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1、- 1 -战略历程二二0000三年三月三年三月- 2 -瞎子摸象的故事瞎子摸象的故事有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加- 3 -战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划什么是战略？什么是战略？计划模式定位观念- 4 -已实现的战略深思熟虑的战略未来战略空想战略应急战略- 5 -战略学派的纷争战略学派的纷争战略学派说明性战略流派
2、描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派- 6 -十大学派的演化十大学派的演化企业家认识学习权利文化结构环境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）定位学派 计划学派 设计学派 - 7 -战略学派概要战略学派概要根基根基- 8 -战略学派概要战略学派概要根基根基- 9 -战略学派概要战略学派概要战略内容和战略过程（一）战略内
3、容和战略过程（一）- 10 -战略学派概要战略学派概要战略内容和战略过程（二）战略内容和战略过程（二）- 11 -战略学派概要战略学派概要战略应用环境战略应用环境- 12 -战略管理争论点战略管理争论点- 13 -认识学派：是揭露战略家们如何思考？企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？结构学派：揭示的是顺序？文化学派：探索战略家们的落脚点？不同学派战略认识不同学派战略认识定位学派：战略集团认识家学派：再造文化学派：停滞企业家学派：转向结构与转向的不同认识战略思想- 14 -战略形成空间图战略形成空间图可以领会可以控制外部世界表现不可预测较为混乱环境学派认识学派学习学派企业家学派设计学派定位学派计划
4、学派结构学派文化学派权利学派（微观派）权利学派（宏观派）进化与混乱理论结构理论战略策略协同战略资源为本观念动态能力观念建设主义主导逻辑观点资源为本理论利益共享者分析革命性转变内部企业家精神理性内部过程自然- 15 -战略形成过程细分图战略形成过程细分图认识学派定位学派企业家学派环境学派结构学派认识学派权利学派计划学派设计学派文化学派- 16 -环境与组织？静态与动态？约束与启示？过程与内容？个人认识与集体思维？计划与学习？经济与政治？经济与政治？构想与文化？定位与结构？战略形成？战略制定？战略实施？设计学派，规划、目标计划学派，规划、目标定位学派，关键在位置企业家学派，在观念、直觉结构学派，在
5、结构、转变.- 17 -设计学派- 18 -设计学派发展历史及主要代表人物设计学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史 设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。主要代表人物 诽利浦.塞兹尼克 经营中的领导能力 （1957年） 钱德勒 战略与结构 （1962年） 哈佛商学院 经营战略：内容和案例 （1965年）战略制定前提战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正
6、式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段存在不足 思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性主要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础- 19 -理论分析模型理论分析模型SWOT分析机会与威胁优势与劣势战略制定与选择社会责任管理价值推行战略推行战略战略评估- 20 -战略制定选择原则战略制定选择原则保持战略的清晰、简保持战略的清晰、简单
7、和具体单和具体保持战略的清晰、简单和具体遵循“内外匹配”原则- 21 -战略必定优先于组织能力，组织战略必定优先于组织能力，组织能力深深地植根于组织结构中能力深深地植根于组织结构中结构战略战略决定结构结构紧随战略目的和方向目的和方向处理不确定因素处理不确定因素战略与结构的关系战略与结构的关系- 22 -前提条件前提条件战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家战略形成模式必须保持简单和非正式战略应该是个性化设计的最佳成果之一当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束战略应该是明确的，为此它必须保持简单只有这些独特、内容丰富、明确而简
8、单的战略完全制定好后才能被执行战略学派七个前提条件战略学派七个前提条件战略是战略是“观念观念”形成过程形成过程战略使复杂的组织变得更加简单战略使复杂的组织变得更加简单战略是制定好的，完全可以实施的方案战略是制定好的，完全可以实施的方案战略是企业家个性化的具体表现战略是企业家个性化的具体表现- 23 -存在的问题存在的问题思考与行动分离缺乏学习、灵活性何时制定？如何制定？何时停止？战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程问题问题原因原因- 24 -发展趋势发展趋势战略制定者参与战略制定者参与实施！实施！战略实施者参与战略实施者参与战略制定！战略制定！尽管战略是企业高高在上的行动纲领和思想观念
9、，但战略的来源于“过去的记忆”、来源于客观实际，同时战略一旦制定出来之后，在实施过程中要随着外部环境的变化而进行动态调整- 25 -适用范围适用范围主要适用于组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段战略观念的形成主要由具有远见的企业家带来的结果！新的战略必然带来组织新的变革新的战略必然带来组织新的变革- 26 -计划学派- 27 -计划学派发展历史及主要代表人物计划学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史 计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学 派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上
10、没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退主要代表人物 H.伊格尔.安索夫（H. Igor Ansoff） 公司战略（1965年） 彼德. 安伦兹 （Peter. Lorange） 乔治. 斯坦纳 最高管理层的规划（1969） 申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer） 战略管理 （1979）战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主适用范围环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制存在不足 战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性主要贡献奠定了战略规划技术分析方
