内部控制环境类应用指引

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1、控制环境类应用指引解读控制环境类应用指引解读曾曾 纯纯1 1 企业内部控制规范体系企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范应用指引应用指引控制环境类控制环境类控制活动类控制活动类组组织织架架构构发发展展战战略略人人力力资资源源社社会会责责任任企企业业文文化化资资金金活活动动采采购购业业务务资资产产管管理理销销售售业业务务研研究究与与开开发发工工程程项项目目担担保保业业务务业业务务外外包包财财务务报报告告全全面面预预算算合合同同管管理理内内部部信信息息传传递递信信息息系系统统控制手段类控制手段类评价指引评价指引审计指引审计指引2 2 主要内容企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1号号组织

2、架构组织架构 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第2号号发展战略发展战略 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第3号号人力资源人力资源 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第4号号社会责任社会责任 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第5号号企业文化企业文化 3 3应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构一、组织架构指引的现实和长远意义一、组织架构指引的现实和长远意义二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容三、组织架构的设计三、组织架构的设计四、组织架构的运行四、组织架构的运行4 4应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构 组织架构是指企业按照

3、国家有关法律法组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。理体制和运行机制问题。 5 5组织架构控制流程图组织架构控制流程图 接受监督接受监督 是是 否否 否否 是是 否否 否否股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层内部职

4、能机构内部职能机构职能机构权责职能机构权责是否分配合理是否分配合理制定岗位说明书制定岗位说明书和权限指引和权限指引定期全面梳理定期全面梳理组织架构组织架构采取调整采取调整改进措施改进措施优化的组织架构优化的组织架构监事会监事会是否依法是否依法行使职权行使职权追究相关责任追究相关责任职能机构设置职能机构设置运行是否完善运行是否完善治理、管理层治理、管理层运行是否良好运行是否良好6 6应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构一、组织架构指引的现实和长远意义一、组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要

5、实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。中之重。否则，其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰

6、、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，可见，现代企业制度的核心是组织架构问题现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。运行机制是永恒的主题。7 7应用指引第应

7、用指引第1 1号号组织架构组织架构一、组织架构指引的现实和长远意义一、组织架构指引的现实和长远意义第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。也是内部控制建设的难点之一。2004年年11月发生的震惊中外月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供第三，建立和完善组织架构可以

8、为强化企业内部控制建设提供重要支撑重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、

9、顺畅的传递，可以提升业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。日常监督和专项监督的力度和效能。 8 8应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容组织架构指引着力解决企业应如何进行组组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及质、

10、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。，分三章共十一条。9 9应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容（一）组织架构的本质（一）组织架构的本质关于组织架构的本质，可从关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构治理结构和内部机构两个层面理解两个层面理解治理结构即企业治理层面的组织架构治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体

11、是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。保障各利益相关方的基本权益。 内部机构则是企业内部机构层面的组织架构内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。它是指企业根据业务发展。它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功

12、能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。内部组织机构类型。 两者之间既有联系又有区别两者之间既有联系又有区别 1、联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现实现企业内、联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现实现企业内部控制目标服务。

13、部控制目标服务。 2、区别：两者在实现内部控制目标方面的侧重点有所区别。、区别：两者在实现内部控制目标方面的侧重点有所区别。1010应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容（二）组织架构设计和运行的主要风险（二）组织架构设计和运行的主要风险 组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度对组织结构设计和运行的组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度对组织结构设计和运行的主要风险作了描述。主要风险作了描述。 1、从治理结构层面看，主要风险在于：、从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，缺乏科学决治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行

14、机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 具体表现为：具体表现为： 一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；使自己的权利； 二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则； 三是，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；三是，对

15、与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露； 四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；应的权利； 1111应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容（二）组织架构设计和运行的主要风险（二）组织架构设计和运行的主要风险 1、从治理结构层面看、从治理结构层面看 五是，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中

16、是五是，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用； 六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责； 七是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业七是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况

17、，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价； 八是，监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域八是，监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；相匹配； 九是，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履九是，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；行职责并纠正损害企业利益的行为； 十是，对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。十是，对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。1212应用指引第应用指引第1

18、 1号号组织架构组织架构案例案例 为符合上市公司要求和监管规定，某公司在形式为符合上市公司要求和监管规定，某公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子。但其上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子。但其董事长由集团公司法人兼任，是典型的董事长由集团公司法人兼任，是典型的“控股股东当控股股东当家家”。该公司的。该公司的11名董事中，有名董事中，有9名来自大股东和公名来自大股东和公司内部，经理层人员普遍兼任董事会成员，形成事实司内部，经理层人员普遍兼任董事会成员，形成事实上的上的”内部人控制内部人控制“。董事会和经理层片面追求规模。董事会和经理层片面追求规模与业绩的扩张，对科学决策和资金运

19、作中的与业绩的扩张，对科学决策和资金运作中的”业务流业务流程控制程控制“既不明白也不重视，更不愿实施，最终该公既不明白也不重视，更不愿实施，最终该公司因经营失败和会计造假被取消上市资格。司因经营失败和会计造假被取消上市资格。1313应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容（二）组织架构设计和运行的主要风险（二）组织架构设计和运行的主要风险 2、从内部机构层面看，主要风险在于：、从内部机构层面看，主要风险在于：内部机构设计不科学，内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿权责分配不合理，可能导致机构重叠、职

20、能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。扯皮、运行效率低下。 具体表现为：具体表现为： 一是，企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当一是，企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；集中或分散的管理方式设置； 二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；能缺位或职能交叉的现象； 三是，企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环三是，企业内部组织机构是否支

21、持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；境变化及时作出调整； 四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；1414应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容（二）组织架构设计和运行的主要风险（二）组织架构设计和运行的主要风险 2、从内部机构层面看、从内部机构层面看 五是，关键岗位员工是

22、否对自身权责有明确的认识，有足够的五是，关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；制休假制度； 六是，企业是否对六是，企业是否对 董事、监事、高级管理人员及全体员工的权董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录； 七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；在不相容职务未分离的情况； 八是，企

23、业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。1515应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构案例：案例：某公司的内部机构设置某公司的内部机构设置 在一份某公司内部员工起草并提交公司最高领导者的管理在一份某公司内部员工起草并提交公司最高领导者的管理问题分析报告中，曾对该公司内部组织机构存在的问题作了一问题分析报告中，曾对该公司内部组织机构存在的问题作了一番总结：第一，职能缺失。比如，公司缺少发展规划职能，投番总结：第一，职能缺失。比如，公司

