某集团商业计划.ppt

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1、机密最终报告汇报沟通版最终报告汇报沟通版*公司一体化市场物流咨询项目公司一体化市场物流咨询项目本次汇报主要有以下三个方面的目的本次汇报主要有以下三个方面的目的 围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段 对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义，检验和确认工作成果 界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加

2、快推动普通公司的业务开展报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展确定建设推进计划确定建设推进计划确定公司运行架构确定公司运行架构确定系统选型方向确定系统选型方向分报告分报告1：营销：营销分报告分报告2：组织：组织分报告分报告3：绩效：绩效分报告分报告4：薪酬：薪酬分报告分报告5：制度：制度分报告分报告6：流程：流程分报告分报告7：IT分报告分报告8：物流：物流分报告分报告9：CI普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度普通服务业务流程体系普通服

3、务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计最终成果最终成果最终汇报材料最终汇报材料普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与连锁经营财务运行构架普通服务信息系统选型分析报告与营销公司分销系统评价报告需要解决的关键问题需要解决的关键问题目录目录营销规划营销规划公司架构公司架构信息系统选型信息系统选型项目总结项目总结后续支持工作建议后续支持工作建议普通服务建设期营销总体规划普通服务建设期营销总体规划概述概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中

4、的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商整体

5、规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算03年年3月初月初04年年4月底为普通汽车服务的建设期月底为普通汽车服务的建设期 建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划公司建设计划： 2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2003年12月1日，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 2004年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 20

6、04年4月1日，DC10投入运营普通汽车服务建设期的五大奋斗目标普通汽车服务建设期的五大奋斗目标完成完成1010个个DCDC的建设，发展的建设，发展800-1000800-1000家终端零售商家终端零售商至至0404年年4 4月底累积销售额过月底累积销售额过1.61.6亿，当月销售规模在亿，当月销售规模在22402240万元以上，万元以上，公司运营实际现金流持平公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线信息系统成功上线普通品牌为市场所认同普通品牌为市场所认同建设期营销工作总体指导思想建设期营销工作总体指导思想 200320

7、04年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟市场上站稳脚跟，即 内部建立并完善业务模式和业务运营系统 外部形成市场网络和市场能力 公司将从以下几方面重点努力： 业务上形成稳定的经营模式业务上形成稳定的经营模式 经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额 机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系系 品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可品牌上建立较好

8、的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可资源计划资源计划计划分三期投入资源，总计需投入资金计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元万元第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 2048万元万元第二期：再投运4个DC， 128人， 03年8月前必须资金到位 2646万元万元第三期：再投运4个DC， 180人， 03年11月前必须资金到位 2206万元万元投资需求投资需求投资需求投资需求第一阶段（第一阶段（03.2）第二阶段（第二阶段（03.8 ）第三阶段（第三阶段（ 03.11 ）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合

9、计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计各阶段投资总计204826462206总计投资总计投资6900里程碑与里程碑与评估要点评估要点推进计划推进计划市场开拓市场开拓选点选点推进安排推进安排序号序号地地 区区桑车桑车 保有量保有量捷达捷达 保有量保有量1上上 海海22.880.82北北 京京18.

10、1943江江 苏苏15.362.24山山 东东13.512.75浙浙 江江12.951.56河河 南南9.346.77广广 东东7.666.98辽辽 宁宁8.245.99四四 川川8.461.9610天天 津津7.182.311湖北湖北51.212吉林吉林4.52.1区域市场区域市场重要性重要性区域市场区域市场竞争性竞争性考虑区域市场的规模、考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，影响力和竞争性等因素，在武汉、天津在武汉、天津DC投入运投入运营之后，陆续设立全国营之后，陆续设立全国区域内的区域内的8 8个个DC，完成完成在国内市场的战略布局在国内市场的战略布局上海浙江江苏山东广东四川长春合肥

11、河南天津天津武汉武汉根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局逐步完成全国市场的布局1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月武汉、天津（北京）武汉、天津（北京）DCDC筹建完成筹建完成武汉、天津（北京）武汉、天津（北京）DCDC投入运营投入运营第二批第二批8 8个个DCDC采取采取滚动开发的方式滚动开发的方式 进行建设进行建设（第一批2个DC运营评估）20032003年年3 3月武汉月武汉

12、DCDC投入运营；投入运营；4 4月天津（北京）月天津（北京）DCDC投入运营；投入运营；9 9月开始，以每个月投运一个新月开始，以每个月投运一个新DCDC的速度滚动建设；的速度滚动建设；至至20042004年年4 4月完成月完成1010个个DCDC的建设的建设和投运。和投运。筹建筹建运营运营1 1月月3 3月月2 2月月4 4月月20042004年年筹建筹建运营运营筹建筹建运营运营筹建筹建20032003年年为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取渠道将采取“边建设、边完善、边扩展边建设、边完善、边扩展”的的DC建设原则建

13、设原则内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道场渠道2003年基础建设成功的关键年基础建设成功的关键普通市场渠道发展普通市场渠道发展里程碑：1.内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展2.零售终端数量不少于160个3.产品组合基本满足业务发展需要里里程程碑碑20032003年年6 6月底，武汉、天津两家月底，武汉、天津两家DCDC营运三个月左右时，营运三个月左右时，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据评估结否已具备进一步扩

14、张所需要的基础条件，根据评估结果决定后面果决定后面DCDC的建设推进的步调，如条件不成熟，则的建设推进的步调，如条件不成熟，则应考虑适当放慢推进速度应考虑适当放慢推进速度第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理第一批第一批DC的运营状况在的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始月底达到预期的效果后，再开始下一轮下一轮DC建设建设1.核心团队成熟2.产品线组合3.内部营运体系4.客户满意度5.零售商数量6.销售人员效率7. 武汉、天津（北京）武汉、天津（北京）DCDC筹建完成筹建完成（第一批（第一批2 2个个DCDC运营

15、评估）运营评估）1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月DCDC建设评估可从以下几个方面进行：建设评估可从以下几个方面进行：业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新帮助新DC的建设的建设人力发展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商发展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端

16、建设核心团队、销售核心团队、销售队伍、支持人员队伍、支持人员成为普通市场渠成为普通市场渠道发展基础道发展基础对对DCDC团队人员的要求团队人员的要求1.1.了解汽配流通市场了解汽配流通市场2.2.了解普通的产品线及这种产品组合的特性了解普通的产品线及这种产品组合的特性3.3.销售终端的开发和前期维护销售终端的开发和前期维护4.4.熟悉普通公司的流程和管理制度熟悉普通公司的流程和管理制度为了降低物流配送成本和保证服务质量，为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略DCABCEDH配送车大量空

17、载行驶，导致物流费用高昂满载：空载：DCABCEDFGH客户开发时充分考虑物流成本因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率某区放射线式的放射线式的拓展策略拓展策略整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算产品线规划产品线规划经销商开发经销商开发与沟通与沟通供应商开发供应商开发与沟通与沟通采购策略采购策略定价策略定价策略品牌推广策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重理并重从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分

18、析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线产品线产品线规划规划与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。建立品牌形象：应能保证品牌的形象。低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。进行产品线规划时的原则进行产品线规划时的原则综合综合各各 相关相关因素因素以桑塔纳和以桑塔纳和捷达为基础捷达为基础车型组织产车型组织产品线品线综合评分进行品牌、客户满意度评级产品：

19、产品： 桑捷车中200种常用零部件中的大部分按商务条件进行评级进行产品技术质量评级根据产品规划进行供应商信息收集供应商评级和选择供应商评级和选择供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重权重排序原则：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DC评定，商务条件由市场部评定产品线产品线规划规划产品线组合的原则产品线组合的原则较大宽度较大宽度较小深度较小深度引入少数品牌，这些品牌应可以引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求满足渠道形象和利润空间的要求以桑捷车以桑捷车20

20、0种常用零部件为核心进行产品规划，供应商种常用零部件为核心进行产品规划，供应商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定进行综合评定品牌推广分为两个阶段品牌推广分为两个阶段第一步，销售推进阶段结合DC建设零售终端密集开发店招和店堂采用统一形象现场销售和维修点扩张第二步，销售拉动阶段与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传品牌传播计划2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示

21、、DC设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的2003年9月- 2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告销售推进阶段2003年1月- 2003年8月销售拉动阶段2003年9月- 2004年4月品牌推广品牌推广考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面的部分，尤其软性价值提供方面产品技术能力商誉维护能力品牌、市场拓展能力供应商能力供应商能力产品组织价格管制货款支持产品稳定

22、订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态商誉维护能力商誉维护能力分为硬性和软分为硬性和软性两个方面：性两个方面：1 1：硬件包括：硬件包括合同条款所规合同条款所规定内容定内容2 2：软件包括：软件包括合作心态、特合作心态、特殊事件应急、殊事件应急、市场价格管制市场价格管制以及额外服务以及额外服务提供提供 供应商供应商开发与开发与沟通沟通针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略特征：特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品基本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少

23、；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，基本不进入售后；在售后的流通网络普遍不深。 合作策略：合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作（厂家不愿直接合作时），并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。特征：特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道基础；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。 合作策略：合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提

24、高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的发展。 特征：特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。合作策略：合作策略：国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进货。 特征：特征：一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量

25、并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。合作策略：合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在部分产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。供应商供应商开发与开发与沟通沟通采购采购公司统一采购公司

26、统一采购向生产厂商直接采购向生产厂商直接采购向一级代理商采购向一级代理商采购公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，以此建立自身在产品线上的竞争力以此建立自身在产品线上的竞争力以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的合作对象：点开发的合作对象： 原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 虽然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新市场潜力的供

