方面：计划，配备，评价，报酬和培训与开发 数据驱动模式数据驱动模式 研究人员用很多统计的方法从管理实践中去鉴定出有效的人力资源战略，最常见的方法是因素分析和聚类分析。与注重理论的研究者一样，注重数据的研究者也从战略的目标，达成的途径和两者之间的逻辑联系入手。 Arthur（1992）是最早对人力资源战略进行经验分析的 ，他通过聚类分析分析发现，在实践领域存在两种人力资源战略，成本降低战略和员工承诺战略两种人力资源战略在五个领域的人力资源

45、政策和措施上有所不同：工作体系，员工关系，人员配置，培训开发与报酬制度。 成本降低战略的目标是“通过员工遵守规定和程序，并可量化标准制定薪酬来提高效率”，而员工承诺战略的目标是培养一批有义务感的员工，“他们可以被信任，他们运用自己的谨慎来完成工作，用与组织目标一致的方式”。 综合模型综合模型 如果不把人力资源如果不把人力资源需求和保留（内部需求和保留（内部-外部）外部）和组织的控制（过程和组织的控制（过程-产产出）当作互相独立的相出）当作互相独立的相互替代的理论基础，而互替代的理论基础，而是看成人力资源战略的是看成人力资源战略的相互垂直的两个方向，相互垂直的两个方向，我们就可以把前面理论我们就

46、可以把前面理论模型和数据模型结合到模型和数据模型结合到同一个框架中来：同一个框架中来：内部内部外部外部产产出出承承诺诺自由代理自由代理过过程程家家长长式式从属从属类型一：高承诺人力资源战略类型一：高承诺人力资源战略 该战略较多地用于对投入转化为产出过程没有全面了解的组织，或是对转化过程的员工行为缺乏紧密监督或评价的能力的组织这种情况下，雇主只能依靠员工自己去处理转化过程中的不确定性，只能评价过程的结果所以只有将员工的利益与组织利益捆在一起，才会对员工有激励作用，主要体现在：（1）员工自己斟酌如何获得与组织目标一致的产出（Organ， 1988）；（2）留在组织内，不会把有用的知识带出去或是传给

47、竞争对手。为了寻求这种上下一致的共同利益，经常采用建立在内部劳动力市场（ILM）原则基础上的雇主雇员交换法，非常重视员工培训与开发，内部换岗，内部就业平等。 类型二：自由代理人力资源战略类型二：自由代理人力资源战略 有些组织发现从外部购买专家服务比内部消除产出过程不确定性要有效的多，这种情况多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，特别是所谓的“虚拟组织”组织参照外部劳动力市场规则，可以持续稳定地获得高技能员工特别是如果组织需要的是替代的、高技能的员工，比起内部培养并留存，从外部市场获得要有效得多，即所谓根据需求（on-needed）比根据随机（on-call）更有效。对于组织应急的员工，因为他

48、们的能力在其他员工之上，组织常使用应急报酬来吸引他们将自身利益与组织利益一致起来，以完成组织目标类型三：家长式人力资源战略类型三：家长式人力资源战略 组织运用内部劳动力市场原则，确保生产平稳并可获得特定的人力资源竞争优势，如多技能的团队，组织要求员工某些直接的过程管理控制，接受人员和任务分配的灵活性安排，作为回报，组织给员工某些雇佣保证，如内部安置，论资排辈等当然，内部的劳动力市场法解决资源获得问题会使组织的学习能力受到限制，不易采用基于过程控制的人力资源战略。 类型四：从属人力资源战略类型四：从属人力资源战略对于那些高度规范的低成本的转化过程，平稳的组织常采用此战略，组织使用技术性定位来控制

49、转化过程的不确定性，要求员工按照规定行为生产这种情况很容易使组织将员工的效率作为主要的竞争力资源效率通过以下几种方式获得：（1）工作设计得非常单一，确保从外部劳动力市场获得的持续稳定的供应，并且交易成本很低；（2）劳动力成本变化，根据意愿制定雇员规定，能够依靠临时员工。 第五节人力资源战略的适应性与柔性第五节人力资源战略的适应性与柔性 一、适应性和柔性的定义二、适应性与柔性的关系三、适应性柔性与人力资源战略管理适应性和柔性的定义n很多理论从个人，群体和组织层次上提出适应性这一概念。将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”大多数论述中

50、的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。nSanchez（1995）将柔性定义为“组织对动态的竞争的环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。柔性要求企业识别环境的变化保留足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。 适应性与柔性的关系 Milliman 等（1991）提出，在适应性和柔性之间有两种关系。一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。文中认为两种观点之间的差别主要在于时间

51、参数和研究的目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；而互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的，而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。适应性柔性与人力资源战略管理 人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定可以预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工

52、行为。在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。在第一种情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变，而今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。 第三章 工作分析与工作设计“工作分析对于人力资源专家而言,就像钳子对于管道修理工。工作分析作为人力资源管理基础的地位不会动摇!”-怀勒卡塞欧（Waynef.Cascio)本

53、章内容概要n第一节第一节工作分析概述工作分析概述n第二节第二节工作分析的过程和方法工作分析的过程和方法n第三节第三节工作设计工作设计第一节 工作分析概述n一、工作分析术语与相关内容n二、工作分析的作用和地位n三、工作分析的发展与我国工作分析现状(一)工作分析的发展简史(二)工作分析在中国(三)工作分析的发展趋势一、工作分析术语与相关内容一、工作分析术语与相关内容n术语术语微动作（micromotion）要素(element)任务(task)责任（responsibility）职位(position)职务/工作(job)职业(occupation)工作族(family)n工作分析层次图工作分析层

54、次图n内容内容1存在原因2做什么3谁来做4工作地点5工作时间6服务对象7工作程序二、工作分析的作用和地位工作分析的作用和地位计算机及会计记录工作会计员簿记员出纳员预算员A公司簿记员B公司簿记员C公司簿记员B公司负责任务abc的张某B公司负责任务abc的王某B公司负责任务abc的某某b、据时间卡计算员工工资a、将财务信息输入会计记录c、审核分类记录帐利用计算器将小时数乘以小时工资收集时间卡输入全部员工收入员工经验计算能力工作族工作族职业职业职务职务/工作工作职位职位任务任务行为行为/工作工作要素要素员工员工贡献贡献图3-1工作分析的层次示意图二、工作分析的作用和地位二、工作分析的作用和地位(图图

55、3-2)1工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础2工作分析为招聘录用提供了标准3工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的目标4工作分析为员工绩效评估确立了依据5工作分析有助于确定员工的报酬6工作分析有利于劳动保护工作的开展。7工作分析促进和谐劳资关系的形成。n图图3-2工作分析与人力资源其他环节工作分析与人力资源其他环节工作分析工作分析培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估劳动保护劳动保护薪酬设计薪酬设计和谐劳资关系和谐劳资关系招聘招聘人力资源规划人力资源规划三、工作分析的发展与我国工作分析三、工作分析的发展与我国工作分析现状现状n（一）工作分析的发展简史（一）工作分析的发展简史公元前5世

56、纪的苏格拉底：理想国，关注要做的工作，由谁做。丹尼斯狄德罗：对百科全书编写工作加以组织，实际上是历史上第一次大规模的工作分析 19世纪，工作分析才进入实质性阶段 现时代，工作分析的理论和方法有了长足进展 n（二）工作分析在中国（二）工作分析在中国n1、存在问题、存在问题重视不够、形式化，特别是中小企业不适合自身，收效甚微n2、适合的才是最好的、适合的才是最好的审视自身条件，选择适合的工作分析方法理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技术n(三三)工作分析的发展趋势工作分析的发展趋势 n工作分析对人力资源其他实践活动具有重要作用，但当前也面临巨大挑战，如有些学者批判固定的工作说明书束缚了

57、人和工作的灵活性。为应对这些挑战，未来的工作分析应该是战略战略导向导向的。n具体地说，工作分析有如下发展趋势n1、工作分析团队化、工作分析团队化团队化以群体协作优势获得组织高效率，要将工作的团队导向在工作描述中体现出来。团队中工作成员的动力主要源于工作本身，应设计合理的工作方式使队员体会到工作的价值和意义。n2、人际关系分析加强、人际关系分析加强传统的或者现在的大部分工作分析实践是工作导向的分析，缺少人际关系倾向的分析。在人际关系越来越重要的今天，人际关系分析很有必要，人际关系分析可以通过两方面描述：人格特质和人际关系能力。n3、适应性拓展、适应性拓展未来企业中，经营者、管理者、专家人员、一般

58、员工之间的界限越来越模糊，工作任务也要时常发生变化，工作分析必须不断变化以适应环境。组织应该在更大的范围内确定一些基本指导方针，确定员工应具备的素质。n4、工作分析在人力资源管理中的基础地位继、工作分析在人力资源管理中的基础地位继续加强续加强第二节 工作分析的过程和方法n工作分析过程中的基本原则：工作分析过程中的基本原则：1重在分析，而不是将工作内容重在分析，而不是将工作内容罗列到工作列到工作说明明书中。中。2工作分析的工作分析的对象是象是职位，而非任位，而非任职者，者，应做到做到对工作的客工作的客观、公正分析。、公正分析。3描述事描述事实而不是工作分析人而不是工作分析人员的主的主观推断。推断

59、。n只有在具体实施中重视以上三个基本原则，才只有在具体实施中重视以上三个基本原则，才可能使得工作分析的结果客观、有效、有价值。可能使得工作分析的结果客观、有效、有价值。本节内容概要n一、工作分析的准备与设计一、工作分析的准备与设计n二、工作信息的收集二、工作信息的收集n三、信息分析与综合三、信息分析与综合n四、结果表达四、结果表达n五、工作分析的运用与控制五、工作分析的运用与控制一、工作分析的准备与设计一、工作分析的准备与设计n（一）工作分析的准备（一）工作分析的准备（1）明确工作分析的总目标、总任务）明确工作分析的总目标、总任务（2）设计调查方案）设计调查方案（3）搞好职工对工作分析的接纳工

60、作）搞好职工对工作分析的接纳工作（4）学习掌握职务调查、分析的具体实施）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法步骤和方法n（二）工作分析的设计（二）工作分析的设计（1）选择信息来源：工作执行者、管理监）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经验）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工作）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。分析的目的决定。 二、工作信息的收集二、工作信息的收集n（一）二手资料收集（一）二手资料收集1组织现有的资料组织现

61、有的资料（1）组织结构图）组织结构图（2）部门职能说明书）部门职能说明书（3）组织中现有的工作说明资料）组织中现有的工作说明资料2职业分类标准职业分类标准职业分类大典职业分类大典n（二）一手资料收集（二）一手资料收集工作信息收集通常采用下面几种方法：工作实践、工作信息收集通常采用下面几种方法：工作实践、典型事例法、观察法、座谈法、写实法等几种典型事例法、观察法、座谈法、写实法等几种一手资料收集方法n1工作实践工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。过程中掌握有关工作要求的第一手资料。n2典型事例法典型事例法对实际工作中

62、具有代表性的工作者的工作对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。行为进行描述。n3观察法观察法通过对特定对象的观察，把有关工作各部通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。整理为适用的文字资料。n4座谈法座谈法通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。来收集信息资料的方法。n5写实法写实法通过结构化的问卷来收集信息，最常见的就通过结构化的问卷来收集信息，最常见的就是职务调

63、查表法。它是根据工作分析的目的、是职务调查表法。它是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出大量信息，一般者填写后回收整理，提取出大量信息，一般包括以下基本调查项目包括以下基本调查项目职务调查表职务调查表（1）基本资料，如姓名、职称、现任职务、薪资、任）基本资料，如姓名、职称、现任职务、薪资、任职时间等；职时间等；（2）工作时间要求，包括正常工作时间、休息时间、）工作时间要求，包括正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况、时间均衡情况；加班时间、出差情况、时间均衡情况；（3）工作调查内容；）工作调查内容；（4）工

64、作责任调查；）工作责任调查；（5）任职者所需知识技能调查；）任职者所需知识技能调查；（6）工作的劳动强度调查；）工作的劳动强度调查；（7）工作环境调查。）工作环境调查。n职务调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，变化。职务调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，变化。职务调查表的优点在于费用低、速度快，可在工作之余填写，调职务调查表的优点在于费用低、速度快，可在工作之余填写，调查内容广泛；可用于多种用途的工作分析。缺点在于被调查者主查内容广泛；可用于多种用途的工作分析。缺点在于被调查者主观态度对调查结果的干扰性较大。观态度对调查结果的干扰性较大。 三、信息分析与综合三、信息分析与

65、综合n（一）工作名称分析（一）工作名称分析工作名称标准化工作名称标准化 、准确、美化准确、美化 n（二）工作规范分析（二）工作规范分析全面认识工作整体，包括工作任务分析、工作责任全面认识工作整体，包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析分析、工作关系分析、劳动强度分析 n（三）工作环境分析内容（三）工作环境分析内容工作物理环境工作物理环境、工作安全环境工作安全环境、社会环境社会环境n（四）工作执行人员必备条件分析（四）工作执行人员必备条件分析必备知识分析、必备经验分析、必备操作能力分析必备知识分析、必备经验分析、必备操作能力分析 、必备的心理素质分析必备的心理素质分析 四、结

66、果表达四、结果表达工作说明书工作说明书n（一）工作说明书的内容（一）工作说明书的内容1基本资料：基本资料：职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质。 2工作描述：工作描述：工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用的设备和信息说明。3.任职资格说明任职资格说明：所需最低学历、培训的内容和时间、从事本职工作以及相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别、年龄规定(注意法律)、体能要求、其他特殊要求。4.工作环境工作环境:工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、工作环境的舒适程度等

67、n（二）工作说明书的编制范例（二）工作说明书的编制范例见表见表3-1，3-2，3-3n最佳最佳实践：托践：托马罗电子公司子公司“灵活灵活”地运用工作描述地运用工作描述五、工作分析的运用与控制五、工作分析的运用与控制n为了促进工作分析结果的最大利用，就必须有为了促进工作分析结果的最大利用，就必须有这两方面的具体活动：这两方面的具体活动：1制作各种具体应用的文件，如考核标准、培制作各种具体应用的文件，如考核标准、培训内容。训内容。2培训工作分析的使用者，增强管理活动的科培训工作分析的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。学性和规范性。第三节 工作设计n一、工作设计的内容与要求一、工作设计的内容与要

68、求n二、工作设计需要考虑的因素二、工作设计需要考虑的因素n三、工作设计的相关理论与类型三、工作设计的相关理论与类型n四、工作设计方法四、工作设计方法一、工作设计的内容与要求一、工作设计的内容与要求n（一）工作设计的内容（一）工作设计的内容1工作内容：确定工作的一般性质工作内容：确定工作的一般性质2工作职能：指每件工作的基本要求和方法工作职能：指每件工作的基本要求和方法3工作关系：个人在工作中所发生的人与人的关工作关系：个人在工作中所发生的人与人的关系系4工作结果：工作的成绩与效果的高低，包括工工作结果：工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应作绩效和工作者的反应5工作结果的反馈。主要

69、指工作本身的直接反馈工作结果的反馈。主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。和来自别人对所做工作的间接反馈。n（二）工作设计的要求（二）工作设计的要求1全部职务的集合通过工作设计应能顺利全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务，即组织运行所需的每地完成组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作都落实到工作规范中去一件工作都落实到工作规范中去;2全部职务所构成的责任体系应能保证组全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，即组织运行所要达到的每织总目标的实现，即组织运行所要达到的每一工作结果，组织内每一项资产的安全及有一工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都

70、必须明确由哪个职位负责，不能出效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空挡的情况现责任空挡的情况;3职务分工应有助于发挥人的能力，提高职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。这就要求工作设计全面权衡经济组织效率。这就要求工作设计全面权衡经济原则和社会原则，找到一个最佳的结合点并原则和社会原则，找到一个最佳的结合点并保证每个人有效地工作和积极性的发挥保证每个人有效地工作和积极性的发挥;4每个职务规定的任务、责任可以由当时每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。来单独考虑组织的需要。二、工作设计需要

71、考虑的因素二、工作设计需要考虑的因素n（一）组织因素（一）组织因素专业化、工作流程及工作习惯专业化、工作流程及工作习惯 n（二）环境因素（二）环境因素人力资源和社会期望人力资源和社会期望 n（三）行为因素（三）行为因素自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈n以上三大因素之间往往是有矛盾的，因此必须以上三大因素之间往往是有矛盾的，因此必须进行权衡，确保工作设计的有效性。进行权衡，确保工作设计的有效性。三、工作设计的相关理论及类型三、工作设计的相关理论及类型n(一一)相关理论相关理论科学管理理论科学管理理论泰罗的科学管理方法泰罗的科学管理方法工业心理学

72、理论工业心理学理论社会技术系统理论社会技术系统理论人际关系运动人际关系运动霍桑实验霍桑实验工作特征模型方法工作特征模型方法n(二二)工作设计的基本分类工作设计的基本分类n根据强调重点不同以及各学科领域的发展，工作设计主要根据强调重点不同以及各学科领域的发展，工作设计主要分为四种类型，如图分为四种类型，如图3-5： 工作设计效率型工作设计法知觉运动性工作设计法激励性工作设计法生物型工作设计法n1效率型工作设计法效率型工作设计法强调用可以实现效率最大化的简单的方式来构建工强调用可以实现效率最大化的简单的方式来构建工作，强调任务的专门化、简单化和重复性。作，强调任务的专门化、简单化和重复性。 n2激

73、励型工作设计法激励型工作设计法强调寻求可能对员工的心理价值和激励潜力产生影强调寻求可能对员工的心理价值和激励潜力产生影响的那些工作特征，与此对应，将员工满意度、内响的那些工作特征，与此对应，将员工满意度、内在激励、出勤率等行为变量看作工作设计的重要结在激励、出勤率等行为变量看作工作设计的重要结果。果。 n3生物型工作设计法生物型工作设计法源于人类工程学源于人类工程学(Ergonomics)。它主要关注员工。它主要关注员工个体特征与物理工作环境之间的交互界面，促进人个体特征与物理工作环境之间的交互界面，促进人机机环境相互协调，将工人紧张程度降到最环境相互协调，将工人紧张程度降到最低。低。 n4知

74、觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法是基于人的心理能力和心理局限而采取的工作设计是基于人的心理能力和心理局限而采取的工作设计方法。该设计是要通过采取一定的方法降低工作对方法。该设计是要通过采取一定的方法降低工作对信息加工的要求来改善工作的安全性、可靠性和使信息加工的要求来改善工作的安全性、可靠性和使用者反应，确保工作没有超出员工的心理能力和局用者反应，确保工作没有超出员工的心理能力和局限。限。 n最佳最佳实践：丰田汽践：丰田汽车公司工作公司工作设计四、工作设计方法四、工作设计方法n(一一)工作专业化工作专业化通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小

75、的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。该方对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。该方法对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，法对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，降低生产成本，加强了管理者对工人生产的产品数降低生产成本，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制。量和质量的控制。 不足：只强调工作任务的完成，而不考虑工人对这不足：只强调工作任务的完成，而不考虑工人对这种方法的反应，因而专业化所带来的高效率往往会种方法的反应，因而专业化所带来的高效率往往会因工人对重复单一的工作不满与厌

76、恶所造成的缺勤、因工人对重复单一的工作不满与厌恶所造成的缺勤、离职所抵消。离职所抵消。n(二二)工作轮换工作轮换 定期地将工人从一种工作岗位换到另一种工作岗位，定期地将工人从一种工作岗位换到另一种工作岗位，同时必须保证工作流程不受损失同时必须保证工作流程不受损失，会使员工具有更会使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感，能够激励员工做出更大的努力。上产生的新鲜感，能够激励员工做出更大的努力。 不足：轮换后的员工长期在几种常规的简单的工作不足：轮换后的员工长期在几种常规的简单的工作之间重复交替工作，最终还是会感到单调与厌烦

77、，之间重复交替工作，最终还是会感到单调与厌烦，但不容忽视的是此种工作设计方法给员工提供了发但不容忽视的是此种工作设计方法给员工提供了发展技术和一个较全面地观察和了解整个生产过程的展技术和一个较全面地观察和了解整个生产过程的机会。机会。n(三三)工作扩大化工作扩大化通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。工作扩大化一般是指横向任务多样性。通过职务扩工作扩大化一般是指横向任务多样性。通过职务扩大化可提高产品质量，降低劳务成本，提高工人满大化可提高产品质量，

78、降低劳务成本，提高工人满意程度，改善整个工作效率，生产管理也变得更加意程度，改善整个工作效率，生产管理也变得更加灵活。灵活。 不足：没有从根本上真正解决工人不满的缘由，所不足：没有从根本上真正解决工人不满的缘由，所以要真正通过工作设计解决员工的不满与厌烦，还以要真正通过工作设计解决员工的不满与厌烦，还必须应用现代的工作设计方法。必须应用现代的工作设计方法。n(四四)现代的工作设计方法现代的工作设计方法1.工作丰富化工作丰富化(JobEnrichment)纵向纵向的扩大工作范围。实现工作丰富化的的扩大工作范围。实现工作丰富化的6个个条件条件（1）责任：增加操作者生产的责任，而）责任：增加操作者生

79、产的责任，而且使他们有责任控制产品质量，并保持生且使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性。产的计划性、连续性和节奏性。（2）决策：给工作者更多的工作自主权，）决策：给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。性。（3）反馈：把工作者所做的工作成绩和）反馈：把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。效果数据及时直接地反馈给本人。（4）考核：根据工作者达到工作目标）考核：根据工作者达到工作目标的程序，给操作者以奖励和报酬；的程序，给操作者以奖励和报酬；（5）培训：通过培训、学习等方式使）培训：通过培训、学习

80、等方式使员工掌握更多的生产技能；员工掌握更多的生产技能；（6）成就。通过提高工作者的责任心）成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。工作的成就感。n最佳最佳实践：工作丰富化的效果践：工作丰富化的效果n2.工作特征的再设计工作特征的再设计充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类人，以不同的要求把员工安排在适合于他们独人，以不同的要求把员工安排在适合于他们独特需求、技术、能力的环境中去。特需求、技术、能力的环境中去。基本条件是：（基本条件是：（1）组织能够使员工获得高层）组织能够使员工获得高层

81、次需求满足的条件和心理状态。（次需求满足的条件和心理状态。（2）工作设）工作设计的范围直接影响工作者需求的满足程度和工计的范围直接影响工作者需求的满足程度和工作成果。（作成果。（3）成长需求的存在以及在工作范）成长需求的存在以及在工作范围、工作成绩上起到重要的调节作用。围、工作成绩上起到重要的调节作用。本章小结本章小结第四章第四章 人力资源规划人力资源规划“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law)本章内容概要n第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述n第二节第二节人力资源的存量分析人力资源的存量分析

82、n第三节第三节人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n第四节第四节人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用一、人力资源规划的含义及其作用一、人力资源规划的含义及其作用n1、人力资源规划的含义、人力资源规划的含义企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。 n2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用(1)人力资源规划是企业发展战

83、略总规划的核心要件。人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。 (2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。基础，确保了企业发展中人力资源的需求。 (3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。人力资源的利用效率。 n最佳最佳实践：践：HR管理关管理关键在于在于长远规划划二、人力资源规划的分类及内容二、人力资源规划的分类及内容n(一一)人力资源规划的分类人力资源规划的分类按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规按期限：有长、中、

84、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。 按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 n(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以

85、保证企业人力资源总体规划目标规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。的实现。n各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表4-1 三、人力资源规划制定的原则三、人力资源规划制定的原则1.充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化 2.目标性原则目标性原则3.兼顾原则兼顾原则四、人力资源规划的过程四、人力资源规划的过程(图图4-1 )1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。力资源的要求及其变化趋势。 2研究企业经营环境及其变化。研究企业经营环境及其变

86、化。 3摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。资源环境进行扫描。 4对企业的人力资源需求与供给进行预测。对企业的人力资源需求与供给进行预测。5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。 6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。 n最佳最佳实践：践：AT&T人力人力资源源规划的核心：关注高划的核心：关注高层管理者的素管理者的素质模型模型n图 4-1人力资源规划程序人力资源规划程序 人力资源供、求预测各类人力资源需求、企

87、业内部人力资源供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析经营环境经济、人口、交通、文化教育、法律、劳动力市场等。组织战略与环境企业目标、产品组合、经营环境，财务和利润目标、组织结构、企业文化等。人力资源现状人员素质结构、人员数量、成本、分布、流动比率、员工价值观及潜力状况等。第二节第二节 人力资源的存量分析人力资源的存量分析n一、工作流分析一、工作流分析n二、岗位配置分析二、岗位配置分析n三、冗员分析三、冗员分析n四、素质分析四、素质分析n一、工作流分析一、工作流分析企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、企业的生产经营活动是一个

88、相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。应与其所承担的工作量相适应。 如图如图4-2 左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。 n二、岗位配置分析二、岗位配置分析对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力人力

89、的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示，所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。n三、冗员分析三、冗员分析企业的冗员企业的冗员=全部职工实际需要合理储备。全部职工实际需要合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要冗员分析不只是

90、确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。只愿干本职工作和希望调换工作的人员。n四、素质分析四、素质分析n指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响

91、指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：可以从以下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平员工的知识技能水平知识水平知识水平文化知识、专业知识和工作经验文化知识、专业知识和工作经验技能水平技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能智能、操作技能、表达能力及管理技能群体的知识及技能结构群体的知识及技能结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层

92、次结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价标准：企业员工对其岗位的适应性标准：企业员工对其岗位的适应性适职率适职率=等于素质等于素质适应岗位职务要求的员工人数适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。企业的全部员工人数。第三节第三节 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量能工作活动的总量（3）确定各

93、职能及各职能内部不同层次类别人员）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。上对各类人员的需求量。实践中使用的需求预测方法：实践中使用的需求预测方法：(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。种方法预测未来一段时期内人力资源需求。(

94、2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。高管理层作出人力资源的需求总量预测。(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职业务扩

95、大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。采取相应的办法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。影响组织人力资源因素的熟悉程度。(5)模型推断法：多因素

96、模型，比较复杂，这里主要模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：平成正比关系：MtM0YtY0Mt：要预测的未来：要预测的未来t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；Yt：未来：未来t时刻的产出水平；时刻的产出水平；M0:目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出

97、的数字；行调整而得出的数字；Y0：目前的产出水平。：目前的产出水平。n二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。调配的人力资源拥有量及其利用潜力。（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替于需求预测。

98、这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。（3）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人的条件下

99、，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。员供给的预测。n2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测q影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图图未来可供利用的外部人力资源状况，如图图4-4外外部人力资源预测模型部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国 家 就业 政 策学 生 就业 政 策用 人 单位 竞 争就 业 心理 ， 其他可利用人力资源最

