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1、如何(rh)处理新老员工之间的关系第一页，共12页。老员工老员工(yungng)新员工新员工(yungng)观念不同观念不同矛盾矛盾(modn)凸显凸显 基基层层管管理理者者需需要要思思考考的的问问题题点点新老员工面临的不同问题新老员工面临的不同问题 我工龄长，经验丰富，薪酬水平跟新员工差不多，凭什么呢？老员工就可以倚老卖老，把脏活累活理所当然交代新员工做，嘴上还能讨点便宜说：“年轻人好好做啊，做好了前途无量啊！”我（新员工）有朝气有激情，努力为自己的岗位奉献我的能力。可从我入职开始上级领导没有关注过我，认可我，我很盲目。感觉老员工也有排挤我，当我不懂的问题请教时，也爱理不理我的。可是总也不能
2、得到他们的认可，总感觉很陌生，怎样才能融入老员工这个圈子。新老员工在工作中容新老员工在工作中容易形成对立关易形成对立关思考如何思考如何“破冰破冰”？第二页，共12页。第三页，共12页。4人员人员(rnyun)招聘招聘管理制度管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度公平的岗位晋升公平的岗位晋升(jnshng)机会机会改善管理改善管理(gunl)(gunl)制定，树立制定，树立“招聘招聘新员工是企业发展、壮大的先决条件新员工是企业发展、壮大的先决条件”的管理的管理(gunl)(gunl)理念。理念。杜绝新老员工不对等现象，避免杜绝新老员工不对等现象，避免“新新人新办法人新办法 老人老办法老人老办法”这种不
3、和谐制这种不和谐制度的实行，度的实行，平衡新老员工的利益关系，规范员工薪酬体系。平衡新老员工的利益关系，规范员工薪酬体系。实行同岗同薪，提升新员工工作积极性，促使新员工尽早实行同岗同薪，提升新员工工作积极性，促使新员工尽早进入岗位角色进入岗位角色增加司龄和工龄补贴，认可老员工的历史贡献，增加司龄和工龄补贴，认可老员工的历史贡献，弥补老员工的失落，提升其忠诚度。弥补老员工的失落，提升其忠诚度。打造公平的岗位晋升机会，树立唯才适用的打造公平的岗位晋升机会，树立唯才适用的基本原则基本原则对于业务素质过硬的老员工不设置年龄对于业务素质过硬的老员工不设置年龄门槛，能够择优晋升。门槛，能够择优晋升。对于工
4、作能力强的新员工不设置工作对于工作能力强的新员工不设置工作经验要求，可以破格晋升。经验要求，可以破格晋升。如何从根源上预防新老员工之间对立关系的形成如何从根源上预防新老员工之间对立关系的形成打造双赢的人才激励机制，变打造双赢的人才激励机制，变对立为统一，激发新老员工各对立为统一，激发新老员工各自优势，提高工作效能自优势，提高工作效能第四页，共12页。第五页，共12页。如何处理好新老员工之间平衡如何处理好新老员工之间平衡(pnghng)关系关系u通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立(jinl)起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得
5、不那么突出了。u进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司囧境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。 对新员工做好定位工作。通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期。发挥老员工传帮带作用。倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人 。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色(ju s)的适应。 做好宣传教育
6、工作。企业要不断发展壮大，就需要人员补充。员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践-企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！。 尊老爱新，防止定位间的不平衡尊老爱新，防止定位间的不平衡 分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡 第六页，共12页。第七页，共12页。8创新力创新力忠诚度忠诚度优势互补优势互补扬长避短扬长避短创新力创新力以新员工的创新为动力，促进企业效能以新员工的创新为动力，促进企业效能快速提升快速提升工作阅历工作阅历忠诚度忠诚度以老员工对企业的忠诚度为方向，
7、促进新以老员工对企业的忠诚度为方向，促进新员工在企业的沉淀，有助于新员工今后的员工在企业的沉淀，有助于新员工今后的成长，发挥中坚力量的作用成长，发挥中坚力量的作用为何为何(wih)(wih)要激发新老员工各自优势要激发新老员工各自优势 ，形，形成互补成互补新员工：文化水平高，工作激情(jqng)大，创新能力强。对新生事物接受能力快，具有一定的冒险精神。老员工：经验丰富，业务素质过硬，熟悉生产运行流程，忠诚度高。工作工作(gngzu)阅历阅历以老员工的工作阅历作为借鉴，发挥老员工传以老员工的工作阅历作为借鉴，发挥老员工传帮带的作用，有助于新员工工作能力的长效提帮带的作用，有助于新员工工作能力的长