27、应商以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收入超过入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象的零售终端是现阶段的主要关注对象零售终端分类零售终端评估市场零售终端摸底调查市场部和DC开拓人员一起进行零售终端摸底调查填写终端调查报告门面面积经营品种主打产品产品售价盈利状况经营历史往年业绩客户状态业务模式一类零售店业务模式定位在零售客户群主要为维修厂（80%收入来源）盈利能力强店面规模超过50平方米以桑捷车型为主（超过80%）二类零售店业务模式定位在零售客户群大部份为维修厂（50%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过30平方米桑捷车

28、型占大部分（超过60%）三类零售店业务模式定位在零售客户群部份为维修厂（30%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过20平方米桑捷车型销售比例较大（超过30%）经销商经销商开发与开发与沟通沟通合作策略合作策略为加强对经销商的管理，市场渠道收取加盟保证金，保证金同时做为铺货的担保金，在试运行过程中对经销商进行筛选，合格的经销商才能成为市场渠道的正式加盟商，并得到从统一形象、统一宣传到内部管理等方面的支持。通过对经销商的筛选和大力支持，考核与扶持并用，促进渠道与合格经销商之间建立更加紧密的合作关系价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激

29、励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的零售终端销零售终端销售激励售激励价格货款宣传品及时配送店头布置店头促销产品服务培训退换货定期配送及时配送信用额度信用账期经销商经销商开发与开发与沟通沟通现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决及投诉及时解决产品技术能力商誉维护能力品牌、市场拓展能力终端维护终端维护产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态目前阶段目前阶段重点能力重点能力培育培育经销商经销商开发与开发与沟通沟通

30、人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点通的主要关注点产品服务能力商务能力维修厂开发能力终端销售能力终端销售能力价格控制货款垫付人员稳定计划能力零星配载投诉反应纠纷解决合作心态目前阶段目前阶段主要关注主要关注经销商经销商开发与开发与沟通沟通产品终端批发价由各产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3%管理层最终价格审定市场部进行价格复议价格价格： 原则上平均应低于当地市场零售商进价原则上平均应

31、低于当地市场零售商进价2-3%2-3%DC提出价格建议申请DC当地价格摸底根据采购价格和毛利要求设定全国参考价价格决定和评审价格决定和评审根据采购价格和毛利要求设定全国参考价根据采购价格和毛利要求设定全国参考价DCDC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议定价定价确定当地销确定当地销售价格后，售价格后，必须在必须在DCDC辖辖区内执行统区内执行统一价格一价格注：注：由于销售对象是中小零售商，由于销售对象是中小零售商，所以该价格政策不受经销商所以该价格政策不受经销商累积销售量多少的影响累积销售量多少的影响整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织

32、与管理营销组织与管理财务测算财务测算建立以各地建立以各地DCDC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端端服务规划、产品知识培训、客户投诉现场服务零零售售终终端端管理总部：管理总部：管理控制管理控制展示、宣传、销售展示、宣传、销售终端开发、维护和控制和配送终端开发、维护和控制和配送DC零售终端DC客户服务销售行政配送客户发展和维护区域市场销售、配送和行政管理中心销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客户来访接待、销售员日常管理跟踪、计划预算管理、协调总部日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理零售终端开发、维护和促进普通公司初期运作的组织构

33、架普通公司初期运作的组织构架DC1DC1经理经理业务组业务组门店组门店组配送组配送组财务组财务组DC6DC6DC4DC4DC7DC7DC6DC6门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组DC2DC2经理经理DC3DC3经理经理DC8DC8市场部市场部办公室办公室财务部财务部企划课企划课推广课推广课信息课信息课产品部产品部物流部物流部信息管理部信息管理部采购课采购课品管课品管课总经理总经理产品副总产品副总市场副总市场副总普通初期运作时营销组织构架普通初期运作时营销组织构架市场部市场部企划课企划课推广课推广课信息课信息课总经理总经理市场副总市场

34、副总分销中心分销中心1门店组门店组财务组财务组业务组业务组配送组配送组分销中心分销中心2门店组门店组财务组财务组业务组业务组配送组配送组。营销业务决策营销业务决策销售计划执行销售计划执行市场计划和销售政策市场计划和销售政策的制定与业务协调的制定与业务协调营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能领导与部门领导与部门主要职能主要职能总经理总经理主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作市场副总市场副总主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各

35、项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配市场部市场部制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评分销中心（分销中心（DCDC）负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加

36、盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限待确认待确认营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限待确认待确认营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限待确认待确认业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收

37、入业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式大于固定收入的方式年终奖金销售提成绩效薪酬固定薪酬业业务务人人员员收收入入结结构构根据年终考核与评定给予奖励根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬根据定级，给予销售人员基本工资，根据国家法律给予工作人员四金浮动收入固定收入1.2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅以销售额的完成情况，此时，浮动收入：固定收入浮动收入：固定收入酬可以保持在酬可以保持在2 2：1 1左右左右2.当销售终端开发数量达到一定规模时，单店的销

38、售额的提升最终决定了销售额的提升，零售终端ABC分类和管理致关重要，本阶段考核以销售回款额为重点辅以零售终端单店销售能力，此时，浮动收入：固定浮动收入：固定收入应保持在收入应保持在3 3：1 1左右左右分为终端开发提成和销售回款提成两部分收入结构和奖励原则：收入结构和奖励原则：根据给定的销售任务和规定的工作任务，业务人员浮动收入部分应高于固定收入部分，建议如下：根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励零售终端开发奖励零售终端开发奖励销售回款奖励销售回款奖励零售终端开发奖发放原则：零售终端开发数量零售终端三个月中每个月保持进货根据三个月

39、进货总额分为五个级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上销售回款奖励原则：每月评定一次销售回款总额根据月销售回款总额分为五个提成级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上零售终端零售终端ABCABC分类和考核重点分类和考核重点由大到排序按销售额汇总零售终端信息收集零售终端销售信息汇总和排序零售终端销售信息汇总和排序计算计算每一个累加数与总销售额想除，得出份额由大到小进行滚动累加计算总销售额A类终端：由大到小份额达到50%的所有销售终端B类终端：从最小的A类客户后一个客户开始到小份额达到35%的所有销售终端C类终端：去掉A类和B类客户的剩余销售终

40、端考核重点：考核重点：ABCABC三类销售终端数三类销售终端数量分布量分布以ABC三类客户数量之比5：3.5:1.5作为理论值，比较实际状况谁的销售终端ABC分布接近理论值谁的销售终端分布就越合理整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算财务预测所依据的相关假设财务预测所依据的相关假设建设期现金流量预测建设期现金流量预测投资需求投资需求财务预测所依据的相关假设财务预测所依据的相关假设1.假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新的DC投入运营，头4

41、家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万；2.在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6；3.2003年3月以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑；4.建设期的存货周转水平定义为15；5.分销中心的租金支付方式为按年支付；建设期现金流量预测建设期现金流量预测销售成本销售费用商品检测费用DC租金、管理费用及人员工资（含折旧，摊销）物流成本存货损失销售收入及资金缺口15087万529万644万251万销售税金及附加35万278万培训及咨询费112万销售收入16050万现金差额886万考虑到第二年经营时，可以获得考虑到第二年经营时，可以获得更多的供应商铺货资金，则实际更多的供

42、应商铺货资金，则实际的现金流应该有可能持平的现金流应该有可能持平财务费用投资需求投资需求投资需求投资需求第一阶段（第一阶段（03.2）第二阶段（第二阶段（03.8 ）第三阶段（第三阶段（ 03.11 ）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费

43、用合计141720441604各阶段投资总计各阶段投资总计204826462206总计投资总计投资6900目录目录营销规划营销规划公司架构公司架构信息系统选型信息系统选型项目总结项目总结后续支持工作建议后续支持工作建议普通组织结构与连锁经营财务运行构架普通组织结构与连锁经营财务运行构架门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组DC4DC4DC6DC6总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 总经理总经理市场部市场部物流部物流部财务部财务部信息管理部信息管理部办公室办公室企划课企划课信息课信息课采购课采购课推广课推广课品管课品管课DC1DC1（经

44、理）经理）业务组业务组门店组门店组配送组配送组财务组财务组DC6DC6DC7DC7产品部产品部门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组DCDC2 2经理经理DC3DC3经理经理DC8DC8主要职能部门，主要职能部门，实现战略、品牌、业务及经销商的绩效管理等功能。为实现组织的动态发展，培养和储备专门人才。主要职能部门，主要职能部门，实现体系内配送的产品线的调整、质量控制、供应商的开发与绩效管理等功能。一组支持性的职能部门一组支持性的职能部门，实现的功能有：物流管理信息系统管理人力资源管理财务管理后勤管理各各DC是利润中心，也是区域性的管理中心是利润中心，也是区域性的管理中心 总经理总经理

45、市场部市场部物流部物流部财务部财务部信息管理部信息管理部办公室办公室企划课企划课信息课信息课采购课采购课推广课推广课品管课品管课产品部产品部DC1DC1（经理）经理）业务组业务组门店组门店组配送组配送组财务组财务组DC6DC6DC4DC4DC7DC7DC6DC6门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组门店组门店组业务组业务组配送组配送组财务组财务组DCDC2 2经理经理DC3DC3经理经理DC8DC8DCDC是分布在全国的利润中心是分布在全国的利润中心配件销售配送售后服务结算与税务处理DCDC也是区域性的管理中心也是区域性的管理中心加盟商开发加盟商绩效管理公共关系品牌推广连锁经营是连锁