100、佳最佳实践：践：飞利浦公司的人力利浦公司的人力资源供源供给预测n三、人力资源供需综合平衡三、人力资源供需综合平衡1人力供给与人力需求的平衡人力供给与人力需求的平衡供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡剩和两者兼而有之的结构性失衡 2专项人力资源计划间的平衡专项人力资源计划间的平衡人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡薪资计划等之间的平衡3组织需要与个人需要的平衡组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注企业强调组织的功能和

101、组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。盾是企业人力资源规划的一个重要目的。 局限局限原因原因预测的准确性预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列人力资源规划可能减少了

102、寻求规划之外一系列不同选择的主动性不同选择的主动性 内部抵制内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 n四、人力资源规划的评价和发展趋势四、人力资源规划的评价和发展趋势n1对人力资源规划的评价对人力资源规划的评价科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障局限性局限性： n2人力资源规划的发展趋势人力资源规划的发展趋势（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；的战略规划；（2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划）更注意关键性的环节，以确保人力资

103、源规划的实用性和相关性；的实用性和相关性；（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；限定人力资源规划的范围；（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。转化为行动计划。 第四节第四节 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n一、人力资源规划的分解一、

104、人力资源规划的分解（1）战略规划）战略规划根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。一般为两年以上的规划方案。（2）战术规划）战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。福利政策和组织变革等

105、。n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序（1）成立人力资源规划编制的小组）成立人力资源规划编制的小组 （2）进行环境评估，设定目标与战略）进行环境评估，设定目标与战略 （3）搜集各方面的信息，并进行综合分）搜集各方面的信息，并进行综合分析。析。（4）拟定方案）拟定方案（5）报请批准）报请批准n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施1、执行、执行在执行过程中要注意：实施前做好充分准备在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。全力以赴。2、检查、检查这是必不可少的一步，如果忽略就

106、会使人力这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。避免实施者本人或下级执行。3、反馈、反馈要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行，也可以是两者同时进行。察者进行，也可以是两者同时进行。4、修正、修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可

107、能完全正确，因此，要根据反划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。馈的信息，及时对原计划进行修正。n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n1、评价时要注意以下问题：、评价时要注意以下问题：（1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。的人力资源规划就越合理。（2）处理好人力资源规划者与提供数据和）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人

108、事、财务部门及各业使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。务部门经理的工作关系。（3）掌握好与有关部门进行信息交流的难）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。易程度。（4）考察决策者对人力资源规划中提出的）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。度。（5）关注人力资源规划在企业高层管理者）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。心目中的价值。（6）应该达到五项基本标准：客观性、一）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、及有利性。致性、协调性、可行性、及有利性。n2、将执行的结果与

109、预期目标相比较将执行的结果与预期目标相比较 （1）人力资源实际招聘数量与预测的人）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较；力资源净需求量相比较；（2）实际的劳动生产率与建立的目标相）实际的劳动生产率与建立的目标相比较；比较；（3）人员流动率的实际水平与预测值相）人员流动率的实际水平与预测值相比较；比较；（4）人力资源规划时间的实施结果与预）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；期目标相比较；（5）实际执行的行动方案与规划方案相）实际执行的行动方案与规划方案相比较；比较；（6）规划实施的实际成本与预算相比较；）规划实施的实际成本与预算相比较；（7）人力资源规划的成本与收益相比较

110、。）人力资源规划的成本与收益相比较。n上述项目之间的差距越小，表明人力资源上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。现。本章小结本章小结 第五章 招聘与挑选 本章学习目标 了解人员招聘的原则和目的 掌握人员招聘的主要程序 掌握招募的主要程序和方法 理解测试的主要方法和优缺点 了解录用的主要程序第一节 招聘的原则和程序 招聘是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人吸引到企业组织空缺岗位上的过程。 它由两个相对独立的过程组成，一是招募二是筛选。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而筛选则是使用各种选

111、择方法和技术挑选合格员工的过程。 招聘与其它人力资源管理活动招聘与其它人力资源管理活动 工作分析 薪酬与福利管理 人力资源培训与开发 绩效评估 人力资源规划 招聘的程序组建招聘团队确定招聘渠道制定招聘简章发布招聘信息申请表/履历表填写与审查初步面试正式测试诊断面试体检背景调查聘用决策招聘的原则 公平原则 竞争原则 平等原则 全面原则择优原则 级能原则第二节 招 募 在现代企业中，人力资源管理已经越来越依赖于全体经理。每个管理者都有其主管的部门的人力资源决策权。 1、人力资源管理部门在招聘方面的责任：通过招聘满足企业或者公司作为一个整体对人力资源的需求。 2、其他部门经理在招聘方面的责任：提出增

112、补雇员、审阅申请表、与应聘者免谈、培训员工、帮助上层管理人员制定职业生涯发展计划，等等。 招聘与选拔在直线和职能部门之间的招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分职责划分 部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员的活动招聘与选拔职责1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析2.向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型3.描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案4.同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策1.在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书2.制定出雇员晋升人事计划3.开发潜在合格求职者来源并开展招

113、聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者4.对候选人进行初步面谈、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑招聘渠道的选择 内部招聘 内部招聘可以通过四种途径来进行，即内部提升、调动、工作轮换和返聘。 外部招聘包括通过人才中介机构、校园招聘、招聘会、互联网招聘，以及自荐或通过员工推荐等。 内部招聘与外部招聘的对比内部招聘与外部招聘的对比 利弊内部招聘可更准确地判断员工能力降低招募的风险和成本，成功的概率高可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充分利用内部资源易出现思维和行为定势，缺乏创新性，使组织丧失活力；未被提升的人可能士气低落；易引起内部争斗或“近亲繁殖”选择范围有限，组织中最适合

114、的未必是职位最合适的外部招聘新鲜血液有助于拓宽企业视野方便快捷，且培训费用少在某种程度上可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系可能引来窥探者可能未选到适应该职务或企业需要的人影响内部未被选拔的申请者的士气新员工需要较长的“调整适应期”招聘简章的制定 招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。 一份完整的招聘简章一般需要包括：（1）招工单位概况；（2）工种或专业介绍；（3）招工名额、对象、条件和地区范围；（4）报名时间、地点、证件、费用；（5）测试时间、地点；（6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 注意事项 对于工作职位的条件和待遇，

115、无论是好的方 面还是不利的方面，都应对应聘者作真实的介绍。语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘的人数比所需求的人数多一些。 招聘信息的发布 制定好招聘简章，下一步就是向可能应聘的人群传递组织将要招人的信息。 选择招聘信息的发布渠道时须考虑以下因素： 成本 覆盖面 及时性 针对性 第三节 筛 选 筛选是从合格的应聘者中选择能胜任组织工作职位的人员的过程。 申请表的审查 履历表的审查 总之，筛选的目的是要把个人履历所反映的申请者概况与工作有关的要求进行比较，因而应把注意力集中在与工作有关的事件上，而且要保持清醒的头脑，不为别出心裁的求职信和“光彩照人”的履历所迷惑。 初步面试初步面试 初步

116、面试将确定申请者的技能、能力、工作偏好是否与组织内的职位空缺相匹配，并向申请者解释职位空缺及其申请要求，以及回答申请者对职位空缺或雇主的任何问题。初步面试一般在申请者完成了申请表后进行，它一般是由人力资源部门的专家与申请者进行简短的、初步的会谈。初步面试排除出不合要求或不感兴趣的申请者。 正式测试正式测试 测试是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。 测验种类测验种类 分类 标准类型注释 测验 内容成就测验 测量个体经过某种正式教育或训练后对知识和技能掌握的程度 能力倾向测验 测量某种行为可能达到的

117、水平，侧重于学习的潜能。人格测验 测量性格、兴趣、态度、品德、信念等方面的个性心理特征。 测验 目的描述性测验 描述个体或团体的某种心理特征的状况诊断性测验 常与具体学习内容相连，强调特定课程或教育培训所针对的技能，可以指出被测验者在各种技能上的优势与不足，但不能解释原因。预测性测验 用来预测个体将来的表现和所能达到的水平。针对较长一段时间后的行为表现或水平 测验 要求最高行为测验 有正确答案，尽可能作出最好的回答典型行为测验 无正确答案，按通常的习惯方式做反应 测验的性质构造性测验 所呈现的刺激和受测者的任务是明确的投射性测验 刺激没有明确意义，问题模糊，受试者对问题的反应也无明确规定测试的

118、可靠性和有效性测试的可靠性和有效性 可靠性（信度），指测量结果能代表被试者一致、稳定的行为表现的程度，也就是说，被试者在接受测量时因为自身之外的原因而产生的测量误差应该尽可能的小。有效性（效度），指所测量的特性，与要测量的特性是一致程度。有效性可从多个角度进行区分，如（1）内容的有效性，即测试的内容要能够真实、可靠地反映出应聘者的水平，与未来的工作或准备接受的训练有相关性，与社会综合能力，诸如工作适应能力、分析能力，操作能力和组织能力有相关性。这在专业测试中尤为突出。（2）标准的有效性，即测试的成绩是否与工作能力呈正相关的关系。 有效性是测试的最重要的特性。为了搞好招聘工作应该尽量提高心理测验

119、的效度。为此，可以从两个方面努力： 一是要设计和应用心理测验时，努力提高其信度。即提高测得分数的稳定性、重复性和可靠性。信度系数是衡量信度大小的尺度，为了提高信度系数，心理测验题目的设计应客观、科学，并且容易为应试人取得共同的理解（因此应考虑不同的民族和社会因素、文化因素的影响），并且在测验过程中保持规范化、标准化的氛围。 二是要搞好招聘宣传。扩大应聘者队伍，减少录取率。录取率指计划录用人数与实际应聘人数之比，它是影响测验效度的第二个重要因素。如果录取率为1OO心理测验自然用处不大。若录取率为1，用心理测验择优录用的员工，未来平均工作成绩偏好的可能性就比较大。 诊断性面试诊断性面试 诊断性面试

120、是招聘人员通过与应试者交谈，诊断性面试是招聘人员通过与应试者交谈，或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式，它可比较全面地考的测验和断定的测试方式，它可比较全面地考核应试者各方面的素质。核应试者各方面的素质。 面试类型按面试内容设计的侧重点，可分为情景式、行为描述式和综合式。 按结构化程度，面试可分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。 按目的不同，面试可分为压力型面试和鉴定性面试。 情景式面试提供一种情景，观察面试者在其情景式面试提供一种情景，观察面试者在其中的反应。这种面试关注被面试者与未来行为中的反应。这种面试关注被面试者

121、与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为；相关的意向或倾向，而非过去的行为；行为描述式面试采用一种专门设计的问题来了行为描述式面试采用一种专门设计的问题来了解求职者过去在特定情景下行为的结构化面试解求职者过去在特定情景下行为的结构化面试方法。这种方法能避免对求职者个性作出评价，方法。这种方法能避免对求职者个性作出评价，避免了假设的和自我评价的问题，并可根据被避免了假设的和自我评价的问题，并可根据被试的行为形成问题；试的行为形成问题；综合式面试具有前两种的特点，且是结构化的，综合式面试具有前两种的特点，且是结构化的，内容重要集中在与工作岗位有关的知识、技能、内容重要集中在与工作岗位有关的知识、

122、技能、能力等个性心理特征。能力等个性心理特征。 结构化面试由一系列连续向申请者提出的与工结构化面试由一系列连续向申请者提出的与工作有关的问题构成，包括情景问题、工作知识作有关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工资要求问题等五类。问题以及工资要求问题等五类。半结构化面试对构成要素中有的内容作统一要半结构化面试对构成要素中有的内容作统一要求，有的则不；求，有的则不；非结构化面试对面试构成要素不做任何具体规非结构化面试对面试构成要素不做任何具体规定的面试，由面试者提出探索性的、无限制的定的面试，由面试者提出探索性

123、的、无限制的问题；问题； 压力型面试是将被面试者置于一种不舒适的环压力型面试是将被面试者置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。目的是鉴别境中以考察他对压力的承受能力。目的是鉴别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别能忍受压力的人。能忍受压力的人。鉴定性面试主要是上级主管和同事对被面试者鉴定性面试主要是上级主管和同事对被面试者的工作绩效所进行的评定。的工作绩效所进行的评定。 面试评价方法面试评价方法 内容评价法问答评价法定 义按面试重点内容要求打分，不是每提问一个问题就打一次分。评委依据各自对每位被试人回答问题情况独立观察、分析和判断将拟定的所

124、有题目按顺序编号，主试者以顺序提问；每答完一题，即为此打分优点互不干涉，精力集中，不受权威或领导意志的影响，比较客观可使评分工作简便直观，不需进行转换分析缺点难以避免个别人打“人情分”对被试人的基本素质判断不明显，方法不够规范，尤其是技术性问题；考察内容不易全面，有些问题很难用“问题”形式提出影响面试效果的因素影响面试效果的因素 通常，影响面试结果准确性的因素可归结为：面试缺少整体结构；不明确面试的目的及自己所要扮演的角色；过分相信或依赖自己的直觉或超自然的“洞察”人的能力；对合格者应具备的条件界定不清；所问问题缺乏与工作的相关度；缺乏追问技巧；以及为各种偏见所左右。其中，可能的偏见包括时间序

125、列效应：先入为主效应；近因效应；反差效应；晕轮效应；过分注重消极信息或对消极消息过度敏感；面试官与申请者的相似性；对仪容仪表的偏好；投射效应；归因偏差；定势效应；关系效应；诱导效应；集中趋势效应等。 面试的有效实施面试前的准备工作面试问题的设定面谈气氛和面谈过程的控制清除所招聘职位的资格条件、岗位责任和工作要求，并抓出最主要的条件和要求，作为面试考核重心。同时，也应该详细查阅应试者的书面材料，作初步的预测分析和推理，对应试人有一个大致的了解，从而明确面试要进一步了解的主要问题，列出表格并留有答案待填。 面试过程中经常使用的问题面试过程中经常使用的问题 一般性问题你的优点和缺点分别是什么？你为什

126、么要离开上一家公司？我们为什么要雇佣你？工作中对于你来说最重要的是什么？你有什么问题要问我？ 解决问题你在工作中曾有过的最具创意的点子是什么？请描述你曾经面对的一个难题，以及你是如何解决的。最适合你的解决问题的方法是什么？请描述你的一次失败的销售经历，并说明原因。 动机方面你做了哪些事情来说显示你的主动性？你达到了哪些工作目标？你如何衡量成功？对于你来说，什么样的奖励最有价值？什么样的工作可以令你兴奋？ 与人合作方面你喜欢与什么样的人一起工作？请告诉我你与同事间的一次冲突，你是如何解决的？请描述你的管理风格。别人是如何评价你的？哪三个词语可以描述你？ 品质方面告诉我你的一次不诚实的表现。如果你

127、被要求去做一些不道德的事情，你会如何反应？如果你发现你的合作伙伴不诚实，你会怎么做？ 你最近一次的违规行为发生在什么时候？如果我打电话给你的前任雇主，你认为他会任何评价你？ 面谈一开始应表示出热情友好、平等尊重的态度，减轻应试者的心理压力；提问应要把握住主题，着重了解工作所需的那些知识、技术、能力和其它特点，谈话既要活跃，又不要离题；应使用自由回答式的问题，让应试者充分表达自己的观点，显示自己的专长和才华。主试人可作些启发引导的发言，但要少而精，尽量不要中途打断应试人的发言；除了倾听以外，主试人也要随时观察应试者面部表情和一些细微的动作，了解其心理变化；作好记录是面试过程中的重要环节，记录应试

128、者谈话要点，以及某些情绪与动作的特殊表现，这样可以有助于提高面试的准确性、客观性，为后面的评价提供可靠依据。 背景调查背景调查 方式：索要证明信或推荐信以及实地调查 类型： （1）证明人核实，指与熟悉申请者工作历史的人交谈，并询问一些侧重于获得与工作有关的信息的问题 ； （2）凭证核实，核查各种证书、证件等的真实性。 （3）培训核实，指对申请者的优点和缺点进行调查了解，以确定是否需要对其进行有关培训，最好的做法是直接询问申请者的主管。 第四节 录 用 选择适当的测验分数合成方法 确定录用标准 留有备选人员名单 体检 第六章培训与开发 本章学习目标本章学习目标 理解培训的内涵、目的和意义 了解培

129、训的投资分析方法 掌握培训需求分析和培训效果评估的方法 理解培训的主要形式和主要内容 了解培训的一般过程第一节 培训与培训的投资分析 一、培训的内涵、目的和意义 二、员工培训的投资分析对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务 就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作 培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训 员工培训的主要目的员工培训的主要目的 培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥补学校教育的不足，使员工在经济、技术的不断发展变化中，通过完善自身的知识结构、能力结构

130、，大大提高企业或个人的工作绩效水平。培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。 员工培训的意义员工培训的意义 员工培训是出人才、多出人才、出好人才的重要途径。 员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。 员工培训是调动员工积极性，满足员工发展需要，使员工潜在能力外在化的手段。 员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资手段。 员工培训的投资分析员工培训的投资分析 员工培训本身的特点决定必须核算这种培训的投入和产出，核算效用与费用的关系，要求员工培训的投入能够以受训者技能提高和所生产的产品或收益得到回报，乃至更多的产出为前提条件。

131、现假定一个企业在无培训条件下，假设劳动与产品市场完全竞争，当边际产品等于工资时，即企业向劳动付出的工资等于其边际生产率（或边际产品收益）。此时，企业出现了均衡，用符号表示如下： 公式1： MPt=Wt 其中：MPt表示边际生产率（或边际产品收益） Wt 表示工资（或企业专业） t表示时间 此式表明在无培训条件下，企业收支均衡每个时期的均衡点取决于该时期W和MP的流量。 如果企业开展员工培训，必然会提高现期支付和降低现期收益，但必然同样会在以后某个时期大幅度地提高未来收益和降低未来支出。此时，企业不必强求每一时刻的收支平衡，而只要求在整个时期收支达到均衡即可。 公式2： 其中：MPt表示某一时刻

132、的收益 r表示市场贴现率 t表示时间 Wt表示某一时刻的支出 如果只在初期给予培训，那么初期的支出就等于工资加培训费用，其它没有培训时期，其支出将只等于工资，而所有时期的收益将等于边际产品，于是上述公式可写成： 公式3： 其中： MP0表示员工工作初期的边际产出 W0表示员工初期的工资 K表示企业为员工培训作出的投资 公式4： 把公式4代人公式3则有 公式5：MP0+G1=W0K 然而，由于机会成本的存在，即企业作出培训投资决策时，付出的代价还包括工人为培训付出的时间、精力和其他损失以及企业为其失去的工时等。定义C为培训的机会成本与实际费用之和，则公式可以改为： 公式6：MP0 +G=W0+C

133、 公式7：GC=W0-MP0 公式7揭示：当G=C时，即当培训的收益等于培训的成本时，员工的初期工资与初期的边际产品才会相等；当培训的收益小于培训的成本时，即GC时，初期边际产品值就会大于工资；当培训的收益大于培训成本时，即GC时，初期边际产品值则小于初期工资。第二节 培训的原则、形式和体系 一、员工培训的原则二、员工培训的形式三、培训的体系员工培训的原则员工培训的原则 理论联系实际，学以致用的原则 因材施教的针对性原则 专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则全员培训与重点提高的原则前瞻性与持续性原则 员工培训的形式员工培训的形式 新员工的培训 在职培训 离职培训 模块式技能培训（MES）

134、新员工的培训新员工培训文化培训业务培训企业文化价值观规章制度企业环境及其产品生产工艺和流程生产经营活动、经验和教训开展对新员工的“传、帮、带”活动 在职培训在职培训不脱产的一般不脱产的一般文化教育文化教育 岗位培训教育岗位培训教育 换岗培训换岗培训 夜大、业余自修大学或通夜大、业余自修大学或通 过电大、过电大、函大、走读大学等函大、走读大学等 “五大五大”形式形式将某员工安排到另一个新的工作岗位，将某员工安排到另一个新的工作岗位， 补充员工必要的新知识、新技术、新补充员工必要的新知识、新技术、新能力能力 完善、更新员工的知识结构，完善、更新员工的知识结构， 使之使之与不断变化着的生产实际、与不

135、断变化着的生产实际、 组织组织目标相适应。目标相适应。 离职培训 离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。 课堂教学特别适合于传授专门知识给员工，可以有效地增进员工解决技术上问题的技能，影视教学适合手示范技术； 模拟教学可以帮助提高职员协调人际关系和解决问题的技能，其方法可以采取案例分析、角色扮演等进行。 模块式技能培训（MES） MES是Modules Of Employable Skills的缩写。译为模块式技能培训。它是国际劳工组织在7O年代收集和研究世界发达国家各种先进

136、培训方式的基础上开发的一种新的技能培训方式。每一个模块由若干个学习单元组成，技能摸式就是用模块来表示的工作规范。一项工作可以由一个或几个技能模块组成。 模块是在特定的职业领域和工作范围内，每一项工作划分成符合实际工作程序和工作规范的，易于被企业和受训者所接受的若干部分中的一部分。培训的体系培训的体系 一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训，也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训；既应该在内容上进行从一般文化及基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培训到职业道德、及文比传统的培训，也应该在时间、形式上灵活地采取长短不一、企业内外、

137、离职在职等多种形式结合的方式。 第三节培训的过程管理 一、培训的过程及其组织的管理二、培训的组织和管理培训的过程培训的过程按照培训的时间序列和内在逻辑，我们通按照培训的时间序列和内在逻辑，我们通常将一个完整的培训周期进行如下划分：常将一个完整的培训周期进行如下划分： 需求分析需求分析反馈反馈目标达成目标达成效果评价效果评价实施实施培训的需求分析培训的需求分析 通常培训来自三方面的需求分析：员工的需求分析、工作任务的需求分析与组织的需求分析。 员工的需求分析：通过对员工的能力素质和技能的分析 ，确定培训人选。作任务的需求分析：这类分析明确地说明各项工作的任务要求、能力要求和其他对人员素质的要求。

138、组织的需求分析：组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。 培训的实施培训的实施 这一阶段的工作要针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。 特点： 对培训的技术性要求较强，也很具体； 要求时间上的保证、资金上的保证。 培训效果的评价培训效果的评价 培训效果的评价可以包括以下四个方面： 第一层次评估受训者的反应：实际上是测量受训者对于培训项目的满意度。 第二层次学习：确定受训者通过培训，学到了什么知识、技能、能力、态度等。第三层次行为：受训者在实际工作中是否有意识的运用他/她在培训中所学习到的东西，接受培训后行为发生的改变程度。 第四个层次

139、 结果：衡量了培训对组织产生的积极效果。培训目标的达成阶段培训目标的达成阶段 主要从四个方面进行考察。培训的有效性是对培训总体目标达成状况的反映。培训的有效性是指接受培训的人员是否出现了明显的工作绩效的提高、工作能力的改变。从组织的角度分析培训目标的达到状况，既要看其对组织内部的影响，同时，也需要分析培训对不同的、相关的或相联的组织会带来什么样的影响。 培训的反馈培训的反馈 任何有目的的行为都须将其结果反馈到初始状态以考察其目的达到与否。培训也是如此，将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。 培训的组织和管理培训的组织和管理 为搞好

140、员工培训，必须系统规划、落实责任、制定政策、创造条件、改进方法、及时考核。 系统规划 从企业战略出发，满足组织及员工两方面需要，考虑企业资源条件及员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性，确定员工培训的目标（规模及水平）、选择培训内容及培训方式。 落实责任 员工培训必须有组织保证，为此必须明确员工的培训责任。 制定政策 为调动培训对象的积极性，要制定一套激励政策，立足于培训与使用相结合、培训与未来收入相结合，培训与奖励相结合。 创造条件 积极投入，首先是人员投入，员工培训要选拔教员，其次是时间与资金的投入。改进方法 应当根据不同的培训对象和培训目标，选择适当的方法，努力采用现代教

141、育的思想和方法手段，尤其要注意解决培训内容的实用性，克服培训过程中反应用培训中所学知识的心理障碍。及时考核 通过对培训效果进行评价考核，可以不断改进员工培训的组织管理，人员培训的考核就是对培训的质量和效果进行分析。通过考核增进受培训人员提高自身知识、技能的自觉性，有效实现培训的组织目标，使员工行为与组织要求相吻合。 第四节第四节 人力资源开发人力资源开发 人力资源开发这一概念是由美国乔治华盛顿大学的教授里奥纳德纳德勒提出来的。纳德勒对人力资源开发的定义是：第一，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性。美国培训与开发

142、学会（American Society of Training and Development）对人力资源开发的定义是：“人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。” 开发与培训的比较开发与培训的比较培训开发重点时间安排有效性指标学习特定的行为和动作；演示技术和流程理解信息概念和内容；培养判断力；拓展完成任务的能力短期长期绩效评估、成本收益分析、考试通过率或认证企业需要用人时，能获得合格的人才；可以从内部提拔人才；赢得以人力资源为基础的竞争优势在职辅导培训在职辅导培训 在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法，这种辅导培训方法既可用于操作技能

143、的培训，也可用于管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。采用该项培训方式的优缺点如下： 优点缺点由于学习环境与工作环境是统一的，学习效果的转移很高；由于不需要对培训设备进行另外的投入，培训费用较低。受到培训场所条件的限制；对培训者的要求很高；培训者可能将一些不良习惯带入培训中来。工作轮换工作轮换 工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。该项方法的优缺点如下： 优点缺点丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好的适

144、应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础，不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同的部门或职位工作的经验；减少员工的离职率，很多员工离职都是由于对目前的工作感到厌倦，希望尝试新的有挑战性的工作。如果能够在公司内部提供给员工流动的机会，是他们能有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻找机会了。员工到了一个新的岗位，需要时间去重新熟悉工作，因此在员工轮换到新岗位的最初一段时间，生产力水平会有所下降；需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高；工作岗位的轮换是牵一发而动全局的，因为变动一个员工的工作岗位就意味着其它相关联的岗位会随

145、之而变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。继任计划继任计划 继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段： 在组织中选择一批高潜能员工。这些员工或是以优异的成绩完成学业或是有出色的工作表现，同时要通过相关的心理测试。 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。 角色扮演角色扮演 角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。角色扮演的优缺点如下 ： 优点缺点具有互动性和

146、行为性。角色扮演让受训者积极的参与到整个培训过程中，并对受训者的行为演示给予指导，实现了培训者与受训者之间的双向互动。教会受训者换位思考。受训者通过扮演与实际工作岗位不同的角色，可以学会从他人的立场考虑问题，以及在生活中如何与他人进行更好的交流，进而加深彼此之间的理解，增强合作精神。重塑或改变受训者态度或行为。角色扮演可以使受训者对过去类似行为或者做法进行反思，在此基础上认真思考并实践新的行为和做法，从而达到重塑、改变其态度或行为的目的，有助于促进新想法、新策略的产生。在角色扮演中角色扮演者所能获得的情景信息是比较少的，这不利于扮演者的正确参与。受训者的主观反应直接影响培训效果。如果受训者准备