24、缺少发展规划职能，投资管理部门作着资管理部门作着“纯粹纯粹”的投资工作，而不问是否符合公司发的投资工作，而不问是否符合公司发展方向，是否有助于提升产业竞争力等。第二，岗位混乱。在展方向，是否有助于提升产业竞争力等。第二，岗位混乱。在部门内部，总监职位下还有总经理、副总经理职位，而总经理部门内部，总监职位下还有总经理、副总经理职位，而总经理往往只代表一种待遇，并不具体分管工作，无形中增加了管理往往只代表一种待遇，并不具体分管工作，无形中增加了管理的层次。第三，权限不清。同一部门中总监与总经理、副总经的层次。第三，权限不清。同一部门中总监与总经理、副总经理的权限分别是什么，并没有明确的规定，导致工

25、作中时常发理的权限分别是什么，并没有明确的规定，导致工作中时常发生推诿扯皮的现象。第四，人员配备不当，因人设岗、随意设生推诿扯皮的现象。第四，人员配备不当，因人设岗、随意设岗、随意提拔干部的现象太多。岗、随意提拔干部的现象太多。 正是由于内部组织机构设计与运行上的缺陷，使得该公正是由于内部组织机构设计与运行上的缺陷，使得该公司始终无法协调内部各部门的顺畅运作，也无法为各业务提供司始终无法协调内部各部门的顺畅运作，也无法为各业务提供有力的指导，公司的整体运作处于一种各自为政的状态。有力的指导，公司的整体运作处于一种各自为政的状态。1616应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构

26、的设计三、组织架构的设计组织架构的设计主要是针对按组织架构的设计主要是针对按公司法公司法新设立企业，以新设立企业，以及及公司法公司法颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按已按公司法公司法运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。织架构有效运行。企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适

27、应内部控制环境关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下原则：原则：一要符合法律法规要求；一要符合法律法规要求；二要符合发展战略要求；二要符合发展战略要求；三要符合管理控制要求；三要符合管理控制要求；四要符合内外环境要求。四要符合内外环境要求。 1717应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（一）企业治理结构的设计（一）企业治理结构的设计 1、企业治理结构设计一般要求、企业治理结构设计一般要求 企业治理结构的设计必须符合企业治理结构

28、的设计必须符合公司法公司法及其他有关法律法规的要求，及其他有关法律法规的要求，一般涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。一般涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。 股东（大）会是股东按照法定的方法和程序，决定投资计划、经营方针、股东（大）会是股东按照法定的方法和程序，决定投资计划、经营方针、选举和更换董事和监事并决定其报酬等重大事项的权力机构。选举和更换董事和监事并决定其报酬等重大事项的权力机构。 董事会是企业最高决策机构，接受股东（大）会委托，负责企业发展战董事会是企业最高决策机构，接受股东（大）会委托，负责企业发展战略和资产经营，并在必要时撤换不称职的经理人员。略和资产经营，并在必

29、要时撤换不称职的经理人员。 监事会是股东（大）会领导下的专司监督的机构，与董事会并立，依法监事会是股东（大）会领导下的专司监督的机构，与董事会并立，依法监督企业董事、经理和其他高级管理人员履职情况。监督企业董事、经理和其他高级管理人员履职情况。 经理层包括经理和其他高级管理人员，由董事会委任，具体负责企业生经理层包括经理和其他高级管理人员，由董事会委任，具体负责企业生产经营管理工作。产经营管理工作。 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经督机构相

30、互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。 1818应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（一）企业治理结构的设计（一）企业治理结构的设计2、上市公司治理结构的特殊要求、上市公司治理结构的特殊要求 上市公司治理结构的设计，应当充分反映其上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众公众性性”。其特殊之处主要表现在：。其特殊之处主要表现在： 一是建立独立董事制度一是建立独立董事制度 二是董事会专门委员会的特殊要求二是董事会专门委员会的特殊要求 ：

31、例如设立战例如设立战略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会 三是设立董事会秘书三是设立董事会秘书1919应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（一）企业治理结构的设计（一）企业治理结构的设计3、国有独资企业治理结构设计的特殊要求、国有独资企业治理结构设计的特殊要求 国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在：应充分反映其特色。主要表现在： 一是，国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权一是，国有资产监督管理机构代行股

32、东（大）会职权 二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表 三是，国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构三是，国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生产生 四是，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任四是，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任职公司以外的人员担任2020应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（二）内部机构的设计（二）内部机构

33、的设计 内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。展目标发挥积极促进作用。 1、职能机构的设置、职能机构的设置 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、设置内部职能机构，明确各机构

34、的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。常见的职能机构包括：规划、设计、采相互协调的工作机制。常见的职能机构包括：规划、设计、采购、生产、销售、会计、审计、人事、法律、后勤等。购、生产、销售、会计、审计、人事、法律、后勤等。 2121应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（二）内部机构的设计（二）内部机构的设计 2、岗位职责的划分、岗位职责的划分 企业应当对内部各职能机构的职责进行科学合理的企业应当对内部各职能机构的职责进行科学合理的分解

35、，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。在确定职权和岗位分确各个岗位的权限和相互关系。在确定职权和岗位分工过程中，应当着重体现工过程中，应当着重体现不相容职务不相容职务相互分离的控制相互分离的控制要求。要求。 3、权限体系分配、权限体系分配 组织架构指引明确规定，企业应当制定组织结构图、组织架构指引明确规定，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责

36、分配情况。及权责分配情况。2222应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（三）对（三）对“三重一大三重一大”的特殊考虑的特殊考虑 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，必须按照规定的权限及大额资金支付业务等，必须按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。意见。2323应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（三）对

37、（三）对“三重一大三重一大”的特殊考虑的特殊考虑 1、重大决策，一般包括：、重大决策，一般包括：（1）企业的发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大战略）企业的发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项；管理事项；（2）资产损失核销、重大资产处置、利润分配和亏损弥补、增）资产损失核销、重大资产处置、利润分配和亏损弥补、增加和减少注册资本；加和减少注册资本；（3）年度生产经营计划、企业年度工作报告、财务预算决算、）年度生产经营计划、企业年度工作报告、财务预算决算、从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；营管