46、经营是连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其特点是统一进货、统一配送、统一管理特点是统一进货、统一配送、统一管理连锁经营管理规范化商品条码化信息电脑化作业系统化管理手册化经营集约化强化总部强化总部管理职能管理职能采购配送财务管理市场开发促销策划教育培训统一配送统一库存统一核算统一融资统一计划统一广告统一各连统一各连锁店的经锁店的经营活动营活动统一进货实现统一管理实现统一管理实现统一管理实现统一管理经营指导连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁、连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁、加盟（特许）连锁、自愿连锁加盟（特许）连锁、自

47、愿连锁各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部和门店之间是协商、服务关系总部统一定货和配送，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施各门店独立核算，自负盈亏，人事自主，且有很大的经营自主权自愿连锁自愿连锁各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品，或提供同样服务，实行进货、价格、配送、管理、形象等方面统一总部对分店拥有全部的所有权和经营权统一核算，统负盈亏直营连锁直营连锁总部同加盟店签订合同，授权加盟店在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、经营技术和销售总店开发的产品，在统一形象下进行销售及劳务服务总部对加盟店拥有经营权和管理权，加盟店拥有对门店的所有权和收益权加盟店具备法人资格，实

48、行独立核算加盟（特许）连锁加盟（特许）连锁统一核算统一核算统一核算统一核算加盟店独立核算加盟店独立核算加盟店独立核算加盟店独立核算门店独立核算门店独立核算门店独立核算门店独立核算资料来源：财政部企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定 直营连锁财务管理实行统一核算制直营连锁财务管理实行统一核算制“总部总部分店分店”管理模式管理模式“总部总部地区总部地区总部门店门店“的管理模式的管理模式同一地区或城市的连锁企业跨地区的连锁企业总部统一核算可实行由总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税地区总部进行独立核算，形成总部和地区总部两级核算管理体制可实行由地区总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值

49、税门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算门店的所有账目必须并入地区总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与地区总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归地区总部统一核算总部门店门店门店门店地区总部门店门店门店门店地区总部地区总部总部门店门店门店门店直营连锁企业的财务管理直营连锁企业的财务管理管理项目管理项目管理要点管理要点货币资金管理货币资金管理各门店经营和改造所需资金，由总部或地区总部统一筹措，统一安排各门店存入银行的款项，要及时通过银行结算转到总部或地区总部指定账

50、户总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得坐支销货款总部或地区总部通过建立内部资金调剂中心，对门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度存货管理存货管理总部和地区总部要对所经营的商品进行统一采购、统一配送、统一核算总部对地区总部的商品配送，作为销售处理总部或地区总部配送给各门店的商品，作为内部移库处理不宜统一配送的商品，由门店到总部或地区总部指定的生产点取货，或在总部或地区总部规定的渠道和价格浮动幅度内由门店用备用金直接采购后报账总部或地区总部对门店实行售价金额核算，进价数量控制门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率，超额损耗部分，由总部或地区总部从

51、门店的工资或奖金总额中扣除门店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议，对接近保质期的商品经常清理，以便总部或地区总部及时调换对低值易耗品等其他流动资产的管理，明确总部和门店的管理权限，实行分级管理直营连锁企业的财务管理（续）直营连锁企业的财务管理（续）管理项目管理项目管理要点管理要点固定资产管理固定资产管理各门店的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置、折旧由总部或地区总部按统一提取总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置门店因管理不善造成的固定资产和低值易耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部分由有关直接负责人赔偿，不足部分从该门店的工资或奖金总额中扣

52、除。成本费用管理成本费用管理门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不允许分店随意扩大和超标总部、地区总部管理人员的工资按职责确定基本工资，奖金额度根据盈利情况具体确定，并按规定报有关部门审核批准各门店单独核算内部经营成果，对主要经济指标实行量化管理对门店人员，一般由总部或地区总部根据相关原则制定企业内部的工资分配方案收入和利润管收入和利润管理理门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销售日报表、销售流水收款单等门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度要严格规定，统一筹划门店应根据库存商品的质量、时限等，及时向总

53、部或地区总部提供实施商品折扣、折让的意见总部或地区总部根据内部经济责任制的要求，对各门店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销售数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对分店的利润进行监控连锁企业规定缴纳税款后，其总部或地区总部应严格按商品流通企业财务制度等规定，对税后利润进行分配加盟（特许）连锁企业和自愿连锁企业的财务关系加盟（特许）连锁企业和自愿连锁企业的财务关系总部总部加盟店加盟店经营管理加盟费特许权使用费管理费用其它业务收入总部总部门店门店服务协助服务费管理费用其它业务收入税后利润返还加盟（特许）连锁加盟（特许）连锁自愿连锁自愿连锁总部或地区总部对加盟店的货物配送是销售行为总部和地

54、区总部拥有加盟店的经营权和管理权由各独立核算门店分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税总部或地区总部对自愿连锁门店的货物配送是销售行为门店自主经营，总部或地区总部给予经营管理的指导由各独立核算门店分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税普通汽车服务公司的连锁经营是直营连锁和加盟（特许）普通汽车服务公司的连锁经营是直营连锁和加盟（特许）连锁、自愿连锁的混合模式连锁、自愿连锁的混合模式普通汽车服务公司DCDCDCDC门店门店加盟店加盟店总部和地区总部的关系，是直营连锁的模式DC是独立核算的法人，是利润中心DC负责销售业务，但物流归属总部管理DC实行收支两条线，销售货款统一存入公司帐号，销售费用按照审

55、核后的费用预算预支自营门店属于直营连锁零售终端和DC加盟（特许）连锁、自愿连锁模式由于起初阶段，公司对加盟的零售终端的经营活动缺少控制力，属于自愿连锁；通过公司市场地位和品牌影响力的形成，逐步向加盟（特许）连锁模式转变DC和加盟店之间的业务往来属于买卖关系普通公司的运作中心应放在公司总部以集中对资源的管理普通公司的运作中心应放在公司总部以集中对资源的管理运作中心运作中心运作中心运作中心在总部在总部在总部在总部总部统一运作采购总部统一管理库存总部统一管理资金流有利于公司实施资源的集中管理有利于公司实施资源的集中管理统一采购，既可以控制采购的总体水平，也可以形成规模效应统一库存，有利于控制总体资金

56、的水平，减少DC的流动资金占有，同时可以避免体外循环现象统一资金，可以避免DC坐收坐支存在的风险，同时使公司总体财务状况容易得到控制容易伤害DC的积极性，需要建立有效的激励机制加以改善为满足目前法律和政策的有关规定，为满足目前法律和政策的有关规定， DC应该是独立核算应该是独立核算的法人和利润中心的法人和利润中心q办事处模式一般只适用于制造业，可由总部开票。但零售也必须交纳“落地税”q流通企业一般必须在当地交纳流通税、增值税q在国务院体改办、国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知中规定，可以申请由总部统一纳税的区域范围仅指省（自治区、直辖市、计划单列市）的范围内，对跨省的连锁经营没有统一

57、纳税规定q省内跨区域连锁企业申请统一纳税应满足一下条件：在总部领导下统一经营与总部微机联网由总部统一采购、统一核算门店不设银行结算帐户、不编制财务报表和帐簿DC按照独立子公司设置更容易和当地政府部门处理好关系有利于对DC进行全面的考核有利于管理中心的下移DC财务帐面利润应控制在平衡点水平，使利润主要在总财务帐面利润应控制在平衡点水平，使利润主要在总部实现部实现q销售业务尽可能由总部开票，直接销售给零售终端qDC销售的产品通过总部统一采购后以销售形式配送给DCq总部可以通过销售价格调节，控制DC的盈利水平q总部的销售费用和管理费用可以直接到DC报帐（如果总部会计记帐后再向下分摊，DC须税后列支)

58、q或者DC按照一定的比例上缴管理费（需要向税务机关申请） 避免避免避免避免DCDC上缴的税后利润，上缴的税后利润，上缴的税后利润，上缴的税后利润，总部作为收入再次交纳所总部作为收入再次交纳所总部作为收入再次交纳所总部作为收入再次交纳所得税得税得税得税 由于缴纳增值税，多一个由于缴纳增值税，多一个由于缴纳增值税，多一个由于缴纳增值税，多一个环节对税收水平的影响很环节对税收水平的影响很环节对税收水平的影响很环节对税收水平的影响很小小小小为加强资金统一管理，为加强资金统一管理，DC必须实行必须实行“收支两条线收支两条线”普通公司普通公司全国统一银行帐户全国统一银行帐户零售终端零售终端DC业务员采用统

59、一银行的帐户，委托银行控制DC帐户的现金余额水平信用卡信用卡DC帐户帐户公司总部公司总部费用预算现金流入费用预支q公司在统一银行系统建立各个DC的帐户q与银行签订服务合同，在维持DC帐户的现金水平的情况下，超出的资金及时转入总部作为总部销售产品给DC的货款q客户支付的货款存入DC帐户q业务员的销售需要由业务员向DC提出申请，DC初步审核通过后报总部审批qDC运作的费用，包括管理费用、销售费用等，由DC提出预算报总部审批q费用发生后，除了在DC记帐外，应在下个预算期向总部报帐供应商供应商采购款由总部统一支付公司整体管理库存，在各地设置的仓库属于总部的周转库公司整体管理库存，在各地设置的仓库属于总

60、部的周转库q仓库由总部统一管理q各地仓库属于总部的周转库q仓库管理人员全部隶属总部，由总部统一考核和激励qDC对所在地的仓库有提货权。DC销售出库应通过信息系统经过总部批准后生成出库凭证，指定仓库根据在信息系统的指令安排出库q退换货必须由总部批准（经信息系统确认）q总部定期对各地仓库的存货进行抽检盘点 避免避免避免避免“ “体外循环体外循环体外循环体外循环” ”现现现现象象象象 有利于形成独立的物有利于形成独立的物有利于形成独立的物有利于形成独立的物流配送系统流配送系统流配送系统流配送系统普通公司仓库系统供应商DC自营门店（独立法人）自营门店（分公司）加盟店供应商直接配送到DC所在地仓库应和供