11、法的基础- 28 -理论分析模型理论分析模型斯坦纳战略规划模型斯坦纳战略规划模型组织基本的社会经济目标高层管理人员的价值观企业SWOT分析规划学习过程可行性检测战略规划和计划中期规划和计划短期规划和计划组织结构设计和计划实施对计划执行的回顾和评估企业使命长期目标政策战略亚目标亚政策亚战略目标/目的程序策略性的计划程序化的计划前提条件规划执行和检查- 29 -目标企业SWOT公司战略定位竞争战略定位职能战略定位政策。程序步骤预算战略制定步骤战略制定步骤- 30 -计划体系计划体系公司战略经营战略职能战略资本程序资本程序和作业程序资本程序和作业程序战略体系战略体系程序体系程序体系目标体系目标体系预
12、算体制预算体制战略实施战略实施 总体目标 亚目标 此亚目标 最低级目标如利润如利润如收益成本如收益成本如销售额如销售额/成本成本 项目收益报表部门收益和资金流动报表职能预算和作业计划亚单位预算和作业计划行动规划行动规划绩效控制绩效控制- 31 -战略制定的前提条件战略制定的前提条件目标预算程序经营计划战略规划过程主要是计划人员全面负责，CEO很少参与，只是起到方案最后决策的“橡皮图章”。下级成员也很少参与战略规划过程！战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。仅局限于对过去数据、事实的的整理、分析，缺乏战略性思考！灵活性灵活性- 32 -存在的问题存在的问题战略分析战略规划战略制定黑箱应急战
13、略正式的程序化战略- 33 -存在的问题存在的问题CEO执行者文化资源/能力政政治治环环境境经济环境经济环境技术环境技术环境社社会会文文化化战略制定者只重视外部环境分析而对内部分析研究太少，内部信息沟通不充分而且过于量化分析预定的谬论预定的谬论分离的谬论分离的谬论程式化的谬论程式化的谬论命令式稳定的定性信息少准确度低太程序化随机性差信息不充分信息不充分信息时滞根源根源原因原因- 34 -结论结论已实现的战略深思熟虑的战略未来战略应急战略预期战略是否实现？已经实现的战略是否实现？否否是是全部失败（重新开始）深思熟虑的战略获得成功（为理性欢呼）深思熟虑的战略失败（有效但不可行）应急的战略获得成功（
14、为学习而欢呼）战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！- 35 -发展趋势发展趋势战略制定者靠战略制定者靠近实施者！近实施者！战略实施者参与战略实施者参与战略制定！战略制定！战略制定战略制定战略控制战略控制目标控制程序控制预算控制效果控制控制控制- 36 -适用范围适用范围战略可以预
15、见而且能被组织控制环境稳定行业成熟组织状态稳定- 37 -定位学派- 38 -定位学派发展历史及主要代表人物定位学派发展历史及主要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史 定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统主要代表人物 孙武 孙子兵法 德国 冯.克劳塞维茨 战争论 美国科勒尼尔.哈里.萨默尔 论战略：越南战争全貌 波士顿集团 波士顿矩阵学习曲线 迈克
16、尔.波特 竞争战略（1980年） 竞争优势（1985年） 国家竞争优势（）约瑟夫.兰佩尔 博弈论战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主更注重外部环境分析适用范围环境相当确定和稳定（内外部环境）产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持存在不足 把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究主要贡献为战略学术研究创造了一套强有力理论工具- 39 -战略制定的前提条件战略制定的前提条件战略审批战略审批战略制定战略制定战略实施战略实施战略实
17、施战略实施思考与行动分离！战略制定与战略实施脱节！战略形成自上而下！？- 40 -定位学派第一个发展高潮定位学派第一个发展高潮定位学派历史起源定位学派历史起源战场战场商场商场孙武冯.克劳塞维茨战争论孙子兵法科勒尼尔.哈里.萨默尔论战略：越南战争全貌罗伯特.凯兹詹姆斯.布莱恩.奎因战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域，依靠优势获得领先地位有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力和重点。集中力量朝着一个明确的方向进攻，通过细分市场占领制高点，以此为基础进行扩张，占领更大的市场- 41 -通用电气公司艾利斯查默斯公司西屋公司企业累计产量（兆瓦）每兆瓦直接成本
18、学习曲线学习曲线BCG矩阵矩阵企业当前市场占有率高低高低企业销售额增长潜力定位学派第二个发展高潮定位学派第二个发展高潮咨询业的促进与发展咨询业的促进与发展通过BCG矩阵、学习曲线宣扬了企业竞争规则- 42 -定位学派第三个发展高潮定位学派第三个发展高潮经验命题的发展经验命题的发展利润利润内部后勤生产经营外部后勤营销商务支持和客户服务人力资源：人力资源管理开发技术活动：研究、开发、设计基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律支持性活动基本活动波特价值链波特价值链波特通用战略波特通用战略降低成本产品差异广阔目标市场狭窄目标市场竞争区域成本优势成本优势产品差异化产品差异化以成本为重点以成本为重点以
19、产品差异化以产品差异化为重点为重点竞争优势波特竞争分析模型波特竞争分析模型- 43 -战略研究矩阵战略研究矩阵战略内容研究矩阵战略内容研究矩阵单一因素多种因素静态条件动态条件环境因素把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（如多元化经营与产业成熟度）细致地描述战略群（如战略小组）或外部条件集合（如通用行业）和它们之间的关系根据外界变化（如技术威胁/竞争性攻击）采取战略性反应（如转变战略发出反应信号）跟踪战略群的演变顺序或外界条件的演变过程（如产品生命周期）影响因素- 44 -存在的问题存在的问题重重点点环环境境过过程程战战略略理论上理论上：太偏爱经济学研究，过度相信市场权利，而忽视政治经济学，弱化政
20、府职能、产业政策的作用等定位战略评论定位战略评论研究方法研究方法：太注重定量化分析技术，而不注重定性资料研究研究领域研究领域：主要侧重于成熟、稳定的行业环境的研究，而对不成熟、不稳定的产业领域甚至寡头垄断行业环境研究甚少研究方法研究方法：太重视外部环境条件，而对内部资源能力研究较弱实施过程实施过程：太程序化，扼杀了组织学习、不断创新的精神实施方法实施方法：太相信数据分析和计算，缺乏对例外事件的处理和调整战略思想战略思想：战略被看成具有约束性很强条件的、具有固定程式的一个位置，而不是观念战略路径战略路径：偏爱“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用战略上、既定行业上、已形成的集团上、已硬化的
21、数据上，而不是打破常规的创新模式上。- 45 -结论结论战略不是观念！战略不是观念！战略是位置！战略是位置！- 46 -适用范围适用范围环境相当确定和稳定（内外环境相当确定和稳定（内外部环境）部环境）有充分的数据支持有充分的数据支持- 47 -说明性战略流派主要特点说明性战略流派主要特点- 48 -企业家学派- 49 -企业家学派发展历史及主要代表人物企业家学派发展历史及主要代表人物- 50 -分析模型分析模型上上下下后后前前看穿看穿远远侧侧上：上：“坐着直升飞机向下俯瞰”，“森林就象一张地毯”，从全局把握战略方向，不至于“只见树木不见森林”下：下：战略管理者就向在杂草丛生的地方寻找钻石，也即