38、理事项；（4）企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更）企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司、国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司、国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票；公司股票；（5）企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调）企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；配事项；（6）需要提交股东会、董事会审议决定的事项；）需要提交股东会、董事会审议决定的事项；（7）有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。）有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。2424应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组

39、织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（三）对（三）对“三重一大三重一大”的特殊考虑的特殊考虑 2、重大事项，一般包括：、重大事项，一般包括：（1）年度投资计划和融资、担保项目；）年度投资计划和融资、担保项目；（2）计划外追加投资项目；）计划外追加投资项目；（3）重大、关键性设备引进和重要物资设备购置等重）重大、关键性设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目；大招投标管理项目；（4）重大工程承发包项目，以及其他重大项目的安排。）重大工程承发包项目，以及其他重大项目的安排。2525应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（三）对（三）对“三重一

40、大三重一大”的特殊考虑的特殊考虑 3、重要人事任免，一般包括：、重要人事任免，一般包括：（1）对本企业中层以上经营管理人员（包括重大项目负责人和）对本企业中层以上经营管理人员（包括重大项目负责人和重要管理岗位人员），以及所属二级子企业领导班子成员的选重要管理岗位人员），以及所属二级子企业领导班子成员的选聘、任免；聘、任免；（2）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级经）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级经营管理人员），推荐董事会、监事会成员；营管理人员），推荐董事会、监事会成员；（3）后备人才的管理；）后备人才的管理；（4）涉及本企业中层以上经营管理人员以及所属二级子公

41、司领）涉及本企业中层以上经营管理人员以及所属二级子公司领导班子成员的重要奖惩；导班子成员的重要奖惩；（5）其他人事任免相关的重要事项。）其他人事任免相关的重要事项。2626应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构三、组织架构的设计三、组织架构的设计（三）对（三）对“三重一大三重一大”的特殊考虑的特殊考虑 4、大额资金支付，一般包括：、大额资金支付，一般包括：（1）年度计划的大额度资金使用；）年度计划的大额度资金使用；（2）较大额度预算外资金使用；）较大额度预算外资金使用；（3）较大额度的非生产性资金使用，以及重大）较大额度的非生产性资金使用，以及重大捐赠、赞助；捐赠、赞助；（4）其他大额

42、度资金使用。）其他大额度资金使用。2727应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构案例案例 某国有企业为规范权利的使用，在总结历史经验教训某国有企业为规范权利的使用，在总结历史经验教训的基础上，决定在的基础上，决定在“三重一大三重一大”事项上建立领导班子事项上建立领导班子成员集体决策制度，并对成员集体决策制度，并对“三重一大三重一大”的内容、形式、的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出了严格的规定。程序、方法以及考核监督等事项作出了严格的规定。 一是在决策内容和形式方面，凡涉及一是在决策内容和形式方面，凡涉及“三重一大三重一大”的事项，即企业经验方针、长远发展规划、重大技术的事项

43、，即企业经验方针、长远发展规划、重大技术改造、技术引进方案等重大决策，达到一定额度的生改造、技术引进方案等重大决策，达到一定额度的生产性投资、非生产性投资、对外提供担保等重大事项，产性投资、非生产性投资、对外提供担保等重大事项，副处级以上干部任免、奖惩等副处级以上干部任免、奖惩等6项重要干部任免事项，项重要干部任免事项，对外投资、借款和一次性奖励等大额资金使用，必须对外投资、借款和一次性奖励等大额资金使用，必须经领导班子成员共同讨论决定。经领导班子成员共同讨论决定。2828应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构案例（续）案例（续） 二是在决策程序和方法方面，二是在决策程序和方法方面，

44、“三重一大三重一大”事项应当由承办事项应当由承办部门提出方案，有关部门分析论证后，提交领导班子会议集体部门提出方案，有关部门分析论证后，提交领导班子会议集体审议。形成决策意见后，由承办部门具体负责组织落实。任何审议。形成决策意见后，由承办部门具体负责组织落实。任何人都不得违反和擅自改变集体决策意见。与此同时，企业对集人都不得违反和擅自改变集体决策意见。与此同时，企业对集体决策过程中有关会议列席人数、投票表决方法、有效通过票体决策过程中有关会议列席人数、投票表决方法、有效通过票数、会议主持及记录等，均作了明确规定。数、会议主持及记录等，均作了明确规定。 三是在监督和追责方面，对未经集体讨论，个人

45、或少数人擅自三是在监督和追责方面，对未经集体讨论，个人或少数人擅自决定决定“三重一大三重一大”事项的；未经领导班子复议，个人或少数人事项的；未经领导班子复议，个人或少数人擅自改变原决定的；集体决策出现失误造成经济损失的，视情擅自改变原决定的；集体决策出现失误造成经济损失的，视情节轻重，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚。节轻重，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚。 该公司自从建立领导班子成员集体决策制度以来，有效控制该公司自从建立领导班子成员集体决策制度以来，有效控制了了“三重一大三重一大”的风险。的风险。2929应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构四、组织架构的运行四、组织

46、架构的运行（一）组织架构的全面梳理（一）组织架构的全面梳理 1、治理结构的梳理、治理结构的梳理 （1）董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况）董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况 （2）董事会、监事会和经理层的运行效果）董事会、监事会和经理层的运行效果 2、内部机构的梳理、内部机构的梳理 （1）内部机构设置的合理性）内部机构设置的合理性 第一、环境的适应性第一、环境的适应性 第二、目标的一致性第二、目标的一致性 第三、分工的协调性第三、分工的协调性 第四、权责的对等性第四、权责的对等性 （2）内部机构运行的高效性）内部机构运行的高效性 第一、职责分工的效率第一

47、、职责分工的效率 第二、权力制衡的效率第二、权力制衡的效率 第三、信息沟通的效率第三、信息沟通的效率 3030应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构四、组织架构的运行四、组织架构的运行（一）组织架构的全面梳理（一）组织架构的全面梳理3、对母子公司组织架构梳理的特殊要求、对母子公司组织架构梳理的特殊要求 （1）母子公司业务应当独立）母子公司业务应当独立 （2）母子公司资产应当独立）母子公司资产应当独立 （3）母子公司人员应当独立）母子公司人员应当独立 （4）母子公司财务应当独立）母子公司财务应当独立 （5）母子公司机构应当独立）母子公司机构应当独立（二）组织架构的评估调整（二）组织架构的