61、应商谈判含运费价格，有利于税收控制加盟的门店由DC统一配送自营门店中，分部性质的门店由DC配送，子公司性质的门店有总部直接配送配送的运费以由客户方承担较好综上所述，普通公司的财务管理架构是以总部为运作中心综上所述，普通公司的财务管理架构是以总部为运作中心的的“总部地区总部总部地区总部”两级核算管理模式两级核算管理模式普通公司总部子公司性质门店供应商分部性质门店加盟性质门店独立核算独立核算配送物流资金流独立核算采购中心仓储配送中心利润实现的中心销售中心客户服务中心保持基本持平的利润水平目录目录营销规划营销规划公司架构公司架构信息系统选型信息系统选型项目总结项目总结后续支持工作建议后续支持工作建议

62、普通服务信息系统选型分析报告普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告营销公司分销系统评价报告普通服务信息系统选型分析报告普通服务信息系统选型分析报告1.1.信息化选型方案信息化选型方案2.2.信息选型方案优劣分析信息选型方案优劣分析3.3.附录（相似企业信息化案例介绍）附录（相似企业信息化案例介绍）普通服务实施两步走普通服务实施两步走的的策略，先以连锁分销方式切入汽配策略，先以连锁分销方式切入汽配流通领域，而后流通领域，而后依托建立起来的优势进行业务拓展依托建立起来的优势进行业务拓展建立汽车分销流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源。依托分销渠道资源，将配送与分销业务独立运作，

63、形成服务于汽车流通渠道的第三方物流提供商。第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段主主要要策策略略主主要要业业务务业业务务特特征征资料来源：服务体系市场渠道商业计划书（分销区域内配送）。（分销）（汽车流通领域的第三方物流）。在此阶段主要为分销业务的渠道建设，配送在此阶段是为分销业务服务，主要实现从DC到终端零售商（经销商、加盟店）的配送。在此阶段将原来的对内配送服务进行拓展，为汽车流通领域（ 如OES体系等）提供第三方物流服务，并且分销业务将向快修业务延伸及整车销售和金融服务结合。在信息系统的选型中，需要考虑如何与普通服务的在信息系统的选型中，需要考虑如何与普通服务的两步走两步走发展策略相匹配的问题发

64、展策略相匹配的问题对对信信息息系系统统的的要要求求第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段主要以分销业务处理为主主要以分销业务处理为主的的“分销配送管理系统分销配送管理系统”控制采购成本与销售费用控制库存成本实现分销业务数据的收集、整理为公司决策服务主要将分销业务中的仓储主要将分销业务中的仓储与配送业务发展成为第三与配送业务发展成为第三方物流业务，此时在分销方物流业务，此时在分销管理系统的基础上需要有管理系统的基础上需要有“第三方物流系统第三方物流系统”的支的支持持控制物流成本支持物流业务与分销业务的有机结合实现对分销业务中延伸业务的支持资料来源：普通服务信息化规划建议普通服务本次系统选型首先要考虑是

65、采取一步到位的方案普通服务本次系统选型首先要考虑是采取一步到位的方案还是过渡性的建设方案还是过渡性的建设方案普通服务系统选型方案普通服务系统选型方案国外的高端产品国内的中低端产品一步到位方案一步到位方案选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普通服务的管理与业务各应用平台过渡性方案过渡性方案选择国内领先的DRP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品主主要要思思路路目前市场的分销管理系统分为基于制造企业的目前市场的分销管理系统分为基于制造企业的DRP系统和系统和非制造企业的分销管理系统两类，最常见的产品多

66、是基于非制造企业的分销管理系统两类，最常见的产品多是基于制造企业的制造企业的DRP系统系统DRP（Distribution Resource Planning，分销资源计划）狭义含义，是指对分销网络上的库存进行计划和管理。DRP的管理对象主要包括订单、库存、财务往来等方面广义的广义的DRPDRP系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能及时传递订单和销售量信息，掌握客户需求，对要货计划和资源分配计划进行管理，实现订单和客户需求对生

67、产的驱动，而不是生产带动销售及时掌握分销链上的库存信息，减少库存积压和浪费，减少安全库存，减少运输费用，在避免缺货的同时，避免货物在需求链上压的过深、过多DRP的定义DRP的主要特点两类产品的主要区别DRP在非制造环境（如零售、批发、分销商模式）下和在制造环境下的应用模式是不同的。在制造环境下需要协调销售和运作计划、主生产计划等应用，而在非制造环境下DRP软件将在协调销售、计划、对上游供应商的管理等应用将进一步分化和深化目前在国内产品市场上，分销管理系统主要来自于下面五目前在国内产品市场上，分销管理系统主要来自于下面五个方面个方面分销管理系统来源国外的大中型的ERP厂商国外的供应链管理软件供应

68、商国内的专业分销管理软件提供者国内的专业财务管理软件提供商国内的.COM公司特点典型产品它们的DRP模块与制造、财务、客户关系管理等密切集成在一起这类软件，在需求和库存预测、库存分布的优化等方面，有着很大的优势目前，产品的提供商非常之多，产品也各有特色在原有核心竞争力的基础上，加入到分销管理软件的队伍中来借助于自身的技术实力，加之低端分销管理软件相对并不复杂的业务逻辑和算法，推出DRP产品和服务SAPOracleI2金力*用友新中大新网国外的高端产品国内的中低端产品1.1.信息化选型需求信息化选型需求2.2.信息系统选型方案优劣分析信息系统选型方案优劣分析3.3.附录（相似企业信息化案例介绍）

69、附录（相似企业信息化案例介绍）针对信息化选型的总体要求，并结合信息化规划建议，远针对信息化选型的总体要求，并结合信息化规划建议，远卓从以下三个方面来对高端与中低端方案中的主流产品进卓从以下三个方面来对高端与中低端方案中的主流产品进行分析行分析信息化信息化需求需求信息化建信息化建设原则设原则投入与投入与风险风险支持业务的转型支持业务的转型具有支持分销与第三方物流业务的能力，能支持分销与物流业务平滑的独立运作满足流通分销业务的特点满足流通分销业务的特点不仅注重整个分销链上的库存管理，还应具有对客户关系、合作伙伴、知识管理等相结合的功能满足流通行业对信息的高度敏感性的要求资料来源：普通服务信息化规划

70、建议满足信息化建设的原则与策略满足信息化建设的原则与策略扩展性：具有模块化设计思路，具有可高度的可伸缩性集成性：应用与数据具有高度的集成性，实现应用的有效管理与数据的全面共享前瞻性：采用柔性可扩展的技术开放性：由于业务的特点外延用户呈分散化、多样化，要求系统一定具有一定的开放性先进性：系统具有先进的管理与业务模式协助业务搭建：要求系统实施商在普通服务的业务搭建中具有很强的咨询能力在考虑满足信息化需求与建设原则时，还应充分考虑信在考虑满足信息化需求与建设原则时，还应充分考虑信息化建设的投入（注重实用性）与风险息化建设的投入（注重实用性）与风险首先，远卓将从高端方案中产品的基本情况、投入、风险首先

71、，远卓将从高端方案中产品的基本情况、投入、风险等方面来进行分析等方面来进行分析普通服务系统选型方案普通服务系统选型方案国外的高端产品国外的高端产品国内的中低端产品一步到位方案一步到位方案选择国外成熟产品，选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普全面、快速地搭建普通服务的管理与业务通服务的管理与业务各应用平台各应用平台过渡性方案过渡性方案选择国内领先的DRP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品从高端方案中的产品市场来看，目前在国内应用较多的产从高端方案中的产品市场来看，目前在国内应用较多的产品主要有如

72、下三种品主要有如下三种类别类别产品名产品名称称主要特点主要特点主要功能主要功能国外的大中型的ERP厂商SAPSAPR/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求主要功能模块包括：销售和分销、第三方物流、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计OracleOracleOracle主打管理软件产品Oracle Applications R11i是目前全面集成的电子商务套件之一，能够使企业经营的

73、各个方面全面自动化，由于建立起构架在自身数据之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性主要功能模块包括：销售定单管理系统、供应链管理、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统国外的供应链管理软件供应商I2I2构建企业的供应链管理，实现对供应链上的资源进行监控与优化，确定需求，制定企业的主生产计划，该系统需要与其他的ERP系统对接（SAP、Oracle等）主要功能模块：供应链计划、订单/运输管理、存储管理系统、监控与有系统、绩效考核、产能管理、客户与供应商管理、财务管理与其他ERP

74、系统综合接口等高端方案JDE与BAAN的信息系统从功能上也可满足普通的需要，但由于其国内实施很少，故未纳入考虑；Peoplesoft的分销模块目前还没有汉化版从普通服务信息化需求来看，国外的大型从普通服务信息化需求来看，国外的大型ERP厂商的产品厂商的产品线非常成熟、完整线非常成熟、完整高端方案信息化需求类别类别产品名称产品名称支持分支持分销销支持物支持物流流产品完产品完整度整度实施案实施案例例适合度适合度评价评价国外的大中型的ERP厂商SAPSAPOracleOracle国外的供应链管理软件供应商I2I2在高端产品中国外大型的ERP厂商的产品完整度很高，其产品完全能满足普通服务的业务发展需求