22、战略管理者通过艰苦而复杂的挖掘工作，寻找到战略思想的“珠宝”前：前：任何战略都是在原有战略基础上的发展和变化，它适应未来环境变化的计划和目标后：后：战略思想的起源基于过去的战略实施效果侧：侧：战略思想是与传统观念、行业中的某些惯例和方法作挑战的结果，是与别的组织相区别开来而适合自己组织要求的变革过程，这就是从侧面看远：主要根据过去的战略环境而对未来环境不连续性的一种预测，它是构造未来发展蓝图看穿：战略思想形成的目的或战略规划的目的主要通过洞察力、创造力，“把物体看穿”，才能达到制定这里的目的模型注解模型注解- 51 -企业家是大象上的骑手企业家是大象上的骑手企业家企业家精神精神企业家是企业经营
23、思想的提供者，具有直觉判断力、丰富的行业管理经验、敏锐的洞察力和远见卓识的创造力企业家企业家作色作色企业家是企业组织结构的创造者、现有组织结构管理者和毁灭者企业家具有经济冒险行为的胆识，其行动是革命性，只须短暂的时间就能指引方向企业家企业家思想思想企业家的战略思想在总体思路和方向上，是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的企业家企业家品质品质对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神- 52 -战略制定特点战略制定特点企业家在不确定因素中寻求快速发展企业家在不确定因素中寻求快速发展积极寻求发展机遇企业家依靠个人能力，把时间用于及时发现机遇、抓住机遇上，而不是把
24、时间消耗在“解决问题”上权利主要集中于企业家企业家主要的任务是处理例外事件，在不确定因素中领导企业向前发展面对不确定因素大部分企业家都是急于开拓型而不是守业型，企业扩张、经济增长是企业家发展的使命经济增长是企业家的首要任务- 53 -前提条件前提条件战略不仅是企业家的一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程，战略形成应当植根于企业领导人的经验和直觉中企业家是一心一意甚至着迷般的发现远见，在必要情况下，亲自控制战略的实施企业家的战略是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的总体感觉上是深思熟虑的，在远见展开的具体细节上是随机应变的组织是受
25、企业领导人控制的，不管是个人所有创建时期的企业还是大型企业经营方针的转变，组织结构都可以发生变化的企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击- 54 -存在不足存在不足寻找伟大的、有远见的企业领导人战略和经营决策权都集中于首席执行官手中观点后果企业需要掌握的是在什么情况下需要有远见的、具有企业家气质的领导能力及如何获得这种能力？用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程企业家远见的建议
26、同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人企业以企业家的个人健康和幻想企业以企业家的个人健康和幻想为赌注！为赌注！- 55 -发展趋势发展趋势花费更多的时间和精力获得有远见的个别领导人，不如创建有远见的组织企业最伟大的创造性行为是创造企业自己以及它所代表的内涵！- 56 -适用范围适用范围新创办型的企业处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的）许多不断进步的小企业- 57 -认识学派- 58 -认识学派发展历史及主要代表人物认识学派发展历史及主要代表人物- 59 -前提条件前提条件战略形成是发生在战略家心理的认识过程 战略表现为决定人们如何处理
27、环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架输入信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则仅仅是对想象中存在的世界的解释，换句话说，看到世界是可以构建的作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成中偏重实用性而不是最优化，当战略不在可行时，也很难改变- 60 -决策制定中的偏见决策制定中的偏见偏见类型偏见类型偏见描述偏见描述寻求支持性证据寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性适用性依赖于易
28、于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性支持性预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义、如意想法乐观主义、如意想法人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性低估不确定性过分乐观、错误关联和减少
29、忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估- 61 -战略家的认识风格战略家的认识风格- 62 -把认知看成信息处理过程把认知看成信息处理过程战略决策平行模型战略决策平行模型战略信息决策共享手段构建组织社会化个人输出集体输出关注关注关注关注译成密码译成密码译成密码译成密码储存储存储存储存/ /修改修改修改修改行动行动组织层个体层高级管理团队市场营销副总生产销副总首席执行官决策是在掌握信息、占有信息、处理信息过程中进行进行的信息增多只意味着增强我们的信心，却并不一定会提高决策的准确性事实上，发现很多信息是多余的，只有很少的信息是有价值的行动之前的决策是模糊的，是在行动中使决策更加明朗化- 63 -把认
30、知看成制图把认知看成制图行动计划性的地图结构性地图随机性地图主要是战略方向主要是战略方向主要是市场竞争战略主要是市场竞争战略主要是内部结构随环境变主要是内部结构随环境变化的心理模型化的心理模型认知地图认知地图认知地图认知地图- 64 -把认知看成概念形成把认知看成概念形成制定战略就是“概念形成过程”！是运用熟知的简单元素进行复杂构造的过程认知是通过人的“判断、直觉、灵感和创造性”而产生的- 65 -把认知看做构建过程把认知看做构建过程心理框架心理框架环境与信条环境与信条心理框架特征释义排他性一个框架中包含了某种特定信息，它就会排除其他信息包容性它不包含一些信息就包含另一些信息过滤性框架内传递的
31、信息都是经过加工或过滤后的，而不是原信息元心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上，心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上，心理有自己的内心世界心理有自己的内心世界按照自己的认知能力前进按照自己的认知能力前进环境类型释义客观环境环境是具体的、客观的、独立的、即定的、即将发生的、外部的环境分析就是寻找或发现尚未发现的东西形成相应战略想象环境战略家永远受有限的理性和对环境不完全认知的诱惑现实就是尽量减少错误知觉与真实环境的差异改造环境组织和环境是介绍活动模型的有利工具世界是由模糊经验组成的战略家决心用活动的联系和模型寻找机遇环境很重要，但战略家（行业经理者）都
32、置身于环境之中，将面对环境很重要，但战略家（行业经理者）都置身于环境之中，将面对处境、压力和不确定因素处境、压力和不确定因素用自己的行动而不是环境来解释处境用自己的行动而不是环境来解释处境战略家具有想象力、创造力和艺术性战略家具有想象力、创造力和艺术性创造性的适应环境，创造性的适应环境，明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并定期检查这些限制定期检查这些限制- 66 -对认识学派的评价对认识学派的评价认识学派不如定位学派的决定强；比计划学派更富有个性战略家不是仅仅从环境机遇中寻找战略，或被动的进入既定的环境，相反，他们