147、充分，态度积极，全神贯注的投入整个扮演过程，那么角色扮演将是非常有效的培训形式，反之则将收不到多大成效；受训者可能仅仅将角色扮演看成是儿戏，从中仅仅获得一种娱乐，完成扮演后并不能将体验带回到工作中。不适用团队精神的开发。角色扮演强调个人，不重视集体，不利于培养受训者的团队精神。在角色扮演中，问题和困难往往是针对各个单独的角色，扮演者总是从自己担任的角色出发来体验情感，做出决定，很少考虑到组织或团体的需要。它可能培养出优秀的个人，但不利于建立坚固的集体。受训者按照固定的角色活动，这就限制了他们的发挥空间和创新行为。对培训者和受训者都有很高的要求，例如，组织能力和表现能力等。行动学习行动学习 行动

148、学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。这种方法可以包括若干名管理者，还常常将顾客和供应商包括进来。行动学习是一种实际的演练。由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。 第七章 职业生涯管理本章框架n职业生涯管理概述n职业生涯管理的影响因素n职业生涯发展计划的编制n职业生涯发展计划的评估一、职业生涯管理概述n职业生涯管理的概念 职业生涯：一个人从开始凭借自己的劳动取得合法收入开始到不再依靠劳动取得收入为止的人生历程 职业生涯管理：为

149、了更好实现个人目标，使个人在整个职业历程的工作更富有成效，对整个职业历程进行计划实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程一、职业生涯管理概述n职业生涯管理的目的更好实现个人目标 使个人在整个职业历程的工作更富有成效 更好实现组织目 一、职业生涯管理概述n职业生涯管理的作用 更好地发挥个人的长处 更好地适应环境 有利于实现职业目标和取得职业成功 有利于更好地配置资源 有利于工作与家庭平衡 提高组织绩效 员工的职业管理与组织职业管理的相互协调 稳定员工队伍 组织可以增加职业发展路径 一、职业生涯管理概述n职业生涯管理的趋势以组织和个人协调为中心组织开始关注员工的职业生涯计划

150、，帮助员工认识自己的优/缺点，指导员工制度定职业发生涯发展计划引导员工的职业生涯发展方面和组织发展方面相一致，员工在组织的指导下，不仅能更客观准确的认识自己，组织可以提供多种职业发展路径，有利于员工的职业发展目标的实现 一、职业生涯管理概述n组织的职业规划： 组织为员工的发展确定道路和应采取的行动n组织职业规划的目标 有效发展已有才能 为考虑新的或非传统的职业道路的员工提供自我评估的机会 开发超越部门和地理位置的职业道路 展现对“均等就业机会”（EEO）和积极行动的切实履行 满足员工特殊的职业发展需要 提高工作业绩 提高员工的忠诚度和积极性 一个确定培训和发展需要的方法 一、职业生涯管理概述n

151、组织职业规划的措施 设计职业计划表职业计划表就是一张工作类别结构表，即通 过将企业中的各项工作进行分门别类的排列，而形成一个较系统反映企业人力资源配给状况的图表 一、职业生涯管理概述科学家总监工程部主管技术主管团成员高级工程师高级技术专员技术专员工程师助理工程师大专技术人员中专技术人员一、职业生涯管理概述 提供职业指导企业为员工提供职业指导有三种途径：一是通过管理人员进行。这其实可以说是管理人员的义务。管理人员长期与下属共事，对下属的能力和专长有较深入的了解，所以有可能在下属适合从事的工作方面给其提供有价值的建议；另外，他（她）也能帮助下属分析晋升及调动的可能性。二是通过外请专家进行。企业可以

152、外请专家为员工进行职业发展咨询。三是向员工提供有关的自测工具 一、职业生涯管理概述n帮助员工实现职业计划 招聘重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会 工作轮换 培训企业应建立完善的培训体系，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训；同时也应激励员工自行参加企业内外提供的各种培训一、职业生涯管理概述n帮助员工实现职业计划 考核以职业发展为导向的考核就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力的方向和改进方法，促进员工的成长与进步 晋升与调动管理晋升与调动是员工职业发展的直接表现和主要途径。企业有必要建立合理的晋升和调动的管理制度，保证员工得到公平竞争的机会 二、职业生涯管理的影响因素n内部

153、因素 个人因素 职业兴趣测评现在比较流行的职业兴趣测评方法之一，是依据霍兰德的职业性向、操作性向、研究性向、艺术性向、社会性向、经营性向、传统性向。二、职业生涯管理的影响因素n内部因素个人因素优缺点平衡表本杰明富兰克林（Benjanmin Franklin）设计一种帮助人们认识他们自身的优点和缺点的自我评价工具。人们利用优/缺点平衡表可以分析自己的优点和缺点。以便以后在工作中发挥自己的优点，加强自己的优点，同时注意改正自己的缺点 二、职业生涯管理的影响因素n 人生阶段 阶阶段段 年年龄龄时时期期发发展重点展重点成成长长0-100-10幻想幻想受家庭教育、父母保受家庭教育、父母保护护11-121

154、1-12兴兴趣趣适适应应学校生活和社会生活学校生活和社会生活13-1413-14能力能力了解工作的意了解工作的意义义，逐，逐渐认识渐认识自己自己试试探探15-1715-17试试探探初步的初步的职业选择职业选择，职业职业喜好具体化喜好具体化18-2118-21转变转变多种多种职业职业的的选择选择，恐惧工作的，恐惧工作的压压力力21-2421-24尝试尝试努力的努力的寻寻找合适工作，挫折地面找合适工作，挫折地面对对工作工作立立业业25-3025-30稳稳定定安定、婚姻的安定、婚姻的选择选择，养儿育女，养儿育女31-4431-44立立业业整合考整合考虑虑、稳稳固并力求上固并力求上进进和升迁和升迁维维

155、持持45-6545-65维维持持维维持既有持既有职职位与成就，准位与成就，准备备退休退休计计划划衰退衰退65-65-衰退衰退适适应应退休生活，退休生活，发发展新的角色展新的角色二、职业生涯管理的影响因素n职业倾向性（约翰.霍兰德的职业性向理论） 传统传统型（型（C C） 艺术艺术型（型（A A） 企企业业型（型（E E） 社会型（社会型（S S）现实现实型（型（R R） 研究型（研究型（I I）二、职业生涯管理的影响因素n埃德加.施恩的职业锚(career anchors)理论 管理能力型的职业锚 技术/职能能力型的职业锚 安全型职业锚 创造性职业锚 自主性职业锚二、职业生涯管理的影响因素u如

156、何开发职业锚 提高职业适应性目标专一 动态中的适应 适应职业环境 能力替代或补偿 培养工作兴趣 脚踏实地二、职业生涯管理的影响因素u如何开发职业锚 借助组织的职业计划表 培养和提高自我职业决策能力和决策技术二、职业生涯管理的影响因素n外部因素 产业因素组织因素 工作因素产业结构产业类型产业人员的进入壁垒三、职业生涯发展计划的编制n职业生涯发展计划编制的原则 准确地自我评价 个人因素与外部因素的匹配 目标结构优势 弹性计划原则 发展的原则三、职业生涯发展计划的编制n制定职业生涯发展计划的程序 个人因素分析 外部因素分析 个人因素与环境因素的匹配（见下图）三、职业生涯发展计划的编制n制定职业生涯发

157、展计划的程序 组织的需要组织的需要问题问题个人职业的需要个人职业的需要在一个2-3年内组织的主要战略问题是什么？ 在下一个2-3年内组织将面临的最关键的需求和挑战是什么？ 将需要什么水平的人员配置？组织有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台吗？在组织内，我是如何发现职业机会的？发挥我的力量提出我的发展需要提供挑战满足我的兴趣满足我的价值观与我的个人风格匹配员 工 正在 用 这种 将 个人 的 效率 和 满意 度 通组 织 的战 略 目标 成 就联 系 在一 起 的方 法 来发 展 自己吗三、职业生涯发展计划的编制n制定职业生涯发展计划的程序 设立职业生涯发展的总目标 分解总目标为具体的子目

158、标（见下图）三、职业生涯发展计划的编制个人因素外部环境因素个人因素与外部环境因素的匹配职业生涯的总目标子目标结果职业路径结果结果职业路径子目标结果职业路径结果结果职业路径子目标结果职业路径结果结果职业路径反馈反馈三、职业生涯发展计划的编制n制定职业生涯发展计划的程序 通过职业路径实施职业生涯计划 反馈实施计划的结果，调整职业生涯计划三、职业生涯发展计划的编制n职业发展计划的实施 传统职业路径(traditional career path) 是雇员在组织内，从一个职业工作到另一个工作纵向上发展的一条途径 网状职业路径(network career path) 是纵向发展的工作序列与横向上发展机

159、会的综合交叉。这一途径承认在某些层次的工作经验的可替换性，使雇员在纵向晋升到较高层职位之前具有拓宽和丰富本层次工作经验的经历 三、职业生涯发展计划的编制n职业发展计划的实施 横向技术路径（lateral skill path） 采取横向工作职位调动使雇员焕发新的活力，迎接新的挑战 双重职业路径（dual career path） 四、职业生涯发展计划的评估n评估的价值标准 财富标准 社会地位 名誉 工作成就感 安全稳定 社会福利 权利大小四、职业生涯发展计划的评估n个人评估方法 职业自我评估表：1 1、在三个、在三个领领域中各列域中各列举举出你的五个目出你的五个目标标（职业职业、人、人际际关系

160、和个人关系和个人满满足）足）2 2、回、回过头过头去列出五个目去列出五个目标标的重要性的重要性顺顺序（序（1 1的重要性最低，的重要性最低，5 5最最为为重要）哪重要）哪项项中中评评4 4和和5 5最多？最多？3 3、将三表合并，排列全部、将三表合并，排列全部1515个目个目标标的重要性。的重要性。4 4、将你列出的最重要目、将你列出的最重要目标标放在第二部分表格之首，然后描述它，接着按如下次序放在第二部分表格之首，然后描述它，接着按如下次序讨论讨论之。之。A A、个人、个人优势优势和弱点和弱点B B、完成目、完成目标标的障碍的障碍C C、克服障碍的策略和方法、克服障碍的策略和方法D D、目、

161、目标标是否是否现实现实，可以，可以实现实现，可以，可以测测量？量？E E、达到目、达到目标标后的回后的回报报是什么？是什么？F F、达到目、达到目标标的步的步骤骤？（所有的目？（所有的目标标均要列出）均要列出）第八章 绩效评估与管理本章框架n绩效和绩效管理的概念n影响员工绩效的因素n绩效评估技术n有效的绩效管理系统n绩效管理系统开发的程序一、绩效和绩效管理的概念n绩效：在管理学中，绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。一般可以从组织、团体、个体三个层面给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。一、绩效和绩效管理的概念n员工绩效员工绩效本质上是一个员工做什

162、么或没有做什么。员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 出勤率 合作精神一、绩效和绩效管理的概念n绩效的特征 绩效是人们行为的后果 绩效必须具有实际的效果 绩效是在工作过程中产生的 绩效体现投入与产出的对比关系 绩效具有一定得刻度量性一、绩效和绩效管理的概念n绩效信息的类型 责任 目标 指标 关键绩效指标 任务 关键成果领域 结果观点：绩效是工作的结果，是一个人工作的记录。一、绩效和绩效管理的概念n绩效信息的类型 行为观点：鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。 任务绩效指正式定义的工作各个方面； 周边绩效是指组织自发性或超职责行为。一、绩效和绩

163、效管理的概念n绩效信息的类型 综合前述的两种观点，在绩效管理的领域中，可以把绩效看作为包括行为和结果两个方面的宽泛概念，结果是通过行为来取得的。绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。一、绩效和绩效管理的概念n绩效指标与绩效标准 指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平。一、绩效和绩效管理的概念n设定合适的绩效考核指标 保证绩效考核能有效支持公司战略。 了

164、解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组 以战略为导向的绩效指标设计 以工作分析为基础的指标设计 综合业务流程进行绩效考核指标设计一、绩效和绩效管理的概念n设定合适的绩效考核标准 产出数量 产出质量 完成任务的时间 工作方式 资源利用的有效性一、绩效和绩效管理的概念n设定绩效考核标准的原则：SMART原则S(Specific)，具体的；，具体的；M(Measurable)，可衡量的；，可衡量的；A(Attai

165、nable)，可实现的；，可实现的；R(Realistic)，现实性；，现实性；T(Time-bound)，有时限。，有时限。一、绩效和绩效管理的概念n绩效管理为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。一、绩效和绩效管理的概念n绩效管理的特征绩效沟通 绩效计划绩效诊断与提高绩效评价 目的是为了更有效地实现组织预定的目标 主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工 客体是组织绩效 是一个包括多阶段、多项工作的综合过程（PDCA）一、绩效和绩效管理的概念

166、n绩效管理的作用 行政性作用根据绩效评估结果做出人事决策将员工的努力引导到组织希望的目标上来为人事决策提供依据 开发性作用绩效评估信息是培训需求调查的重要组成部分提供员工未来发展的信息 一、绩效和绩效管理的概念n绩效管理的意义 反映了组织的管理效率 改变管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式将组织的战略价值观、利润转化为具体的行动方案保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化 一、绩效和绩效管理的概念n绩效管理与绩效考评 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管

167、理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施 联系一、绩效和绩效管理的概念n绩效管理与绩效考评 绩绩效考效考评评绩绩效管理效管理管理管理过过程中的局部程中的局部环节环节和手段和手段一个完整的一个完整的绩绩效管理效管理过过程程只出只出现现在特定在特定时时期期贯贯穿于日常工作，循穿于日常工作，循环环往复往复进进行行回回顾过顾过去的一个去的一个阶阶段的成果段的成果具有前瞻性，能有效具有前瞻性，能

168、有效规规划划组织组织和和员员工的未来工的未来发发展展事后的事后的评评价价 注重双向的交流、沟通、注重双向的交流、沟通、监监督、督、评评价价 注重注重进进行行绩绩效效结结果的果的评评价价 侧侧重日常重日常绩绩效的提高效的提高注重注重员员工的考工的考评评成成绩绩注重个人素注重个人素质质能力的全面提升能力的全面提升绩绩效管理人效管理人员员与与员员工站到了工站到了对对立的两面立的两面绩绩效管理人效管理人员员与与员员工之工之间间的的绩绩效合作伙伴的关系效合作伙伴的关系 区别二、影响员工绩效的因素二、影响员工绩效的因素n个人因素 能力因素 职能匹配/能力培训 性格因素 理智型/情绪型/意志型。 顺从型/独

169、立型。 态度因素 态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。二、影响员工绩效的因素n组织因素 群体压力因素 激励因素 绩效考评因素 组织文化因素 组织文化，是指一个组织的所有成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集合 二、影响员工绩效的因素n工作因素 任务本身因素 工作方法因素 工作环境因素三、绩效评估技术n平衡计分卡BSC（BalancedScorecard） 是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过

170、关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 三、绩效评估技术n平衡计分卡 远景与战略财务财务角度角度目目标标测评测评指指标标顾顾客角度客角度目目标标测评指测评指标标内部流程角度内部流程角度目目标标测评测评指指标标学学习习与与发发展角度展角度目目标标测评测评指指标标 基本框架三、绩效评估技术n平衡计分卡 基本流程三、绩效评估技术n关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针 三、绩效评估技术

171、n关键绩效指标法（KPI）组织结构分解组织结构分解组织结构分解目标责任目标-手段三、绩效评估技术n目标管理法所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 三、绩效评估技术n目标管理法1.企业共同目标企业绩效的衡量标准2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准3.上司为下属列示目标和衡量标准3.员工为自己计划目标和衡量标准4.与员工达成目标和衡量标准的一致5.中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息6.按照已建立或修正目标对员工进行

172、期末考核7.回顾企业的绩效情况5a.新增部分加入5b.不恰当部分删除三、绩效评估技术n基于标杆超越的目标管理法 收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据的收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准 制定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 自上而下就标杆超越的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效标准 确认各级的期望标准 提供反馈信息 找出绩效水平的差距所在分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效标准 全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断关键业务流

173、程 找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆持续循环的标杆超越持续循环的标杆超越三、绩效评估技术n交替排序法（alternation ranking method） 交替排序交替排序绩绩效效评评价表价表排序所依据的排序所依据的绩绩效要素：效要素： 针对针对你所要你所要评评价的每一种价的每一种绩绩效要素，将需要效要素，将需要评评价的所有雇价的所有雇员员姓名都列姓名都列举举出来。将出来。将绩绩效效最高的雇最高的雇员员姓名都列在第姓名都列在第1 1行的位置上；将行的位置上；将绩绩效最低的雇效最低的雇员员姓名列在

174、第姓名列在第2020行的位置上。行的位置上。然后将次然后将次优优的雇的雇员员姓名列在第姓名列在第2 2行的位置上，将次差的雇行的位置上，将次差的雇员员姓名列在第姓名列在第1919行的位置上。行的位置上。将将这这一脚踢排序一脚踢排序继续继续下去，直到所有的雇下去，直到所有的雇员员都被排列出来。都被排列出来。绩绩效排序最高的雇效排序最高的雇员员1.1. 11. 11. 2.2. 12. 12. 3.3. 13. 13. 4.4. 14. 14. 5.5. 15. 15. 6.6. 16. 16. 7.7. 17. 17. 8.8. 18. 18. 9.9. 19. 19. 10.10. 20. 2

175、0. 绩绩效排序最低的雇效排序最低的雇员员三、绩效评估技术n配对比较法(paired comparison) 被比被比较对较对象象A AB BC CD DE E被比被比较对较对象得分象得分A A0 01 11 10 01 13 3B B0 01 10 01 12 2C C0 00 00 01 11 1D D1 11 11 11 14 4E E0 00 00 00 00 0三、绩效评估技术n强制分配法（forced detribution method）考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强

176、制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚 三、绩效评估技术n关键事件法（critical incident method）主管人员将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后者的工作绩效。 三、绩效评估技术n行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS） 通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件法和量化的等级评价法的优点结合在了一起。确定工作纬

177、度（职务描述） 获取关键事件 重新分配关键事件对这些关键事件进行评价建立最终的绩效评价工具 四、有效的绩效管理系统n绩效管理系统的基本要素实现目标的决心绩效分析绩效测量 效度信度没有偏见四、有效的绩效管理系统n有效业绩考核系统的标准 敏感性 可靠性 准确性 可接受性 实用性五、绩效管理系统开发的程序 识别关键参与者 获取对该系统的支持 诊断组织现状 确定绩效管理系统的目标 选择恰当的评估工具 选择评定者 确定评估的恰当时间安排 保证评估公平9 9、薪酬管理、薪酬管理 9.1 薪酬管理概述9.2 基本工资管理 9.3 激励工资管理 9.4 特殊人员薪酬 9.5 薪酬管理的相关问题2024/8/1

178、12689.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述 如果雇主希望他的工人尽最大的努力工作，而当工人了解到他们的最大努力并没有得到任何回报时，那么他们自然会对工作没有兴趣。但是，如果他们看到劳动的果实就在他们的工资袋里，看到更多努力地工作意味着更高水平的报酬，那么他们就会认识到他们是公司的一部分公司的成功要依靠他们，他们的成功也要依靠公司。 美国汽车大王 亨利福特2024/8/112699.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述9.1.1 9.1.1 薪酬概念的界定薪酬概念的界定内在报酬是雇员因完成工作而形成的心理思维形式。外在报酬可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。 货币报酬。货币报

179、酬可分为基本工资和激励工资。基本工资是雇员因完成工作而得到的工资，它是反复发放的，只要员工在岗就可以持续得到；激励工资是因雇员部分或完全达到某一事先制定的标准而得到的奖励。按照发放形式，基本工资还可进一步细分为两种：小时工资或工资，以及薪水。非货币报酬，即通常所指的员工福利，包括公司提供的所有的非工作时间报酬、雇员服务和保障计划。按照企业的选择程度，福利分为法定福利和自愿福利。 2024/8/112709.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述 报酬的构成报酬的构成2024/8/11271报酬非货币报酬（福利）基本工资激励工资外在报酬内在报酬货币报酬（工资）法定福利自愿福利9.1 9.1 薪酬管

180、理概述薪酬管理概述9.1.2 9.1.2 薪酬目标薪酬目标 吸引员工 激励人们加入组织是薪酬体系的一个重要目标。组织必须通过激励适当的人们进入组织而形成自己的人力资源。薪酬是组织影响个人就业决策的重要方面。 组织必须做出的最重要的决策可能就是那些与工资水平有关的决策。所谓工资水平指组织付给所有工人的平均工资，或某一特定职位或职务的平均工资。留住员工 如果组织无法留住个人，激励他们加入组织毫无意义。工作本身的内在报酬在一定程度上影响员工的去留；上级的态度和领导风格也可能影响员工的去留。尽管存在这些影响因素，组织必须作出影响员工去留的薪酬决策。激励员工 激励绩效是薪酬体系的一个主要目标。在薪酬管理

181、者能确定激励绩效的薪酬计划之前，首先需要解决以下问题：了解什么可以激励人们；懂得怎样实施激励；构思出薪酬体系的组成部分并将理念付诸实施，把薪酬与组织目标联系起来。 2024/8/112729.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述9.1.3 9.1.3 薪酬设计的理念薪酬设计的理念外部竞争性：实现外部公平 具有外部或市场竞争性的薪酬体制代表了使和公司经营目标的薪酬政策。薪酬管理人员根据战略分析的结果和薪酬调查制定具有外部竞争性的薪酬体制。 内部一致性：实现内部公平 内部一致性的薪酬体系明确定义了企业内部每个工作的相对价值。薪酬管理人员通过工作分析和工作评估系统的确认一系列工作的相对价值，并决定相

182、应的工资结构。 个人激励性：实现个人公平 在同一工作岗位上，没有任何两个雇员的资格完全相同，也没有任何两个雇员可以把一项工作做得同样好。公司承认这些差别的办法是根据个人的资格、知识或工作业绩确定其工资。 2024/8/112739.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述9.1.4 9.1.4 战略性薪酬战略性薪酬 根据现代薪酬理念,薪酬是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素。战略性薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点。战略性薪酬强调薪酬战略必须支持企业的经营战略,薪酬制度必须成为实现企业战略的重要工具。 战略性薪酬要求企业根据实际需要和可能,设计、创新一种或几种最适合自己的薪酬制度,使

183、现代薪酬设计又具有个性化特征,主要表现在两个方面:一方面,企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质,市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度。另一方面,企业还应根据其员工个人在个性、偏好(需求)、目标价值和相应行为的差异,针对组织内不同类型的员工,实施不同的薪酬策略,设计不同的薪酬方案,量身定做制定不同的薪酬制度。2024/8/112749.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述薪薪酬酬战战略略与与企企业业战战略略的的匹匹配配关关系系 薪酬战略范畴企业战略集中战略成长战略风险分担（可变工资）低高时间导向短期长期工资水平（短期）市场水平以上市场水平以下工资水平（长期

184、潜力）低于市场水平高于市场水平福利水平高于市场水平低于市场水平工资决策的集中度集中化分散化工资的分析单位工作技能2024/8/112759.1 9.1 薪酬管理概述薪酬管理概述薪薪酬酬战战略略模模型型 2024/8/11276薪 酬 体 系设计概念考虑因素与活动决策雇佣员工挽留员工激励员工外部公平内部公平个人公平与其他雇主工资/福利实践的对比：工资调查福利调查决定组织内工作的相对价值工作分析工作描述工作评价决定从事某项任务或工作的人的相对价值业绩工资红利激励工资工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合薪酬战略薪酬目标组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场9.1 9.1

185、 薪酬管理概述薪酬管理概述9.1.5 9.1.5 薪酬管理与其他人力资源管理职薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系能的关系 薪酬管理与工作分析 薪酬管理与人员招聘 薪酬管理与培训发展 薪酬管理与绩效考核 薪酬管理和劳资关系 薪酬管理与留人 2024/8/112779.2 9.2 基本工资管理基本工资管理 9.2.1 9.2.1 工资的传统基础工资的传统基础 资历工资 资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的员工，它是以时间为依据的，公司在雇佣某一员工之前已明确规定了所付薪酬的增长率，但是某一职位的薪酬会有一个上限，当员工所获薪酬达到这一上限后，就可以被提升到更高职位去承担更多

186、更重要的责任。 寿命工资 寿命工资计划适用于奖励那些已经达到最高工资级别并且不可能再向更高工资级别上升的员工，美国的联邦政府和州比较多地采用这种工资设计方案。寿命工资的形式一般有：基本工资百分比、一定数量的美元和基于员工为公司服务年数的特别增长。 2024/8/112789.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.2 9.2.2 工资结构的确定工资结构的确定 工资等级的多少、不同等级之间的工资级差以及决定工资等级和工资级差的标准决定着组织内部工资结构的形态。根据确定工资等级的决定标准，工资体系可分为以岗定酬和以人定酬两种。前者依据工作内容完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定

187、薪酬的高低；后者则以员工拥有的知识或技能（不管这些知识或技能是否应用到正在从事的工作当中），或者那些组织认为员工具有了的能力作为确定工资结构的标准。2024/8/112799.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.2.1 9.2.2.1 基于职位的工资结构基于职位的工资结构 基于职位的工资结构 以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。实施这种工资制度的关键环节是工作评价。依照工作评价的标准不同，以职位为基础的工资结构还可分为基于职位内容的工资结构和基于职位价值的工资结构。职位内容指，该职位所要求的技能以及该职位的职责；

188、职位价值指该职位对组织目标的相对贡献。 2024/8/112809.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.2.1 9.2.2.1 基于职位的工资结构（续基于职位的工资结构（续1 1）工作评价 工作评价是一个系统地确定各职位相对价值，从而为组织确定职位结构的过程。工作评价以工作内容、所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。规范的职位管理体系（规范的岗位设置、工作说明书等），是工作评价能够展开的前提。工作评价的非分析方法 工作排序法 配对比较法 工作分类法 工作评价的分析方法 薪点评价法 要素比较法 工作评价中的员工参与2024/8/112819.2 9.2 基本工资管理基本工

189、资管理9.2.2.1 9.2.2.1 基于职位的工资结构（续基于职位的工资结构（续2 2）对以职位为基础的工资结构的评价 从战略角度看，以职位为基础的工资结构也适应了大生产技术条件下，企业外部环境相对稳定，而职位级别比较多的科层组织。在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的工资结构显现出了许多局限性。 这种方法鼓励官僚主义的滋生。工作描述为职位填补者明确指出了应当负责什么，同时也以隐含的方式告诉职位填补者，哪些事情不用负责。 在快速变化的环境中，以职位为基础的工资结构可能不是在对它所期望的行为付酬。基于职位的工资模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果。但是在

190、环境不确定性增大的情况下，这种假设的成立的基础就遭到极大的挑战：只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，员工必须根据环境变化主动设定目标。 2024/8/112829.2 9.2 基本工资管理基本工资管理英国咨询调解和仲裁局（英国咨询调解和仲裁局（ACAS）1991年关于企业在工作评价年关于企业在工作评价中使用方法的调查结果。中使用方法的调查结果。 方法类型1980年1984年1990年记点评价法464645要素比较法9715工作排序法131021等级法272715其它/不明确51042024/8/112839.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.2.2 9.2.2.2 基于任职者的工资

191、结构基于任职者的工资结构 基于技能的任职者工资结构 以技能为基础的工资结构把员工的工资与一个人获得的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系了起来。技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。侧重于深度的任职者工资结构，比如一份典型的老师的合同规定了一系列的层次，每一个层次都与受教育水平相对应，侧重于广度的技能工资制度中，员工也是通过获得新知识来增加工资，但这种知识是有关工作中的某些具体的知识。对组织来说，以技能为基础的工资的一个重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所能够起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的雇员身上提供了方便。它还为雇员层级的精简提供了机会，因为因雇

192、员流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有雇员来填补。以技能为基础的工资制度可能会带来一个大的官僚机构：企业需要各种培训计划；必须对技能加以描述、衡量并分别对它们赋予一定的货币价值；为了鉴定雇员是否确实掌握了某种技能，企业还必须建立其资格测试体系。实施以技能为基础的工资结构几年之后，许多公司发现它们的平均工资线略高于那些运用传统工作评价的竞争者。 几乎没有人知道如何为不同的技能（相对于工作）组合进行市场定价。除非以技能为基础的工资计划已经得到普遍实施，否则要从其他企业获得可以进行比较的数据可能是非常困难的。2024/8/112849.2 9.2 基本工资管理基本工资管理基于能

193、力的任职者工资结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。 以能力为基础的工资结构也遇到了不少挑战:人们对于能力是什么、能力能够带来什么还没有统一的看法：能力是可以学到与培养的技能，还是较难学的并且包括态度和动机的品质？能力是注重于一个组织持续经营所需要的最低要求，还是注重优秀的业绩？能力是组织的特征，还是员工的特征？ 以任职者为基础的工资方案的核心是，员工根据他们具备而未必是在实际工作中运用的技能或能力获取工资.“以技能/能力为基础的工资方案假定：具备这些技能会使工作流程更容易与人员配备

194、水平相匹配，因此，某一名员工在某一天是否运用特定的技能并不是实质问题。而以能力为基础的工资方案假定时刻都运用所有的能力吗？这一假定并不清楚。 2024/8/112859.2 9.2 基本工资管理基本工资管理不不同同工工资资结结构构的的比比较较 基于职位的工资结构基于任职者的工资结构技能工资方案能力工资方案重视的内容工资要素技能模块能力价值的量化要素的权重技能水平能力水平转化为报酬的机制分配反映标准工资结构的点数外部市场中技能的鉴定与定价外部市场中能力的鉴定与定价工资结构基于从事的工作/市场基于所鉴定的技能或市场基于所培养的能力或市场工资提升晋升技能的掌握能力的培养经理关心的问题把员工和工作联系

195、在一起；晋升与安置；通过职位工资和增加预算对成本进行控制有效地使用技能；提供培训；通过培训、鉴定和工作任务对成本进行控制具有真实的能力与价值；提供培养能力的机会；通过鉴定与工作任务对成本进行进行控制员工关心的问题寻求获得更多工资的机会寻找技能寻找能力程序工作分析；工作评价技能分析；技能鉴定能力分析；能力鉴定优点期望明确；有进取精神；所依据的工资；开展工作的价值不断学习；灵活性；劳动力数量的减少不断学习；灵活性；易横向流动局限性潜在的繁文缛节；潜在的刚性潜在的繁文缛节；需要成本控制潜在的繁文缛节；需要成本控制2024/8/112869.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.2.3 9.2.