48、评估调整 1、股权结构调整、股权结构调整 2、治理结构调整、治理结构调整 3、内部机构调整、内部机构调整3131应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构案例：案例： 某集团公司在某集团公司在2008年至年至2009年上半年累计亏损近年上半年累计亏损近120亿亿元的严峻形势下，于元的严峻形势下，于2009年下半年果断地进行了总部管理体年下半年果断地进行了总部管理体制改革和全员竞争上岗，将集团公司管控体系由操作管控型转制改革和全员竞争上岗，将集团公司管控体系由操作管控型转变为战略管控型，新设立七大板块公司作为业务决策中心和利变为战略管控型，新设立七大板块公司作为业务决策中心和利润中心，集团总

49、部定位于战略决策、重大投融资决策、重要干润中心，集团总部定位于战略决策、重大投融资决策、重要干部任免、考核评价和向板块公司提供共享服务。整合之后，部部任免、考核评价和向板块公司提供共享服务。整合之后，部门由门由30个精简为个精简为19个，压缩个，压缩36.7%；人员编制由；人员编制由356人减少人减少为为267人，压缩人，压缩25%，并实现了平稳过渡。经过改革，公司经，并实现了平稳过渡。经过改革，公司经营的市场化程度大幅提高，亏损势头得到有效控制，从营的市场化程度大幅提高，亏损势头得到有效控制，从2009年年8月开始就实现了月度扭亏为盈。月开始就实现了月度扭亏为盈。 事实上，类似该公司这样，以

50、组织架构调整作为应对危事实上，类似该公司这样，以组织架构调整作为应对危机的有效突破口的案例并不少见。面对机的有效突破口的案例并不少见。面对2007年底以来的国际年底以来的国际金融危机，国内许多中央企业在外部经营环境急剧恶化的情况金融危机，国内许多中央企业在外部经营环境急剧恶化的情况下，切实转换经营机制，调整公司战略和内部机构，从而将危下，切实转换经营机制，调整公司战略和内部机构，从而将危机转化为改善内部管理体制的一次机遇。机转化为改善内部管理体制的一次机遇。3232应用指引第应用指引第1 1号号组织架构组织架构案例：治理结构留隐患，数亿资产去无声案例：治理结构留隐患，数亿资产去无声 2005年

51、年9月月14日，湖南吉首市酒鬼酒有限公司发布公告，原日，湖南吉首市酒鬼酒有限公司发布公告，原公司董事长、总经理刘某公司董事长、总经理刘某“因工作原因因工作原因”辞去职务。次日，酒辞去职务。次日，酒鬼酒公司自曝刘某鬼酒公司自曝刘某“失踪失踪”，公司超过，公司超过4.2亿元资金被大股东亿元资金被大股东成功控股集团及其关联方悉数转移占用的事实。该消息一经爆成功控股集团及其关联方悉数转移占用的事实。该消息一经爆出，便引起了社会广泛关注。出，便引起了社会广泛关注。 后续调查发现，刘某占用的后续调查发现，刘某占用的4.2亿元巨额资金原是属于酒鬼亿元巨额资金原是属于酒鬼酒公司的股权转让款。然而，这笔资金在按

52、照股权转让规定转酒公司的股权转让款。然而，这笔资金在按照股权转让规定转到酒鬼酒公司账上后，公司却始终无法取得控制权。直到案发到酒鬼酒公司账上后，公司却始终无法取得控制权。直到案发之前，酒鬼酒董事会才发现，该之前，酒鬼酒董事会才发现，该4.2亿元的巨款已被第一股东亿元的巨款已被第一股东成功集团及其关联方全部转出，其中约成功集团及其关联方全部转出，其中约1.8亿被转入成功集团亿被转入成功集团子公司成功开发投资有限公司，子公司成功开发投资有限公司，1600万元转入湖南福莱特信万元转入湖南福莱特信息有限公司，其余约息有限公司，其余约2.2亿元则不知去向。蹊跷的是，如此大亿元则不知去向。蹊跷的是，如此大

53、规模的资金占用和转移行为，两年来酒鬼酒董事会及其管理层规模的资金占用和转移行为，两年来酒鬼酒董事会及其管理层竟然一无所知。竟然一无所知。 3333应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略一、制定和实施发展战略的必要性一、制定和实施发展战略的必要性二、制定发展战略二、制定发展战略三、实施发展战略三、实施发展战略四、实现发展战略的优化调整与转型四、实现发展战略的优化调整与转型3434应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！

54、无论是一个国家、一个地区和一个行业，失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。浪潮冲击下求得长远发展。发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的施的中长期发展目标与战略规划中长期发展目标与战略规划。 3535应用指

55、引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和核心和基本内容基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的实现发展目标而制定的具体规划具体规划，表明企业在，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路

56、径。径。3636应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略企业制定与实施发展战略至少应当企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源（三）发展战略因主

57、观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 3737发展战略控制流程图发展战略控制流程图发展战略控制流程图发展战略控制流程图 否否 是是 否否 是是环境分析环境分析制订发展目标制订发展目标制订战略规划制订战略规划批准审议批准审议是否通过是否通过分解发展战略分解发展战略年度工作计划年度工作计划监控战略实施监控战略实施监控结果报告与反馈监控结果报告与反馈评估战略评估战略事中评估事中评估是否适应企业发展是否适应企业发展战略披露战略披露阶段性经营目标阶段性经营目标全面预算体系全面预算体系事前评估事前评估事后评估事后评估战略调整战略调整3838应

58、用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略一、制定和实施发展战略的必要性一、制定和实施发展战略的必要性 企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位第一，发展战略可以为企业找准市场定位 市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足社会提供

59、什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。 发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。定发展战略，就是为企业进行市场定位。3939应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略一、制定和实施发展战略的必要性一、制定和实施发展战略的必要性 第二，发展战略是

60、企业执行层行动的指南第二，发展战略是企业执行层行动的指南 发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的些是应着力做的“正确的事正确的事”；否则，要么盲目决策，；否则，要么

61、盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。至消亡。 4040应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略一、制定和实施发展战略的必要性一、制定和实施发展战略的必要性 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标第三，发展战略为内部控制设定了最高目标 企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范明确指出，明确指出，“内部控制内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真

62、实完整，提高经营效率和效果，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控健全内部控制体系提供

