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1、第第1 1章章 全球经济一体化及市场竞争特征全球经济一体化及市场竞争特征第一节第一节 21世纪企业面临环境的主要特征世纪企业面临环境的主要特征第二节第二节 21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点第三节第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节第四节 供应链管理的模型及其特征供应链管理的模型及其特征第五节第五节 基于供应链管理的企业战略基于供应链管理的企业战略1供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著夫天亦有所分予，予之齿者去其角，傅其翼者两其足，是所受大者不得取小也。 信息化信息化寻找数据背后的规律寻找数据背后的规律企业：战略企业：战略+ +
2、执行执行水滴石穿水滴石穿 物物 流：有形运作流：有形运作 认识高度认识高度管理视角管理视角供应链：无形合作供应链：无形合作如何赢利？盈利？如何赢利？盈利？6供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著7供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著男生与女生男生与女生男生对女生说：我是最棒的，我保证让你幸福，跟我好吧。男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都是你的。男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒。女生不认识男生，但她的所有朋友都对男生夸赞不已。 认识高度认识高度？视角？视角1月月14日日汽车产业振兴规划公布汽车产业振兴规划公布1月月14日日钢铁产业振兴规划公布钢铁产业振兴规划公布
3、2月月4日日装备制造业振兴规划公布装备制造业振兴规划公布2月月4日日纺织产业振兴规划公布纺织产业振兴规划公布2月月11日日船舶产业振兴规划公布船舶产业振兴规划公布2月月18日日电子信息产业规划公布电子信息产业规划公布2月月19日日轻工业振兴规划公布轻工业振兴规划公布2月月19日日石化产业振兴规划公布石化产业振兴规划公布2月月25日日有色金属业振兴规划公布有色金属业振兴规划公布2月月25日日？业振兴规划公布？业振兴规划公布制造业制造业 认识高度认识高度产业视角产业视角服务业服务业SOMSOM？服务创新服务创新模式模式1、系、系统集成服集成服务；模式模式2：产品生命周期服品生命周期服务模式模式3：
4、解决方案集成服务：解决方案集成服务模式模式4：价值网络协作服务价值网络协作服务模式模式5：价值网络运营服务：价值网络运营服务模式模式6基于基于IT的新功能服务的新功能服务模式模式7：基于基于IT的系统融合服务的系统融合服务模式模式8：基于：基于IT的运营平台服务的运营平台服务管理科学：理性决策管理科学：理性决策 认识高度认识高度方法科学视角方法科学视角软科学：资源配置软科学：资源配置软实力：以柔克刚软实力：以柔克刚企业面临的环境有如下几个方面的特点信息爆炸的压力技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持
5、和售后服务。用户的要求越来越苛刻13供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著14公司公司名称名称所在所在国国本国本国以外的以外的销销售售%本国本国以外的以外的资产资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541-70表表1-1 采用全球采用全球战战略的世界略的世界级级企企业业经济的全球化经济的全球化（续）跨国公
6、司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%全球的跨国公司目前约有6万多家，90%的公司总部在发达国家全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。15供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著第二节第二节 21 21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀对订单响应周期的要求越来越高对订单响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来
7、越高对产品和服务的期望越来越高16供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著产品寿命周期越来越短国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月产品的生命周期缩短，革新换代速度加快17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著50年前年前现在现在0 5 10 15 20 25 时间时间行业行业化妆品玩具 机床食品药品图1-1产品生命周期不断缩短产品品种数飞速膨胀18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40
8、000种，比若干年前翻了一倍多对订单响应周期的要求越来越高19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量20世纪80年代以来品种和服务90年代以后时间基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来对产品和服务的期望越来越高20供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态
9、过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题第三节第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响21供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企业的管理模式传统管理模式22供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。三个核心：质量、成本、时间传统管理模式纵向一体化（大而全、小而全）生产计划与控制：MRP、MRPII、JIT、LP竞争因素转移： -价格（大量生产 ）
10、、质量（TQM）、时间（TBC）传统管理模式（续）23供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部整个供应链，供应链管理（SCM）应运而生促使企业管理模式变化的内在因素24供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著“纵向一体化”模式的种种缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理模式的发展25供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著基于单个企业的管理模式成组技术（Group Technology）柔性制造系统
11、（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）基于扩展企业的管理模式里海大学的21世纪制造企业战略，敏捷制造（AM）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。供应链管理模式的产生与发展26供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种
12、需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟VerticalIntegrationHorizontalIntegrationSmilingCurve：LemonDumbbell从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化
13、MTSMTO 模式转换供应链管理模式的产生与发展（续）28供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程
14、合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发图1-2 建立在最佳生产系统平台上的供应链21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想产生的必然性29供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著21世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-3 供应链组织的产生原理第四节第四节 供应链管理的模型及其特征供应链管理的模型及其特征30供应链管理第3版 马士华