196、2.3 工资等级工资等级 等级是对工资基本相同的职位的归类，它增强组织在不改变工资的情况下，在同一等级水平上调配员工的能力。同时，组织也很少给同一职位的员工支付相同的工资率，即存在工资浮动幅度。浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员工的合理差异，也增加了工资结构的灵活性。在工资系统中，宽带工资变得更加普及，它通过把组织的需要同个人的贡献与能力联系起来以支持组织文化的变革。工资宽带是，企业将原来十几甚至二十几、 三十几个工资等级压缩成几个级别，同时将每一个工资级别所对应的工资浮动幅度拉大。2024/8/112879.2 9.2 基本工资管理基本工资管理工工资资宽宽带带示示

197、例例 传统工资结构宽带工资结构工作等级工作名称宽带工作名称1412108高级会计师三级会计师二级会计师一级会计师6高级会计师5会计师2024/8/112889.2 9.2 基本工资管理基本工资管理工工资资浮浮动动与与工工资资宽宽带带比比较较 工资浮动幅度的作用 工资宽带的作用 在控制范围内较灵活相对稳定的组织设计通过等级或职位的晋升业绩得到承认中点控制，可作比较所有的控制设计成制度给管理人员“指导的自由”浮动幅度达150% 强调指导范围内的灵活性层级较少的组织职能的经验获得和横向开发参考市场工资率和浮动幅度预算控制，很少有制度给管理者管理工资的自由浮动幅度在100%400% 2024/8/11

198、2899.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.3 9.2.3 工资水平工资水平 统一的工资标准（如基于职位/技能/能力）有助于企业内部公平的实现，但是企业在确定工资结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑到外部竞争性。企业须把以外部竞争市场数据为基础的外部工资与本企业以工作分析和技能或能力评价为基础的职位结构结合起来。 工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。下页图中横轴代表内部结构，由A到P 的职位组成，P是这个结构中最复杂的职位。外部工资率是与本企业相关的竞争对手所支付给那些基准职位的工资，由竖轴表示。外部工资率通过工资调查获得。 工资调查指企业应用各种正常的手段，来

199、获取相关企业各职务的工资水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析的过程。 2024/8/112909.2 9.2 基本工资管理基本工资管理2024/8/11291职位薪酬结构通过调查获得的薪酬率 外部竞争力问题内部一致性问题 AB CDEF GHIJK LMN OP60005000400030002000工资幅度工资等级薪酬政策线9.2 9.2 基本工资管理基本工资管理使用两个依据（内部一致性和外部竞争性）构建一个工资体系存在的问题是，有可能出现两种不同的结构。根据内部因素和外部因素确定的职位排序可能并不完全相同。当市场工资与工作评价存在差异时，就需要重新检讨某一特殊工作评价和市场定价，

200、也就是重新检讨工作分析、工作描述和工作评价，或者检讨一下市场调查数据是否存在问题。经过再次分析，通常能够解决问题。 但有时矛盾仍然会存在。在这种情况下，是根据市场调查的结果还是根据工作评价的结果来确定企业的工资水平？通常，这需要考虑企业的战略，企业都必须确定哪些目标对于它们来说是最基本的，从而准备选择哪种战略。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，企业可能需要采取高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。 2024/8/112929.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.3 9.2.3 确定工资结构确定工资结构一般说来，建立工资结构需要依据五个步骤：确定工资结构的数量确定市

201、场工资水平确定工资等级计算每个工资等级的工资范围评估结果2024/8/112939.2 9.2 基本工资管理基本工资管理9.2.3 工资结构的调整企业往往在发展中会对工资体系的多个方面进行调整。就工资结构而言，调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指工资的等级结构；横向结构是指各工资要素的组合。纵向等级结构常用的调整方法包括：（1）工资等级的增减。（2）调整不同等级的人员规模和工资比例。横向工资结构调整的重点是考虑是否增加新的工资要素。 2024/8/112949.3 9.3 激励工资管理激励工资管理 激励工资，也称浮动工资，指，根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司

202、收入标准而浮动的报酬（和基本工资不同）。有效的激励工资制度建立在3个假设的基础上：一是个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做的好不好；二是公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现；三是为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平地对待所有的员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。激励工资的有效实施必须遵循一些原则：绩效测评应当与组织目标联系起来；员工应当相当相信他们能够满足绩效标准；组织必须给予员工实现目标所需的资源；员工应当重视组织所提供的报酬；员工应当相信报酬系统是公平的；计划中应当考虑员工会忽视那些没有给予报酬的目标。激励工资

203、计划主要分为个人激励计划、团队激励计划和组织激励计划三类 。2024/8/112959.3 9.3 激励工资管理激励工资管理9.3.1 9.3.1 个人激励计划个人激励计划个人激励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准既可以是一个，也可以是多个标准的综合。有效实施个人激励计划需要满足三个前提条件：首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核，即绩效标准具有客观性；其次，员工有足够的能力控制工作结果；第三，实施激励计划不会使工人之间出现不良竞争。设计和实施的好的个人激励计划最终结果应该是表现优秀的员工的薪酬高于表现差的员工的薪

204、酬。在实践中，常见的个人激励计划有五种：2024/8/112969.3 9.3 激励工资管理激励工资管理计件制 计件制通常在制造厂中使用，根据工人个人每小时产量和客观生产标准相比较的结果来决定工人的奖金。 这种计件奖金是由生产设备的运行速度决定的。工人每小时生产的超过生产标准的每件产品都能得到奖金。此外，不论产量达到与否，工人每小时都能有一份工资保障。 计件工资包括直接计件工资和差额计件工资。 记件体系反映了管理科学之父泰勒的思想，用时间和动作研究规范工作标准。 2024/8/112979.3 9.3 激励工资管理激励工资管理标准工时制 标准工时制即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额

205、外工资的奖励计划。在标准工时制度下，公司需要先规定一个完成某项任务的标准时间。 标准工资制虽然可以鼓励员工提高工作效率，但往往会以牺牲工作质量为代价，因此在实施标准工资制的时候应该同时制定相应的措施避免对质量问题的有意或无意的忽视。2024/8/112989.3 9.3 激励工资管理激励工资管理管理激励计划 管理激励计划是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励。管理激励计划与计件制的区别在于，计件制的奖金是以达到某个具体的目标为基础，而管理激励计划通常要求达到多个复杂的目标。最著名的管理激励计划是目标管理。行为鼓励计划 行为鼓励计划是奖励员工具体的行为

206、成就，如，良好的出勤率或安全纪录。用于安全纪录的时候，如果工人降低了由于使用重型设备或危险化学物质不当而造成的人员伤害或事故率，就可以得到奖金。2024/8/112999.3 9.3 激励工资管理激励工资管理推荐计划 根据推荐计划，为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。公司招聘的时候，雇员只要为公司空缺的职位成功推荐了人才，就可以得到奖金。成功推荐通常指只有当被推荐人在一段时间后，通常至少是30天，仍然在公司工作，并遵守公司规定。2024/8/113009.3 9.3 激励工资管理激励工资管理9.3.2 9.3.2 团队激励计划团队激励计划团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是

207、员工的个人绩效。企业设立以团队为基础的薪酬制度的原因主要在于： 提高生产率；把个人所得与团队业绩表现相联系；提高质量；有助于招收并留住员工。团队奖励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。分发团队奖励主要采用以下三种方式:（1）不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；（2)根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励;(3) 根据每个成员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。一般来说，更多的企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说也很重要。 团队奖励发放的

208、间隔是另一个需要考虑的问题。 2024/8/113019.3 9.3 激励工资管理激励工资管理收益分享计划(gain sharing plan) 收益分享计划是一种团队激励制度。它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中的成员支付奖金。收益分享制度的目的是使所有雇员都能因为提高生产力而得到经济利益。除了是一个薪酬工具之外，大多数收益分享计划还反映出了强调员工参与的管理哲学。大多数收益分享计划由三个部分组成，即领导哲学、员工参与制度和奖金。其中，领导哲学指一种团结合作的组织氛围，它可以促成相互信任、坦诚交流和广泛的参与；员工参与制度可以促进组织生产力

209、的提高；当公司的实际生产力超过了其目标生产力时，公司就给员工发放收益分成奖金。通常收益分成奖金是根据一定的考核生产力的规则来计算的，这一规则必须是员工认为公平，而雇主也相信可以改善公司绩效的。 通过分享提高生产率计划、斯坎伦计划和拉克计划是第一批被开发出来并被公司使用，并且现在仍然是最常用的收益分享计划。 2024/8/113029.3 9.3 激励工资管理激励工资管理通过分享提高生产率（Improshare）计划 它指通过分享提高生产率，由企业管理工程师米歇尔菲恩提出，这种制度与计件制相似，只是它对企业内的所有员工进行奖励。工作量根据时间计算，产量即生产的产品数量，企业采用一定的标准，根据员

210、工超过这一标准的数额每周支付奖金。斯坎伦（Scanlon ）计划 Scanlon 计划出现于1927年，其基本理论是通过团队、企业合作提高效率。这一制度需要通过部门员工委员会有效实施，这些委员会收到并审查员工提出的节省成本的建议，如果超出了部门委员会的职权范围，则上交至企业筛选委员会审查，一旦采纳所带来的节约传达至企业的每个成员手上。企业根据员工在既定标准上的提高决定他们的奖金。 Rucker 计划 Rucker 计划是由经济学家阿兰W拉克于20世纪30年代提出的，它根据劳动成本及产量的货币价值标准衡量业绩，因此它引入了一个新变量：企业所消耗的所有材料供给和服务的货币价值。 2024/8/11

211、3039.3 9.3 激励工资管理激励工资管理团队奖金和团队嘉奖 团队嘉奖比团队奖金应用与更广泛的绩效指标，这些指标可能是成本节约、项目完成或提前完成某一任务。团队奖金和团队嘉奖可能会促使团队成员更加密切地合作，也可能会产生很大的负面影响，它可能会造成小组成员之间的不良竞争。 团队激励机制的问题 团队奖励的平均与合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，如果员工认为个人主义和补偿机制更为合理，实施团队激励机制就必须十分谨慎。 制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要。 202

212、4/8/113049.3 9.3 激励工资管理激励工资管理9.3.3 9.3.3 组织激励计划组织激励计划 组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员工发放奖金。组织激励计划的使用可追溯到工发放奖金。组织激励计划的使用可追溯到1919世纪世纪 。其理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，其理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，而激励的目标即是促进企业内的团队合作。组织激而激励的目标即是促进企业内的团队合作。组织激励计划需考虑到企业内普通员工、管理层和执行官励计划需

213、考虑到企业内普通员工、管理层和执行官每一个人才能有效。一般说来，组织激励计划包括每一个人才能有效。一般说来，组织激励计划包括利润分享和员工股权制两种形式。利润分享和员工股权制两种形式。2024/8/113059.3 9.3 激励工资管理激励工资管理利润分享计划 利润分享即把企业利润的一部分发给员工，传统来说，发给员工的利润百分比在年底分发前商议决定，有些利润分享制度决定员工在年底获得利润奖励，这种方式称为现金现付制；另一些则不同，用这部分奖金成立基金，员工退休或离开企业时才可拿到，称为递延制。 利润分享制度的目标有以下几点：提高生产率；2）吸收或留住员工；3）提高产品/服务质量；4） 鼓舞员工

214、士气。 企业实行利润分享制度存在一定缺陷：首先，管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息，其次，利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的；最后，作为高业绩、高奖励的一种手段，利润的支付似乎与员工的努力程度关系不大。2024/8/113069.3 9.3 激励工资管理激励工资管理员工持股计划（ESOP） 员工持股计划，也可称员工的股票期权制，即指企业给员工提供一定的股份，以此提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务。 制定股票期权制有几大优点，最主要的是企业的所得税可得到优惠；其次，股票期权使员工对企业的发展和赢利有一定的主动权，因此，股权制对促进员工提高生产力，提高企业业绩非常有效。

215、 这种分享也可能是一种缺点，因为员工可能认为他们“被迫”参加这种分享，因此，他们的未来利益风险很大，他们的薪水和退休后的福利都取决于企业的整体业绩，而对于退休者来说，风险更大，因为他们的养老金也取决于企业的业绩表现。 股票期权制的另一缺陷在于管理层用这来控制企业是非善意的，股东们通常联合管理层降低标价以使股东获益，但当然这一行为很可能引起管理层的变动导致公司的重组，当然股票期权并不一定能提高管理层的效率。2024/8/113079.4 9.4 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 9.4.1 9.4.1 高层管理人员薪酬高层管理人员薪酬设计设计 由于高管人员在企业中所处位置的特殊性，对高管人员绩效的衡量就

216、应该尽量全面地考虑到高管人员可能产生影响的各个方面，因此，平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付的依据。 右表为惠而浦公司CEO的平衡记分卡 价值标准的类型 指标 股东价值 增加的经济价值 每股收益 现金流 完全成本效率 顾客价值 质量市场份额 顾客满意度 员工价值 高绩效的文化指数 高绩效的文化布局培训和发展的多样性 2024/8/113089.4 9.4 特殊人员薪酬特殊人员薪酬9.4.2 9.4.2 专业技术人员薪酬设计专业技术人员薪酬设计 实践中，企业为专业技术人员确定薪酬的方案主要有两种：技能取向型薪酬激励方案 所谓技能取向型薪资模式是指根据专

217、业技术人员的专业技术职务设计薪酬而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。企业为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径一条是以职位等级提升为主线一条是以专业技术职务提升为主线。与此相应的是薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条通道专业技术通道比管理通道低半个等级 由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。 职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系

218、。 专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整指专业技术人员调任与之平行的管理职位职务薪资变更为职位等级薪资职等不变。 2024/8/113099.4 9.4 特殊人员薪酬特殊人员薪酬价值取向型方案 所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。如某集团规定该集团

219、专业技术人员的薪资模式为：薪资总额=基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资 价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。 实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系。这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；四是还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。

220、2024/8/113109.4 9.4 特殊人员薪酬特殊人员薪酬9.4.3 9.4.3 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 薪酬计划 在薪酬计划下，企业支付给销售人员固定的薪酬而不考虑该销售人员的业绩究竟如何。薪酬加奖金计划 在这一机制中，企业往往会给销售人员规定一个必须要完成的指标，然后根据销售人员的绩效指标完成情况给予相应的报酬 。薪酬加佣金计划 佣金是根据产品或服务的销售价格的百分比进行计算的一种激励补偿方式 。佣金加提成计划 根据佣金加提成计划，企业支付给销售人员的报酬包括两个部分，一部分是员工的基本生活费，它是以提成的方式支付给销售人员的，只是这种提成是在期初便根据销售人员希望获得的佣

221、金计算出来并支付给销售人员，而不是像薪酬那样到期末才支付。 公司一般采用两种提成办法，一种称为可返还提成，即公司首先支付给销售人员一定数额的提成，但是同时规定销售人员只有完成一定的销售任务才能完全拿到那笔提成，否则就应该在期末的时候把多拿的那部分提成返还公司；不返还提成是指公司不管销售人员业绩如何都会定额支付给销售人员一笔提成 。佣金计划 佣金计划一般有三种形式：（1）纯佣金 ，意味着公司按照销售人员所销售产品或服务的某一固定的百分比支付给销售人员佣金；（2）级别佣金，意味着销售人员销售额越大则所得佣金百分比越多；（3）多种等级佣金，意味着如果员工在某一时间段内的销售量超过了公司所订标准，则员

222、工销售的所有产品都可以得到一个比较高的佣金。 2024/8/113119.5 9.5 薪酬管理的相关问题薪酬管理的相关问题 9.5.1 9.5.1 经济学理论视角下的薪酬问题经济学理论视角下的薪酬问题 一定程度上甚至可以说，一部西方经济学史就是一部工资史。 经济学理论中的薪酬问题主要有两个：工资的性质问题和工资的决定机制问题。 亚当斯密在国富论一书中，最早清楚的界定了工资的性质，认为“工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉之一”；并且开创了著名的工资差别理论，认为当职业在培训费用、风险、声誉、责任等方面存在较大差异时，存在工资差别就是合理的。 在亚当斯密之后，经济学家们主要集中于对工资的决定因素

223、的研究。 2024/8/113129.5 9.5 薪酬管理的相关问题薪酬管理的相关问题9.5.2 9.5.2 管理实践视角下的薪酬问题管理实践视角下的薪酬问题 企业管理关注的是薪酬体系的设计。企业在进行薪酬体系设计的时候，需要考虑两个方面的内容，一是薪酬的结构内容，二是决策程序。简称内容维度和过程维度。 在薪酬结构内容设计过程中，需要考虑：（1）确定基本工资的基础。（2）激励工资。（3）企业的市场地位。（4）内部与外部的报酬比较。（5）集中分散的报酬战略。（6）等级的层次。（7）混合报酬。 与薪酬体系的过程维度相关的，有两个关键问题：一是企业内部的沟通政策。企业的经营理念和管理哲学决定了报酬在

224、多大程度上会采取开放或封闭的政策；二是决策的实施。 2024/8/113139.5 9.5 薪酬管理的相关问题薪酬管理的相关问题两两种种不不同同管管理理哲哲学学指指导导下下的的薪薪酬酬观观点点 薪酬系统传统的或X理论哲学 参与或Y理论哲学 额外收益随其在公司所处的层次水平而变化 自动式各种层次都一样 激励所有决策都由高层管理作出 所有工作都参与，鼓励团队参与决策 地位象征根据工作岗位进行较多较细的分配 不给予，基本不强调员工在组织中的地位 报酬体系类型小时工资或月工资 都是月工资基本比例根据工作表现，基本报酬足够高才能吸引工作申请者（业绩为基础的工资） 根据技术，提供足够的安全吸引工作申请者（

225、技能为基础的工资） 激励计划零散 团队和组织服务的奖金及总金额的增加 沟通政策信息在很狭小的范围内分享 个人的工资率、工资调整日期及所有其它信息向公众公开 决策部门高层管理者 靠近决定员工报酬的部门 2024/8/11314 薪点法工作评价表格薪点法工作评价表格 职位：书店经理请选择一个：管理性技术性报酬要素 程度 * 权重 = 合计技能：智力经验 1 2 3 4 5 45%45%180135努力：身体方面精神方面 30%30%60120责任：错误影响创造性 20%20%8060工作环境：环境危险 5%5%552024/8/11315645员工参与计划方案员工参与计划方案 员工参与计划的类型计

226、划被使用的百分比（%）参与计划员工占总人数平均百分比（%）每位参与的员工每年在计划中平均耗费的小时数个人提案建议计划42205解决问题特别工作小组 442022团队集体提案建议制度 282510员工-资方团队 191540质量圈 261650采用任何一种员工参与计划的被调查计划所占百分比 662024/8/113161010、福利、福利 10.1 福利概述10.2 法定福利 10.3 自愿福利 10.4 弹性工作福利计划 10.5 福利管理 2024/8/1131710.1 10.1 福利概述福利概述10.1.1 10.1.1 福利的涵义福利的涵义 福利是企业了为实现自己的目的，在改善直接的劳

227、动条件之外，从生活诸多侧面，以确保和提高职工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。 广义的福利是工人的工资、工时、工会组织、安全卫生、灾害赔偿、再就业辅导、保险、教育、娱乐活动等工作生活条件改善措施的总称。 一般说来，福利有三个层次：第一，是由国家和地方主管，以国民为对象的福利；第二，是由工会劳动者组织主管，以会员为对象的部分劳动者福利；第三，是由企业主管，以企业全体人员为对象的公司福利。2024/8/1131810.1 10.1 福利概述福利概述10.1.2 10.1.2 福利的分类福利的分类 按照福利制定的依据，可把福利划分为法定福利和自愿福利两类。法定福利是指企业只要雇佣了劳动者，则不论

228、劳动者和企业的意愿如何都必须按法律要求强制实施的福利保险措施。自愿福利是企业根据人力资源管理的需要或工会协商的结果而自行实施的福利活动。 福利还可分为有形福利（主要指福利上的物质设施）和无形福利（主要指金钱形式的福利）。 按福利的利用场所可以分为工作时间内福利（发放工作服等）、公司内休息时间福利和结束工作后的福利等。 按福利的功能又可分为劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利。 2024/8/1131910.1 10.1 福利概述福利概述10.1.3 10.1.3 福利的特征福利的特征 福利具有一定的法律约束 福利关系到一个国家的政治社会稳定，有些福利是受到国家法律保护的，企业必须依法发放，

229、比如住房公积金、医疗保险、失业保险等。福利具有一定的制度化趋势 国家法律所规定的法定福利企业固然要执行，即使企业具有自主选择权的福利也开始被企业制度化。 福利比工资的作用机制更复杂 福利的相对价值是因人而异的，它是一种被感知到的东西，而且与个体的现实需要有密切关系。 2024/8/1132010.1 10.1 福利概述福利概述10.1.4 10.1.4 福利的作用福利的作用 现代企业福利的作用主要体现在两个方面：一现代企业福利的作用主要体现在两个方面：一是改善和优化劳动及生活条件；二是协调组织内人是改善和优化劳动及生活条件；二是协调组织内人际关系和劳动关系，加强企业的人性管理，使职工际关系和劳

230、动关系，加强企业的人性管理，使职工之间、职工与管理者之间的关系更加融洽。之间、职工与管理者之间的关系更加融洽。 因此，福利管理同薪酬管理、工业关系管理等企业人力资福利管理同薪酬管理、工业关系管理等企业人力资源管理项目有密切关系，并补充其不足，起到提高源管理项目有密切关系，并补充其不足，起到提高人力资源管理综合效果的作用。人力资源管理综合效果的作用。 2024/8/1132110.1 10.1 福利概述福利概述2024/8/11322福利与工资管理之间的关系福利与工资管理之间的关系 10.1 10.1 福利概述福利概述10.1.5 10.1.5 福利的指导原则福利的指导原则 合理和必要的原则 福

231、利费用的管理也应力求以最小费用达到最大效果。 统筹规划原则 要考虑各种条件，建立长远发展的观点，有计划地组织活动和开发设施，特别要认真做好费用的预算和决算工作，做到量力而行和讲究效益。 公平的群众性原则 即福利应以全体职工为对象。应体现公平精神，不管是谁，只要符合条件，都可以“自由利用”或“当然发给”。 2024/8/1132310.2 10.2 法定福利法定福利 10.2.1 10.2.1 养老保险养老保险养老保险是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力推出劳动岗位后的基本生活而实行的社会保护和社会救助措施。养老保险制度的

232、特点 强制性互济性储备性社会性养老保险制度的类型投保自助型 强制储蓄型 国家统筹型 我国的养老保险有三个部分组成：基本养老保险、企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险。其中，基本养老保险是法定福利，企业补充养老保险属于自愿福利；个人储蓄性养老保险不属于员工福利。1991年6月，国务院作出关于企业职工养老保险制度改革的决定，首次明确提出养老费用由国家、企业和个人三方负担，职工个人也要缴纳一定的费用。 2024/8/1132410.2 10.2 法定福利法定福利10.2.2 10.2.2 失业保险失业保险 失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供

233、物质帮助的制度。 失业保险有以下特点：普遍性 强制性 互济性 我国的失业保险制度是在1986年正式建立的。1986年，国务院颁布了国营企业职工待业保险暂行规定，明确规定对国营企业职工实行职工待业保险制度。 2024/8/1132510.2 10.2 法定福利法定福利10.2.3 10.2.3 医疗保险医疗保险医疗保险通常指由国家立法规定并强制实施的，当人们生病或受到伤害后，由国家或社会给予一定的物质帮助，即提供医疗服务或经济补偿的一种社会保障制度。医疗保险业具有强制性、互济性、社会性等基本特征。我国20世纪50年代初建立的医疗保险包括公费医疗和劳保医疗。 1998年，以国务院关于建立城镇职工基