75、由于目前国内的供应链管理起步较晚，作为国外专业的供应链管理软件的提供商I2在国内的实施案例很少，同时产品的完整度不能完全满足普通服务的要求从普通服务信息化建设原则来看，国外的大型从普通服务信息化建设原则来看，国外的大型ERP厂商的厂商的产品不仅在扩展性与集成性等方面领先一步，同时在国内产品不仅在扩展性与集成性等方面领先一步，同时在国内的实施经验将有利于普通服务管理与业务的搭建的实施经验将有利于普通服务管理与业务的搭建类别类别产品名产品名称称扩展扩展性性集成集成性性前瞻前瞻性性开放开放性性先进先进性性协助业协助业务搭建务搭建适合度适合度评价评价国外的大中型的ERP厂商SAPSAPOracleOr

76、acle国外的供应链管理软件供应商I2I2在高端产品中国外大型的ERP厂商的产品不仅具有很好的扩展性、先进性等，同时其实施商的实施经验丰富，对普通服务的业务搭建具有很大的帮助作用对于I2等供应链软件在国内的实施案例很少，实施商与实施顾问的经验都存在很大的问题，不能满足普通服务的业务搭建的要求高端方案信息化建设原则因此，国外的供因此，国外的供应链管理软件对应链管理软件对于普通服务是不于普通服务是不适合的适合的以下根据市场状况并结合普通服务业务规模，对高端产品以下根据市场状况并结合普通服务业务规模，对高端产品的投入作一个粗略的估算的投入作一个粗略的估算高端方案投入与风险类别类别产品名称产品名称大约

77、用大约用户数户数软件费软件费用用实施费实施费用用合计合计备注备注国外的大中型的ERP厂商SAPSAP55个330万825万1155万实施费按2.5倍计算OracleOracle220万550万770万实施费按2.5倍计算注：注：以上只对软件与实施费用的估算，不包括硬件与网络设施部分用户数是根据“商业计划书”中的业务规模估算与人员数（到第三年为262人，不包括加盟店）的按1：5的并发比率共需要55个用户左右Oracle与SAP的产品都是以提供全套产品，软件费用按用户数来收费与SAP相比，Oracle的软件与实施费用目前大约是SAP的2/3目前SAP的每个用户为7500美元，约合6万人民币，Ora

78、cle约为4万人民币一般来说国内实施费用是软件费用的2-2.5倍（国外为3-5倍），实施商水平越高实施费用就越高Oracle与SAP每年的维护费用大约为软件费用的17估算总体分析，高端方案在为普通服务带来成熟产品和管理经总体分析，高端方案在为普通服务带来成熟产品和管理经验等好处的同时，也将带来相当的实施风险验等好处的同时，也将带来相当的实施风险高端方案投入与风险产品的管理、业务模式是否被实施顾问理解，是否具有丰富的行业产品的管理、业务模式是否被实施顾问理解，是否具有丰富的行业经验经验“实施顾问能力风险实施顾问能力风险”资源投入大，对普通服务业务的启动不利“资金风险高”员工素质是否具有理解国外高

79、端产品的管理与业务模式的能力，并能利用信息系统顺利开展工作“员工素质风险”产品成熟，运行稳定，实施周期较短产品全面，可全面利用信息化个手段来支持管理与业务的运作产品拥有深厚的行业知识和优秀经验，保证应用的行业领先性优秀的实施顾问将协助普通服务快速、顺利的搭建业务运作体系好好处处风风险险通过以上通过以上的分析可的分析可以看出高以看出高端方案成端方案成败的关键败的关键在于是否在于是否能够选择能够选择一个优秀一个优秀的实施队的实施队伍伍其次，远卓将从中低端方案中产品的基本情况、投入、风其次，远卓将从中低端方案中产品的基本情况、投入、风险以及实施策略等方面来进行分析险以及实施策略等方面来进行分析普通服

80、务系统选型方案普通服务系统选型方案国外的高端产品国内的中低端产品一步到位方案一步到位方案选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普通服务的管理与业务各应用平台过渡性方案过渡性方案选择国内领先的DRP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品在国内分销管理系统提供商中，产品大多是狭义的在国内分销管理系统提供商中，产品大多是狭义的DRP系系统，大部分产品集中在专业分销管理软件上统，大部分产品集中在专业分销管理软件上类别类别产品名称产品名称主要特点主要特点主要功能主要功能专业财务管理软件提供商新中大新中大i6/E

81、Ci6/EC基基于于InternetInternet的的供应链管理供应链管理i6/EC新中大电子商务软件，是一个基于Internet网络的供应链管理系统，实现经济资源联盟体内部买卖双方，并串联上下游供应商和经销体系。基础数据、销售管理、配送管理、库存管理、采购管理、分销资源计划、配送资源计划、渠道发展计划、资源协同计划、在线商业智能、协同商务管理等用友基于用友基于WebWeb的的网络分销方案网络分销方案建立在U8标准产品平台基础上，以销售管理为核心，向分销财务、市场管理、售后服务管理、合作伙伴管理领域发展，形成完整、面向分销以及连锁零售管理的企业级销售解决方案。业务管理子系统；综合查询子系统；

82、系统管理子系统；财务管理子系统。*金力供应链管金力供应链管理方案理方案武汉金力软件公司的供应链管理系统，主要解决了分销总部、各地分公司、连锁公司的经营管理问题，实现企业 “集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、统一服务”的管理要求。综合业务与结算系统、零售、分销、加盟店系统、价格政策与促销系统、综合查询与分析系统、仓储、配送与售后服务系统 、计划、费用与人事系统、财务核算与帐务系统、电子商务及往来单位管理（全IE浏览器方式）*软件公司的分销管理系统, 解决企业的分销机构对各分支的库存信息的掌控，销售管理、客户管理以及计划管理。总部管理系统：库存管理、订单、财务核算、往来管理等；分销

83、中心管理系统：出入库管理、库存帐管理；生产厂管理系统：接受采购计划与采购订单.COM公司新网新网DRPDRP新网分销管理系统，解决了企业的分销机构信息透明化，实现了网上订单处理，库存管理、往来管理等总部管理系统：库存管理、网上订单处理、往来帐管理；分支机构主要是进销存系统中低端方案在国内分销管理软件提供商中，产品大多是狭义的在国内分销管理软件提供商中，产品大多是狭义的DRP系系统，与国外产品还存在一定的差距统，与国外产品还存在一定的差距类别类别产品名称产品名称支持分支持分销销支持物支持物流流产品完产品完整度整度实施案实施案例例适合度适合度评价评价专业财务管理软件提供商用友分销用友分销新中大供应

84、新中大供应链管理链管理专业分销管理软件提供者金力供应链金力供应链*.COM公司新网新网DRPDRP信息化需求中低端方案从上述几个典型的分销系统来看目前大部分不支持物流业务，产品的完整性与成熟度不够，国内的分销系统提供商很难承担普通服务业务转型的重任同时物流配送管理功能仅限于对配送资源（车辆、司机等）与计划管理，缺乏对“物流对象”（货物）的管理对于低端的“.COM公司”基本上是机会主义者，根本无法无法满足要求因此，这类产品因此，这类产品是根本不适合普是根本不适合普通服务的通服务的在产品的先进性、扩展性特别在协助业务搭建方面还不具在产品的先进性、扩展性特别在协助业务搭建方面还不具备与高端产品进行竞

85、争的能力备与高端产品进行竞争的能力信息化建设原则类别类别产品名产品名称称扩展扩展性性集成集成性性前瞻前瞻性性开放开放性性先进先进性性协助业协助业务搭建务搭建适合度适合度评价评价专业财务管理软件提供商用友分销用友分销新中大供新中大供应链管理应链管理专业分销管理软件提供者金力供应金力供应链分销链分销*中低端方案对于基于专业财务软件的提供商在产品的集成度以及财务管理能力方面具有一定的优势在咨询能力方面国内的软件提供商的能力有限，主要在行业的积累与经验很不够，软件缺乏稳定的思想中低端产品的初期投入较高端产品存在很大的差异中低端产品的初期投入较高端产品存在很大的差异投入与风险估算中低端方案注：注：以上只

86、对软件与实施费用的估算，不包括硬件与网络设施部分对于专业的分销管理软件需外购财务产品，对于专业的财务软件提供商一般采用捆绑式开发目前此类软件主要是根据用户定制开发的，一般按开发模块与投入的工作量来确定总价格一般来说每年的维护费用大约为软件费用的10左右类别类别产品名称产品名称分销分销部分部分财务部财务部分分投入总投入总额（万额（万元）元）备注备注专业财务管理软件提供商用友分销用友分销130包括用友财务新中大供应链新中大供应链管理管理130包括新中大财务专业分销管理软件提供者金力供应链分金力供应链分销销10020120财务外购*90具有财务核算部分总体分析，采用中低端方案可节约资金，且过渡期后业

87、务总体分析，采用中低端方案可节约资金，且过渡期后业务成熟更有利于高端产品成功实施，但由于缺乏成熟产品和成熟更有利于高端产品成功实施，但由于缺乏成熟产品和管理经验，具有较高的产品风险管理经验，具有较高的产品风险投入与风险资源投入较少，可以降低高端产品实施失败造成的资金风险同时可通过国内优秀软件的使用使员工素质的不断提高，打下一定的基础，有利于今后高端产品的实施成功，降低在启动期实施高端产品所造成的内部员工风险产品不成熟，稳定性较差，大多需要重新定制开发，实施周期较长“软件风险”产品不全面，无法完成业务转型的需要，同时需要对不同厂商的产品进行组合“转型风险”与“集成风险”产品缺乏稳定的思想，基本需