33、要在这个十分复杂以致很难完全了解的险 恶世界中拼搏奋斗他们运用集体的智慧形成战略，并把它付诸实施- 67 -适用范围适用范围在战略初始概在战略初始概念形成期阶段念形成期阶段由于认识偏导由于认识偏导致组织固守现致组织固守现存战略时期存战略时期以存战略再造以存战略再造时期时期- 68 -学习学派- 69 -学习学派发展历史及主要代表人物学习学派发展历史及主要代表人物- 70 -前提条件前提条件组织战略具有复杂和难以预测的特性，经常伴随着对战略而言必不可缺的知识库的传播，同时排斥有意识的控制，战略指定首先采取不断学习的过程的形式领导者必须学习，而且有时是主要学习者，但更经常都是集体学习；在多数组织中
34、都有许多战略家学习是应急的方式，学习的行为可以激起人们对过去的回忆战略主动性可以属于任何能力和条件去学习的人成功的开端总能创造出一些经验，这些经验集中成一种模式，成为应急战略，一旦确定就成为深思熟虑的战略领导的作用不在是预想深思熟虑的战略，而是管理战略学习过程战略首先作为行为模式出现，只是后来才成为未来的计划，并最后变成指导总体行为的观念- 71 -学习学派发展背景学习学派发展背景思考行动战略模式战略贯彻学习！学习！战略不仅对变化进行管理，而且通过变化进行管理！程式化战略只有10%可以实际执行！？聪明的蜜蜂与愚蠢的苍蝇的故事- 72 -学习模式学习模式逻辑渐进主义逻辑渐进主义真正的战略会使内部
35、决定和外部因素结合起来发展，为最高管理层中的行动建立一个新的、广泛共享的统一意见在行动中逐渐流向一个有意识的战略当计划没有描述它们如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各个部分组合在一起。渐进主义对战略的解释：（1）战略远景是在执行中不断完善的过程，即战略家是不断学习的过程（2）是战略家思想付之于世的过程，战略家在实施中，利用政治手段以渐进的方式在复杂的组织中展开战略策动战略家的任务就是有选择的推动人们朝着更广泛的组织目标前进在实施过程中，建立信任、扩大支持、制度化和管理联合等政治贯彻成功的战略管理者总会把理解、信任和责任的种子播进那个形成创建战略的过程中他
36、们引导战略朝着弹性应用的方向发展的动力和心理上的责任。战略规定和战略执行不断融合成了战略管理的中心在战略执行过程中，高层管理者会有意识的组织论坛或抽出时间让组织人员讨论面临的问题，找出解决方案，客观评价和优选被选方案建立信息数据库战略并非线性过程，战略有效性并不在于它的清晰或它的严禁结构，而在于当新机会或新推动力出现时，它能捕捉到、处理未知事件，集中有效利用资源有意识的结构弹性。理性要求管理者有意识的设计组织弹性并创造足够的资源缓冲区，在出现重要机会或出现危机时，以及时应对缩短专家和高层管理者之间的决策路线- 73 -学习模式学习模式鲍尔鲍尔-博格曼战略决策过程模式博格曼战略决策过程模式定义定
37、义推动推动战略框架战略框架战略框架战略框架核心过程核心过程遮盖过程遮盖过程共同管理共同管理新的冒险新的冒险发展管理发展管理小组领导小组领导的冒险管的冒险管理者理者概概念念形形成成过过程程或或战战略略推推行行程程序序调节授权推理构造训练代管战略建立组织拥护协商技术和需求关系战略力量概念的产生和秘密的获得提问看门生产推动生产推动- 74 -深思熟虑战略与应急战略深思熟虑战略与应急战略战略类型战略类型主要特征主要特征战略形式战略形式战略来源战略来源战略意图战略意图计划型计划型战略源于正式计划存在明确的意图，由主要领导层规定和表述，受到正规控制的支持以保证战略在一种良性的、可控制的或可预见的环境中平稳
38、执战略是极为深思熟虑的企业家型企业家型战略产生于决策层的洞察力战略意图存在于个别领导的个人看法中，并因此能适应新的良机；组织在领导者个人的控制之下，处于环境中被保护的位置之上战略一般是深思熟虑的，但在细节上是应急的理念型理念型战略源于共同信念战略意图存在于所有行动者的集体看法中，同一种鼓动的形式，相对不可改变，通过灌输或组织学习在进行规范的控制，组织总是主动对比环境战略相当深思熟虑雨伞型雨伞型战略来自于强制只规定战略目标和范围，其他执行者要辅以自身的经验和偏好，规定是有意识的，但定位是突现的战略被描述为有意识的应急战略过程型过程型战略来自于过程领导控制着战略过程（如雇佣、组织结构等），将内容留
39、给其他执行者；战略部分是深思熟虑的，部分是有意识的应急战略无关型无关型战略产生于组织的飞驰和工作项目执行者与组织中的其他人联系松散。他们在缺乏主要领导层的意图和共同的意图指挥的情况下，在自身的行动中形成一个模式。战略对组织而言是突现的，对执行者而言是有意识的统一型统一型战略产生于统一意见通过共同调整，执行者集中于一种缺乏中心或共同的意图但广泛传播模式战略相当应急强制型强制型战略源自于环境环境通过直接强迫或间接的选取组织的选择权取决于行为模式战略大部分是应急的，尽管被组织内在化或有意识的判断- 75 -管理条理管理条理专业鉴别专业鉴别共同选择共同选择学生行业公众政体捐献者政治机构政治经济走向授权
40、机构专业机构使用者垃圾罐垃圾罐模式模式分析分析模式模式共同利益共同利益学院模式学院模式自我利益自我利益政治模式政治模式专业机构的学习战略模式专业机构的学习战略模式- 76 -战略形成模式战略形成模式草根模式草根模式草根模式草根模式草根模式草根模式战略开始时就像花园的种子一样生长，不象番茄在温室里培育。战略可以在拥有学习能力并有支持能力的资源的任何地方生根发芽.战略有时候一个遇到良机的个人或单位会创造出自己的模式.另一些时候，一些行动会通过不同的人之间的调整而集中于一个战略主题，无论这些行动是逐个发生的还是同时发生的.这些战略被集体所接受时，就成了组织战略。这种模式以最大的限度进行繁殖，并普及到
41、组织的各个层次随着观念的转变，突现的战略会像种子一样证明自己的价值一旦战略的价值被认识到，他们的繁殖过程更会受到控制，就像植物可以被有选择地普及组织就像花园一样，可以接受足够长的播种和收割的时间z 集中时间（在这段时间内组织利用它进行普及战略）可减少，而分散的时间（在分散的时间组织可以做实验，接受新主题）有所增加管理应该知道何时应为了内部效率而去抵制改变，何时为了适应环境而去促成改变，即必须清楚你所利用已建立起的战略，何时鼓励新战略产生去代替旧战略- 77 -战略形成模式战略形成模式温室模式温室模式只有一个战略家（首席执行官），其他管理人员可能只是参与者，计划人员提供支持.首席执行官通过有意识
42、的、可控的思想过程规定战略，就像在温室中培育的番茄一样这些战略在脱离这一过程之后非常完善，然后再被正式地表述出来，就像成熟的番茄被采摘、运往市场一样这些明确的战略接着被正式贯彻（包括必要的预算、计划的编制以及合适的框架的设计）管理这一过程就是分析合适的数据、预想充满洞察力的战略，然后在它们如期成长时培育它们、照顾它们、观察它们- 78 -适用范围适用范围当组织决策因素相当复杂而外部环境不确定因素较大且处于动态变化之中，只有通过共同学习才能获得集体的统一性当企业处于成熟行业遭到前所未有的中断，例如出现一项打破现有技术诀窍的技术突破，组织通过学习，寻求新的战略- 79 -权利学派- 80 -权利学
43、派发展历史及主要代表人物权利学派发展历史及主要代表人物- 81 -使用范围主要应对组织内部的战略管理过程中的政治对策主要关心的是组织权利的应用利益出发点以个人利益为出发点，同僚之间的内部冲突以本组织利益为出发点，与其他组织产生的冲突或合作例证组织中某个部门取消或组织中权利中心转移关于企业破产或企业面临破产迫使政府围其提供贷款保证时的冲突权利政治权利政治权利政治微观权利宏观权利1 1X X- 82 -微观权利微观权利组织组织是满怀梦想、希望、嫉妒利益及恐惧感的个人组成的；资深经理人资深经理人是一些理性的行动者，他们将战略解释为所有其他人都把他们奉为既怨天尤人又忠诚可靠的“工作投入者”。而战略制定