234、本医疗保险制度的决定的颁布为标志，我国的城镇居民医疗保险制度改革进入了一个崭新的阶段。 2024/8/1132610.2 10.2 法定福利法定福利10.2.4 10.2.4 工伤保险工伤保险工伤保险是国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。工伤保险主要遵循以下三个原则： 无过失补偿原则 风险分担、互助互济原则 个人不缴费原则 2024/8/1132710.2 10.2 法定福利法定福利10.2.5 10.2.5 生育保险生育保险 生育保险指国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物

235、质帮助的一项社会政策，其宗旨是帮助他们恢复劳动能力，重返工作岗位。生育保险提供的生活保障和物质帮助通常由现金补助和实物供给两部分组成。现金补助主要是指给予妇女发放的生育津贴。实物工及主要是指提供必要的医疗保障、医疗服务以及孕妇、婴儿需要的生活用品等。我国企业和国家机关、事业单位的生育保险制度分别建立于1951年和1955年。1988年7月颁布了的女职工劳动保护规定，是我国建国以来第一部比较完整和综合的女职工劳动保护法规。 2024/8/1132810.2 10.2 法定福利法定福利10.2.6 10.2.6 住房公积金住房公积金 目前我国正在实行住宅的商品化改革和企业货币化分房制度：由公司和员

236、工共同承担住房公积金。具体细则如下： 住房公积金的建立对象：具有城镇户口的居民；外地员工可建可不建。以下员工及个人不得建立个人帐户：1993年以前已按标准价优惠购房的夫妇，双方都不建立（房产证上有“优惠价”证章）；农民工不建（含本市和外地），但配偶方非农民户口的，配偶方可建。企业中的以下人员可享受住房公积金：转正后的企业正式员工；人事档案关系已经调入公司。住房公积金的缴存比例。国家规定的住房公积金缴存比例是员工月工资（含奖金及其他收入）的8%。住房公积金的支取。符合下列条件之一的，可以支取住房公积金：以本人或配偶的名义购买、建造自由住房；员工由于工作变动迁出本市；支付本人承租公房所分摊房租中超

237、过本人工资收入的5%的部分；大中型修缮自有住房；职工离退休；移民国外并取得外国国籍。2024/8/1132910.3 10.3 自愿福利自愿福利 10.3.1 10.3.1 非工作时间的工资非工作时间的工资在提供非工作时间的工资时，员工有许多原因需要有离开工作的时间，其类型包括带薪休假、照常支付工资的节日及病假，参加陪审团、入伍或其他形式的服役、选举时间和居丧时间等。在工作期间内的休息时间也提供这种非工作时间工资。这一范畴内的一般福利包括休息时间、喝咖啡时间、午餐时间、清扫时间及旅行时间。 2024/8/1133010.3 10.3 自愿福利自愿福利10.3.2 10.3.2 健康及保障福利健

238、康及保障福利健康护理 残疾人保护 退休计划 固定缴款计划 员工股权计划 固定收益制 401（K）计划 附加失业救济 寿险 2024/8/1133110.3 10.3 自愿福利自愿福利10.3.3 10.3.3 员工服务员工服务 组织提供的多种形式的福利被称为员工服务。这些福利包括公司补助的食品服务，由员工管理的信用组织提供的财政帮助、法定税及个人所得税补助，俱乐部成员补助，运动和娱乐活动，本公司产品折扣，搬迁费用，停车位，以及受教育的学费折扣等 。 2024/8/1133210.3 10.3 自愿福利自愿福利10.3.4 10.3.4 额外报酬额外报酬 额外报酬是因工作时间过长或在危险或不理想

239、的条件下工作而付给员工的一种补偿。危险工作工资 支付给员工在极度危险条件下工作额外工资称为危险工作工资。 值班津贴 值班津贴是由于工作时间不理想带来不便而支付给员工的报酬。这种报酬可以每小时附加报酬的形式支付。 2024/8/1133310.3 10.3 自愿福利自愿福利一一些些极极为为不不寻寻常常的的福福利利计计划划示示例例 CMP媒体公司 为治疗员工不育或收养儿童而支付3万美元的福利总额 特洛伊&道奇公司 对于介绍新人进公司且被介绍者获得雇佣的员工支付1500美元-10000美元 范尼梅公司 一个月十个小时的带薪自愿工作时间 联邦快递公司 免费搭乘公司飞机上的活动座椅 洛杉矶隐匿者公司 处

240、在第一位的班组以及排名向前移动的班组成员获得免费的哈根-达兹冰淇淋 慕格公司 在企业中工作的第十年有35天的额外休假，此后每逢一个5年，则在第五年享受35天的额外休假 JP摩根公司 对于在华尔街60号工作的所有员工每天提供免费午餐 SAS研究所 每月支付200美元的儿童看护费用 壳牌石油公司 每年自动往员工的储蓄帐户中存入最高数额达工资的10%的福利总额，而无论员工个人是否往此帐户中存钱 斯蒂尔科斯公司 供员工使用的120英亩露营地和娱乐设施 西诺瓦斯公司 每年用50美元为员工进行体检，如果关键指标均正常，则额外再支付200美元作为奖励 施乐公司 建立1万美元的生命周期帐户，用来帮助员工们度过

241、第一次购房或者给孩子交上大学的学费等此类比较困难的关口 2024/8/1133410.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划 10.4.1 10.4.1 弹性工作时间制弹性工作时间制 在一定限度内允许员工选择他们自己的工作时间段，被称作弹性工作时间制。20世纪60年代，德国首次引用这一制度。在弹性工作时间制中，员工每天的工作时间与标准工作时间制相同。然而，他们获准在一个叫做“带形宽度” 的范围内完成这些工作时数，这一带宽是每个工作日的可工作最长时间。“核心时间” 是每天所有员工必须出勤的时间段。“弹性时间”是职工可调整他们自己的时间表的时间段。一个常见的日程表是：允许员工在早晨6点至9

242、点之间开始工作，下午3点至6点完成他们当天的工作。弹性时间工作制最重要的特征可能就是，它允许员工调整自己的时间以把个人需求和工作要求之间的矛盾减到最小。 弹性工作时间制并非适合于所有类型的公司。 2024/8/1133510.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.2 10.4.2 压缩工作周压缩工作周 任何一种允许员工用少于5天工作制的天数完成其工作职责的工作时间安排都叫做压缩工作周。一般压缩工作周为4个10小时的工作日。这样安排工作，员工会感到更加满意。而且，压缩工作提供了更好地利用空闲时间安排家庭生活、处理个人事务及进行娱乐活动的潜力。此外，还有诸如生产率的提高、调离人数

243、及旷工人数的减少等优点。但是也有一些公司遇到了工作时间安排和员工疲劳的问题。某些情况下，这些问题会导致了产品质量降低和顾客服务减少。一些公司甚至在经历了压缩工作周的问题后，重新启用了传统的5天工作制。显然，对压缩工作周的接受程度并不像弹性工作时间制那样明显。 2024/8/1133610.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.3 10.4.3 工作分担工作分担 对那些每周不想干满40小时工作的人来说，工作分担是一种极具吸引力的工作方法。按这种方法，两名兼职工以某种一致同意的方式分担一份工作职责，根据各自的贡献获酬。在雇主看来，他只为一份工作支付了报酬却可得到两个员工的创造力。

244、由于提供了额外报酬，所以整个经济报偿费用可能增加，但这种开支可能通过生产率提高而抵消。工作分担对那些家庭负担较重和那些年纪较大并希望晚些退休的人最具吸引力。2024/8/1133710.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.4 10.4.4 弹性报酬（自助食堂式报酬）弹性报酬（自助食堂式报酬）弹性报酬计划允许员工从多种方案中选择一种分配其经济报偿的方式。员工有较大的自由度来决定其薪水、寿险、养老金投入和其他福利所采取的形式。自助食堂式报酬计划也具有一定的灵活性，允许每位员工选定最能满足其具体需求的一揽子报酬计划。自助计划背后的基本原理是，员工有个人的需求和爱好 。组织不会允许

245、员工挑选所有的报酬方式。 2024/8/1133810.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.4 10.4.4 弹性报酬（自助食堂式报酬）（续）弹性报酬（自助食堂式报酬）（续）一般情况下制定的计划以下列原则为依据：核心计划由公司支付费用，提供给每名员工；将制定出比当前计划更好、费用更高的计划，但费用由员工自行支付；将制定出比当前计划提供服务范围较小且成本较低的计划，公司向员工提供；其他福利的存款或以现金支付该计划带来的差额；核心计划将每年评审一次并将保持一定的竞争力；由于获得了经验，而且整个一揽子报酬计划根据员工的选择又定义了一些新内容，所以要将附加选择列入计划中；当前计划中

246、可供选择的项目包括：健康护理、住院、外科手术、产妇福利、意外事故补助及主要的医疗福利。将来可能扩展到的选择领域是：退休补助、团体汽车及家庭保险、长期残疾补助。2024/8/1133910.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.5 10.4.5 电子网络电子网络电子网络允许员工（通讯工作者）在家中工作，或者至少在一个远离办公室的地点工作。事实上，现代通讯和数据处理技术允许人们在其所希望的几乎任何一个地方工作。这样工人可以通过计算机联网来完成他们的任务。采用电子通讯方式的人通常是信息工作者，他们需要完成那些分析、研究、写作、预算、数据输入或者计算机编程的工作。尽管电子网络有许多优

247、点，但它仍存在着一些潜在的缺陷。例如，员工和公司之间的联系可能减弱，而且一个成功的方案要求员工和主管之间要有更高的信任程度。一位经理指出，如何在利用电子通讯方式工作的人中遵守纪律，是最大的问题，因为一些员工可能会在完成项目上拖延时间。 2024/8/1134010.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.6 10.4.6 固定的兼职工作固定的兼职工作 使用固定的兼职工作在美国愈演愈烈。这种方法使就业需求和家庭需求同时得到满足，从而为劳动力市场增加了许多高素质的劳动者。兼职员工有史以来一直被看作二等工人，如果想使兼职方案取得成功，就必须转变这种偏见。 2024/8/1134110

248、.4 10.4 弹性工作福利计划弹性工作福利计划10.4.7 10.4.7 修订的退休制度修订的退休制度 修订的退休制度允许年老员工在退休前的一定时期内，工作时间可以少于常规小时数。这一规定使员工避免了生活方式的骤然变化，并且可以使其更从容地过渡到退休。 2024/8/1134210.5 10.5 福利管理福利管理 10.5.1 10.5.1 福利管理：雇福利管理：雇主的目标与战略主的目标与战略 研究表明，大多数企业都没有将他们福利计划的目标用文字形式写下来。事实上，如果没有用来衡量福利计划所取得的进步的清晰的目标，对福利计划的衡量就会十分困难。 右表为某公司福利目标示例。 某公司的书面福利计

249、划目标 建立和维持一项员工福利计划的主要目的在于满足员工对闲暇时间的需要，以及降低员工在老年、健康不佳以及死亡等情况下所面临的风险。 建立和维持一项员工福利计划的原则是对员工个人的福利储备不足而进行适当的补充。 每年根据流动率、未填补职位空缺数量、出勤率以及员工抱怨以及员工意见等因素，就员工福利计划对于员工士气和生产率的影响效果进行评价。 每年就本公司的员工福利情况与本领域的领头公司进行比较，以员工人均福利水平为依据将本公司的总体员工福利水平维持在领头公司所处百分位的下一个百分位上。 将未加入工会员工的福利水平维持在与加入工会员工的福利水平相同的费用支出水平上。 每年核算新的、更改过的以及现存

250、的福利计划成本占工资总额的比例，并且将这种比例维持在一个尽可能高的水平上。 从福利计划能够为企业带来长期的成本节约以及避免重大损失的角度来说，福利计划能够实现基金的自我筹集。 将所有的福利计划根据公司参与缴费的那些社会保险计划进行协调。除了那些必须有员工自己缴纳一部分成本的福利计划外，一般不根据员工的贡献提供福利。 与所有的员工就福利计划保持持续不断的沟通。 2024/8/1134310.5 10.5 福利管理福利管理10.5.2 10.5.2 福利管理环境分析福利管理环境分析 外部因素国家法律 社会经济因素 社会文化因素 内部因素企业自身经济能力福利结构的公平性 福利方案的制定以及实施 所需

251、专业知识经营者偏好 2024/8/1134410.5 10.5 福利管理福利管理10.5.3 10.5.3 福利计划的设计福利计划的设计 为了达到激励员工的最佳效果，组织需要将各项福利项目进行整合，充分考虑到员工的现实需要，设计合理的福利计划，福利计划的设计一般有以下几个步骤： 确定参加计划的员工筹集资金 员工的选择权 福利成本控制 与员工进行沟通 2024/8/1134510.5 10.5 福利管理福利管理福福利利信信息息沟沟通通技技术术 福利信息沟通技术福利信息沟通技术 口头发布口头发布员工会议员工会议手册手册工资单夹带工资单夹带年度报告年度报告个人咨询个人咨询互动式计算机互动式计算机电视

252、和录象带电视和录象带福利测验福利测验 小册子小册子计算机化的明细帐计算机化的明细帐致员工信致员工信海报海报支票存根支票存根福利展览福利展览年度福利审查年度福利审查幻灯演示幻灯演示电话热线电话热线 2024/8/1134610.5 10.5 福利管理福利管理10.5.4 10.5.4 福利成本的控制福利成本的控制近几十年，福利的绝对金额和相对比重都在大幅上升。 近年来福利的大幅度上升有以下几个方面的原因：第一，是政府法律法规日趋完善，对员工的保护也越来越多，给企业提出的强制性要求也就越来越多。第二，高福利政策具有很强的刚性，即只能上不能下。第三，随着经济的发展，员工的需要日渐丰富，会产生越来越多

253、的福利需求，原有的福利项目的局限性日益增强，给企业造成很大的压力，不得不增加福利的内容；第四，从经济的整体发展过程上来看，一个世纪以来，物价水平总的趋势是在增加的，也就是说，很多项福利的价格都在上升。第五，一些企业的雇主和员工都没有对福利进行科学的预算和管理，造成福利成本上升、效率低下现象；第六，员工福利计划所受到的税收优惠也是企业不断增加福利的原因。第七，美国从20世纪30年代50年代有组织的劳工运动的增长。 成本高、增长快、自由度大的三种类型福利是福利成本控制战略的重要控制对象。 2024/8/11347第十一章 劳动关系本章学习目标本章学习目标 n认识企业劳动关系的内容认识企业劳动关系的

254、内容n了解我国在市场经济下劳动关系的新变化了解我国在市场经济下劳动关系的新变化n了解什么是集体谈判，认识集体谈判的发了解什么是集体谈判，认识集体谈判的发展过程和主要内容展过程和主要内容n德国、美国、日本劳动关系的特点和集体德国、美国、日本劳动关系的特点和集体谈判的做法谈判的做法n了解中国集体谈判的制度了解中国集体谈判的制度开篇案例开篇案例 n如何协调企业利益与员工利益之间的矛盾？如何协调企业利益与员工利益之间的矛盾？ n华为华为“万人辞职事件万人辞职事件” 第一节第一节 概概 述述 n一、劳动关系（一、劳动关系（laborrelations）的主要内容）的主要内容 n企业劳动关系主要指企业所有

255、者、经营管理者、企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系以及工会与职工的在关系。者与工人组织的关系以及工会与职工的在关系。 第一节第一节 概概 述述n二、市场经济条件下劳动关系的新变化二、市场经济条件下劳动关系的新变化 n近年来随着现代企业制度的逐步建立，

256、我国企近年来随着现代企业制度的逐步建立，我国企业的劳动关系发生了重大变化。具体表现在：业的劳动关系发生了重大变化。具体表现在：n第一，劳动关系双方利益主体日趋明确第一，劳动关系双方利益主体日趋明确 n第二，劳动关系日趋多样化第二，劳动关系日趋多样化 n第三，劳动关系日趋契约化第三，劳动关系日趋契约化 n第四，劳动关系日趋不稳定性第四，劳动关系日趋不稳定性 第一节第一节 概概 述述n三、当前我国劳动关系中存在的问题三、当前我国劳动关系中存在的问题n第一、劳动关系的确立、变更、终止有很大的第一、劳动关系的确立、变更、终止有很大的随意性。随意性。 n第二、劳动关系中利益矛盾摩擦日益增多。第二、劳动关

257、系中利益矛盾摩擦日益增多。 n第三、劳动关系机制不健全，劳动争议案件呈第三、劳动关系机制不健全，劳动争议案件呈上升趋势。上升趋势。 第一节第一节 概概 述述n四、对策四、对策n1、进一步加大劳动监察和劳动争议仲裁工作、进一步加大劳动监察和劳动争议仲裁工作力度，及时查处劳动违法行为和劳动争议案件。力度，及时查处劳动违法行为和劳动争议案件。 n2、加快在非公有制企业推行集体协商、集体、加快在非公有制企业推行集体协商、集体合同制度，促进建立健全劳动关系主体自主协合同制度，促进建立健全劳动关系主体自主协商机制。商机制。 n3、全面建立和完善劳动合同制度。、全面建立和完善劳动合同制度。 n4、加快立法步

258、伐，加大宣传力度。、加快立法步伐，加大宣传力度。 第二节第二节 集体谈判集体谈判 n一、集体谈判（一、集体谈判（CollectiveBargaining）的理论渊源与特点的理论渊源与特点n1、集体谈判（、集体谈判（CollectiveBargaining）的）的理论渊源理论渊源 n集体谈判理论来源于西方产业关系理论。集体谈判理论来源于西方产业关系理论。 n集体谈判是指劳资双方就有关劳动条件及其集体谈判是指劳资双方就有关劳动条件及其它有关劳动问题的谈判过程或方式。谈判的它有关劳动问题的谈判过程或方式。谈判的劳工方代表多为工会，而资方的代表可能是劳工方代表多为工会，而资方的代表可能是单个雇主，也可

259、能是雇主组织。单个雇主，也可能是雇主组织。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n到到19世纪末、世纪末、20世纪初，集体谈判才在西方一些国家世纪初，集体谈判才在西方一些国家有了一定的发展，特别是在二战后集体谈判才有了较有了一定的发展，特别是在二战后集体谈判才有了较大规模的发展，并使集体谈判成为西方国家劳资双方大规模的发展，并使集体谈判成为西方国家劳资双方解决冲突的最主要手段。解决冲突的最主要手段。 n最早开始对集体谈判进行研究的是享有最早开始对集体谈判进行研究的是享有“西方工会理西方工会理论研究先驱论研究先驱”之称的韦伯。韦伯非常看重工会组织和之称的韦伯。韦伯非常看重工会组织和集体谈判，认为工会组

260、织和集体谈判不是一种暂时的集体谈判，认为工会组织和集体谈判不是一种暂时的体制，而是同社会中其它重要的经济体制和政治体制体制，而是同社会中其它重要的经济体制和政治体制一样，只要资本主义制度依然存在，工会组织和集体一样，只要资本主义制度依然存在，工会组织和集体谈判就不会消失。谈判就不会消失。 n在韦伯夫妇之后的不少学者也对集体谈判做了超前性在韦伯夫妇之后的不少学者也对集体谈判做了超前性的研究和论述。的研究和论述。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n2、集体谈判的特点、集体谈判的特点n(1)主体的双边性。主体的双边性。 n(2)内容的限定性。内容的限定性。 n(3)结果的约束性。结果的约束性。 第二节

261、第二节 集体谈判集体谈判n二、集体谈判制度的国际比较二、集体谈判制度的国际比较n1、德国的工会与集体谈判德国的工会与集体谈判n德国是实行这一制度的较早国家，也是推行集德国是实行这一制度的较早国家，也是推行集体谈判制度较好的国家，德国于体谈判制度较好的国家，德国于1921年颁布了年颁布了劳动协约法劳动协约法(草案草案)。1952年，德联邦议会年，德联邦议会又颁布了又颁布了集体合同法集体合同法，明确了工会和雇主，明确了工会和雇主协会的地位、集体谈判的规则、集体合同的起协会的地位、集体谈判的规则、集体合同的起因、内容和程序，使整个集体谈判与集体合同因、内容和程序，使整个集体谈判与集体合同纳入了规范化

262、的轨道。纳入了规范化的轨道。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n20世纪世纪60年代以来，集体合同适用范围也由企年代以来，集体合同适用范围也由企业工会会员、雇主扩大到企事业单位全体成员，业工会会员、雇主扩大到企事业单位全体成员，由某一地区或产业扩大到全国各地区、各产业由某一地区或产业扩大到全国各地区、各产业和科研部门。集体合同的内容，由最初的工作和科研部门。集体合同的内容，由最初的工作时间、工资标准、劳动保护、扩大到录用、调时间、工资标准、劳动保护、扩大到录用、调动和辞退职工的程序、技术培训、休假期限、动和辞退职工的程序、技术培训、休假期限、辞退补助金、养老金和抚恤金的支付，福利设辞退补助金、养

263、老金和抚恤金的支付，福利设施以及职工组织的权利和职工参加企业管理办施以及职工组织的权利和职工参加企业管理办法等等。法等等。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n德国的工会分为三级组织：基层是企业工会；德国的工会分为三级组织：基层是企业工会；其上是产业工会其上是产业工会(全国共有全国共有16个产业工会组织，个产业工会组织，如金属制造业工会、煤炭采掘业工会、公用事如金属制造业工会、煤炭采掘业工会、公用事业工会等业工会等)；全国性的工会组织是德国工会联；全国性的工会组织是德国工会联合会，简称。合会，简称。 n与工会相对应的雇主也有三级组织：企业是董与工会相对应的雇主也有三级组织：企业是董事会；其上是产业

264、雇主联合会；全国性的雇主事会；其上是产业雇主联合会；全国性的雇主组织是德国雇主联合会，简称。组织是德国雇主联合会，简称。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n德国劳资双方谈判大多每年进行一次，谈判分德国劳资双方谈判大多每年进行一次，谈判分别在国家、产业和企业三级劳资双方间进行，别在国家、产业和企业三级劳资双方间进行，其中以产业级谈判为主，国家级的谈判达成的其中以产业级谈判为主，国家级的谈判达成的协议是产业和企业劳资谈判的基础和前提。这协议是产业和企业劳资谈判的基础和前提。这一点与美、英、法等国不同，该三国都是以企一点与美、英、法等国不同，该三国都是以企业级谈判为主。业级谈判为主。 第二节第二节 集

265、体谈判集体谈判n2、德国的工资谈判德国的工资谈判n在德国，自魏玛共和国以来，就实行工资自治在德国，自魏玛共和国以来，就实行工资自治政策，工资问题由劳资双方谈判确定。因此，政策，工资问题由劳资双方谈判确定。因此，德国没有全国统一的最低工资标准，集体合同德国没有全国统一的最低工资标准，集体合同中规定的工资低限即为某一企业或行业的最低中规定的工资低限即为某一企业或行业的最低工资标准。工资标准。 n集体工资谈判的主要依据是劳动生产率，通货集体工资谈判的主要依据是劳动生产率，通货膨胀率及企业利润再分配三个因素。膨胀率及企业利润再分配三个因素。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n德国的工资合同制度体现出如下

266、的优点德国的工资合同制度体现出如下的优点 ：n政府不直接干预劳资谈判，只从劳动法和社会法上政府不直接干预劳资谈判，只从劳动法和社会法上作出一些根本性和原则性的规定，避免了国家对企业作出一些根本性和原则性的规定，避免了国家对企业工资想管又管不好的局面，同时全国企业工资又可走工资想管又管不好的局面，同时全国企业工资又可走上法制化、规范化、合同化的轨道。上法制化、规范化、合同化的轨道。 n全国企业雇员的工资由宏观、中观、微观全国企业雇员的工资由宏观、中观、微观3个层次个层次的劳资谈判来决定，而以中观层次为主，可正确处理的劳资谈判来决定，而以中观层次为主，可正确处理各个产业、各个地区之间的工资关系，减

267、少各产业之各个产业、各个地区之间的工资关系，减少各产业之间、各地区之间的工资矛盾，有利于稳定产业经济格间、各地区之间的工资矛盾，有利于稳定产业经济格局。局。第二节第二节 集体谈判集体谈判n3、集体谈判制度中的国家作用与影响集体谈判制度中的国家作用与影响n德国政府对企业劳资集体谈判采取不干预不介德国政府对企业劳资集体谈判采取不干预不介入的立场，因此，政府对企业工资的决定不施入的立场，因此，政府对企业工资的决定不施加直接的影响。但是，国家对企业工资的间接加直接的影响。但是，国家对企业工资的间接影响还是客观存在的，主要有以下几点影响还是客观存在的，主要有以下几点: 第二节第二节 集体谈判集体谈判n1

268、、通过立法规范劳资双方的权利和义务，使、通过立法规范劳资双方的权利和义务，使集体谈判始终建立在法制化的基础上。集体谈判始终建立在法制化的基础上。n德国劳动立法和劳动市场政策的制定，由劳动德国劳动立法和劳动市场政策的制定，由劳动部和社会保障部提出草案，有横向与其他各部部和社会保障部提出草案，有横向与其他各部沟通协调，如果是劳动立法，需报联邦政府，沟通协调，如果是劳动立法，需报联邦政府，由政府提交议会立法议案，经议会批准并经参由政府提交议会立法议案，经议会批准并经参议院同意后公布施行。在国家制定的法律和政议院同意后公布施行。在国家制定的法律和政策条款中，给公法机构执行、劳资双方谈判均策条款中，给公

269、法机构执行、劳资双方谈判均留下了较大的余地。所以，政府的影响可视为留下了较大的余地。所以，政府的影响可视为“管而不死管而不死”的间接调控。的间接调控。第二节第二节 集体谈判集体谈判n2、通过政府发言的形式，运用舆论导向对集体谈判、通过政府发言的形式，运用舆论导向对集体谈判产生影响。产生影响。 n德国在社民党和自民党联合执政期间，政府有一个关德国在社民党和自民党联合执政期间，政府有一个关于工资的专门委员会，由工会、雇主协会、政府和中于工资的专门委员会，由工会、雇主协会、政府和中央银行的代表参加，经常就工资政策发表言论，称为央银行的代表参加，经常就工资政策发表言论，称为“协同行动协同行动”，这种，

270、这种“协同行动协同行动”是一种积极理智的是一种积极理智的圆桌会议。一般来说，政府发言只有影响力而没有约圆桌会议。一般来说，政府发言只有影响力而没有约束力，但通常是成功的。政府在每年初发布年度经济束力，但通常是成功的。政府在每年初发布年度经济报告，其中包括经济增长率、劳动生产率和物价上涨报告，其中包括经济增长率、劳动生产率和物价上涨指数等情况，并对上年的工资政策进行评述，加以引指数等情况，并对上年的工资政策进行评述，加以引导，供劳资双方在谈判时参考。导，供劳资双方在谈判时参考。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n 3、中央银行通过利率调整影响企业成本，从、中央银行通过利率调整影响企业成本，从而间接