88、要根据客户的需求来定制，因此可能不能协助普通服务的管理与业务进行全面搭建“内部运作风险”大多数厂商的技术支持能力有限“后期维护风险”风风险险好好处处中低端方案因此，在采用中低端方案时普通服务将具有如下几种策略因此，在采用中低端方案时普通服务将具有如下几种策略方案一：选择国内专业财务软件提供商来搭建普通服务的基础信息平台在业务转型的合适时机根据使用状况全部或部分的替换原有产品全部替换：用Oracle或SAP高端产品进行全面的替换部分替换：可根据使用情况，保留财务等部分系统，用Oracle、SAP或I2等系统的第三方物流等系统替换原有的部分，原有保留系统与新系统用数据接口连接中低端方案方案二：选择

89、国内专业分销管理软件提供商来搭建普通服务的基础信息平台基本上采用搭配模式如：金力分销国内优秀的财务系统（用友、新中大、金蝶、安易等）在业务转型的合适时机根据使用状况全部或部分的替换原有产品全部替换：用Oracle或SAP高端产品进行全面的替换部分替换：可根据使用情况，保留财务等部分系统，用Oracle、SAP或I2等系统的第三方物流等系统替换原有的部分，原有保留系统与新系统用数据接口连接总的来看，高端方案存在实施风险，而中低端方案存在产总的来看，高端方案存在实施风险，而中低端方案存在产品风险，普通服务还需要多方面权衡利弊再做选择品风险，普通服务还需要多方面权衡利弊再做选择资源投入较少，可以降低

90、高端产品实施失败造成的资金风险同时可通过国内优秀软件的使用使员工素质的不断提高，打下一定的基础，有利于今后高端产品的实施成功，降低在启动期实施高端产品所造成的内部员工风险产品不成熟，稳定性较差，大多需要重新定制开发，实施周期较长“软件风险”产品不全面，无法完成业务转型的需要，同时需要对不同厂商的产品进行组合“转型风险”与“集成风险”产品缺乏稳定的思想，基本需要根据客户的需求来定制，因此可能不能协助普通服务的管理与业务进行全面搭建“内部运作风险”大多数厂商的技术支持能力有限“后期维护风险”风风险险好好处处产品的管理、业务模式是否被实施顾问理解，是否具有丰富的行业经验产品的管理、业务模式是否被实施

91、顾问理解，是否具有丰富的行业经验“实施顾问能实施顾问能力风险力风险”资源投入大，对普通服务业务的启动不利“资金风险高”员工素质是否具有理解国外高端产品的管理与业务模式的能力，并能利用信息系统顺利开展工作“员工素质风险”产品成熟，运行稳定，实施周期较短产品全面，可全面利用信息化个手段来支持管理与业务的运作产品拥有深厚的行业知识和优秀经验，保证应用的行业领先性优秀的实施顾问将协助普通服务快速、顺利的搭建业务运作体系好好处处风风险险高高端端方方案案中中低低端端方方案案1.1.信息化选型需求信息化选型需求2.2.信息系统选型优劣分析信息系统选型优劣分析3.3.附录（相似企业信息化建设简介）附录（相似企

92、业信息化建设简介）流通行业的部分相近企业信息化建设介绍流通行业的部分相近企业信息化建设介绍企业名称企业名称信息化建设介绍信息化建设介绍国美电器目前只有一点零星的系统在使用目前正在进行信息系统的前期选型中苏宁电器集团于2000年底开始更新原有的信息系统系统包括两个部分：一部分为武汉金力的供应链管理系统，一部分为新中大财务系统系统实现了集团本部、各地分公司、连锁公司的经营管理问题，达到集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、统一服务的目的华联超市其模式基本上是随着业务底发展不断在加强其信息化建设，从1997年开始就在不断与软件提供商（绝大多数为国内软件商）开发相关应用，主要有：超市计算机

93、管理系统 、85828Call Center（呼叫中心）软件系统 、无线网的无纸化分拣、盘点等、华联超市大卖场管理信息系统 、物流配送系统、OA等系统 到目前为止，通过租用卫星和组建VPN专线网络的方式 ，以上海为中心，逐步推广总部与门店的实时连接，实现总部对门店库存、销售的实时管理 营销公司分销系统评价报告营销公司分销系统评价报告本报告是基于对系统开发方（*软件有限公司）的两位技术人员以及营销公司的一位系统使用人员和一位系统维护人员共三次访谈的基础上进行分析与评估的。本报告对营销公司分销管理信息系统进行评价的标准是依据“普通服务信息化建设框架规划报告”中的信息系统建设原则来进行分析与评价的。

94、说说 明明*分销管理系统基本情况介绍分销管理系统基本情况介绍说明项说明项说明说明开发商开发商*软件有限公司开发平台开发平台Microsoft VC 6.0数据库平台数据库平台Oracle8i 数据库开发工具开发工具由*自己开发的系统开发平台EMB系统开发周期系统开发周期从2000年4月开始到稳定运行共1年左右的时间开发投入人员开发投入人员8人目前的使用状况目前的使用状况基本正常资料来源：访谈记录*分销系统为营销公司的业务与管理改善带来了很大的支分销系统为营销公司的业务与管理改善带来了很大的支持持实现了对基础业务数据的管理实现了对基础业务数据的管理实现了对产品、客户以及业务等基础数据的收集与管理

95、。实现了对业务与管理的支持实现了对业务与管理的支持转变了总部管理人员的职能，使其从繁琐的统计工作中脱离出来，更多为各配送中心的业务提供服务与支持。实现了总部对各分部的销售订单的审核与集中结算，达到了风险控制的目的。实现了业务系统与财务核算系统的结合，避免了业务与财务帐不一致的问题。实现了对各分部库存情况的了解与监控。实现了与各生产厂的信息共享。 明确并优化了业务流程明确并优化了业务流程在系统的实施过程中，明确并优化了营销公司的部分业务流程，并用应用系统将其规范。资料来源：访谈记录但针对普通服务信息化建设的总体要求，营销公司的分销但针对普通服务信息化建设的总体要求，营销公司的分销管理系统难以满足

96、管理系统难以满足从功能应用层上来看，工易分销系统的功能只能满足基本的分销业务需求（无供应商管理、库存条码等功能）与普通服务的信息化需求有一定的差距应用的构架应用的构架系统应用构架采用C/S的结构，系统的扩展性与外延性不够数据的构架数据的构架数据库分散部署，经常造成总部与分部之间数据的不一致性数据的传输采用邮件打包的方式进行传输，数据的处理能力有限，无法满足汽配流通的分销/物流业务的大数据量、实时性要求历史数据与实时处理的数据不分，造成系统的整体性能不断下降可维护性可维护性系统与数据库分布在各地，整个系统的维护成本与难度很大由于未采用工作流机制，系统的灵活性与扩展性较差功能层面功能层面系统构架系

97、统构架开发商实力开发商实力目前软件公司没有适合普通服务的业务模式的成熟模块，虽然有系统开发平台，但只能完成系统用户界面与用户权限的快速实施能力，不具备对基于一定业务模式的应用平台的快速搭建与实施能力营销公司的营销公司的分销管理系分销管理系统不能满足统不能满足普通服务信普通服务信息化建设的息化建设的需求需求资料来源：访谈记录、远卓分析从功能层面上看，工易分销系统只满足了营销公司基本的从功能层面上看，工易分销系统只满足了营销公司基本的业务需求业务需求集团营销公司集团生产厂家18个配送中心（非核算单位）营销公司总库（周转库）营销分公司（核算单位）营销公司的主要功能营销公司的主要功能：基本的财务核算功

98、能产品、客户资料统一管理采购、销售计划的编制（根据配送中心上报汇总）库存管理（入库、移库台帐、库存汇总报表）销售管理（销售单审核，开票、应收管理、业务报表）各生产厂的主要各生产厂的主要应用：应用：接收营销公司的采购计划等数据接收营销公司的临时采购订单各配送中心的主要应用：各配送中心的主要应用：每月20日前填报的采购（销售）计划库存管理（实物帐、移库帐，入库单管理）销售管理（填报销售单到总部审核）出库管理（根据审核后的销售单出库 ）盘点（生成库存帐与总部帐核对）周转库的主要应用：周转库的主要应用：库存管理（实物帐、移库帐，入库管理）盘点资料来源：访谈记录该系统主该系统主要实现了要实现了营销公司营

99、销公司最基础的最基础的库存管理库存管理功能与计功能与计划管理划管理功能层面对应普通服务信息化建设的需求，工易分销系统在功能层对应普通服务信息化建设的需求，工易分销系统在功能层面主要存在以下问题面主要存在以下问题集团营销公司集团生产厂家18个配送中心（非核算单位）营销公司总库（周转库）营销分公司（核算单位）资料来源：访谈记录、远卓分析无成本、费用的核算与管理功能无成本、费用的核算与管理功能由于是基于生产厂的分销业务模式，由于是基于生产厂的分销业务模式，无供应商的管理与开发无供应商的管理与开发在采购管理上基本按月计划来进行，在采购管理上基本按月计划来进行，每月一次，采购功能与前端的每天发每月一次，

100、采购功能与前端的每天发生的销售量是分离的，而采购计划的生的销售量是分离的，而采购计划的来源（各分部的销售计划）准确性很来源（各分部的销售计划）准确性很差，经常产生临时性的、应急的要货，差，经常产生临时性的、应急的要货，库存商品经常产生积压或短缺现象库存商品经常产生积压或短缺现象由于产品与生产厂的对应关系，采购由于产品与生产厂的对应关系，采购管理不存在比值比价的问题，无法满管理不存在比值比价的问题，无法满足普通服务的采购管理的需求足普通服务的采购管理的需求无灵活的报表定制能力无灵活的报表定制能力无销售前端的管理功能（销售管理、无销售前端的管理功能（销售管理、经销商管理、客户服务等功能）经销商管理