63、保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。坚实保障。4141应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略二、如何制定发展战略二、如何制定发展战略 制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略

64、。略。（一）要建立和健全发展战略制定机构（一）要建立和健全发展战略制定机构 （二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 1、分析外部环境，发现机会和威胁、分析外部环境，发现机会和威胁 第一，宏观环境分析第一，宏观环境分析第二，行业环境及竞争对手分析第二，行业环境及竞争对手分析第三，经营环境分析第三，经营环境分析 4242应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略例：宏观环境因素分析例：宏观环境因素分析企业企业经济环境因素：经济环境因素：社会经济结构社会经济结构经济发展水平经济发展水平经济体制和经济政策经济体制和经济政策经济的当前状态经济的当前状

65、态其他一般经济条件其他一般经济条件社会和文化环境因素：社会和文化环境因素：人口因素人口因素社会流动性和各阶层社会流动性和各阶层对企业的期望对企业的期望消费者心理消费者心理文化传统文化传统价值观价值观政治和法律环境因素：政治和法律环境因素：政府行为政府行为法律法规法律法规政局稳定状况政局稳定状况路线方针政策路线方针政策国际政治法律因素国际政治法律因素各政治利益集团各政治利益集团技术环境因素：技术环境因素：技术水平技术水平技术力量技术力量新技术发展新技术发展4343应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略例：行业环境及竞争对手分析例：行业环境及竞争对手分析 行业新进入者的威胁行业新进入者的威

66、胁 供应商的供应商的 购买商的购买商的 议价能力议价能力 议价能力议价能力 替代产品的威胁替代产品的威胁行业内的竞争对手行业内的竞争对手目前竞争者的实力目前竞争者的实力潜在的进入者潜在的进入者供应商供应商购买商购买商替代产品替代产品4444应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略经营环境分析经营环境分析案例：美国铱星公司战略分析不到位导致破产案例：美国铱星公司战略分析不到位导致破产 1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通信颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何、任何人通网络，旨在突破基于地

67、面的移动通信的局限，通过太空向任何、任何人通过语言、数据、传真及寻呼信息服务。过语言、数据、传真及寻呼信息服务。1998年年5月，随着最后一颗卫星发月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备了射成功，筹备了7年的铱星系统完成了组网工作，并于同年年的铱星系统完成了组网工作，并于同年11月正式投入月正式投入商业运营。商业运营。1999年年5月，铱星公司宣布月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为年第一季度的营业收入为145万美元，亏损万美元，亏损5.05亿美元，难以按期偿还月底到期的亿美元，难以按期偿还月底到期的8亿美元债务。亿美元债务。1999年年8月，由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产

68、法院申请破产保月，由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产法院申请破产保护，进行改组。虽经多方努力，铱星公司最终还是走向了破产之路。护，进行改组。虽经多方努力，铱星公司最终还是走向了破产之路。【分析分析】铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环境因素的分析或分析不到位。境因素的分析或分析不到位。1、技术环境分析、技术环境分析2、经济环境分析、经济环境分析3、市场环境分析、市场环境分析4、消费者个性化需求分析、消费者个性化需求分析4545应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略二、如何制定发展战略二、如何制

69、定发展战略（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 2、分析内部资源，识别优势和劣势、分析内部资源，识别优势和劣势第一，企业资源分析：应着重对企业现有资源的数量第一，企业资源分析：应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。第二，企业能力分析：是企业有形资源、无形资源和第二，企业能力分析：是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力能力分析、生产能力分析、营销

70、能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。分析、组织管理能力分析等。第三，核心竞争力分析：指能为企业带来相当于竞争第三，核心竞争力分析：指能为企业带来相当于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。主要包括稀缺资源、对手存在竞争优势的资源和能力。主要包括稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久的资源等。不可模仿资源、不可替代资源、持久的资源等。4646应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略二、如何制定发展战略二、如何制定发展战略（三）要科学编制发展战略（三）要科学编制发展战略 发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战

71、略的核心和基本内容，其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。施路径。1、制定发展目标、制定发展目标 （1）发展目标应该突出主业（例）发展目标应该突出主业（例）4747应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略案

72、例：德隆集团未突出主业导致战略失败案例：德隆集团未突出主业导致战略失败 德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。略投资四个阶段。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。发展的最初原始资本。1993年年2月，以月，以500万元流动资金作为万元流动资金作为注册资本创立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。注册资本创立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。1994年成立新年成立新疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。1997年，德隆明确年，德隆明确了由投资

73、项目向投资行业转型，由了由投资项目向投资行业转型，由“做企业做企业”转向转向“做产业做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以这公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以这3家上市公司为家上市公司为平台分别大举进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、平台分别大举进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、种植业、林业、水电业等行业。种植业、林业、水电业等行业。2000年年1月，注册成立德隆国月，注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团。德隆国际专注于投际投资控股有限公司，控股

74、新疆德隆集团。德隆国际专注于投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。然而在理下属的企业。然而在2004年年4月，由于资金链的断裂引发债月，由于资金链的断裂引发债务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间里，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩间里，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。溃。4848应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略1、制定发展目标、制定发展目标（2）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点

75、，不能）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张和经营失败脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张和经营失败案例：并购惹祸，航母沉没案例：并购惹祸，航母沉没 华源集团成立于华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到年间总资产猛增到572亿元，资产翻了亿元，资产翻了404倍，拥有倍，拥有7家上市公司。集团业务跳出纺织产业，拓展至农家上市公司。集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系国企大系”。进入。进入21世纪以来

76、，华源世纪以来，华源更以更以“大生命产业大生命产业”跃居为中国最大的医药集团。跃居为中国最大的医药集团。 但是但是2005年年9月中旬，上海银行对华源一笔月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。华源集团的信用危机。4949应用指引第应用指引第2

77、 2号号发展战略发展战略案例：并购惹祸，航母沉没（续）案例：并购惹祸，航母沉没（续） 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至清理报告显示：截至2005年年9月月20日，华源集团合并财务报日，华源集团合并财务报表的净资产表的净资产25亿元，银行负债高达亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司亿元（其中子公司为为209.86亿元，母公司为亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下亿元）。另一方面，旗下7家家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73

78、.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。重失真。5050应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展

79、战略案例：并购惹祸，航母沉没（续）案例：并购惹祸，航母沉没（续） 华源集团华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并并购重组上市整合购重组上市整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战过度投资引发过度负债，投资项目收