271、影响工资。而间接影响工资。 n根据银行法规定，德中央银行即不受政府制约，根据银行法规定，德中央银行即不受政府制约，也不对议会负责，是完全独立的，中央银行最也不对议会负责，是完全独立的，中央银行最基本的任务就是保持币值稳定，避免并消除通基本的任务就是保持币值稳定，避免并消除通货膨胀。货膨胀。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n4、利用税收政策从收入再分配角度调节工资增长和收入差距。、利用税收政策从收入再分配角度调节工资增长和收入差距。 n税收政策与货币政策相比，在控制工资过高增长方面，其作用效税收政策与货币政策相比，在控制工资过高增长方面，其作用效果要相对低些，但就控制个人收入的增长幅度而言，特别

272、是平衡果要相对低些，但就控制个人收入的增长幅度而言，特别是平衡各阶层人士的收入水平来说，仍然能起到相当的作用，这是货币各阶层人士的收入水平来说，仍然能起到相当的作用，这是货币政策力所不及的。另外，联邦劳动部对行业集体合同的批准与认政策力所不及的。另外，联邦劳动部对行业集体合同的批准与认可，实际上也是执行一种对行业普遍适用的工资指导原则。尽管可，实际上也是执行一种对行业普遍适用的工资指导原则。尽管从形式上看政府对行业集体合同的内容是不干涉的，但政府毕竟从形式上看政府对行业集体合同的内容是不干涉的，但政府毕竟掌有批准权，政府可以宣布某一个劳资协议对整个行业有约束力。掌有批准权，政府可以宣布某一个劳

273、资协议对整个行业有约束力。另一方面，政府和劳动部门的一些社会政策，却不能不对员工工另一方面，政府和劳动部门的一些社会政策，却不能不对员工工资产生重要的影响。这主要是就业政策上，资产生重要的影响。这主要是就业政策上，1994年德联邦劳动部年德联邦劳动部颁布法令，为了鼓励半日工作，对接受半日工作的人颁布法令，为了鼓励半日工作，对接受半日工作的人(包括失业人包括失业人员员)，给予奖励，给予奖励3000马克。这些都体现了政府对工资的社会干预。马克。这些都体现了政府对工资的社会干预。第二节第二节 集体谈判集体谈判n（二）日本的集体谈判制度（二）日本的集体谈判制度n当今日本劳动关系的基本格局是二战之后形成

274、的。战当今日本劳动关系的基本格局是二战之后形成的。战后美国在日本强制推行西方式政体及价值观念。日本后美国在日本强制推行西方式政体及价值观念。日本于于1945年、年、1946年和年和1947年分别颁布了迄今对劳动年分别颁布了迄今对劳动关系具有根本影响的关系具有根本影响的工会法工会法、劳动关系调整法劳动关系调整法和和劳动基准法劳动基准法。 n经过几十年的发展，日本已形成以企业工会、经过几十年的发展，日本已形成以企业工会、春季春季斗争斗争和稳定的劳资关系为主要特征的劳动关系。其中，和稳定的劳资关系为主要特征的劳动关系。其中，集体谈判以及进而签订劳动协约（即集体合同）作为集体谈判以及进而签订劳动协约（

275、即集体合同）作为日本企业确立和维持劳动关系的基本方式，成为调整日本企业确立和维持劳动关系的基本方式，成为调整劳资关系的有效机制。劳资关系的有效机制。第二节第二节 集体谈判集体谈判n1、日本调整劳动关系，开展集体谈判的体制、日本调整劳动关系，开展集体谈判的体制结构结构 n在日本，其调整劳动关系和涉及集体谈判制度在日本，其调整劳动关系和涉及集体谈判制度的组织结构，主要有劳动行政部门、工会组织、的组织结构，主要有劳动行政部门、工会组织、雇主组织和劳动委员会。雇主组织和劳动委员会。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n2、日本调整劳动关系，开展集体谈判的法律、日本调整劳动关系，开展集体谈判的法律基础基础

276、n日本宪法规定，日本宪法规定，保障劳动者的结社权。集体保障劳动者的结社权。集体谈判权和其它集体行动的权利（争议权）谈判权和其它集体行动的权利（争议权）（日本宪法第（日本宪法第28条），这就是所谓日本劳动者条），这就是所谓日本劳动者拥有的拥有的三权三权。日本有关劳动关系的法律主要。日本有关劳动关系的法律主要体现在体现在工会法工会法、劳动关系调整法劳动关系调整法和和劳动基准法劳动基准法之中。这就是所谓日本确立和之中。这就是所谓日本确立和调整劳动关系的调整劳动关系的三法三法，这些奠定了日本调整，这些奠定了日本调整劳动关系，开展集体谈判的法律基础。劳动关系，开展集体谈判的法律基础。 第二节第二节 集体

277、谈判集体谈判n3、日本集体谈判的运行机制、日本集体谈判的运行机制 n（1）集体谈判的主要方式集体谈判的主要方式 n在日本，工会组织以企业工会为主，企业工会在组织在日本，工会组织以企业工会为主，企业工会在组织活动上具有自主权，因而集体谈判的方式多以企业为活动上具有自主权，因而集体谈判的方式多以企业为单体进行。单体进行。 n除以企业为单位进行集体谈判的方式外，其它形式还除以企业为单位进行集体谈判的方式外，其它形式还有：企业上级工会与对等的资方组织进行谈判；企业有：企业上级工会与对等的资方组织进行谈判；企业上级工会与本企业资方展开谈判作企业工会和上级工上级工会与本企业资方展开谈判作企业工会和上级工会

278、一起与本企业资方进行谈判；在上级工会的统领下，会一起与本企业资方进行谈判；在上级工会的统领下，各企业工会同时分别与其资方进行谈判等。各企业工会同时分别与其资方进行谈判等。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n（2）集体谈判的程序集体谈判的程序 n集体谈判的程序主要包含：提出谈判要求、确集体谈判的程序主要包含：提出谈判要求、确定谈判代表、进入谈判、达成协议、劳动争议定谈判代表、进入谈判、达成协议、劳动争议与争议行为的制订、劳动争议的斡旋、调停与与争议行为的制订、劳动争议的斡旋、调停与仲裁仲裁第二节第二节 集体谈判集体谈判n1)提出谈判要求提出谈判要求 n在日本，集体谈判的要求多由劳方提出，通常在日本

279、，集体谈判的要求多由劳方提出，通常企业工会一成立，便立即向资方提交工会成立企业工会一成立，便立即向资方提交工会成立通知书、工会干部名单和工会章程，有时也把通知书、工会干部名单和工会章程，有时也把对资方的要求事项及集体谈判要求一并提出。对资方的要求事项及集体谈判要求一并提出。此外，在工会认为必要时，可随时向资方提出此外，在工会认为必要时，可随时向资方提出谈判要求，并写明所希望的谈判时间、地点、谈判要求，并写明所希望的谈判时间、地点、谈判内容及资方对此的答复期限。谈判内容及资方对此的答复期限。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n2)确定谈判代表确定谈判代表 n集体谈判主体是拥有谈判权的劳动者的组织集

280、体谈判主体是拥有谈判权的劳动者的组织-工会与资方或资方组织，具体执行者是劳方谈工会与资方或资方组织，具体执行者是劳方谈判委员会与资方谈判委员。判委员会与资方谈判委员。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n3)进入谈判进入谈判 n法律上对谈判委员会的数量没有限制，由劳资法律上对谈判委员会的数量没有限制，由劳资双方协商而定。但要求集体谈判必须在和平、双方协商而定。但要求集体谈判必须在和平、友好的气氛中进行，双方应尽量相互理解、相友好的气氛中进行，双方应尽量相互理解、相互让步。此外，为使集体谈判有序的正常进行，互让步。此外，为使集体谈判有序的正常进行，原则上谈判不公开，不许列席旁听，只有劳资原则上谈判不

281、公开，不许列席旁听，只有劳资双方的谈判委员参加。双方的谈判委员参加。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n4)达成协议达成协议 n劳资双方协商成功即签署劳资双方协商成功即签署劳动协约劳动协约（集体合（集体合同）。劳方签署集体合同，一般要经过工会大同）。劳方签署集体合同，一般要经过工会大会通过。会通过。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n5)劳动争议与争议行为的制订劳动争议与争议行为的制订 n如果集体谈判失败或陷入僵局，无法签署劳动如果集体谈判失败或陷入僵局，无法签署劳动协约，劳方则转入争议行为。对劳动争议，日协约，劳方则转入争议行为。对劳动争议，日本政府外观上采取不介入态度，但并非听之任本政府外观上

282、采取不介入态度，但并非听之任之，而是通过立法进行干预。之，而是通过立法进行干预。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n6)劳动争议的斡旋、调停与仲裁劳动争议的斡旋、调停与仲裁 n在日本，解决劳动争议的原则是当事双方尽量在日本，解决劳动争议的原则是当事双方尽量努力自主调整，求同存异，但当这无法实现时，努力自主调整，求同存异，但当这无法实现时，也可求助法院或劳动委员会。法院负责处理因也可求助法院或劳动委员会。法院负责处理因对集体合同的理解、适用而产生的争议及个体对集体合同的理解、适用而产生的争议及个体劳资纠纷，劳动委员会则负责解决诸如提薪、劳资纠纷，劳动委员会则负责解决诸如提薪、缩短劳动时间之类的有关

283、改善劳动条件而产生缩短劳动时间之类的有关改善劳动条件而产生的争议。的争议。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n3、对集体谈判制度的补充对集体谈判制度的补充 n事实上，日本劳资双方通过经常召开协议会，事实上，日本劳资双方通过经常召开协议会，收到缓和矛盾、减少纠纷的效果。特别是现在，收到缓和矛盾、减少纠纷的效果。特别是现在，劳资协议会劳资协议会所涉及的范围已不单是企业经营所涉及的范围已不单是企业经营管理问题，也包括职工的工资、雇佣、生活福管理问题，也包括职工的工资、雇佣、生活福利等事项。因此，在劳资关系较成熟的企业，利等事项。因此，在劳资关系较成熟的企业，一般都是先通过劳资协议会解决劳资间发生的一般

284、都是先通过劳资协议会解决劳资间发生的问题，如果行不通，再举行集体谈判。问题，如果行不通，再举行集体谈判。第二节第二节 集体谈判集体谈判n（三）美国的集体谈判制度（三）美国的集体谈判制度n在美国，现代的工会运动诞生于在美国，现代的工会运动诞生于1886年，当时年，当时产生了美国劳工联盟（产生了美国劳工联盟（AFL）。但直到）。但直到20世纪世纪30年代的大萧条时期，为保护工会组织和集体年代的大萧条时期，为保护工会组织和集体性的代表工人的权利的立法才获得了政治上的性的代表工人的权利的立法才获得了政治上的支持。国家劳动力关系法案（支持。国家劳动力关系法案（1935年）承认了年）承认了工人在下述问题上

285、集体谈判的权利：工资、工工人在下述问题上集体谈判的权利：工资、工作小时数和工作条件。作小时数和工作条件。 n在美国，许多合同谈判涉及的是一个特定的工在美国，许多合同谈判涉及的是一个特定的工厂或公司。厂或公司。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n在集体谈判进行前，管理层和工会双方一开始在集体谈判进行前，管理层和工会双方一开始就要作出的最重要的决定是：对谈判单位的定就要作出的最重要的决定是：对谈判单位的定义。一旦谈判单位被认证，雇主和工会必须就义。一旦谈判单位被认证，雇主和工会必须就工资、工作小时数和其他雇佣条件怦着善意谈工资、工作小时数和其他雇佣条件怦着善意谈判。对判。对“其他雇佣条件其他雇佣条件

286、”精确意义的任何争论精确意义的任何争论都将由国家劳工委员会来决定。都将由国家劳工委员会来决定。 第二节第二节 集体谈判集体谈判n国家劳工委员会认为，雇主不公平管理劳工的行为有国家劳工委员会认为，雇主不公平管理劳工的行为有五大类：五大类：n1、干涉、胁迫或是限制雇员在加入（或不加入）或、干涉、胁迫或是限制雇员在加入（或不加入）或支持劳工组织上实施自己的权利。支持劳工组织上实施自己的权利。n2、对劳工工会进行财务上的支持、控制和帮助。、对劳工工会进行财务上的支持、控制和帮助。n3、除非有集体谈判合同中有效的工会安全条款的许、除非有集体谈判合同中有效的工会安全条款的许可，任何的歧视雇员以鼓励他们成为

287、或不鼓励他们成可，任何的歧视雇员以鼓励他们成为或不鼓励他们成为工会会员的行为。为工会会员的行为。n4、因为雇员向国家劳工委员会起诉或提供证词而歧、因为雇员向国家劳工委员会起诉或提供证词而歧视雇员的行为。视雇员的行为。n5、拒绝带着善意与雇员的代表谈判。、拒绝带着善意与雇员的代表谈判。第二节第二节 集体谈判集体谈判n同样地，国家劳工委员会认为，工会一方不公平管理同样地，国家劳工委员会认为，工会一方不公平管理劳工的行为有八个主要类别：劳工的行为有八个主要类别：n1、胁迫或限制雇员对其谈判代表的选择。、胁迫或限制雇员对其谈判代表的选择。n2、胁迫或限制雇主对其在集体谈判中作为谈判代表、胁迫或限制雇主

288、对其在集体谈判中作为谈判代表身份出现的选择。身份出现的选择。n3、促使雇主对某一雇员有非法的歧视。、促使雇主对某一雇员有非法的歧视。n4、拒绝同雇主怀着善意谈判。、拒绝同雇主怀着善意谈判。n5、参与联合制制活动。、参与联合制制活动。n6、收取过多的或是歧视性的初始费用。、收取过多的或是歧视性的初始费用。n7、从事羽毛窝活动（没有开展过工作却收取费用）。、从事羽毛窝活动（没有开展过工作却收取费用）。n8、组织从事或是默许纠察活动。、组织从事或是默许纠察活动。第二节第二节 集体谈判集体谈判n虽然集体谈判合同只为那些真正属于工会的工虽然集体谈判合同只为那些真正属于工会的工人提供了影响的机制（在美国，

289、他们只是工人人提供了影响的机制（在美国，他们只是工人中的少数），但是，它们对所有的雇员来说都中的少数），但是，它们对所有的雇员来说都是一种间接的机制。由于看到了工会化的威胁，是一种间接的机制。由于看到了工会化的威胁，雇主就会接受他们本来不会接受的人力资源政雇主就会接受他们本来不会接受的人力资源政策。有的非工会的公司有诉苦程序、门户开放策。有的非工会的公司有诉苦程序、门户开放政策和雇佣安全条款，这些东西之所以能产生，政策和雇佣安全条款，这些东西之所以能产生，动力之一便是想要保持无工会。动力之一便是想要保持无工会。第二节第二节 集体谈判集体谈判n另外在美国，工会还为雇员提供了在立法上的另外在美国，

290、工会还为雇员提供了在立法上的影响。对于那些对雇员福利有利的立法，工会影响。对于那些对雇员福利有利的立法，工会直接向其代表提供支持，并且展开院外活动。直接向其代表提供支持，并且展开院外活动。许多人力资源标准，包括职业的、健康和安全许多人力资源标准，包括职业的、健康和安全的、妇女的补偿的和最低工资法，部分地都是的、妇女的补偿的和最低工资法，部分地都是在工会的影响下制定的立法。在工会的影响下制定的立法。第二节第二节 集体谈判集体谈判n随着经济全球化的深化和跨国公司的发展，近随着经济全球化的深化和跨国公司的发展，近年来，国别性的集体谈判正在向跨国性谈判扩年来，国别性的集体谈判正在向跨国性谈判扩展。展。

291、 第三节第三节 中国的集体谈判制度中国的集体谈判制度 n在中国涉及到集体谈判的法律法规主要有：在中国涉及到集体谈判的法律法规主要有：中华人中华人民共和国劳动法民共和国劳动法、劳动部、劳动部关于贯彻执行关于贯彻执行若干问题的意见若干问题的意见（1995年年8月月11日）、劳动部日）、劳动部集体合同规定集体合同规定、全国总工会、全国总工会关于关于贯彻实施贯彻实施的决定的决定（1994年年12月月29日）等。日）等。这些法规赋予了工会就员工的劳动报酬、工作时间、这些法规赋予了工会就员工的劳动报酬、工作时间、休假、福利保险、劳动卫生和安全、合同期限、合同休假、福利保险、劳动卫生和安全、合同期限、合同履

292、行责任、争议处理程序、违约责任等与企业进行共履行责任、争议处理程序、违约责任等与企业进行共同协商的权利和义务。因此在中国，企业工会在集体同协商的权利和义务。因此在中国，企业工会在集体谈判中的主导地位比西方国家来得重要。谈判中的主导地位比西方国家来得重要。第三节第三节 中国的集体谈判制度中国的集体谈判制度n一、集体谈判的内容和程序一、集体谈判的内容和程序n法律赋予企业工会应当就下列涉及职工合法权益的事法律赋予企业工会应当就下列涉及职工合法权益的事项与企业进行平等协商；项与企业进行平等协商；n1、集体合同和劳动合同的订阅、变更、续订、解除、集体合同和劳动合同的订阅、变更、续订、解除、已订立的集体合

293、同和劳动合同的履行监督检查；已订立的集体合同和劳动合同的履行监督检查；n2、企业涉及职工利益的规章制度的制定和修改；、企业涉及职工利益的规章制度的制定和修改；n3、企业职工的劳动报酬、工作时间和休息休假、保、企业职工的劳动报酬、工作时间和休息休假、保险、福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工的特殊险、福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工的特殊保护、职业培训及职工文化体育生活；保护、职业培训及职工文化体育生活；n4、劳动争议的预防和处理；、劳动争议的预防和处理；n5、职工民主管理；、职工民主管理；n6、双方认为需要协商的其他事项。、双方认为需要协商的其他事项。第三节第三节 中国的集体谈判制度中国的

294、集体谈判制度n二、协商程序二、协商程序n在建立定期协商机制的企业，工会和企业双方首席代表应当在协在建立定期协商机制的企业，工会和企业双方首席代表应当在协商前一周，将拟定协商的事项通知对方。对于属于不定期协商的商前一周，将拟定协商的事项通知对方。对于属于不定期协商的事项，提议方应当与对方共同商定平等协商的内容、时间和地点；事项，提议方应当与对方共同商定平等协商的内容、时间和地点；协商开始后，由提议方将协商事项按双方议定的程序，逐一提交协商开始后，由提议方将协商事项按双方议定的程序，逐一提交协商会议讨论；一般问题，经双方代表协商一致，协议即可成立，协商会议讨论；一般问题，经双方代表协商一致，协议即

295、可成立，重大问题的协议草案，应当提交职工代表大会或全体职工审议通重大问题的协议草案，应当提交职工代表大会或全体职工审议通过；协商中如有临时提议，应当在各项议程讨论完毕后始得提出，过；协商中如有临时提议，应当在各项议程讨论完毕后始得提出，取得对方同意后方可列入协商程序；经协商形成一致意见，由双取得对方同意后方可列入协商程序；经协商形成一致意见，由双方代表分别在有关人员及职工中传达或共同召集会议传达；对于方代表分别在有关人员及职工中传达或共同召集会议传达；对于在平等协商未达到一致或出现事先未预料的问题时，经双方同意，在平等协商未达到一致或出现事先未预料的问题时，经双方同意，可以暂时中止协商，协商中

296、止期限最长不超过可以暂时中止协商，协商中止期限最长不超过60天，具体中止期天，具体中止期限及下次协商的具体时间、地点、内容由双方共同商定。限及下次协商的具体时间、地点、内容由双方共同商定。第三节第三节 中国的集体谈判制度中国的集体谈判制度n三、争议的解决三、争议的解决n1、集体合同的监督、集体合同的监督n2、争议的处理、争议的处理第三节第三节 中国的集体谈判制度中国的集体谈判制度n四、企业工会在集体谈判中应注意的事项四、企业工会在集体谈判中应注意的事项n、注重在依据程序法和实体法上的区别。、注重在依据程序法和实体法上的区别。n、正确把握受理劳动争议程序间的关系。、正确把握受理劳动争议程序间的关

297、系。n3、依法严格执行有关期限、时效的规定。、依法严格执行有关期限、时效的规定。讨论案例讨论案例n2005年年1月月1日，公司招聘了一个业务员，谈好试用期日，公司招聘了一个业务员，谈好试用期为三个月。三个月内这个业务员业绩并没有达到公司为三个月。三个月内这个业务员业绩并没有达到公司的业绩考核标准，但由于很难找到合适的人选，把这的业绩考核标准，但由于很难找到合适的人选，把这个业务员暂时留下了。试用期个业务员暂时留下了。试用期3个月。刚开始业务员个月。刚开始业务员的入职手续不全，没有签合同，先用起来。到的入职手续不全，没有签合同，先用起来。到3月份月份的时候，手续齐全了，这个业务员在合同上已经签字

298、，的时候，手续齐全了，这个业务员在合同上已经签字，劳动合同上面的日期是劳动合同上面的日期是2005年年1月月1日至日至2006年年1月月1日，但公司打算淘汰，一直没有盖章，也没有把合同日，但公司打算淘汰，一直没有盖章，也没有把合同给业务员。给业务员。n在半年考核的时候，这个业务员业绩不好，公司打算在半年考核的时候，这个业务员业绩不好，公司打算淘汰他，并打算支付一个月的工资作为补偿金，但业淘汰他，并打算支付一个月的工资作为补偿金，但业务机构经理（业务机构在外地，不在公司管理现场）务机构经理（业务机构在外地，不在公司管理现场）觉得人员难找，并且碍于情面，私下再给此业务员三觉得人员难找，并且碍于情面

299、，私下再给此业务员三个月时间，和业务员私下约定三个月做不好自己走人。个月时间，和业务员私下约定三个月做不好自己走人。到到9月底的时候，公司查处并强制要淘汰这个业务员，月底的时候，公司查处并强制要淘汰这个业务员，业务部门经理与这个业务员谈话了，业务员业务部门经理与这个业务员谈话了，业务员10月份没月份没有到公司上班，也不到公司办理交接手续。有到公司上班，也不到公司办理交接手续。n 公司一直在督促业务部门经理找这个业务员公司一直在督促业务部门经理找这个业务员到公司办理交接手续，交回业务员手中的公司到公司办理交接手续，交回业务员手中的公司单证物品。但联系不上。到单证物品。但联系不上。到11月底，业务

300、员到月底，业务员到公司，要求公司给他正式的劳动合同以便他到公司，要求公司给他正式的劳动合同以便他到劳动局投诉，否则不交回公司的单证和物品。劳动局投诉，否则不交回公司的单证和物品。n课堂讨论课堂讨论n中国企业的工会、职代会有什么作用？其中国企业的工会、职代会有什么作用？其地位如何？地位如何？劳动合同法劳动合同法实施后，对中国企实施后，对中国企业工会有什么新的要求？业工会有什么新的要求？n中国企业集体谈判的制度前景如何？中国企业集体谈判的制度前景如何？第十二章 安全与健康 本章学习目标本章学习目标n1劳动保护的含义，认识劳动保护的任务和劳动保护的含义，认识劳动保护的任务和特点。特点。n2掌握劳动保

301、护的主要内容掌握劳动保护的主要内容n3了解劳动保护的管理制度了解劳动保护的管理制度n4认识我国工伤保险的制度，能够分析存在认识我国工伤保险的制度，能够分析存在的问题的问题开篇案例开篇案例 n蜂窝技术、安全与个人权利蜂窝技术、安全与个人权利第一节第一节 劳动保护劳动保护n劳动保护是国家对劳动者在生产过程中安全和劳动保护是国家对劳动者在生产过程中安全和健康的保护，是企业在生产经营过程中消除伤健康的保护，是企业在生产经营过程中消除伤亡事故，职业病，火灾等采取的综合措施以保亡事故，职业病，火灾等采取的综合措施以保护企业人力资源，从而提高企业经济效益，发护企业人力资源，从而提高企业经济效益，发展生产的重

302、要工作，是保证社会主义市场经济展生产的重要工作，是保证社会主义市场经济体制顺利运行的重要条件，加强劳动保护工作体制顺利运行的重要条件，加强劳动保护工作是企业人力资源管理的基本原则和重要内容。是企业人力资源管理的基本原则和重要内容。做好劳动保护工作，对社会，企业与个人都具做好劳动保护工作，对社会，企业与个人都具有非常重要的意义。有非常重要的意义。第一节第一节 劳动保护劳动保护n一、劳动保护的概念一、劳动保护的概念n劳动保护是一项涉及国家、社会与企业，运用劳动保护是一项涉及国家、社会与企业，运用多学科的知识、方法和手段，针对劳动者在劳多学科的知识、方法和手段，针对劳动者在劳动过程可能会遇到的不安全

303、、不卫生的因素采动过程可能会遇到的不安全、不卫生的因素采取各种技术的、组织的措施加以预防和保护的取各种技术的、组织的措施加以预防和保护的长期性工作，也是企业人力资源开发与管理的长期性工作，也是企业人力资源开发与管理的必要组成部分。必要组成部分。 第一节第一节 劳动保护劳动保护n二、劳动保护的基本任务二、劳动保护的基本任务n()保证安全生产。保证安全生产。 n(二二)实现劳逸结合。实现劳逸结合。 n(三三)根据妇女的生理特点，对女工实行特殊保护。根据妇女的生理特点，对女工实行特殊保护。 n (四四)规定职工的工作时间和休假制度。规定职工的工作时间和休假制度。 n(五五)组织工伤救护，保证劳动者一

304、旦发生工伤事故，组织工伤救护，保证劳动者一旦发生工伤事故，立即受到良好的治疗。立即受到良好的治疗。 n(六六)做好职业中毒和职业病的预防工作和救治工作。做好职业中毒和职业病的预防工作和救治工作。第一节第一节 劳动保护劳动保护n三、劳动保护的主要特点三、劳动保护的主要特点n()劳动保护具有法律依据。劳动保护具有法律依据。n(二二)预防性是劳动保护措施的显著特点。预防性是劳动保护措施的显著特点。n(三三)劳动保护需要劳动者的广泛支持。劳动保护需要劳动者的广泛支持。n(四四)劳动保护讲究科学性。劳动保护讲究科学性。n(五五)劳动保护是一项长期性的工作。劳动保护是一项长期性的工作。第二节第二节 劳动保