44、过程是一个计划与分析、学习与认识的过程，是个人、集团以及联盟之间讨价还价和折中妥协的谈判过程，是组织在环境不确定因素条件下，各种观念、目标达成一致，资源分配优化的过程战略“政治叛乱”不求取代领袖，只是改变组织功能的某个方面公公司司战战略略？目标组织在战略制定、执行过程中一直是不同利益集团的较量，制衡是关键，否则会出现政策滑移、政策转移。政策滑移：某些意图在贯彻落实过程中，多少受到歪曲。政策转移：随时间推移，作出一系列或多或少合理的适应性调整逐渐引起变化，最终基本上改变“原有的意图”微观权利就是组织内部个人或集团利益的相互博弈。- 83 -微观权利微观权利政治与战略的关系政治与战略的关系深思熟虑
45、战略应急战略政治战略新战略不仅是行动的指南，而且是权利关系的转移信号。组织权利愈分散，政治手段伴随其中的可能性就愈大深思熟虑战略意味着通过组织使集体的意图得以实现。应急战略意味着通过组织使集体的意图得以实现。政治随时伴随战略之中，主要是正式领导之外的一些集团能够显示出足够的实力从政治上将其意志强加给组织。例如研发人员、营销人员等敌对阵营势力出现重大变化时，战略就随政治发生转移。例如“少壮牌激进分子”和抵制新技术的“老近卫军”之间的政治之争，谁胜利谁就制定战略！战略是在政治进程中出现的，又在政治进程中调整战略，此时的战略一般都是应急战略，而且主要以定位形式出现。战略是通过集体协商，制定出一整套明
46、确的战略，战略的形式主要以观念出现。在战略实现方面，主要通过权威来强加给组织的，对某个人来讲可能是深思熟虑的战略，但对组织来讲是应急的，其结果可能可能完全改变原来的战略意图在战略实现方面，主要通过协商过程极其类似的方法一步一步的到达目的的。- 84 -微观权利微观权利组织政治领域的主张组织政治领域的主张组织是不同的个人和利益集团的联合体 联盟内的成员在价值观信仰信息利益以及现实观念等方面存在着持久的差异性 一些最重要的决定涉及稀少资源的配置谁得到什么？ 稀少资源和持久差异使冲突在组织动力学方面发挥了中心作用，因而使得权利成为最重要的资源目标和决定产生于讨价还价、协商以及运用手段在不同的企业利益
47、相关者之间谋求地位- 85 -微观权利微观权利组织中的政治对策组织中的政治对策- 86 -微观权利微观权利政治利益政治利益主要采取“”。组织确保最强的成员上升到领袖的位置：一方面权利偏爱简单的命令链条，政治能够提供可供选择的信息和晋升的各种渠道。通过政治对策有助于推荐明星，而且也有助于把那些弱小对手淘汰出局，二流对策实施者则大吃苦头。达尔文方式百家争鸣方式变革方式主动方式政政治治利利益益的的不不同同方方式式鼓励和提倡“百家争鸣”。让每一个声音、每一种敌对攻击的言论都释放出来，不论出自利己主义还是从广泛的利益出发，被迫证明组织的整体利益。主要通过形成企业文化、搭建信息平台，确保一个问题的所有方面
48、都得到充分辩论。政治通过热心的人们为自己更加美好理想而奋斗。组织固有的模式引起“变革”的动力。权威把权利集中于特权阶层，常常负责现行战略；专业知识则把权利集中于高级专家手里，文化倾向于根植于过去、传统当中这就潜伏变革的基因，就向“看不见得手”促进必要的变革政治就向“双刃剑”，既给我们带来烦恼，又服务于我们。高级管理者经常运用政治来使他们的决策得以接受，通过联盟铺平他们前进道路职业分为两种：我的职业和你的职业。我是为提供公益精神建议的，牵涉我个人的提升和相关朋友的提升。你的职业是对你和你的朋友的提升是阴险的阴谋，是伪装成公益精神的建议。因而就存在：一个合法性，一种是非合法性- 87 -微观权利微
49、观权利如何运用政治手段获取战略实施如何运用政治手段获取战略实施企业的目的主要是生产商品和提供服务，而不是提供彼此相互角斗的竞技场！- 88 -宏观权利宏观权利宏观权利：宏观权利：就是反映组织及其环境之间的相互依赖性。战略战略是对外部环境的作用或协调，而不是反应。例如合并在定位学派中被认为经济战略，而在权利学派则被认为是出于政治目的权利和控制而采取的一种政治手段，同样，企业破产则认为是有预谋的战略组织受外部影响的程度主要取决于企业的权利体系，即企业相关利益者的权利集权程度组织之间关联性愈来愈强，尤其对其活动影响力愈强的不同利益集团的交流日益加强，组织间的这种影响更多的由组织制度、政治协调来进行管
50、理基本战略组织不应试图一举解决相互对立的各种需求，而是依次解决它们。例如先解决吃紧的财务，再解决市场份额解决重点问题战略性截留使一个集团反对另一集团集团预期及过去的成果相对于竞争集团的成果而对现在的满意程度。当公司濒临破产，职工就放弃增加工资，债权人供应商也愿意遭受损失支持下去公务员提高工资与当地居民降低税收的要求放置在一起，同样企业员工的薪酬待遇与营销人员的努力程度密切相关- 89 -宏观权利宏观权利企业相关利益者分析企业相关利益者分析利益相关者股东顾客雇员政府竞争对手社区行业协会供应商企业利益相关者行为分析：（1）现实的可以观察的行为；（2）合作潜力；（3）竞争威胁企业利益相关者行为解释：
51、主要指经理人员置身于企业相关利益者位置，站在企业相关利益者角度去尝试和领会联盟分析：在几个企业利益相关者之间寻求可能的联盟。战略定位战略定位进攻性防御性占据目前位置性改变规则- 90 -宏观权利宏观权利战略操纵战略操纵战略操纵战略操纵战略目的避免毁灭性的实际对抗条件下达到特定的目标战略思维主要采取软的印象、快速的行动以及内心针对竞争对手可能的所作所为产生的直觉战略措施主要施展计谋，利用各种佯攻和阴谋诡计打破已经建立起来的稳定次序战略方法控制外部参与者的权利最有效的方法就是控制他们的行为操纵原则操纵原则你必须准确的了解竞争对手与你签定的契约，确定你让步的最大可能的界限竞争对手对你了解的越少，他的
52、优势就越小，因为没有参照点，他不知道你的所作所为是否过分侵犯他的利益你想取得谈判上的优势，那么你了解竞争对手的个性、态度、动机以及习惯是必要的你的要求越是随意，你的相对竞争地位就越好但企业管理当局在说服每个竞争对手时，不要尽最大努力争夺顾客和追求利润；这种说服要依靠热情和直觉因素而不是依赖于分析或说教！- 91 -宏观权利宏观权利合作战略决策合作战略决策合作战略合作战略企业网络化由竞争转化为合作：随着网络技术、经济一体化的发展，企业间边界变得愈来愈模糊不清，企业内部森严的等级制度逐渐对外开放总体趋势：企业主要从事核心能力的培养，逐渐把没有竞争优势的业务转移到社会上去企业在竞争中合作，在合作中竞
53、争，企业在动态的发展中成长，其成长的速度主要取决于合作者各自学习成长的速度因而就给企业的合作性的集体战略决策带来了更大的变数广泛的联系使得业务广泛的联系使得业务广泛的联系使得业务广泛的联系使得业务在网络中进行在网络中进行在网络中进行在网络中进行企业企业服务服务商商分销分销点点顾客顾客供应供应商商- 92 -前提条件前提条件权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为外部环境中组织本身的行为权利战略只是应急性战略而不是观念性战略微观权利把战略决策看作狭隘集团间的对抗和博弈宏观权利把组织看作是采取控制与其他组织合作的方法，通过战略操纵及网络和联盟的集体战略，促进自身的福利- 93