101、、客户服务等功能）无条码管理的功能，对于普通服务的无条码管理的功能，对于普通服务的大流通、多产品的特点是不适合的大流通、多产品的特点是不适合的无法对分拣，包装、流通加工等增值无法对分拣，包装、流通加工等增值服务业务提供支持服务业务提供支持无配送业务的管理支持无配送业务的管理支持该系统在该系统在支持汽配支持汽配流通领域流通领域的分销、的分销、物流业务物流业务方面的能方面的能力很弱力很弱由于需要生产厂自己投由于需要生产厂自己投资硬件设备与人员来实资硬件设备与人员来实现与营销公司的对接，现与营销公司的对接，因此积极响应的分厂很因此积极响应的分厂很少，目前只有两家少，目前只有两家功能层面目前营销的整个

102、分销系统采用二层的目前营销的整个分销系统采用二层的C/S结构，整体部署结构，整体部署结构图如下结构图如下数据库服务器总部系统（总部系统（C/S结构）：结构）：局域网IDC邮件服务器配送中心（配送中心（C/S结构）：结构）：局域网数据库服务器IDC邮件服务器营销分公司（营销分公司（C/S结构）：结构）：局域网数据库服务器IDC邮件服务器生产厂应用部生产厂应用部分（分（C/S结构）结构）PSTN/ISDN连接说明：总部与分部及生产厂都分别部署了一套应用系统与数据库整个系统分为总部与分部及生产厂三套不同的系统系统与系统之间的数据采用邮件来打包传输，各分部之间无数据传输各分部的通讯手段采用PSTN/I

103、SDN。示意系统构架资料来源：访谈记录、远卓分析分销系统的应用构架是采用基于局域网的二层分销系统的应用构架是采用基于局域网的二层C/S构架构架ClientClientServer（服务器端）数据库服务器Client（客户端）示意C/SC/S结构的特点：结构的特点：一般建立在建立在局域网的基础上。基本采用二层结构，服务器端（Server）提供集中数据存储，通过数据接口和DBMS的并发管理能力提供多个Client的数据共享客户端（Client）需要部署应用程序，负责系统导航，数据表示，并集中了系统的大部分业务逻辑。一般面向相对固定的用户群, 对信息安全的控制能力很强程序是整体性的，因此系统设计是从

104、整体性来考虑资料来源：远卓分析系统构架由于采用二层由于采用二层C/S构架，分销系统的扩展性与外延性不能构架，分销系统的扩展性与外延性不能适应普通服务的信息化建设需求适应普通服务的信息化建设需求存在的问题：存在的问题：由于基于局域网建设，局域网之间只能通过专门服务器提供连接和数据交换服务，系统之间交互的及时性与性能很差。系统不能建立在广域网上, 不能面向不同的用户群及分散地域，外延性很差。客户端需要部署应用程序，维护成本较高，特别是各分支机构分别部署了一套应用完整的系统，分布很广，维护成本与难度更大。由于采用二层C/S结构，系统的连接用户同时达到50个时系统的性能将直线下降，特别在数据流量大时系

105、统的性能会更低。系统开发注重的是整体性, 构件的重用性不够，给系统的升级与扩展带来很大的困难。资料来源：访谈记录、远卓分析系统构架工易系统在数据库的部署上采用分散部署方式，造成总部工易系统在数据库的部署上采用分散部署方式，造成总部与各分部的数据处理存在问题与各分部的数据处理存在问题数据交换通过打包的邮件（销售单、库存信息、新客户信息、产品信息）来传输各系统之间采用邮件处理服务器来将邮件数据解释写入数据库存在的问题：存在的问题：分部与总部之间的数据传输采用邮件传输的方式，将存在如数据加密、数据的损失等安全性问题。由数据库分散部署，同时采用邮件传输，经常会产生数据完整性与一致性等问题，造成总部库存

106、帐与各分部库存帐不一致。数据不能实时交换，总部无法实时了解各分部的库存状况，不能适应汽车配件流通对信息快速反应的需求。数据处理量承受度的也存在问题，目前一天最大的邮件处理量为1500封左右，特别在月末结帐时数据传输量大增，造成整个系统的整体性能急剧下降，有时会造成总部的客户端用户发生死机。各分部之间无数据交换，所有的信息必须经过总部来调节，时效性很差。营销公司集团生产厂家配送中心1营销分公司配送中心2资料来源：访谈记录、远卓分析各分部之间无信息交互系统构架分销系统在对数据库存储的扩展、维护与优化策略方面还分销系统在对数据库存储的扩展、维护与优化策略方面还存在一定的问题存在一定的问题资料来源：访

107、谈记录、远卓分析在试运行一年后，在试运行一年后，总部目前的数据总总部目前的数据总量已达量已达900M总部数据库服务器总部数据库服务器历史数据正在实时处理的数据主要存在的问题：主要存在的问题：历史数据不断在系统中积累，实时处理的数据与查询分析的历史数据在同一个表空间中，使得日常的业务处理操作的性能不断下降。不断产生的历史数据在造成系统的性能不断下降的同时数据占用的空间也在不断扩大（目前已达900M），如不做维护与优化处理，会造成对服务器端的存储空间不能满足需求的风险。目前还未采用有效的实时备份策略，数据存储的安全得不到保障。系统构架相对于普通服务信息化建设的要求，软件公司的开发实力相对于普通服务

108、信息化建设的要求，软件公司的开发实力存在不足存在不足开发平台（开发平台（EMB）简单简单开发平台只是一个系统开发工具，完成的功能包括数据表的管理、用户界面的部署以及用户权限的分配。无工作流定制功能，工作流的描述在程序中固化，流程修改的灵活性很差。无成熟的业务与管理模块，基本上无法快速从开发平台上搭建适合普通服务的业务系统。咨询能力不足咨询能力不足采用基于企业的全面定制开发模式，无先进的业务与管理咨询能力，不能为普通服务的业务搭建带来帮助。基于企业的全面定制开发模式，使得用户很难享受到系统升级带来的好处，如要升级只能重新定义项目来定制升级，造成系统开发成本过高。实施周期过长实施周期过长从2001

109、年4月开始到正常运行将近一年的时间，实施周期过长，无法满足普通服务快速推进业务的需求。开发商实力资料来源：访谈记录、远卓分析的实施案例（附录）的实施案例（附录）海尔分销管理系统*营销管理系统承德露露管理系统开发商实力资料来源：访谈记录、远卓分析注：注： 在分销系统的实施案例中表现出相当的开发实力，但都是基于生产制造企业的分销管理系统，注重计划与库存数量的基础管理，与流通分销企业的业务差距较大，不能满足普通服务的需求：在预测未来的库存、预测未来的补货需求、发掘商机的能力等方面有所欠缺。在分销商模式下和在制造环境下的应用模式是不同的，后者需要协调销售和运作计划、主生产计划等应用、而前者在此基础上更

110、需要优化，以具有市场的快速反应能力。对上游的供应商与合作伙伴的管理，对下游的经销商、加盟店、快修店的管理与支持，需将客户关系管理、合作伙伴管理、电子商务平台、知识管理等多种应用融合集成。在支持物流配送业务，提供向第三方物流转型方面没有支持实力目录目录营销规划营销规划公司架构公司架构信息系统选型信息系统选型项目总结项目总结后续支持工作建议后续支持工作建议本项目至今共历时本项目至今共历时15周，远卓完成了合同界定的基本任务周，远卓完成了合同界定的基本任务项目项目启动启动中期中期报告报告最终最终报告报告项目项目启动启动中期中期报告报告最终最终报告报告6周周4周周7周周1周周共计共计10周周共计共计1

111、5周周7周周商业商业计划计划沟通报告沟通报告第第2周周沟通报告沟通报告第第5周周沟通报告沟通报告第第11周周 为保证项目的质量，远卓在项目进程中安排了大量的沟通研讨，使项目在整体上始终处于良性运作的状态。中期提交的主要成果中期提交的主要成果1 1、中期报告、中期报告2 2、商业计划书、商业计划书本次提交的主要成果本次提交的主要成果最终汇报材料最终汇报材料分报告分报告1：营销：营销分报告分报告2：组织：组织分报告分报告3：绩效：绩效分报告分报告4：薪酬：薪酬分报告分报告5：制度：制度分报告分报告6：流程：流程分报告分报告7：IT分报告分报告8：物流：物流分报告分报告9：CI普通服务咨询最终汇报材

112、料普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度（待修订）普通服务业务流程体系普通服务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计合同约定执行情况（合同约定执行情况（行业研究报告及商业行动计划书行业研究报告及商业行动计划书）合同约定合同约定交付成果交付成果说明说明中国当前汽配售后市场的业态分布状况及发展趋势 商业计划书及中期报告中国汽配售后市场的当前业态生存状况及发展机会分析，包括行业结构，厂商集中

113、度、厂商差异性、进口竞争、供应链结构 商业计划书及中期报告中国独立的汽配售后市场的竞争行为，包括主要竞争对手的营销能力、整合趋势以及实体分配状况 商业计划书因业务模式差异，此部分未过多涉及中国汽配售后市场的绩效，包括盈利分析以及分销渠道影响力和效率 商业计划书及中期报告中国汽配售后市场流通领域的现状、结构、厂商行为和竞争情况 商业计划书及中期报告进入汽配售后市场以及相关流通领域的环境分析 中期报告进入汽配售后市场的切入点汽配售后市场流通领域建立品牌渠道分销的SWOT分析 商业计划书及中期报告建立品牌分销渠道的商业行动计划书 商业计划书合同约定执行情况（合同约定执行情况（渠道分销体系规划渠道分销