305、护的主要内容劳动保护的主要内容n一、劳动时间的规定一、劳动时间的规定n劳动时间的规定主要有以下方面：劳动时间的规定主要有以下方面：n(一一)工作时间的长度工作时间的长度n(二二)工作时间的安排工作时间的安排n(三三)工作时间的中断工作时间的中断 第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n我国现行的关于职工工作时间和规定主要有以下内容：我国现行的关于职工工作时间和规定主要有以下内容：n()职工每日工作职工每日工作8小时，每周工作小时，每周工作40小时。实行这一工时制度，小时。实行这一工时制度，应保证完成生产和工作任务，不减少员工的收入。应保证完成生产和工作任务，不减少员工的收入。n(二

306、二)因工作性质或者生产特点的限制，不能实行每日工作因工作性质或者生产特点的限制，不能实行每日工作8小时，小时，每周工作每周工作40小时标准工时制度的，按照国家有关规定。可实行其小时标准工时制度的，按照国家有关规定。可实行其他工作和休息办法。他工作和休息办法。n(三三)任何单位和个人不得擅自延长员工工作时间，因特殊情况和紧任何单位和个人不得擅自延长员工工作时间，因特殊情况和紧急任务确需延长工作时间的按照国家有关规定执行。急任务确需延长工作时间的按照国家有关规定执行。n(四四)国家机关、事业单位实行统一的工作时间，星期六和星期日为国家机关、事业单位实行统一的工作时间，星期六和星期日为周休息日。企业

307、和不能实行前款规定的统一工作时间的事业单位，周休息日。企业和不能实行前款规定的统一工作时间的事业单位，可以根据实际情况灵活安排周休息日。可以根据实际情况灵活安排周休息日。n(五五)用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，长工作时间，般每日不得超过般每日不得超过1小时，因特殊原因需要延长工作小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过超过3小时，但是每月不得超过小时，但是每月不得超过36个小时。个小时。第二节第二节 劳

308、动保护的主要内容劳动保护的主要内容n二、安全生产技术二、安全生产技术n安全生产技术是指为了消除生产过程中的不安安全生产技术是指为了消除生产过程中的不安全因素，保障职工人身安全，改善劳动环境及全因素，保障职工人身安全，改善劳动环境及条件所采取的各种技术、物质措施的总称。条件所采取的各种技术、物质措施的总称。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n(一一)在生产过程中发生事故伤害的形式主要有以下几种：在生产过程中发生事故伤害的形式主要有以下几种：n1劳动者不小心受到电击或触电。劳动者不小心受到电击或触电。n2操作机器设备的职工在生产过程中由于疏忽或机器故障而受到操作机器设备的职工在生产

309、过程中由于疏忽或机器故障而受到金属部件的撞击或碾伤；超重设备伤害；建筑工地上意外坠落物金属部件的撞击或碾伤；超重设备伤害；建筑工地上意外坠落物件砸伤等等，这些属于机械伤害。件砸伤等等，这些属于机械伤害。n3易燃、易爆物品在贮存或运输过程中发生爆炸，锅炉或其它压易燃、易爆物品在贮存或运输过程中发生爆炸，锅炉或其它压力容器的爆炸。力容器的爆炸。n4有毒的化学物质伤害。在化工企业中，有许多有毒的化学原料有毒的化学物质伤害。在化工企业中，有许多有毒的化学原料会对人体皮肤、粘膜、中枢神经、血液等引起伤害甚至中毒死亡。会对人体皮肤、粘膜、中枢神经、血液等引起伤害甚至中毒死亡。n5直接接触高温物体直接接触高

310、温物体(如热钢板、蒸汽，火焰等如热钢板、蒸汽，火焰等)，可以引起灼伤，可以引起灼伤，烫伤以及接触超低温物体引起的冻伤等。烫伤以及接触超低温物体引起的冻伤等。n6照明不足，噪声、作业场所条件不良等因素也会危害人体健康照明不足，噪声、作业场所条件不良等因素也会危害人体健康或造成伤亡事故。或造成伤亡事故。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n(二二)提高安全性的一般技术提高安全性的一般技术n1.加强生产设备的安全防护。生产设备是劳动者主要接触物，对其加强生产设备的安全防护。生产设备是劳动者主要接触物，对其进行安全防护是预防和消除工伤事故的主要措施。进行安全防护是预防和消除工伤事故的主要

311、措施。n2改进生产工艺，使操作简易化，减少操作人员的紧张，防止疲改进生产工艺，使操作简易化，减少操作人员的紧张，防止疲劳。对于机器设备运转中存在的危险作业，应加强技术改造力度，劳。对于机器设备运转中存在的危险作业，应加强技术改造力度，进行工艺改革，谋求机器设备性能上的提高，提高自动化程度，进行工艺改革，谋求机器设备性能上的提高，提高自动化程度，从而达到降低危险性的目的。从而达到降低危险性的目的。n3.加强设备管理。加强设备管理。n机器设备在使用过程中应按照有关安全标准的要求和规定进行预机器设备在使用过程中应按照有关安全标准的要求和规定进行预防性试验，合格后才准予使用，同时应做好机器设备的维护保

312、养防性试验，合格后才准予使用，同时应做好机器设备的维护保养与计划检修，防止设备老化而发生意外事故。与计划检修，防止设备老化而发生意外事故。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n三、职业卫生三、职业卫生n职业卫生是为了消除由于职业特点而形成的对职业卫生是为了消除由于职业特点而形成的对于劳动者健康的不利影响于劳动者健康的不利影响(即职业毒害，职业即职业毒害，职业病病)，从工作安排，技术组织管理等方面采取，从工作安排，技术组织管理等方面采取的各种措施建立合乎科学的劳动环境，保证的各种措施建立合乎科学的劳动环境，保证劳动者的身体健康。劳动者的身体健康。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动

313、保护的主要内容n(一一)危害因素危害因素n职业危害主要与以下因素有关职业危害主要与以下因素有关n1化学因素。化学因素。 n2物理因素。物理因素。 n3生物因素。生物因素。 n4劳动组织和劳动制度因素。劳动组织和劳动制度因素。 n5劳动环境因素。劳动环境因素。 第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n最佳实践：最佳实践： n香港办公室的安全与健康香港办公室的安全与健康n很多人以为只有工厂及地盘才有职业安全及健康的问题，而办公很多人以为只有工厂及地盘才有职业安全及健康的问题，而办公室通常被视为拥有比较健康及舒适的环境。事实上，办公室是存室通常被视为拥有比较健康及舒适的环境。事实上，办公

314、室是存在着各种危害因素，如果处理不当，就会影响或甚至损害员工的在着各种危害因素，如果处理不当，就会影响或甚至损害员工的健康。健康。1.法律上的责任法律上的责任2.办公室工作间的设计办公室工作间的设计3.室内空气质素室内空气质素4.办公室仪器办公室仪器5.办公室安全办公室安全6.化学品化学品7.人力提举及搬运人力提举及搬运8.职业压力职业压力 第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n(二二)职业病职业病n由于某些职业危害不可避免地存在，当这些化由于某些职业危害不可避免地存在，当这些化学的、物理的、生物的、劳动安排上的、环境学的、物理的、生物的、劳动安排上的、环境条件的因素的作用达到条

315、件的因素的作用达到定的强度，并持续一定的强度，并持续一定时间时，就会造成劳动者患上急性或慢性的定时间时，就会造成劳动者患上急性或慢性的功能性疾病或器质性病变，即职业病。功能性疾病或器质性病变，即职业病。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n(三三)防止职业危害的措施防止职业危害的措施n由于职业危害伴随职业而存在，很难消除由于职业危害伴随职业而存在，很难消除,因因此此,首先需要进行医疗和预防，并采取其它措首先需要进行医疗和预防，并采取其它措施综合预防。施综合预防。n1医疗措施。医疗措施。n2强化安全监督部门的监察，保障劳动者的强化安全监督部门的监察，保障劳动者的生产环境符生产环境符

316、合安全卫生标准。合安全卫生标准。 n3.技术措施。技术措施。 第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n四、对特殊劳动者的保护。四、对特殊劳动者的保护。n有关法规规定了对女职工的特殊保护：有关法规规定了对女职工的特殊保护：n(一一)招工时不得歧视妇女。招工时不得歧视妇女。n(二二)实行男女同工同酬。实行男女同工同酬。n(三三)禁止安排女职工从事高强度的劳动和其他禁止安排女职工从事高强度的劳动和其他女职工禁忌从事的劳动。女职工禁忌从事的劳动。n(四四)对女工的对女工的“五期五期”提供特殊保护。提供特殊保护。第二节第二节 劳动保护的主要内容劳动保护的主要内容n未成年工正处于成长发育时期，

317、过累过重的工作可能未成年工正处于成长发育时期，过累过重的工作可能影响他们的健康，甚至引起疾病。对于他们的特殊保影响他们的健康，甚至引起疾病。对于他们的特殊保护有：护有：n(一一)禁止招用未满禁止招用未满16周岁的童工。周岁的童工。n(二二)对未成年工实行缩短工作日制度，并且不得安排对未成年工实行缩短工作日制度，并且不得安排他们加班加点工作。他们加班加点工作。n(三三)禁止安排未成年工从事矿山井下作业、深水作业禁止安排未成年工从事矿山井下作业、深水作业以及其他特别繁重的或者对身体有毒有害的劳动。以及其他特别繁重的或者对身体有毒有害的劳动。n(四四)要提供适合未成年工身体状况的劳动条件。要提供适合

318、未成年工身体状况的劳动条件。 第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n一、基本的管理制度一、基本的管理制度n(一一)宣传教育制度宣传教育制度n劳动保护工作关系到每个职工的生命安全与身体健康，劳动保护工作关系到每个职工的生命安全与身体健康，关系到国家财产和企业经济效益的提高。因此要充分关系到国家财产和企业经济效益的提高。因此要充分调动职工的积极性，不断开展各种安全宣传活动，形调动职工的积极性，不断开展各种安全宣传活动，形成全方位、多层次的群防群治体系。安全教育的主要成全方位、多层次的群防群治体系。安全教育的主要内容是进行生产技术知识教育和遵守安全生产规章制内容是进行生产技术知识教育和

319、遵守安全生产规章制度教育，这些工作应普遍地、经常地对企业各级领导度教育，这些工作应普遍地、经常地对企业各级领导和职工进行，意在提高他们对安全生产的认识，提高和职工进行，意在提高他们对安全生产的认识，提高劳动保护的责任感和自觉性，帮助劳动者正确认识和劳动保护的责任感和自觉性，帮助劳动者正确认识和掌握有关劳动保护的科学知识和解决问题的能力。掌握有关劳动保护的科学知识和解决问题的能力。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(二二)安全生产责任制度。安全生产责任制度。n企业实行的安全生产责任制，一般采取分级和企业实行的安全生产责任制，一般采取分级和分部门负责制。主要是将安全生产责任与相关

320、分部门负责制。主要是将安全生产责任与相关的数量、经济指标相联系实行责权利统一。通的数量、经济指标相联系实行责权利统一。通过这过这制度来管理那些只重效益或产量，忽视制度来管理那些只重效益或产量，忽视安全的领导或劳动者，使劳动保护工作的每安全的领导或劳动者，使劳动保护工作的每细节都落实到人，从而做到全员安全生产。细节都落实到人，从而做到全员安全生产。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(三三)劳动保护措施计划制度。劳动保护措施计划制度。n劳动保护措施计划是指企业对于各类措施在财务上做出费用安排，劳动保护措施计划是指企业对于各类措施在财务上做出费用安排，并保证其实施的制度其经济效益的

321、核算是根据规定的标准，以工并保证其实施的制度其经济效益的核算是根据规定的标准，以工伤事故、职业病下降以及经济损失减少来表示的。劳动保护措施伤事故、职业病下降以及经济损失减少来表示的。劳动保护措施主要有以下项目：主要有以下项目：n1安全生产技术措施。安全生产技术措施。n2防止职业病、职业中毒，改善生产环境的工业卫生措施。防止职业病、职业中毒，改善生产环境的工业卫生措施。n3为保证安全卫生的辅助设施。为保证安全卫生的辅助设施。n4为开展宣传教育活动所需的各类图书，资料、仪器、设施等。为开展宣传教育活动所需的各类图书，资料、仪器、设施等。n劳动保护费用要节约和合理使用，但是劳动保护费用要节约和合理使

322、用，但是定要做到保证劳动者的定要做到保证劳动者的安全与健康。安全与健康。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(四）安全生产检查制度。四）安全生产检查制度。n在企业现代化生产过程中，应建立健全劳动保在企业现代化生产过程中，应建立健全劳动保护组织网络，充分发挥职工的监督作用，形成护组织网络，充分发挥职工的监督作用，形成群众性的监督检查网络系统；建立健全检查制群众性的监督检查网络系统；建立健全检查制度，广泛开展群众性的监督检查运动，揭露和度，广泛开展群众性的监督检查运动，揭露和消除事故隐患，交流安全生产经验。安全检查消除事故隐患，交流安全生产经验。安全检查的形式有定期检查、普遍检查和

323、专业检查等。的形式有定期检查、普遍检查和专业检查等。对于检查出的问题必须立即加以解决，否则追对于检查出的问题必须立即加以解决，否则追究责任，以求事事落实。究责任，以求事事落实。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(五五)伤亡事故报告制度。伤亡事故报告制度。n这是由国家颁布，对事故定义、事故分类报告这是由国家颁布，对事故定义、事故分类报告程序、原因分析、调查处理和审批程序等都有程序、原因分析、调查处理和审批程序等都有明确而具体规定的明确而具体规定的种制度，要求对待每一事种制度，要求对待每一事故都要采取故都要采取“三不放过三不放过”的态度，认真仔细地的态度，认真仔细地查清事故原因，

324、吸取教训，并制定相应的预防查清事故原因，吸取教训，并制定相应的预防措施。从而改进劳动安全卫生工作。措施。从而改进劳动安全卫生工作。n此外，企业内部还应建立群众管理组织，在每此外，企业内部还应建立群众管理组织，在每一生产现场都设立兼职安全员，强化基层安全一生产现场都设立兼职安全员，强化基层安全生产。生产。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n二、劳动保护统计二、劳动保护统计n为揭示劳动保护工作的现状，评估劳动保护工为揭示劳动保护工作的现状，评估劳动保护工作的成绩，促进工作的日益完善，就有必要对作的成绩，促进工作的日益完善，就有必要对劳动保护工作进行统计，提供定量的依据。在劳动保护工

325、作进行统计，提供定量的依据。在劳动保护统计的基础上，就可以分析劳动保护劳动保护统计的基础上，就可以分析劳动保护措施计划的制定和实施情况；反映伤亡事故情措施计划的制定和实施情况；反映伤亡事故情况，分析其原因；反映职业病的发病和控制情况，分析其原因；反映职业病的发病和控制情况，为减少职业病提供资料。况，为减少职业病提供资料。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(一一)劳动保护措施的统计劳动保护措施的统计n劳动保护措施统汁主要包括项目实施统计，措劳动保护措施统汁主要包括项目实施统计，措施费用的完成情况及劳动安全人员配备统计。施费用的完成情况及劳动安全人员配备统计。n1.项目实施统计。

326、项目实施统计。n2.劳动保护措施费用计划的完成情况劳动保护措施费用计划的完成情况n 3劳动安全人员配备统计劳动安全人员配备统计第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(二二)安全生产统计安全生产统计n安全生产一般统计包括：安全生产一般统计包括：n1用安全生产的持续时间来反映安全生产的用安全生产的持续时间来反映安全生产的情况情况n2通过安全大检查反映企、事业单位安全工通过安全大检查反映企、事业单位安全工作的基本情况作的基本情况第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n (三三)伤亡事故统计伤亡事故统计n在伤亡事故的统计中首先要进行分类。分类标在伤亡事故的统计中首先要进行分类

327、。分类标准主要是伤害原因，事故原因，伤害程度事故准主要是伤害原因，事故原因，伤害程度事故严重程度。而后要计算如下统计指标：严重程度。而后要计算如下统计指标：n1事故规模的指标。主要包括在事故规模的指标。主要包括在定时期定时期内伤亡事故次数、伤亡事故人数以及伤亡事故内伤亡事故次数、伤亡事故人数以及伤亡事故人次数。人次数。n2事故严重程度指标事故严重程度指标第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n 3、损失指标、损失指标n(1)负伤人员歇工总日数负伤人员歇工总日数n(2)减产损失减产损失n(3)经济损失，其中包括人身伤亡后所支出的费经济损失，其中包括人身伤亡后所支出的费用，善后费用，财

328、产损失、资源损失、补充新用，善后费用，财产损失、资源损失、补充新员工的费用以及其它损失费用。员工的费用以及其它损失费用。第三节第三节 劳动保护的管理制度劳动保护的管理制度n(四四)职业病统计职业病统计n职业病统计指标主要有：职业病统计指标主要有：n1职业病患病人数。职业病患病人数。n2职业病病例数。职业病病例数。n3职业病受检率。职业病受检率。n4职业病发病率。职业病发病率。n5职业病患病率。职业病患病率。n6平均发病工龄。平均发病工龄。n7死亡率。死亡率。n8治愈率。治愈率。第四节第四节 工伤保险工伤保险n工伤保险是社会保险体系的重要组成部分。一工伤保险是社会保险体系的重要组成部分。一般指劳

329、动者因工伤、致残、暂时或永久丧失劳般指劳动者因工伤、致残、暂时或永久丧失劳动能力的时候，从社会保险机构得到经济和物动能力的时候，从社会保险机构得到经济和物质补偿的一种制度。工伤保险具有两个特点：质补偿的一种制度。工伤保险具有两个特点：是实行是实行“无过失赔偿无过失赔偿”、“无责任赔偿无责任赔偿”原原则，即在发生工伤事故后，无论工人有无责任，则，即在发生工伤事故后，无论工人有无责任，企业均依法给劳动者经济补偿；二是保障性最企业均依法给劳动者经济补偿；二是保障性最强，它的保障项目全面周到，有医疗费，生活强，它的保障项目全面周到，有医疗费，生活费，本人待遇，家属待遇，死亡待遇，付给条费，本人待遇，家

330、属待遇，死亡待遇，付给条件宽，标准高、无期限，个人也不交费。件宽，标准高、无期限，个人也不交费。第四节第四节 工伤保险工伤保险n一、工伤保险方式一、工伤保险方式n工伤保险是社会保险体系中立法最早，实行最工伤保险是社会保险体系中立法最早，实行最普遍的一项社会保险制度。普遍的一项社会保险制度。19世纪末，随着科世纪末，随着科学技术的发展。由各种机械代替了手工操作，学技术的发展。由各种机械代替了手工操作，工伤事故频频发生。于工伤事故频频发生。于1884年德国通过了年德国通过了工工人灾害赔偿法人灾害赔偿法，这是世界上最早的工伤保险，这是世界上最早的工伤保险立法。立法。 第四节第四节 工伤保险工伤保险n

331、1994颁布的颁布的中华人民共和国劳动法中华人民共和国劳动法以国家法律的形式保障了以国家法律的形式保障了工伤者及其亲属享受工伤保险待遇。原劳动部于工伤者及其亲属享受工伤保险待遇。原劳动部于1996年颁布了年颁布了企业职工工伤保险试行办法企业职工工伤保险试行办法。这一文件第一次将工伤保险作。这一文件第一次将工伤保险作为单独的保险制度统一组织实施，对沿用了为单独的保险制度统一组织实施，对沿用了40多年的企业自我保多年的企业自我保障的工伤福利制度进行了改革。同时，原劳动部组织制定并由原障的工伤福利制度进行了改革。同时，原劳动部组织制定并由原国家技术监督局颁布了国家技术监督局颁布了职工工伤与职业病致残

332、程度鉴定职工工伤与职业病致残程度鉴定的国的国家标准。这两个文件的颁布实施，对工伤保险制度改革具有体制家标准。这两个文件的颁布实施，对工伤保险制度改革具有体制创新和机制转换的意义。创新和机制转换的意义。2003年，国务院讨论并通过了年，国务院讨论并通过了工伤保工伤保险条例险条例。工伤保险条例工伤保险条例出台后，工伤保险各项政策措施不出台后，工伤保险各项政策措施不断完善，相继出台了断完善，相继出台了工伤认定办法工伤认定办法、因工死亡职工供养亲因工死亡职工供养亲属范围规定属范围规定、非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法等一等一系列政策措施，进一步推进了工伤保险各项工作

333、。系列政策措施，进一步推进了工伤保险各项工作。第四节第四节 工伤保险工伤保险n二、按照国际惯例，改革工伤保险制度二、按照国际惯例，改革工伤保险制度n(一一)中国工伤保险制度改革的首要任务，是切中国工伤保险制度改革的首要任务，是切实改变企业直接办工伤保险的局面，尽快建立实改变企业直接办工伤保险的局面，尽快建立工伤保险基金。工伤保险基金。 n(二二)应扩大工伤社会保险的实施范围。应扩大工伤社会保险的实施范围。 n(三三)要统要统评残标准，健全评残制度。评残标准，健全评残制度。 n(四四)加强企业的劳动保护工作。加强企业的劳动保护工作。 n(五五)理顺工伤社会保险的管理体制。理顺工伤社会保险的管理体

334、制。 案例案例-沃尔玛的人力资源政策沃尔玛的人力资源政策n“诚实诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛才能成守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛

335、才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登四年荣登财富财富杂志世界杂志世界500强企业榜首，并连续强企业榜首，并连续两年上榜该杂志两年上榜该杂志“最受尊敬企业最受尊敬企业”的排行。同样，个的排行。同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。n 保障食品安全和消费者的身体健康，员工健保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛康是根本。每一位新同事在入职之前，沃

336、尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。n 用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起个比

337、较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的

338、工作，鲜食学院都会涉及到。此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们及到。此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。n 沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。个部分。n思考题：思考题：n

339、1、沃尔玛为什么非常重视员工健康？、沃尔玛为什么非常重视员工健康？n2、案例中提到的沃尔玛招聘、健康检查和培、案例中提到的沃尔玛招聘、健康检查和培训措施对于企业构建竞争优势有没有帮助？训措施对于企业构建竞争优势有没有帮助？第十三章第十三章 全球企业的人力全球企业的人力资源管理资源管理本章学习目标本章学习目标n能够描述全球企业的发展阶段和重要特征能够描述全球企业的发展阶段和重要特征n了解影响人力资源管理的全球性因素了解影响人力资源管理的全球性因素n认识全球性人力资源选拔配置的特点，了认识全球性人力资源选拔配置的特点，了解外派人员易产生的问题，能够分析外派成功解外派人员易产生的问题，能够分析外派成

340、功与失败的现象与失败的现象n认识外派人员培训的阶段性特征认识外派人员培训的阶段性特征n能够描述全球性人力资源报酬和福利的主能够描述全球性人力资源报酬和福利的主要政策实践及其特点要政策实践及其特点n了解全球企业劳资关系的特点了解全球企业劳资关系的特点开篇案例开篇案例n从从TCL亏损看中国企业国际化真相亏损看中国企业国际化真相n根据一些国外的学者划分，那些力图走出国门进入世根据一些国外的学者划分，那些力图走出国门进入世界的企业一般须经历三个阶段：第一阶段，企业利用界的企业一般须经历三个阶段：第一阶段，企业利用现有能力投身海外业务。这一阶段的企业实质上仍然现有能力投身海外业务。这一阶段的企业实质上仍

341、然是一个国内企业，但利用自身的现有能力开展国际业是一个国内企业，但利用自身的现有能力开展国际业务，进入国际市场。第二阶段，企业随着规模的扩张，务，进入国际市场。第二阶段，企业随着规模的扩张，开始在国外设置经营机构。这些经营机构大多向其所开始在国外设置经营机构。这些经营机构大多向其所在国及周边地区提供产品或服务，经营业务相对独立。在国及周边地区提供产品或服务，经营业务相对独立。第三阶段，当企业在多个国家设有公司机构，但作为第三阶段，当企业在多个国家设有公司机构，但作为一个整体运营时，这家公司就进入了全球企业阶段。一个整体运营时，这家公司就进入了全球企业阶段。n和国际企业及多国企业相比，全球企业具

342、有以和国际企业及多国企业相比，全球企业具有以下一些重要特征：下一些重要特征：n1、全球企业真正采用全球观念，将分布在全、全球企业真正采用全球观念，将分布在全球的各个业务单位视为一个有机整体。球的各个业务单位视为一个有机整体。 n2、全球企业重视平衡本地责任与全球市场需、全球企业重视平衡本地责任与全球市场需求。求。 第一节第一节 影响人力资源管理的全球性因影响人力资源管理的全球性因素素n全球性人力资源管理（全球性人力资源管理（GlobalHRM），指在），指在高度国际化的组织里制定人力资源开发与管理高度国际化的组织里制定人力资源开发与管理政策并加以实践，以实现组织的全球战略目标政策并加以实践，以

343、实现组织的全球战略目标的过程。影响的过程。影响GlobalHRM的全球性因素，与的全球性因素，与全球企业的发展环境分不开。全球企业的发展环境分不开。第一节第一节 影响人力资源管理的全球性因影响人力资源管理的全球性因素素n1、政治和法律因素、政治和法律因素n尽管经济全球化、区域化的趋势日益明显，但尽管经济全球化、区域化的趋势日益明显，但各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的特点和连贯性也有很大差异。体系的特点和连贯性也有很大差异。 第一节第一节 影响人力资源管理的全球性因影响人力资源管理的全球性因素素n2、经济因素、经济因素n各国的经济情况千差万别

344、。许多发展中国家愿各国的经济情况千差万别。许多发展中国家愿意接受外国投资，一是为它们日益增长的人口意接受外国投资，一是为它们日益增长的人口创造就业机会，二是希望外国投资能够带动当创造就业机会，二是希望外国投资能够带动当地的技术水平和管理水平。对全球公司来说，地的技术水平和管理水平。对全球公司来说，这些国家的劳动力一般比发达国家廉价许多，这些国家的劳动力一般比发达国家廉价许多，而降低劳动力成本是跨国公司国际扩张的最大而降低劳动力成本是跨国公司国际扩张的最大动机之一。但全球公司能否获得预期的利润，动机之一。但全球公司能否获得预期的利润，还取决于该国货币的波动情况及政府在转移支还取决于该国货币的波动

345、情况及政府在转移支付等方面的政策。付等方面的政策。 第一节第一节 影响人力资源管理的全球性因影响人力资源管理的全球性因素素n3、文化因素、文化因素n文化差异对全球企业的人力资源管理来说是最文化差异对全球企业的人力资源管理来说是最棘手的问题之一。在一种文化中适用的战略、棘手的问题之一。在一种文化中适用的战略、结构和管理风格在另一种文化里却可能导致失结构和管理风格在另一种文化里却可能导致失败。文化差异对败。文化差异对GHRM的影响有几个特点：一的影响有几个特点：一是全方位、全系统；二是文化内核不易变迁。是全方位、全系统；二是文化内核不易变迁。 第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选