54、 -存在不足存在不足权利战略只是战略制定、实施过程中的应急性战略而不是观念性战略权利学派只是单因素分析组织政治的影响，没有考虑企业文化、领导能力等相关制约因素，甚至过分夸大组织政治的作用没有考虑以联盟形式表现出来的宏观权利而导致的大型组织相互之间的勾结的严重性- 94 -适用范围适用范围在重大变革时期，权利关系会出现重大变化大型成熟组织中复杂的、高度集权的专家组织中（大学、研究实验室、电影公司等）在封锁期间，战略被迫停止，也许是掌权人不妥协的原因在不断变化期间，这些组织无法确定任何明确的方向，决策往往成为一场混战- 95 -文化学派- 96 -文化学派发展历史及主要代表人物文化学派发展历史及主
55、要代表人物关键要素关键要素内容简介内容简介发展历史 文化于20世纪80年代起源于日本，引起了美国学者的注意，大量学者从人类学的角度丰富和发展了文化的内涵。实际上文化学派真正发展是在20世纪80年代，被瑞典之派所发扬光大，主要以艾瑞克.莱恩曼为代表。到了20世纪90年代之后，资源为本理论进一步丰富和发展了文化学派，真正树立建立了文化学派的地位主要代表人物安德鲁.佩蒂格鲁、格里.约翰、罗斯和里可斯、里格、洛尔施、比约克曼艾瑞克.莱恩曼（长远规划的组织理论）理查德.诺曼（管理中成长）、赫德伯格、京森伯杰.沃纳费尔德（资源为本理论）、普哈拉、哈默尔、杰伊巴内、科尔特、赞德、格兰特战略制定前提战略形成是
56、社会交互过程个人通过文化适应或社会化过程来获得这些信念，这个过程大多为潜移默化而非语言文字的，虽然有时也通过较为正规的教导来强化组织成员只能部分的描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊战略首先采取了观念而非立场的形式文化，尤其是观念体系不被鼓励战略改变，以便现有战略永久存在；他们往往至多在组织的整体观念之内做一些立场的改变适用范围具有“传教式”性质、具有浓厚文化的组织老牌大型组织，其停滞的文化加强了他们的长期战略适用于组织生活的特别时期（例如加强期，组织积极追求丰富战略观念的时期；也有助于再造时期的理解，即集体形成新观念的时期，此时往往伴随战略转变的文化变革）存在不足概念模糊
57、性观念停滞性优势混同性主要贡献集体思维性、整体观念、管理的连续性和文化的历史性- 97 -前提条件前提条件战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础上的个人通过文化适应或社会化过程来获得这些信念，这个过程大多为潜移默化而非语言文字的，虽然有时也通过较为正规的教导来强化组织成员只能部分的描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊结果，战略首先采取了观念而非立场的形式。观念植根于集体意识之中（未必被阐述）并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并用做竞争优势。因而战略最好被描述为深思熟虑的（即便没有充分意识到）文化，尤其是观念体系不被鼓励战略改变，以便现有
58、战略永久存在；他们往往至多在组织的整体观念之内做一些立场的改变- 98 -麦肯锡7 S 模型共享价值观文化技巧技巧战略战略结构结构系统系统风格风格人员人员文化成为成功或优秀企业的超级坐标中心文化成为成功或优秀企业的超级坐标中心汽车文化：欧洲、美国、日本饮食文化：可口可乐、麦当劳- 99 -文化是企业资源的综合体现，具有独特的竞争优势文化是企业资源的综合体现，具有独特的竞争优势文化文化信念和价信念和价值观值观制度制度物资物资创造创造丰富、塑造了企业文化文文化化竞竞争争优优势势价值性价值性稀缺性稀缺性不可模仿性不可模仿性替代性替代性文化具有国家、民族、行业、地区、组织之分，在瞬息万变的市场中，技术
59、创新日益加快，客户需求变化无常，企业别无选择只能寻求内部潜在的豁利能力来保持方向感，外部环境无法给企业进行定位- 100 -战略的改变是以文化为基础战略的改变是以文化为基础战略转移现行信念体系解冻实验和调整稳定在大多数情况下，巨大的变化都会出现组织信念体系和环境特征之间距离的加大，随之战略转移就会产生一般来说，战略专业最终要导致财务状况恶化，带来组织危机感。在此以前，毫无疑问的是组织信念就暴露出来并受到挑战。其结果是组织内变得紧张和不团结，纯粹的信念体系崩溃从前的信念体系被抛弃之后，组织会度过一段混乱时期。这段时期会导致新的战略观念产生，常常是新旧观念的混合，并在实验中积累，依据这种战略观念进
60、行决策。显示良好效果后对这种新的行动给予更大程度的信奉正面的反馈会逐渐增加组织成员对看来有效的新的信念体系的信奉。- 101 -存在不足存在不足概念模糊性观念停滞性优势混同性把战略的优势与组织独特性等同起来，资源为本理论强化了这种认识。资源的模糊性可能有助于就是为什么成功的管理可不受挑战的运行很长时间，而使得经理们不知道何时及如何对他们进行挑战文化本身就是虚渺的，是一种理念性的，甚至无法用语言来描述的，它根植于组织群体之中因而使概念模糊不清，这种独特性往往让人难以把握和类比文化是凝重、既定的稳固而持久的，赞成管理的连续性，常常对变革性观念持稳健性的意见，因而具有停滞性。但行为不连续的“职业经理
61、人”很容易打破现有的文化，但在重新构建一个新的文化却难上加难- 102 -适用范围适用范围具有“传教式”性质、具有浓厚文化的组织老牌大型组织，其停滞的文化加强了他们的长期战略适用于组织生活的特别时期（例如加强期，组织积极追求丰富战略观念的时期；也有助于再造时期的理解，即集体形成新观念的时期，此时往往伴随战略转变的文化变革）- 103 -环境学派- 104 -环境学派发展历史及主要代表人物环境学派发展历史及主要代表人物- 105 -前提条件前提条件1234环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的角色组织必须适应这种力量，否则会被淘汰领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并
62、保证组织完全与之适应组织群集在原来所处的独特的生态学意义的活动范围中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化、敌对，最终组织消失灭亡- 106 -环境成为战略形成重要因素环境成为战略形成重要因素理由之一理由之一理由之二理由之二战略家时刻面临环境的各个方面，对战略形成产生很大的影响领导领导领导领导环境环境环境环境战略形成三要素组织组织组织组织- 107 -偶然性理论偶然性理论环境状态环境特征释义稳定性组织环境总是处于从稳定到动态的不断变化的循环中技术在不断变化、市场需求再不断更新、竞争对手再不断创新企业总处于意料之外的变化之中复杂性组织环境又是处于从简单到复杂，从复杂到简单的螺旋发展之中环境的复杂性主
63、要表现在环境的动态性，即客户需求无法把握，市场细分无法穷尽，技术进步无法抵挡然而只要进行合理的定位，建立知识数据库进行合理处理就变得简单了市场差异性 一方面表现为市场的差异性，另一方面表现为产品的差异性。在整体概念下，存在不同的差异性企业从满足一个客户的需求到满足众多客户的需求甚至到满足全球市场的需求都存在更大的差异性敌对性一个组织的环境涉及从慷慨合作到恶意敌对的范围敌对性不仅来源于竞争对手，而且其概念是非常广义的，包括企业所有利益相关者（政府、社会团体、供应商、股东等），甚至还包括资源的可利用性执行者从任何背景下的大量可行战略和战略形成过程中选择，采取不仅适合它们的环境，而且反映他们的动机、
64、爱好及能力在战略选择中，执行者发现用于支持和贯彻这些选择的结构范围变得很有限。不同的战略要求有不同的结构，不同的战略形成方式也要求不同的结构偶然性理论主要观点偶然性理论主要观点偶然性理论主要观点偶然性理论主要观点“用一种最好的办法”去管理组织。“这种方法完全要依组织的大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部的敌对性等而定”组织在不同的环境下会产生不同的行为外部环境越稳定，内部结构越正规稳定的环境更偏爱于计划。- 108 -种群生态学理论种群生态学理论变异变异变异变异选择选择选择选择保留保留保留保留 变异的条件：变异的条件：变异的条件：变异的条件：主要是组织对环境的适应性， 变异过程：变异过程：变