80、益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。使。5151应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略二、如何制定发展战略二、如何制定发展战略（三）要科学编制发展战略（三）要科学编制发展战略1、制定发展目标、制定发展目标 （3）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力机遇和动力（4）

81、发展目标方案拟订后，应当组织多方面的）发展目标方案拟订后，应当组织多方面的专家和有关人员对发展目标进行研究论证专家和有关人员对发展目标进行研究论证5252应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略二、如何制定发展战略二、如何制定发展战略（三）要科学编制发展战略（三）要科学编制发展战略2、编制战略规划（例）、编制战略规划（例）3、严格审议和批准发展战略、严格审议和批准发展战略5353应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略案例：某集团公司的发展战略规划案例：某集团公司的发展战略规划 某集团公司通过认真分析内外部环境、自身资源以及面临的机遇和挑战，某集团公司通过认真分析内外部环境、自身资

82、源以及面临的机遇和挑战，根据国民经济发展需要和集团自身的发展能力，提出了集团发展目标和根据国民经济发展需要和集团自身的发展能力，提出了集团发展目标和20032020年的战略规划。年的战略规划。 发展目标是：把集团建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、发展目标是：把集团建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。 分阶段战略规划为：分阶段战略规划为： 20032005年为第一阶段，这是集团公司的创业阶段。这个阶段的目年为第一阶段，这是集团公司的创业阶段。这个阶

83、段的目标是：通过标是：通过“组建年组建年”、“管理年管理年”和和“安全年安全年”的工作，夯实集团公司的工作，夯实集团公司发展基础，发展战略体系基本确立，集团化管理体制和运作机制基本形成，发展基础，发展战略体系基本确立，集团化管理体制和运作机制基本形成，管理制度进一步完善，具有集团特色的企业文化初步形成。保持较快发展管理制度进一步完善，具有集团特色的企业文化初步形成。保持较快发展速度，速度，2005年实现年实现“三个突破三个突破”，即实现装机容量突破，即实现装机容量突破万千瓦、发电量万千瓦、发电量突破突破亿千瓦时、销售收入突破亿千瓦时、销售收入突破亿元。亿元。 20062010年为第二阶段，集团

84、公司进入持续快速协调发展阶段。这年为第二阶段，集团公司进入持续快速协调发展阶段。这个阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发个阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发展，并做到规模效益同步增长，电源布局合理，电源结构有明显改善，集展，并做到规模效益同步增长，电源布局合理，电源结构有明显改善，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争能力明显增强，团的发展能力、盈利能力、国际竞争能力明显增强，2010年进入世界年进入世界500强。强。5454应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略案例：某集团公司的发展战略规划（续）案例：某集团公司的发展战略规划（续）

85、20102020年为第三阶段，集团公司进入以电为主、多元年为第三阶段，集团公司进入以电为主、多元发展、跨国经营阶段。这一阶段的目标是：在发电主业做大做发展、跨国经营阶段。这一阶段的目标是：在发电主业做大做强的同时，煤炭、铁路、环保、物流以及与电力产业链相关的强的同时，煤炭、铁路、环保、物流以及与电力产业链相关的多种产业形成规模，在集团下属收入中占有一定比例；国际化多种产业形成规模，在集团下属收入中占有一定比例；国际化经营逐步扩大，形成一定的规模和稳定的收入，集团的发展能经营逐步扩大，形成一定的规模和稳定的收入，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争力和影响力进一步增强，成为世界知力、盈利能力、国际

86、竞争力和影响力进一步增强，成为世界知名公司。名公司。 为有效实施集团发展战略，该集团在制定总体发展战略的同为有效实施集团发展战略，该集团在制定总体发展战略的同时完成了集团化战略、现代化战略、市场化战略、国际化战略、时完成了集团化战略、现代化战略、市场化战略、国际化战略、人才强企战略和企业文化战略的制定工作。这些子战略紧密配人才强企战略和企业文化战略的制定工作。这些子战略紧密配合集团总体发展战略和战略目标，既有各自的战略目标，又有合集团总体发展战略和战略目标，既有各自的战略目标，又有具体措施和行动计划，对总体发展战略形成重要支撑，建立了具体措施和行动计划，对总体发展战略形成重要支撑，建立了完善的

87、集团发展战略体系。完善的集团发展战略体系。 5555应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略三、实施发展战略三、实施发展战略 科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过业应当加强对发展战略

88、实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。（一）加强对发展战略实施的领导（一）加强对发展战略实施的领导 （例）（例）（二）将发展战略分解落实（二）将发展战略分解落实 （三）战略实施的保障措施（三）战略实施的保障措施

89、 1、培育与发展战略相匹配的企业文化、培育与发展战略相匹配的企业文化 2、优化调整组织结构、优化调整组织结构 3、整合内外部资源、整合内外部资源 4、调整管理方式、调整管理方式（四）做好发展战略宣传培训工作（四）做好发展战略宣传培训工作 5656应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略案例：某集团公司加强对发展战略实施的组织领导案例：某集团公司加强对发展战略实施的组织领导 面对激烈变化的行业环境和竞争格局以及高速扩张的企业规模，面对激烈变化的行业环境和竞争格局以及高速扩张的企业规模，某集团公司围绕某集团公司围绕“提升战略制定的有效性，强化战略执行力提升战略制定的有效性，强化战略执行力”目

90、标，经过多年实践，逐步建立起一套科学有效的战略管理体目标，经过多年实践，逐步建立起一套科学有效的战略管理体系，推动发展战略的成功实施。该集团公司的各级领导始终将系，推动发展战略的成功实施。该集团公司的各级领导始终将发展战略作为统领企业发展的总纲，亲自主导战略的制定与决发展战略作为统领企业发展的总纲，亲自主导战略的制定与决策，不断鼓励和培养企业各级人员的战略意识与思维，全面推策，不断鼓励和培养企业各级人员的战略意识与思维，全面推动战略的落实和执行。在董事会的指导下，该集团成立了由集动战略的落实和执行。在董事会的指导下，该集团成立了由集团公司总经理、副总经理、各部门负责人和部分有代表性的省团公司总