114、体系规划）合同约定合同约定交付成果交付成果说明说明渠道分销的组织结构和职位描述 最终报告分报告2渠道的品牌形象LOGO设计、渠道网点的标识与形象设计包括企业标识、品牌、网点店堂的布局及设计、宣传资料、海报、吊旗、展架、渠道网点店牌、灯箱等 最终报告分报告9完成全部CI设计现有渠道分销的结构、层级以及行为分析和评估 第二周沟通报告因未采用整合现有渠道的做法，只对营销做了简单分析新渠道分销的设计，规划和初步建设 商业计划书及中期报告最终报告分报告1渠道分销成员的选择标准及激励方式的设计 中期报告渠道分销政策的制定 中期报告最终报告分报告1渠道分销从业人员培训 项目中提供了大量研讨和培训渠道分销管理

115、系统初步建设规划最终报告分报告2、5、6渠道分销绩效评价系统 最终报告分报告1、3特别说明：合同约定以上内容由双方共同完成特别说明：合同约定以上内容由双方共同完成合同约定执行情况（合同约定执行情况（分销运营管理系统设计分销运营管理系统设计）合同约定合同约定交付成果交付成果说明说明渠道分销管理组织业务人员的框架性薪酬激励方案 最终报告分报告4渠道运营管理机构的CI设计 最终报告分报告9渠道分销计划的制定辅导 最终报告分报告3 渠道分销管理组织的绩效分析和营销策略和政策调整建议因未采用整合现有渠道的做法，而普通的业务尚未展开渠道分销的业务流程设计和建设，包括渠道分销客户的开发、合同签署、订单处理、

116、实体分配、货款管理流程等 最终报告分报告6渠道分销流程以及制度文件设计和撰写 最终报告分报告5、6实体分配管理制度 最终报告分报告5、8 库存管理规划及仓储管理制度 最终报告分报告5、82002年计划预算大纲的形成和编制 最终报告分报告3 因普通的业务尚未展开，只能以培训为主目标管理体系的初步提供框架性方案 最终报告分报告3 特别说明：合同约定以上内容由双方共同完成特别说明：合同约定以上内容由双方共同完成合同约定执行情况（合同约定执行情况（分销体系和运营管理系统的相关培训分销体系和运营管理系统的相关培训和研讨和研讨）合同约定合同约定完成情况完成情况说明说明渠道分销管理的培训和研讨（不超过24课

117、时） 总体超额完成渠道分销的计划预算及目标管理类的培训和研讨（不超过6个课时） 渠道分销的薪酬激励类的培训和研讨（不超过6个课时） 渠道分销的业务流程和制度文件培训和研讨（不超过8个课时） 合同约定执行情况（合同约定执行情况（管理信息系统及物流管理系统的框架管理信息系统及物流管理系统的框架性规划建议性规划建议）合同约定合同约定交付成果交付成果说明说明帮助明确阐述渠道分销管理信息系统需求 最终报告分报告7帮助选定信息系统 最终报告分报告7帮助明确阐述渠道分销物流建设需求 最终报告分报告9提出渠道分销物流管理的框架性建议 最终报告分报告9渠道分销物流体系核心业务流程研讨 最终报告分报告6已做过两次

118、研讨远卓除很好地完成了合同约定的全部工作外，还应普通公远卓除很好地完成了合同约定的全部工作外，还应普通公司要求，额外完成了以下工作内容司要求，额外完成了以下工作内容合同未约定的内容合同未约定的内容交付成果交付成果说明说明建设期营销总体规划最终报告分报告1 跟据普通业务计划的变更重新规划并细化权限体系最终报告分报告2 财务运行构架最终报告分报告2 绩效管理体系与考核最终报告分报告3 信息系统评价最终报告分报告7 远卓项目组参与人员名单远卓项目组参与人员名单项目总监：李波、陈顺虎项目经理：楼向辉咨询顾问：陈文凯、王浩、金峤伟、陈海勇、王宏博、黎昱、龙粤华商业分析员：王恩增直接参与人员直接参与人员后

119、台参与人员后台参与人员商业分析员：金辉、徐晶劲、袁洁本项目中，远卓顾问所投入的工作人天统计本项目中，远卓顾问所投入的工作人天统计远卓在本项目中实际投入的人天数远远超过合同中的承诺远卓在本项目中实际投入的人天数远远超过合同中的承诺咨询团队工作人天人天总计：咨询团队工作人天人天总计：378人人天天其中项目经理其中项目经理75天；天；远卓董事长李波先生投入远卓董事长李波先生投入9天；天；资深项目经理陈顺虎投入资深项目经理陈顺虎投入15天；天；378人人天其中尚未计入后台分析员所投入的天其中尚未计入后台分析员所投入的22人天。人天。合计合计400人天，大约是项目建议书中约定工作人天数的人天，大约是项目

120、建议书中约定工作人天数的2.2倍倍项目人天统计表项目人天统计表目录目录营销规划营销规划公司架构公司架构信息系统选型信息系统选型项目总结项目总结后续支持工作建议后续支持工作建议1 1、咨询方案的深化导入、咨询方案的深化导入2 2、发现方案试行中出现的问题并及时修正、发现方案试行中出现的问题并及时修正3 3、在重大关键点上协助普通公司经营团队进行把握、在重大关键点上协助普通公司经营团队进行把握4 4、解答咨询方案中的理解疑难之处、解答咨询方案中的理解疑难之处注意注意：顾问公司在实施支持阶段一般仅对本项目咨询方案的实施过程进行支持，并不承诺解决本项目咨询方案之外的相关内容实施支持服务可以使得咨询的成

121、果得以较好的贯彻，促进实施支持服务可以使得咨询的成果得以较好的贯彻，促进普通公司业务的顺利推进普通公司业务的顺利推进电话沟通电话沟通信函交流信函交流现场辅导现场辅导实施支持通常可以采取以下几种方式进行实施支持通常可以采取以下几种方式进行组织搭建经营计划分解与平衡确定激励方案并试行KPI指标值的确定与试行流程的试运行信息化建设岗位的定员定编办公场所的迁移文件的交接新团队的融合财务指标的平衡季度的调整流程的试运行新的激励方案和方案的细化指标值和标准的确定、试算与试运行选择、购买与试运行工作效率低文件管理混乱团队的融合慢如何根据预算与实际业绩的差异进行调整如何进行预算的考核针对流程中出现的问题进行调

122、整具体激励方案中考虑不全和有失公平的现象KPI指标值的调整与实施公司接口困难业务推进业务推进改善的具体内容改善的具体内容可能会遇到的问题可能会遇到的问题根据以往的项目经验，远卓判断根据以往的项目经验，远卓判断：普通公司在后续工作展普通公司在后续工作展开的过程中可能会面临以下问题开的过程中可能会面临以下问题组织搭建经营计划分解与平衡确定激励方案并试行KPI指标值的确定与试行流程的试运行信息化建设岗位的定员定编办公场所的迁移文件的交接新团队的融合财务指标的平衡季度的调整流程的试运行新的激励方案和方案的细化指标值和标准的确定、试算与试运行选择、购买与试运行工作效率低文件管理混乱团队的融合慢如何根据预

123、算与实际业绩的差异进行调整如何进行预算的考核针对流程中出现的问题进行调整具体激励方案中考虑不全和有失公平的现象KPI指标值的调整与实施公司接口困难管理改善管理改善改善的具体内容改善的具体内容可能会遇到的问题可能会遇到的问题远卓建议可以图中所示的领域作为实施支持的重点远卓建议可以图中所示的领域作为实施支持的重点为配合普通汽车服务的顺利推进，远卓将提供为配合普通汽车服务的顺利推进，远卓将提供12个免费的个免费的现场人天用于项目后期实施支持现场人天用于项目后期实施支持 为保证项目成果的完善和落实，除义务的非现场答疑外，远卓免费提供咨询顾问10人天、项目经理1人天和合伙人1人天，为普通公司提供后期的持

124、续支持，具体安排如下：03年年3月：安排月：安排5个顾问人天个顾问人天在公司业务正式启动后，根据实际运作需要对方案进行必要的调整03年年6月：安排月：安排3个顾问人天个顾问人天协助对2个DC的投运结果进行分析和评估，并为大规模推开DC建设提供管理改善方面的支持03年年12月：安排月：安排2个顾问人天、个顾问人天、1个项目经理人天和个项目经理人天和1个合伙人人天个合伙人人天总结运行1年来的经验和教训，并对项目成果做最后的完善特别说明：特别说明：远卓对于免费人天不收取咨询费，但相关的差旅交通费和住宿费需要由远卓对于免费人天不收取咨询费，但相关的差旅交通费和住宿费需要由普通汽车服务公司给予报销普通汽

125、车服务公司给予报销如普通公司在免费人天外需要额外的支持，远卓将尽力满如普通公司在免费人天外需要额外的支持，远卓将尽力满足，该部分人天收费将参照本咨询项目的报价水平执行足，该部分人天收费将参照本咨询项目的报价水平执行支持方式：支持方式：解决实施中出现的关键问题（事前约定）平时通过电话和email解决方案推进过程中遇到的问题，必要时安排现场支持，以培训和讨论方式为主可能是非连续性的人天投入支持时间支持时间跟据普通公司业务需要随时界定收费方式收费方式超出部分的人天，按照顾问人天收费+项目费用的方式计算人天费用标准：合伙人12000元/天，项目经理6000元/天，顾问4000元/天计算工作时间的方式是以顾问从出发至返回并到达的时间段为准项目费用实报实销，包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、专家劳务费、办公用品费等付款方式付款方式按每次任务结算，具体方式另行协商