65、异过程：变异过程：结构是随战略而定。组织的基本结构和特征在其建后很短时间内就固定下来了随后的行为使组织更加固定 变异的成本：变异的成本：变异的成本：变异的成本：组织在变异后，其行为带来沉没成本。例如：组织对工厂、设备及专业化人员的投资组织内部的政治压力（拒绝组织变革）外部环境的压力（进退出壁垒、法律及经济、技术障碍，外部信息获取成本及利用的限制）组织文化、习惯惰性滋生的对变化的抵制力组织部分集体合理性问题 变异的重生变异的重生变异的重生变异的重生：组织变革给组织带来新的生机和活力，每一次变革都是组织对环境适应能力的调整- 109 -种群生态学理论种群生态学理论变异变异变异变异选择选择选择选择保
66、留保留保留保留 选择环境选择环境选择环境选择环境：组织在所处的每一个行业就是一个种群生态圈，都有其生存条件，“承载力”是有限的，组织之间在有限的资源条件下，会发生资源争夺，从中筛选出适应于环境生存的组织，这就是竞争外部环境确定竞争标准，适应者则生存，否则被淘汰 选择条件：选择条件：选择条件：选择条件：一方面环境对组织进行选择，另一方面，组织对其生存的“种群生态圈”进行选择，这就是“专业化”和“多元化”发展因而组织具有主动的方面，也有被动的方面，主要取决于组织的生存能力和资源的储备情况- 110 -种群生态学理论种群生态学理论变异变异变异变异选择选择选择选择保留保留保留保留组织类型生存能力保留条
67、件较大组织与小组织较大组织可能获取资源的能力更强、更多，其失败的可能性就较小，反之小组织失败的可能性则更大组织的保留条件主要取决于：对环境的适应能力。企业的生命周期都是很短暂的，延续生命的条件就是预见和适应环境获取资源的能力。就是通过“专业化”或“一般化”而体现出来的核心竞争力组织变革能力。组织要有自然选择的能力，不能被动被环境所选择新公司与老公司新公司有其优越性，生气勃勃，有创业的冲动和干劲，生命力较强，而老公司存在更多的惰性，适应环境的能力和灵活性较低成熟公司与不成熟公司成熟公司更多的表现为惰性、缺乏上进和革新不成熟公司具有上进心，创新进取心强- 111 -社会习惯性理论社会习惯性理论社会
68、习惯理论社会习惯理论经济资源经济资源象征性资源象征性资源一般定义 有形的货币、土地和机器等管理目的 将经济资源转化为象征性资源，增值其价值一般定义 声誉、信誉（办事）效率管理目的 提高组织适应环境的能力，使战略形成过程进入“印象管理”领域习惯同型现象强制性同型摹拟同型规范性同型通过标准规章制度的实施来遵守的压力造就了战略与结构的一致性组织通过借鉴成功企业的先进模式来模仿从而规范自己的行为组织在决策、行为活动中，经常受专家的控制例如签定合同听取律师意见等方法方法方法方法方法方法方法方法- 112 -社会习惯性理论社会习惯性理论对社会习惯过程的战略响应对社会习惯过程的战略响应战略战略战略战略战术战
69、术战术战术举例举例举例举例默许默许默许默许习惯按照无形的想当然的规范去做模仿模仿社会习惯的模式去做遵照服从控制并接受规范妥协妥协妥协妥协平衡对多种要素的预期进行平衡稳定安抚并迁就社会习惯因素协议与社会习惯势力谈判回避回避回避回避隐瞒掩饰不合规范的行为缓冲放松对社会习惯的依附避开改变目标、活动和范围蔑视蔑视蔑视蔑视不考虑忽视明确的规范和价值挑战驳斥规范和要求攻击攻击社会习惯压力的来源操纵操纵操纵操纵吸收引进有影响的因素感化塑造价值及标准控制控制社会习惯因素及过程- 113 -存在不足存在不足战略模糊而太集中环境选择组织还是组织“制定”环境？没有定论- 114 -结构学派- 115 -结构学派发展
70、历史及主要代表人物结构学派发展历史及主要代表人物- 116 -前提条件前提条件123456大多数时候，组织都被描述为某种稳定的结构：在一段特定时期内，采取特殊的结构形式，与特殊的内容相配，导致组织建立特殊行为，从而产生特殊的战略这种稳定时期，偶然被一些转变过程所隔断向另种结构的量的飞跃这种结构状态与转变时期的相继交替可能会随着时间的推移自我整理为某种规律，譬如，成为组织的生命周期战略管理的关键就是维持稳定，或者大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性的认识到转变的需求，并能够在不破坏组织的前提下管理那个混乱的转变过程相应战略制定过程也就即可以是一种概念设计或正规计划，也可为系统分析或领导的远见
71、，也可以是共同的学习或竞争性的权术，集中表现为个人认识、集体社会化或简单的对环境的反应。每一种都有自己存在的时间和存在的内容。战略采取计划、模式、定位或观念，甚至策略的形式，但也都是以自己的时间和自己的情形出现的- 117 -结构转变结构：组织和组织周围的环境状态的描述。转变：战略形成过程的描述。转变战略先于结构。结构是一种状态、模式或理想类型，转变是结构的必然结果，是从一种状态到另一个状态的飞跃过程；结构往往被学术界人事所研究和描述，转变则往往被经理们所实践；战略制定过程可能始于改变组织的发展方向，最终形成战略是巩固那个方向；总之，结构与转变的关系就象影与形、婚姻中的男和女一样。再如：马（过
72、程）必须不断的把马车（状态）从一个地方拉倒另一个地方战略包括结构和转变两种过程战略包括结构和转变两种过程- 118 -文化观念思想战略结构制度准备转向更新维持次序硬件软件转变过程战略驱动模型战略驱动模型- 119 -战略、结构与企业生命周期战略、结构与企业生命周期企业生命周期战略特征发展期聘用人员、建立制度、巩固战略定位稳定期战略与结构的原位精细调整适应期战略与结构位置为适应环境的小幅变化斗争期新方位的摸索，实验性的中间过度或震荡不定革命期很多特征同时迅速转变- 120 -变革的量化论变革的量化论战略是渐进的战略是革命的变革量化论：战略是渐变的还是革命性的？渐变期变革期转向更新维持次序战略准备
73、变革变革战略变革一方面是渐变过程，另一方面是革命过程。战略是可以逐渐学习，然后以革命的方式进行剧烈的战略变化，即组织在搞清它们的发展方向之前是等待时机，战略之窗打开后，飞跃出去尽管如此，成功不是通过改变战略，而是通过开发利用已经存在的战略来达到- 121 -结构结构钱德勒：企业发展论钱德勒：企业发展论资源积累阶段资源积累阶段就是通过自建或对同行业小公司兼并，占有相关资源（主要是厂房、设备、人员、销售渠道等），满足生产的目的资源利用阶段资源利用阶段资源整合阶段资源整合阶段多元化发展阶段多元化发展阶段经营者高效率的利用这些资源，建立健全相关的业务、职能部门，达到组织良性运行的目的根据企业发展要求、
74、行业价值链增值效应，进行纵向一体化、横向一体化发展，甚至进行市场、技术创新等以主业发展为核心的驱动下，培育和发展新的经济增长点，逐步向集团化方向过度和发展结构紧随战略- 122 -结构结构企业性格分类企业性格分类企业性格是由其所在的行业性质、企业经营者管理风格、企业规模、经济实力等相关因素决定的- 123 -结构结构企业行为模式企业行为模式理智行为模式官僚行为模式政治行为模式首先对所做事情进行预测、明确目标、做出选择，然后采取行动评估首先明确组织构成部分的运行标准、强度、制度、控制程序在决策时以此作为工具和杠杆主要取决于“玩家们”的观念、动机、权力和操纵手段、各种交易游戏规则等事件用“谁对谁干