346、拔和配置n全球性企业的人力资源可视国别不同分为以下全球性企业的人力资源可视国别不同分为以下三大类：三大类：n1、驻外人员：指那些由公司在其总部所在国、驻外人员：指那些由公司在其总部所在国雇佣并派驻海外执行任务的人员。雇佣并派驻海外执行任务的人员。n2、当地雇员：指全球公司在机构所在国当地、当地雇员：指全球公司在机构所在国当地招聘的本地雇员。招聘的本地雇员。n3、第三国人员：指那些身为某国公民，但在、第三国人员：指那些身为某国公民，但在另一国家工作，并且被总部在第三国的企业所另一国家工作，并且被总部在第三国的企业所雇佣的人员。雇佣的人员。第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和

347、配置n对于全球公司而言，向海外派遣驻外人员通常对于全球公司而言，向海外派遣驻外人员通常有很现实的理由：有很现实的理由：n一、东道国员工的技术和管理水平达不到要求，一、东道国员工的技术和管理水平达不到要求，尤其对于开设国外业务的初期，外派人员显得尤其对于开设国外业务的初期，外派人员显得十分必要；十分必要；n二、外派人员长期在本公司的文化氛围和政策二、外派人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，通常更能够不折不扣的贯彻公司框架中工作，通常更能够不折不扣的贯彻公司总部的指令；总部的指令；n三、外派人员可以与总部保持较好的沟通，有三、外派人员可以与总部保持较好的沟通，有利于加强总部控制。利于加强总

348、部控制。 第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n但派遣驻外人员也有很多弊端：但派遣驻外人员也有很多弊端：n首先，驻外人员往往花费较大，使公司的人力首先，驻外人员往往花费较大，使公司的人力资源成本过高；资源成本过高；n其次，驻外人员可能不适应东道国的文化，盲其次，驻外人员可能不适应东道国的文化，盲目地将本国的管理方法搬到海外公司去实践；目地将本国的管理方法搬到海外公司去实践；n第三，驻外人员可能在工作中强调短期效果，第三，驻外人员可能在工作中强调短期效果，因为他们工作一段时间后要回国，因而缺少应因为他们工作一段时间后要回国，因而缺少应有的长期计划。有的长期计划。 第二节

349、第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n大胆起用当地人才对全球公司发展全球业务来说十分大胆起用当地人才对全球公司发展全球业务来说十分重要。重要。n首先，许多国家出于增加本国就业的考虑，规定跨国首先，许多国家出于增加本国就业的考虑，规定跨国公司必须招聘当地管理人员。而全球公司聘用本地雇公司必须招聘当地管理人员。而全球公司聘用本地雇员可以向当地政府表明，它不仅仅是投资办企业，同员可以向当地政府表明，它不仅仅是投资办企业，同时也为所在国承担了某些义务，并因此享有很好的口时也为所在国承担了某些义务，并因此享有很好的口碑。碑。n其次，当地雇员与其他国家人员相比，更了解本国文其次，当地雇

350、员与其他国家人员相比，更了解本国文化、政策、法律和市场环境。当地雇员还可能具有一化、政策、法律和市场环境。当地雇员还可能具有一定的非官方的影响力，这些对全球企业的业务发展能定的非官方的影响力，这些对全球企业的业务发展能起重要的影响作用。起重要的影响作用。n第三，也是最为重要的一点，使用当地雇员可企业的第三，也是最为重要的一点，使用当地雇员可企业的人力资源成本降低，从而增强其产品和服务的竞争力。人力资源成本降低，从而增强其产品和服务的竞争力。第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n使用第三国人员，则是公司国际化进程的组成使用第三国人员，则是公司国际化进程的组成部分和标志之

351、一。随着公司全球化程度的提高，部分和标志之一。随着公司全球化程度的提高，大部分企业都面临具有国际经验的经理人员紧大部分企业都面临具有国际经验的经理人员紧缺问题。第三国人员往往精通英语，了解其他缺问题。第三国人员往往精通英语，了解其他国家的文化，具备合格的技能和管理经验，是国家的文化，具备合格的技能和管理经验，是很好的人选。全球公司在招聘经理人员时更多很好的人选。全球公司在招聘经理人员时更多考虑的是他们的能力和创新精神，而不是他们考虑的是他们的能力和创新精神，而不是他们的国籍，只有这样才能在全球范围内合理的调的国籍，只有这样才能在全球范围内合理的调配和利用人力资源。配和利用人力资源。第二节第二节

352、 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n派驻海外人员的选拔和配置派驻海外人员的选拔和配置 n全球企业派遣驻外人员到海外工作，需要慎重全球企业派遣驻外人员到海外工作，需要慎重选择合适的人员。有研究表明，美国的跨国公选择合适的人员。有研究表明，美国的跨国公司派到海外的经理人员，连同他们的家庭，平司派到海外的经理人员，连同他们的家庭，平均每年要花费均每年要花费25万美元。万美元。 n如果外派人员挑选不当，公司将蒙受巨大损失。如果外派人员挑选不当，公司将蒙受巨大损失。第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n美国跨国公司外派失败的主要原因依次是：配美国跨国公司外派失败

353、的主要原因依次是：配偶不适应、本人不适应、其他家庭问题、本人偶不适应、本人不适应、其他家庭问题、本人情感不成熟和无法胜任海外业务责任。情感不成熟和无法胜任海外业务责任。n日本公司外派失败的的原因依次是：无法胜任日本公司外派失败的的原因依次是：无法胜任海外业务责任、工作调动的困难、管理者个人海外业务责任、工作调动的困难、管理者个人和情感问题、工作能力缺乏和配偶不适应。和情感问题、工作能力缺乏和配偶不适应。n欧洲公司外派失败的主要原因是配偶不适应。欧洲公司外派失败的主要原因是配偶不适应。 第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n以下几方面是全球公司选拔驻外人员时要考虑以下几

354、方面是全球公司选拔驻外人员时要考虑的特殊要素：的特殊要素：n1、驻外人员的文化适应能力、驻外人员的文化适应能力n在外派人员选拔过程中，企业必须准确分析判在外派人员选拔过程中，企业必须准确分析判断候选人是否有能力去承受压力，接受和适应断候选人是否有能力去承受压力，接受和适应不同的风俗习惯、管理方式、法律规则、宗教不同的风俗习惯、管理方式、法律规则、宗教观念和基础生活设施条件。观念和基础生活设施条件。 第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n2、语言交流能力、语言交流能力n能够用所在国的语言与人进行口头和书面的交能够用所在国的语言与人进行口头和书面的交流，是外派人员所应具备

355、的基本能力之一。无流，是外派人员所应具备的基本能力之一。无法用所在国语言与人进行沟通，对业务的开展法用所在国语言与人进行沟通，对业务的开展和经营目标的实现会有很大影响。有调查显示，和经营目标的实现会有很大影响。有调查显示，即使有翻译，也非常容易在语言交流时产生误即使有翻译，也非常容易在语言交流时产生误会。因此，全球公司在选拔外派人员时，应当会。因此，全球公司在选拔外派人员时，应当考察其语言能力，或者对外派人员进行必要的考察其语言能力，或者对外派人员进行必要的外语培训。外语培训。第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n3、家庭因素、家庭因素n在选拔外派人员时，配偶的情况和

356、家庭成员的在选拔外派人员时，配偶的情况和家庭成员的偏好和态度已成为重要的影响因素。目前，各偏好和态度已成为重要的影响因素。目前，各国大都对外国人在本国就业采取限制态度，这国大都对外国人在本国就业采取限制态度，这对外派人员配偶在前往国就业带来很大难度。对外派人员配偶在前往国就业带来很大难度。随着双职业型夫妇数量的增加，配偶问题使得随着双职业型夫妇数量的增加，配偶问题使得派遣驻外人员的难度增加。为了解决此类问题，派遣驻外人员的难度增加。为了解决此类问题，一些全球公司增加了职业安排服务措施，用以一些全球公司增加了职业安排服务措施，用以协助驻外人员配偶在前往国的其他外国公司谋协助驻外人员配偶在前往国的

357、其他外国公司谋取职务。取职务。第二节第二节 全球性人力资源选拔和配置全球性人力资源选拔和配置n4、妇女员工海外就业问题、妇女员工海外就业问题n选拔女性员工去海外公司工作，是全球人力资选拔女性员工去海外公司工作，是全球人力资源管理面临的又一个复杂问题。有不少国家由源管理面临的又一个复杂问题。有不少国家由于文化和历史的原因，妇女较少从事专业工作；于文化和历史的原因，妇女较少从事专业工作；在男权主义文化的国家里，妇女担任主管人员在男权主义文化的国家里，妇女担任主管人员可能在多方面陷入困境。跨国公司传统上较少可能在多方面陷入困境。跨国公司传统上较少派遣女性员工到海外执行任务。但有美国研究派遣女性员工到

358、海外执行任务。但有美国研究表明，女性员工驻外成功的比率高达表明，女性员工驻外成功的比率高达97%。第三节第三节 驻外人员的培训和培养驻外人员的培训和培养n尽管跨国公司努力为其全球业务招聘挑选最优秀的员尽管跨国公司努力为其全球业务招聘挑选最优秀的员工，但外派失败的比例仍然是很高的。有统计数据表工，但外派失败的比例仍然是很高的。有统计数据表明，在明，在1965-1985年的年的20年间，在美国的跨国企业中年间，在美国的跨国企业中因无法胜任海外工作而被招回的员工比率在因无法胜任海外工作而被招回的员工比率在25%-40%。除了提前回国以外，驻外的美国人还有。除了提前回国以外，驻外的美国人还有30%-5

359、0%的人不能高效率或有效地工作。从经济上看，每的人不能高效率或有效地工作。从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，将使公司损失大约一个不成功的驻外美国人，将使公司损失大约4万万-25万美金不等，还不包括公司形象的损失以及给公司今万美金不等，还不包括公司形象的损失以及给公司今后的贸易合作带来的损失。由此可见，全球企业为其后的贸易合作带来的损失。由此可见，全球企业为其驻外人员提供相应的培训十分重要。驻外人员提供相应的培训十分重要。 第三节第三节 驻外人员的培训和培养驻外人员的培训和培养n对驻外人员的培训和培养，按照内容可划分为对驻外人员的培训和培养，按照内容可划分为以下几个主要方面：语言训练、文化训

360、练、职以下几个主要方面：语言训练、文化训练、职业生涯设计和个人及家庭海外生活培训。业生涯设计和个人及家庭海外生活培训。第三节第三节 驻外人员的培训和培养驻外人员的培训和培养n根据驻外人员派驻海外的过程，可将培训划分根据驻外人员派驻海外的过程，可将培训划分为以下三个阶段：为以下三个阶段：n1、上岗前培训、上岗前培训n驻外人员上岗前培训又可分为三种：（驻外人员上岗前培训又可分为三种：（1）预）预备教育。备教育。 （2）启程前教育。）启程前教育。 （3）抵达后教）抵达后教育。育。 n上岗前培训的目的是帮助驻外人员解决跨文化上岗前培训的目的是帮助驻外人员解决跨文化适应问题，尽量减少驻外人员所感受的文化

361、冲适应问题，尽量减少驻外人员所感受的文化冲击压力。击压力。第三节第三节 驻外人员的培训和培养驻外人员的培训和培养n2、保持驻外人员继续发展提高的培训和培养、保持驻外人员继续发展提高的培训和培养n保持驻外员工的持续发展和提高，具体可通过保持驻外员工的持续发展和提高，具体可通过以下一些培训培养措施：以下一些培训培养措施：1）、为驻外人员提）、为驻外人员提供各种新技能培训，共同建立能力提高方面的供各种新技能培训，共同建立能力提高方面的培养计划；培养计划；2）、与驻外人员共同建立职业发）、与驻外人员共同建立职业发展计划；展计划；3）、将驻外人员的海外经验和技能）、将驻外人员的海外经验和技能列入企业培养

362、使用计划的重要参考要素中；列入企业培养使用计划的重要参考要素中；4）、保持驻外人员与总部的交流渠道畅通，）、保持驻外人员与总部的交流渠道畅通，以使驻外人员知道更多的工作机会。以使驻外人员知道更多的工作机会。第三节第三节 驻外人员的培训和培养驻外人员的培训和培养n3、回复性培训和工作安置准备、回复性培训和工作安置准备n驻外人员都将经历从海外调遣回国的过程。调驻外人员都将经历从海外调遣回国的过程。调遣回国的驻外人员可能遇到某些窘境。此外，遣回国的驻外人员可能遇到某些窘境。此外，他们还必须使自己重新适应与其他员工频繁接他们还必须使自己重新适应与其他员工频繁接触的近距离工作关系和上下级隶属关系。触的近

363、距离工作关系和上下级隶属关系。n重新适应本地的文化重新适应本地的文化n“海外归来者安家计划海外归来者安家计划第四节第四节 驻外人员的报酬和福利驻外人员的报酬和福利n根据一些学者的研究，有效的全球工资福利政策应具根据一些学者的研究，有效的全球工资福利政策应具有以下几种特点：有以下几种特点：n1、能使海外分公司的工作对人们有吸引力，并能留、能使海外分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才；住合格的人才；n2、使公司职员能十分便利地在母国公司与海外公司、使公司职员能十分便利地在母国公司与海外公司之间或者海外公司与海外公司进行调动；之间或者海外公司与海外公司进行调动；n3、使母国公司与海外子公司

364、之间的工资制度有一个、使母国公司与海外子公司之间的工资制度有一个稳定的关系；稳定的关系；n4、能使本公司的工资福利制度对其主要竞争者来说、能使本公司的工资福利制度对其主要竞争者来说具有较强的竞争力。具有较强的竞争力。第四节第四节 驻外人员的报酬和福利驻外人员的报酬和福利n两种发达国家跨国公司和全球公司常用的制定两种发达国家跨国公司和全球公司常用的制定其世界范围内工资制度的方法：其世界范围内工资制度的方法： n1、采用本国标准法、采用本国标准法n2、采用系数法、采用系数法第四节第四节 驻外人员的报酬和福利驻外人员的报酬和福利n驻外人员的薪酬构成一般包括两大部分：驻外人员的薪酬构成一般包括两大部分

365、：n（1）直接工资）直接工资n（2）间接收入）间接收入第四节第四节 驻外人员的报酬和福利驻外人员的报酬和福利n直接工资直接工资n全球公司在确定驻外人员直接工资时要考虑许全球公司在确定驻外人员直接工资时要考虑许多与单纯的国内公司不同的问题。多与单纯的国内公司不同的问题。n首先是工资标准问题。首先是工资标准问题。n其次是驻外人员的所得税问题。其次是驻外人员的所得税问题。 第四节第四节 驻外人员的报酬和福利驻外人员的报酬和福利n间接收入间接收入n间接收入即福利。有关福利待遇的政策各国政间接收入即福利。有关福利待遇的政策各国政府有自己的规定。府有自己的规定。 n全球公司对其雇员的福利待遇标准不一，发达

366、全球公司对其雇员的福利待遇标准不一，发达国家的企业一般采用国家的企业一般采用“两国均乐两国均乐”的福利待遇的福利待遇模式。模式。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n全球企业所面对的劳资关系与单纯的国内企业全球企业所面对的劳资关系与单纯的国内企业有很大不同。各国工会的性质、工会在企业中有很大不同。各国工会的性质、工会在企业中的影响力千差万别。在某些国家，工会或者根的影响力千差万别。在某些国家，工会或者根本不存在，或者相对来说影响力很小。而另外本不存在，或者相对来说影响力很小。而另外一些国家则影响力很大，要求企业董事会中必一些国家则影响力很大，要求企业董事会中必须有工会或员工代表。

367、须有工会或员工代表。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n在劳资关系管理方面，不同国家之间也有很大在劳资关系管理方面，不同国家之间也有很大不同。例如，在墨西哥，详细签定的劳动合同不同。例如，在墨西哥，详细签定的劳动合同不那么重要，从文化上，墨西哥工人更倾向于不那么重要，从文化上，墨西哥工人更倾向于信任或依赖管理当局非正式的协定，这与欧美信任或依赖管理当局非正式的协定，这与欧美国家有很大不同。国家有很大不同。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n雇员参与与授权是全球人力资源管理所面对的雇员参与与授权是全球人力资源管理所面对的另外一个关键性领域。如果某个国家或地区的另外

368、一个关键性领域。如果某个国家或地区的雇员习惯于民主管理，经常性地参与管理决策，雇员习惯于民主管理，经常性地参与管理决策，而一家跨国公司想将政策措施强加于他们，必而一家跨国公司想将政策措施强加于他们，必然会遭到抵制。因此，作为一个全球人力资源然会遭到抵制。因此，作为一个全球人力资源管理者，在某个国家或地区设立业务单位之前，管理者，在某个国家或地区设立业务单位之前，一个重要的任务就是调查研究这里的劳动关系一个重要的任务就是调查研究这里的劳动关系和氛围。和氛围。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n在雇员参与方面不同国家之间有许多不同。下在雇员参与方面不同国家之间有许多不同。下面的例子

369、可以帮助我们加强理解当地劳动关系面的例子可以帮助我们加强理解当地劳动关系与全球企业的关系。与全球企业的关系。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n雇员共同决策在德国是受到法律保护的权利。雇员共同决策在德国是受到法律保护的权利。德国的法律依据问题的性质给予雇员三种不同德国的法律依据问题的性质给予雇员三种不同程度的参与权。德国的工人委员会在绝大多数程度的参与权。德国的工人委员会在绝大多数经营决策问题上仅有知情权或参议权，但在解经营决策问题上仅有知情权或参议权，但在解雇工人、制定工作程序、工作场所设计上有参雇工人、制定工作程序、工作场所设计上有参与决策权。在决定工作时间、培训项目和工作

370、与决策权。在决定工作时间、培训项目和工作安全规章制度方面，德国的工人委员会享有更安全规章制度方面，德国的工人委员会享有更多的权利，即拥有投票权。多的权利，即拥有投票权。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n政府的法律法规是全球人力资源管理所面对的政府的法律法规是全球人力资源管理所面对的另一个重要的领域。例如，在新加坡，有一个另一个重要的领域。例如，在新加坡，有一个由雇主联合会、工会、政府三方共同组成的国由雇主联合会、工会、政府三方共同组成的国家工资委员会，该委员会制定公积金调整政策，家工资委员会，该委员会制定公积金调整政策，每年发布工资调整指导线。在新加坡，由于政每年发布工资调整

371、指导线。在新加坡，由于政府的规定，罢工停工几乎不可能发生，而政府府的规定，罢工停工几乎不可能发生，而政府通过制定法规在很大范围内对雇员工作条件进通过制定法规在很大范围内对雇员工作条件进行了规定。行了规定。第五节第五节 全球企业的劳资关系全球企业的劳资关系n显而易见，对全球企业来说，不存在一种简单显而易见，对全球企业来说，不存在一种简单的解决办法来处理遍布全球的业务单位的劳资的解决办法来处理遍布全球的业务单位的劳资关系。关系。讨论案例：谁来担任海外经理？讨论案例：谁来担任海外经理？ n办公用品公司（简称办公用品公司（简称OEC）是一家美国公司，）是一家美国公司，生产经营办公设备，例如，复印机、录

372、音机、生产经营办公设备，例如，复印机、录音机、信封套、碎纸机等。该公司的产品销往全球信封套、碎纸机等。该公司的产品销往全球8个不同的国家。现在，该公司正考虑安排个不同的国家。现在，该公司正考虑安排1名名经理去巴勒斯坦的加沙地区，负责建立一个新经理去巴勒斯坦的加沙地区，负责建立一个新的生产基地。这项工作要干的生产基地。这项工作要干3年。年。n事实上，事实上，OEC在整个中东地区没有生产基地，但自从在整个中东地区没有生产基地，但自从1970年起就在以色列通过独立的进口商销售其产品。年起就在以色列通过独立的进口商销售其产品。目前，公司意识到要想充分获得这个地区新的和平环目前，公司意识到要想充分获得这

373、个地区新的和平环境带来的好处，就必须建立自己独立的生产基地，尽境带来的好处，就必须建立自己独立的生产基地，尽管当地还不时有骚乱影响和平进程，但管当地还不时有骚乱影响和平进程，但OEC在以色列在以色列的销售额却节节上升。公司最近在与约旦和埃及的分的销售额却节节上升。公司最近在与约旦和埃及的分销商接触以确定有无在其地区销售产品的可能性。美销商接触以确定有无在其地区销售产品的可能性。美国政府对本国公司投资于加沙地区的鼓励性措施可以国政府对本国公司投资于加沙地区的鼓励性措施可以帮助帮助OEC公司大大减少在此地区的经营成本。公司大大减少在此地区的经营成本。nOEC希望在未来希望在未来6个月内在加沙兴建一

374、座新的工厂。个月内在加沙兴建一座新的工厂。工厂将进口零部件，并在当地组装。该厂将由一个美工厂将进口零部件，并在当地组装。该厂将由一个美国技术小组进行管理，一个美国经理将被指定管理生国技术小组进行管理，一个美国经理将被指定管理生产。该管理者将直接向产。该管理者将直接向OEC总部汇报。总部汇报。n根据根据OEC的政策，海外经理的职位要么由公司外部聘的政策，海外经理的职位要么由公司外部聘请，要么在公司内部公开招聘。在海外公司里，请，要么在公司内部公开招聘。在海外公司里，OEC一贯由母国人、东道国人及第三国人员组成海外公司一贯由母国人、东道国人及第三国人员组成海外公司领导班子。经理在母公司及海外子公司

375、之间的轮换并领导班子。经理在母公司及海外子公司之间的轮换并不少见。事实上，是否有海外工作经验是决定不少见。事实上，是否有海外工作经验是决定1名经名经理能否成为公司高层管理人员的重要因素。理能否成为公司高层管理人员的重要因素。n在以色列的营销服务活动由在以色列的营销服务活动由OEC设在意大利巴勒莫的设在意大利巴勒莫的欧洲地区总部来控制，欧洲地区总部的一个委员会将欧洲地区总部来控制，欧洲地区总部的一个委员会将很快从以下很快从以下5名侯选人中确定人选。名侯选人中确定人选。n1亨利亨利威廉斯。亨利威廉斯。亨利30年前加入公司，对各项技术年前加入公司，对各项技术性工作均很胜任。他是个筹建专家，曾在性工作

376、均很胜任。他是个筹建专家，曾在4个国家负个国家负责过新的生产设施的筹建工作。亨利以前从未被委任责过新的生产设施的筹建工作。亨利以前从未被委任过在海外长期工作，通常被派往发达国家执行任务的过在海外长期工作，通常被派往发达国家执行任务的时间少于半年。在工作中，亨利非常胜任，但时间少于半年。在工作中，亨利非常胜任，但4年后年后将会退休。他和他的家人只会说英语，孩子只习惯生将会退休。他和他的家人只会说英语，孩子只习惯生活在自己的国家里。亨利目前正负责即将建立的加沙活在自己的国家里。亨利目前正负责即将建立的加沙新工厂开工后发展规模课题的研究，然而，一旦工厂新工厂开工后发展规模课题的研究，然而，一旦工厂开

377、工后，他目前的职位将显得多余了。开工后，他目前的职位将显得多余了。n2汤姆汤姆哈里森。现年哈里森。现年39岁，在岁，在OEC工作了工作了15年，他被认为非常胜任工作且有可能被提升年，他被认为非常胜任工作且有可能被提升到管理高层。虽然没有海外工作经验，但他经到管理高层。虽然没有海外工作经验，但他经常去拉丁美洲旅行。他和他的妻子都能说流利常去拉丁美洲旅行。他和他的妻子都能说流利的西班牙语。有两个孩子，一个的西班牙语。有两个孩子，一个14岁，另一个岁，另一个15岁，正在学西班牙语。他的妻子是个职业妇岁，正在学西班牙语。他的妻子是个职业妇女，在一家药品公司做营销工作。女，在一家药品公司做营销工作。n3

378、玛丽玛丽玛格丽特。玛丽加入玛格丽特。玛丽加入OEC之前，在波之前，在波图大学获得工程学学士学位，在澳大利亚的皇图大学获得工程学学士学位，在澳大利亚的皇家大学获得工商管理硕士学位。在她家大学获得工商管理硕士学位。在她37岁时，岁时，已经从一名普通职员升到管理职位。她在得克已经从一名普通职员升到管理职位。她在得克萨斯加工厂曾经担任哦了两年副总经理，负责萨斯加工厂曾经担任哦了两年副总经理，负责过加沙新厂的可行性研究。她的业绩很优秀，过加沙新厂的可行性研究。她的业绩很优秀，最近在员工生产计划组里工作。当她加入最近在员工生产计划组里工作。当她加入OEC时，曾经表示过她的最终兴趣是承担国际方面时，曾经表示

379、过她的最终兴趣是承担国际方面的责任，因为这有助于提高她的能力。她能说的责任，因为这有助于提高她的能力。她能说流利的法语，至今未婚。流利的法语，至今未婚。n4.弗朗弗朗阿伯罕。弗朗最近在阿伯罕。弗朗最近在OEC的墨西哥分的墨西哥分公司担任助理经理，负责墨西哥市场的生产和公司担任助理经理，负责墨西哥市场的生产和销售工作。他是犹太裔纽约人，在销售工作。他是犹太裔纽约人，在OEC墨西哥墨西哥公司干了公司干了5年。他拥有纽约大学工商管理硕士年。他拥有纽约大学工商管理硕士学位，被认为是学位，被认为是OEC危地马拉公司经理的最佳危地马拉公司经理的最佳接班人，现任经理接班人，现任经理4年后退休。弗朗现年年后退

380、休。弗朗现年35岁，岁，已婚，有已婚，有4个孩子（个孩子（27岁不等）。他能讲流岁不等）。他能讲流利的希伯来语，妻子是家庭主妇，只会讲英语。利的希伯来语，妻子是家庭主妇，只会讲英语。n5里昂里昂史密斯。史密斯。30岁，未婚。他是雅典加工岁，未婚。他是雅典加工厂的助理经理。厂的助理经理。7年前，当他在美国读完大学年前，当他在美国读完大学后加入了后加入了OEC公司。他被认为能胜任工作，特公司。他被认为能胜任工作，特别是在生产操作上，在增加雅典工厂产量方面别是在生产操作上，在增加雅典工厂产量方面他获得了成功，但他缺乏管理经验。在雅典工他获得了成功，但他缺乏管理经验。在雅典工作期间，他游遍了中东地区。在读大学时，他作期间，他游遍了中东地区。在读大学时，他曾与来自沙特、约旦以及埃及的富家子弟及显曾与来自沙特、约旦以及埃及的富家子弟及显赫政客的子女交往甚密，因此，里昂与该地具赫政客的子女交往甚密，因此，里昂与该地具影响力的家庭有良好的关系。影响力的家庭有良好的关系。n思考：思考：n1委员会将选择谁来担任这一职务？为什么委员会将选择谁来担任这一职务？为什么？n2每一位候选人如果担任此职务，可能会遇每一位候选人如果担任此职务，可能会遇到什么问题？到什么问题？n3OEC应如何设法减少每一位侯选人担任此应如何设法减少每一位侯选人担任此职务时可能遇到的问题？职务时可能遇到的问题？