8、效提升升优优势势第八页，共12页。人员配备人员配备人员配备人员配备 职业规划职业规划 如何激发新老员工各自优势，形成(xngchng)互补组织组织(zzh)(zzh)架架构构从部门设立的角度而言,如果内在管理层次过多(u du)的组织架构,容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱,也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面。通过过多(u du)的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺,资源内耗。从这个角度来说,新员工存在一定比例的组织架构,不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑,开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通 。从人员配备的角度而言,更多的将员工进行新老搭配,以老
9、带新,以新促老,促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中,在相互共事中,更多的看到对方的优点,而不是靠猜忌去了解他人,这样可以发挥互补优势,促进员工发展。招聘考评招聘考评招聘考评招聘考评从人员招聘的角度而言,注重团队合作精神和创新力的考察,尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者,在新员工入职时,指定一位老员工作为导师,并且不定期的组织新老员工的活动,加强相互的互动。从人员考核评价的角度而言,对于同一岗位的价值贡献用统一标准、指标去衡量,对于指标要量化清晰,防止出现相互推诿和互相扯皮的情况,尤其是新员工表现出色,而老员工业绩平平时,要及时进行绩效的沟通反馈,找出
10、绩效不佳的真正原因。 从人员的职业规划和提升发展而言,对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的,更重要的在于跟老员工的沟通和发展,了解老员工的发展情况和个人的志趣,帮助老员工调整职业规划之路,使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力,从而更忠诚于企业,也给新员工以良好的示范作用。第九页，共12页。第十页，共12页。关注新人成长同时关注新人成长同时(tngsh)(tngsh)，及时调整老员工职，及时调整老员工职业规划业规划新员工新员工(yung(yungng)ng)如何做好新老员工的职业规划，提升(tshng)工作积极性老员工老员工在新人报到之前，基层管理者就对新成员的职业发展道路进行设计
11、和沟通。达成共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线 ，告知新员工的职业规划路线和晋升通道。定期跟踪新员工的成长轨迹，给予切实有效的改进意见肯定老员工对企业做出的各项贡献，可以通过年底评优、职称的提升等形式进行体现。培训机会向老员工倾斜，通过各类培训让老员工有的放矢的弥补自己的各项不足，使得工作能力有质的提升。制定完善的岗位晋升规定，并保持相对固定的模式 ，使得老员工对自己的职业生涯有所规划不因人设定岗位晋升标准，切实做到人人平等。不因人设定岗位晋升标准，切实做到人人平等。使得新老员工的自我能力和发展空间均有所提升。使得新老员工的自我能力和发展空间均有所提升。第十一页，共12页。企业
12、文化对新老员工的影响是潜移默化的,因此企业文化中要涵盖公正、公开,包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围,坦诚的沟通气氛,在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析,不偏不倚,不急不躁,才能帮助新员工顺利度过适应期,帮助老员工顺利接纳新员工。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度,这一点一旦形成,新员工将很快被同化,企业的发展就很可能出现迟滞。因此,一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题,激发企业改变现状、突破困境的愿望,可以通过鼓励员工提意见和建议的方式(fngsh)来默认冲突,就像鲶鱼效应一样,对企业的生长活力有促进作用。构建宽容构建宽容(kunrng)、开放、平等的企业文化、开放、平等的企业文化 -促进新老员工的良性沟通和互促进新老员工的良性沟通和互动动 第十二页，共12页。