75、了什么”来理解和解释企业行为模式与企业性格有些类似，同时与企业的性质（国有企业、民营企业或上市公司与非上市公司）有很大的相关性- 124 -转变转变转变特征转变特征变化不是以连续的渐进过程发生变化模式是对周期间隔发生的根本变化阶段。在变化中，观念、结构和经营战略变化是革命性，思想体系在发生革命性突破时，组织总处于学习之中转变都与外部环境、企业经营业绩密切相关变化的革命性同时与企业的领导权及权利相关联总之，结构紧随战略。即随着战略的调整，企业的结构、制度、报酬随着经营战略的变化和实施而发生变化任何变化或行为不是一个孤立的事件，而是理性与政治的并列、效率与权利的追求、特殊人物与极端环境的作用、不合
76、适的机会、环境中的力量，以及探测能产生一些上述混合条件的力量- 125 -转变转变转变管理转变管理转变不能被管理转变不能被管理。转变可以被忽视、被抵制、被反应、被利用和被创造，但比能被管理和使其以某种一步一步有序的过程来前进.转变取决于准备的程度转变取决于准备的程度。“我将作好准备，我的机会必然到来！”无论牺牲品还是胜利者，转变取决于准备的程度转变变量转变变量。转变的自变量：环境（内外部）的适应性因变量：组织结构、企业文化、制度.何事转变？何时转变？何地转变？何种方式转变？何种速度转变？按何种顺序转变？转变转变转变转变- 126 -转变转变转变什么？转变什么？战略组织构想定位项目产品文化结构体
77、系人员概念具体正规非正规横向转换内容横向转换内容：战略、结构（结构是随战略的改变而改变）纵向维度内容纵向维度内容：从抽象的概念到具体的内容（例如战略从构想、理念到具体产品市场投放。任何战略的改变都必须是基层具体事务的改变，否则就达不到战略改变的目的）前后维度内容前后维度内容：从公开和正规到含蓄和非正规（例如战略位置是深思熟虑的（正规的）、应急战略是非正规；人员通过正规教育来改变，也可以通过非正规辅导来非正规化改变）转变维度转变维度转变维度转变维度- 127 -转变转变如何转变？（组织生态循环圈）如何转变？（组织生态循环圈）自发行动理智行动结束行动6.创造性工作5.依靠个人名利的领导1.战略管理
78、2.战略保存3.危机4.混乱8.企业家行动7.选择概述概述：任何组织都是在自发行动到结束行动之间进行转变。战略管理主要是对组织相对稳定状态的调整过程，当内外部环境发生变化（生存、发展、文化观念、价值体系等），组织出现危机时，组织就要萌发变革的种子一直到出现新的战略选择，进一步开始实施新的战略，以至进入新的发展轨道业绩圈业绩圈：主要指“常规生活周期”，是战略家处于常规战略发展时期，保持相对的稳定性学习圈学习圈：代表不太熟悉、死亡与重新构成的再生周期，是传奇式领导领域）组织生态循环圈组织生态循环圈组织生态循环圈组织生态循环圈业绩圈学习圈- 128 -转变转变转变过程转变过程提高质量工作再规划战略计
79、划计划的计划的计划的计划的转变转变转变转变驱使的驱使的驱使的驱使的转变转变转变转变演化的演化的演化的演化的转变转变转变转变（成本）合理化合理化（组织）再建设再建设（战略）再定位再定位（思想）再构造再构造（企业文化）复苏复苏风险经营风险经营政治挑战政治挑战战略学习战略学习量变量变量变量变转变转变转变转变渐变渐变渐变渐变微观微观微观微观宏观宏观宏观宏观岗位强化岗位强化人员授权人员授权团队建设团队建设（包括能力培养）培训培训教育教育灌输灌输组织开发组织开发开创性团队开创性团队- 129 -转变转变转变方法转变方法:自上而下自上而下时间保持竞争优势保持竞争优势（长期影响量）战略文化转变战略文化转变思想
80、形式领导工作不断改进不断改进简化加速服务质量客户客户供应商供应商员工授权员工授权抨击官僚主义抨击官僚主义再建再建参与工种设计沟通交流权力权威控制报告会议批准标准缩编（裁员）精简机构转变/影响正常工作正常工作改进工作改进工作- 130 -转变转变转变步骤转变步骤:自上而下自上而下 树立一种急迫感树立一种急迫感树立一种急迫感树立一种急迫感：审视市场和竞争现实；探讨现存的危机、潜在的危机或主要机遇 建立强有力的指导组建立强有力的指导组建立强有力的指导组建立强有力的指导组：组建一个有足够权利的小组以领导转变；鼓励小组作为一个团队开展工作 规划一个远景：规划一个远景：规划一个远景：规划一个远景：制定有助
81、于转变工作的远景；制定达到那种远景的战略。 传播那种远景：传播那种远景：传播那种远景：传播那种远景：利用每一种可能的工具来宣传这种新的远景和战略；通过指导组的示范教授新的经营行为 按照远景行动按照远景行动按照远景行动按照远景行动：排除转变的障碍；改变严重干扰远景的制度和结构；鼓励风险承担和非传统的观念、活动和行动 计划和创造短期赢利计划和创造短期赢利计划和创造短期赢利计划和创造短期赢利：为可见的业绩提高作计划；促成业绩提高；赏识和奖励有关提高业绩的员工 巩固取得的进步，继续进行更多的改巩固取得的进步，继续进行更多的改巩固取得的进步，继续进行更多的改巩固取得的进步，继续进行更多的改变：变：变：变
82、：用增强的信心来改变不适合远景的制度、结构和政策；聘用、提升和发展能改进远景的员工；用新的项目、题目和更换代理重新活跃这个过程 方法制度化：方法制度化：方法制度化：方法制度化：明确表达出新行为与公司成功之间的联系；制定确保领导权发展和继任的方式- 131 -转变转变转变方法转变方法:自下而上自下而上不是由公司总部开始转变，而是由公司下面的一个部门或集团公司下面的一个子公司开始转变，公司（总公司）营造转变氛围，为转变顺利进行创造条件，等转变成功之后，其他部门或集团公司的其他成员单位以此为标杆进行转变，使转变由上逐渐推进.- 132 -转变转变转变步骤转变步骤:自下而上自下而上通过结合对经营问题的
83、分析判断，进行转变动员。帮助人们共同认识组织不对的地方，（基层单位）总经理进行开始转变过程所必要的最初动员对怎样提高高竞争力而进行组织和进行管理达成共识。一旦指定一个核心小组对所存在的问题进行特别分析，总经理就能领导员工奔向规定了新规则和新责任的构想为新构想营造舆论，营造法规，并推动其前进让所有部门都进行调整，不要从上面推行。把新发现的见解灌输给组织其他部门的诱惑很大，特别是当需要迅速转变的时候，但可能像高级经理们把策划好了的转变推向全公司那样，犯了相同的错误。它使转变过程短路。最好让每一个部门都“再造一个车轮”即发现自己通向新组织的道路通过正规的政策、制度和结构，把重新调整制度化新方法必须牢
84、固树立根据调整过程中的问题对战略进行监督和调整。转变的目的是创造一个对不断变化的环境能够适应的学习环境组织。有些人会说这是总经理们的职责。但是对转变过程的监控过程需要大家一起来完成- 133 -企业由成功走向失败的四条轨道企业由成功走向失败的四条轨道焦点轨道焦点轨道焦点轨道焦点轨道冒险轨道冒险轨道冒险轨道冒险轨道虚构轨道虚构轨道虚构轨道虚构轨道脱钩轨道脱钩轨道脱钩轨道脱钩轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人，即组织太拘泥于企业内部细节，把具有熟练的工程师和经营无懈可击的组织变成了僵化的、迷恋于细节的补锅匠，企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客滥用资源。改变了成长导向、企业家式的创业者、把有富有想象力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的贪婪的帝国主义，手忙脚乱的扩张到它们一点都不懂的行业沉醉于未来幻想的书生化梦境。把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构以及优异产品的先锋性组织，变成为乌托邦式的逃避现实者，有一帮不守次序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上把具有毫无比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，产生了一些过时的不连贯的“我也有”产品