15、林 勇 编著供应链的概念供应链的概念供应链的结构模型供应链的结构模型供应链的特征供应链的特征供应链管理的概念供应链管理的概念供应链的概念31供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4 供应链结构示意图：物流：需求信息流供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的结构模型供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著32核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客
16、户顾客/最终客户n第3层的供应商n层供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3-n层的供应商n1n图1-5 供应链系统的分层结构供应链的结构模型(续)供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著33图1-6 供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商制造装配分销需求/用户零售需求拉动销售点信息需求和拉动需求和拉动信息流信息流核心企业用户用户的用户供应商供应商的供应商物流和服务流物流和服务流资金流资金流供应链的特征复杂性：S动态性：F面向用户需求：F交叉性：O供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著34供应链管理的概念国外关于供应链管理的不同的定义和称呼有效
17、用户反应（Efficiency Consumer Response，ECR）快速反应（Quick Response，QR）供应链管理是一种集成的管理思想和方法供应链管理供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著35第五节第五节 基于供应链管理的企业战略基于供应链管理的企业战略供应链管理从
18、操作层向战略层的转移供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著36供应链管理从操作层向战略层的转移Deloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；缺乏应用和集成技术的能力；协调企业资源更高的权重；企业没有把它看作企业战略的一个组成部分从战略性的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义供应链管理第3版 马士
19、华 林 勇 编著37u竞争层面竞争层面产品和服务方式的竞争产品和服务方式的竞争表表 层层经营与管理手段的竞争经营与管理手段的竞争第二层第二层体制和制度的竞争体制和制度的竞争第三层第三层企业文化的竞争企业文化的竞争最深层次最深层次 Positioning Positioning 独特卖点独特卖点品牌形象品牌形象消费者消费者“让渡让渡”价值理论价值理论竞争价值链理论竞争价值链理论非核心非核心竞争力竞争力u竞争力定位竞争力定位 蓝海战略蓝海战略 u价值创新：照相摄影价值创新：照相摄影u价值创新：酒店服务价值创新：酒店服务蓝海战略蓝海战略差异化的大客户拓展策略差异化的大客户拓展策略长尾理论长尾理论发挥
20、累积的散客长尾效益发挥累积的散客长尾效益双边市场双边市场平台服务的单边收费效应平台服务的单边收费效应 双边市场：供应链服务？双边市场：供应链服务？供应链管理战略的主要内容制定供应链管理实施战略制定供应链管理实施战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链企业的组成和运行计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著45供应链管理战略的主要内容（续）推动式推动式(Push)和牵引式和牵引式(Pull)的供应链的供应链供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著46制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商制造商制造商分销商分
21、销商零售商零售商用户用户供应商供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图1-7两种不同性质的供应链企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动
22、拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管理战略的主要内容（续）供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著51供应链管理信息支持技术的战略绩效测量与评价把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁从MRPII到ERPCIMS的概念和含义的延伸现代集成制造系统(Contempor
23、ary Integrated Manufacturing System ) 狮子、豹子、狼狮子、豹子、狼狮子让一只豹子管理狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成豹子领到肉之后，把肉平均分成11份，自己要了一份，其他给了份，自己要了一份，其他给了10只狼。只狼。这这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。狮子
24、把肉分成了狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。你们自己讨论这些肉怎么分。为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类狮子微微一笑，听说过人类的的绩效工资绩效工资吗？吗？ 第二天第二天狮子依然把肉分成狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了块，自己却挑走了2块，然后傲然
25、对其他狼说：块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过狮子微微一笑，听说过末位淘汰法末位淘汰法吗？吗？ 第三天第三天狮子把肉分成狮子把肉分成2块，自己却挑走了块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：块，然后傲然对其他狼说：你你们自己讨论这些肉怎么分。们自己讨论这些肉怎么分。群狼
26、争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。始享用它的战利品。狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此狮子从此狮子只需管理一只狼，只需管理一只狼，只需分配给它食物，其它的再不操心只需分配给它食物，其它的再不操心豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过狮子微微一笑，听说过竞争上岗竞争上岗吗？吗？ 最后一天最后一天狮子把
27、肉全占了，然后让狼去吃草。狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只好逆来顺受。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只好逆来顺受。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过？吗？！狮子微微一笑，听说过？吗？！建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supply base)战略：Portfolio供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著56事必躬亲事必躬亲 无为而治无为而治群龙无首群龙无首 诸葛亮诸葛亮 老老 子子 易易 经经“用九，见群龙无首，吉。用九
28、，见群龙无首，吉。” “超级组织超级组织”：案例：案例物流与市场营销的成本平衡产品Product价格Price促销Promotion渠道Place库存维持成本批量成本运输成本仓储成本订货及信息处理成本物流活动与物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯需求预测/计划物流中心的设置物流中心建设的发展特点：两极化集约化、综合化分散化、个性化整体考虑：物流中心规模、数目、费用综合影响中心运营费输送费用库存维持费受发货处理费配送费物流规模费用总费用最佳物流规模