91、经理、副总经理、各部门负责人和部分有代表性的省级分公司总经理组成的战略管理委员会，代表董事会行使战略级分公司总经理组成的战略管理委员会，代表董事会行使战略管理的最高决策权。企业发展战略的制定、决策、实施、变更管理的最高决策权。企业发展战略的制定、决策、实施、变更调整等，都需要战略管理委员会的同意才能予以实施。同时，调整等，都需要战略管理委员会的同意才能予以实施。同时，成立专门具体负责发展战略研究及战略管理工作的专职部门，成立专门具体负责发展战略研究及战略管理工作的专职部门，作为战略管理委员会决策的参谋和助手。领导的高度重视和亲作为战略管理委员会决策的参谋和助手。领导的高度重视和亲自推动，成为企

92、业发展战略成功构建和实施的第一推动力。自推动，成为企业发展战略成功构建和实施的第一推动力。5757应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略四、实现发展战略的优化调整与转型四、实现发展战略的优化调整与转型 企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发

93、展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。战略转型。（一）加强对发展战略实施的监控（一）加强对发展战略实施的监控 （二）根据监控情况持续优化发展战略（二）根据监控情况持续优化发展战略 （三）抢抓机遇顺利实现战略转型（三）抢抓机遇顺利实现战略转型 常言道：

94、常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。加强战略管理，提。加强战略管理，提高战略管理水平，是企业谋求长远发展的不懈追求。后国际金融危机时期，高战略管理水平，是企业谋求长远发展的不懈追求。后国际金融危机时期，我国正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为我国正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展方式转变，提升契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展方式转变，提升企业核心竞争力，实现健康可持续发展。企业核心竞争力，实现健康可持续发展。 5858应用指引第应用指引第2

95、 2号号发展战略发展战略案例：利令智昏，追悔莫及案例：利令智昏，追悔莫及 从从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，产等几大产业并举的格局。但是，2004年年4月月14日，三九医日，三九医药（药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集

96、团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至亿升至107亿，而遍布全国亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至亿至7

97、0亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。亿元。5959应用指引第应用指引第2 2号号发展战略发展战略案例：利令智昏，追悔莫及案例：利令智昏，追悔莫及 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因： （1）集团财务管理失控；集团财务管理失控； （2）多元化投资（非主业多元化投资（非主

98、业/非相关性投资）扩张的战略非相关性投资）扩张的战略失误；失误； （3）集团过度投资引起的过度负债集团过度投资引起的过度负债。 从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。6060应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源一、人力资源对企业发展的重要作用一、人力资源对企业发展的重要作用 二、人力资源指引的主要内容二、人力资源指引的主要内容 三、人力资源管理的主要风险三、人力资源管理的主要风险 四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引

99、进与开发 五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出 6161应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源毛泽东同志曾经说过：毛泽东同志曾经说过：“政治路线确定以后，干部就是决定一政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。切的因素。”古今中外，在影响一个国家、地区、行业或组织古今中外，在影响一个国家、地区、行业或组织发展的因素当中，起决定性作用的是人力资源因素；国与国之发展的因素当中，起决定性作用的是人力资源因素；国与国之间、企业与企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争。间、企业与企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争。国家中长期人才发展规划纲要（国家中长期人才发展规划纲要（201

100、0-2020年）年）把人才把人才问题提到了前所未有的高度，明确指出问题提到了前所未有的高度，明确指出“人才是社会文明进步、人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量”。所有这些都。所有这些都表明，人力资源已经成为促进经济社会发展的第一要素。企业表明，人力资源已经成为促进经济社会发展的第一要素。企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在人力资源管理应当摆在“重中之重重中之重”的位置。正是基于这样的的位置。正是基于这样的理念和实际情况，财政部在会同有关

101、部委联合发布的理念和实际情况，财政部在会同有关部委联合发布的企业内企业内部控制指引部控制指引中，从优化内部环境的角度出发，将人力资源单中，从优化内部环境的角度出发，将人力资源单独立项，制定了独立项，制定了企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第3号号人力资源人力资源，旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源，旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源布局，形成科学的人力资源管理制度和机制，全面提升企业的布局，形成科学的人力资源管理制度和机制，全面提升企业的核心竞争力。核心竞争力。 6262应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源一、人力资源对企业发展的重要作用一、人

102、力资源对企业发展的重要作用 人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉，并能够被企业组织所利用。人力资源对企业发展的重要作用，至的源泉，并能够被企业组织所利用。人力资源对企业发展的重要作用，至少有以下三个方面：少有以下三个方面：第一，良好的人力资源管理制度

103、和机制是增强企业活力的源泉第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉 人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本以人为本”的管理理念，力图实现董的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好

104、的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。会作出更大贡献。 6363应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源一、人力资源对

105、企业发展的重要作用一、人力资源对企业发展的重要作用第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础重要基础随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力

106、资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。现企业发展战略而不懈奋斗。“百年老店百年老店”经久不衰的根本原经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向

107、上的精英团队。可以说，正是因为拥明确、运行有效、积极向上的精英团队。可以说，正是因为拥有优秀的人才队伍，它们的核心竞争力才不断增强，才能在竞有优秀的人才队伍，它们的核心竞争力才不断增强，才能在竞争中保持长久的发展优势。争中保持长久的发展优势。 6464应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源案例：案例： 美国惠普公司的成功较好地印证了人力资源对企业核心竞争美国惠普公司的成功较好地印证了人力资源对企业核心竞争力的贡献。斯坦福大学毕业生休利特以力的贡献。斯坦福大学毕业生休利特以1538美元起家，建立美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一，其成功靠的惠普公司，使之发展成为美国

108、十大电子公司之一，其成功靠的就是休利特两条有趣的就是休利特两条有趣的“管理公式管理公式”：一是：一是“人才人才+资本资本+知识知识=财富财富”；二是；二是“博士博士+汽车库汽车库=公司公司”。休利特认为，当今的。休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门，这样的企业对对知识的渴求，科学技术最多最快的工业部门，这样的企业对对知识的渴求，远远大于其他企业，只有占据人才优势，才能在激烈的竞争中远远大于其他企业，只有占据人才优势，才能在激烈的竞争中处于积极主动的地位。其公司经理在总结公司发展主

109、要经验时，处于积极主动的地位。其公司经理在总结公司发展主要经验时，明确指出成功经验明确指出成功经验“就是寻求最佳人才就是寻求最佳人才”。正是在这种正确的。正是在这种正确的人力资源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大的成功。人力资源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大的成功。6565应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源一、人力资源对企业发展的重要作用一、人力资源对企业发展的重要作用 第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力动力 现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展

110、，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误

111、；有了良好的人才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。 6666应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源案例：案例： 深圳华为公司的成功就是完善的人力资源管理为企业战略目深圳华为公司的

112、成功就是完善的人力资源管理为企业战略目标的实现提供支撑的鲜活例证。该公司七大核心价值观中的第标的实现提供支撑的鲜活例证。该公司七大核心价值观中的第二条指出，二条指出，“认真负责的员工是华为最大的财富。尊重知识、认真负责的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求成长的内在要求”。该公司坚持。该公司坚持“人力资本的增值大于财务资人力资本的增值大于财务资本的增值本的增值”的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才，的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才，注重人的素质、潜能、品格、学历

113、和经验，推动员工教育，在注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，推动员工教育，在人才使用、培养与发展上按照双向选择原则提供客观且对等的人才使用、培养与发展上按照双向选择原则提供客观且对等的承诺，工资、奖金、福利、保险等分配不搞平均主义，与绩效、承诺，工资、奖金、福利、保险等分配不搞平均主义，与绩效、能力、贡献挂钩，员工不搞终身雇佣制，中高级主管实行职务能力、贡献挂钩，员工不搞终身雇佣制，中高级主管实行职务轮换政策，等等。华为公司正是在这种尊重人才成长规律、重轮换政策，等等。华为公司正是在这种尊重人才成长规律、重视人力资源建设的企业管理模式下，营造出一个干一行、爱一视人力资源建设的企业管理模式下，

114、营造出一个干一行、爱一行、专一行、勤奋努力、积极向上、公平竞争的企业氛围，逐行、专一行、勤奋努力、积极向上、公平竞争的企业氛围，逐步实现了公司的整体发展战略，迅速成为全球领先的电信解决步实现了公司的整体发展战略，迅速成为全球领先的电信解决方案供应商。目前，其产品和解决方案已经应用于全球方案供应商。目前，其产品和解决方案已经应用于全球100多多个国家，服务全球运营商个国家，服务全球运营商50强中的强中的45家及全球家及全球13的人口。的人口。6767人力资源控制流程图人力资源控制流程图人力资源控制流程图人力资源控制流程图 是 否否 是是人力资源战略和规划人力资源战略和规划工作分析并拟定工作说明书

115、和工作规范工作分析并拟定工作说明书和工作规范制订招聘计划并审核制订招聘计划并审核审核是否通过审核是否通过制订招聘策略并发布招聘信息制订招聘策略并发布招聘信息筛选与录用筛选与录用员工培训与开发员工培训与开发绩效考核绩效考核薪酬及激励机制薪酬及激励机制是否有员工流动是否有员工流动评估与披露评估与披露6868应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源二、人力资源指引的主要内容二、人力资源指引的主要内容（一）人力资源管理的对象（一）人力资源管理的对象1、高管人员：包括决策层和执行层，是企业人力资源管理的重、高管人员：包括决策层和执行层，是企业人力资源管理的重要领域。要领域。2、专业技术人员：是企业

116、赖以生存与发展的关键所在。、专业技术人员：是企业赖以生存与发展的关键所在。3、一般员工：是企业人力资源的主体，是企业发展的动力。、一般员工：是企业人力资源的主体，是企业发展的动力。（二）人力资源管理的主要内容（二）人力资源管理的主要内容1、人力资源的引进：包括高管人员、专业技术人员和一般员工、人力资源的引进：包括高管人员、专业技术人员和一般员工的引进。的引进。2、人力资源的开发：包括开发职业技能、开发职业品质和发掘、人力资源的开发：包括开发职业技能、开发职业品质和发掘员工潜能，促使其自我实现等三个方面。员工潜能，促使其自我实现等三个方面。3、人力资源的使用：建立完善的绩效考核指标体系；建立科学

117、、人力资源的使用：建立完善的绩效考核指标体系；建立科学合理的薪酬体系；科学地设置岗位，合理配置人力资源。合理的薪酬体系；科学地设置岗位，合理配置人力资源。4、人力资源的退出：终止劳动关系、退休、离岗。、人力资源的退出：终止劳动关系、退休、离岗。6969应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源三、人力资源管理的主要风险三、人力资源管理的主要风险（一）人力资源管理风险类别：（一）人力资源管理风险类别：理念风险、管理制度风险和管理技术风险理念风险、管理制度风险和管理技术风险。（二）人力资源管理的主要风险点（二）人力资源管理的主要风险点 1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导

118、致企业发、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。如前展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。如前所述，在现代企业中，决策层和执行层对于实现企业发展战略具有十分重所述，在现代企业中，决策层和执行层对于实现企业发展战略具有十分重要的作用。要的作用。 2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。

119、这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。掌握企业核心技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在员。掌握企业核心技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键激烈竞争中立于不败之地的关键“资本资本”。 3、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。为了避免侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。为了避免和减少

120、此类风险，企业应根据发展战略，在遵循国家有关法律法规的基础和减少此类风险，企业应根据发展战略，在遵循国家有关法律法规的基础上，建立健全良好的人力资源退出机制，采取渐进措施执行退出计划。在上，建立健全良好的人力资源退出机制，采取渐进措施执行退出计划。在具体执行过程中，要充分体现人性化和柔性化。具体执行过程中，要充分体现人性化和柔性化。 7070应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发 无论是新设立企业还是存续企业，为实现其发展目无论是新设立企业还是存续企业，为实现其发展目标，都会遇到人力资源引进和开发问题。人力资源作标，都会遇到人力资源引进和

121、开发问题。人力资源作为企业总体资源的组成部分，与其他资源有机结合在为企业总体资源的组成部分，与其他资源有机结合在一起，共同促进企业健康发展。从量上看，人力资源一起，共同促进企业健康发展。从量上看，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；从质上看，人的引进要依据年度人力资源需求计划；从质上看，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管质；从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。同时，人力资源理人员、专业技术人员和一般员工。同时，人力资源的开发也应依据相应的管理要求

122、。的开发也应依据相应的管理要求。 7171应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发（一）高管人员的引进与开发（一）高管人员的引进与开发 高管人员对实现企业发展战略的重要性不再重复，其引进高管人员对实现企业发展战略的重要性不再重复，其引进与开发应当处于首要位置。企业应当制定高管人员引进计划，与开发应当处于首要位置。企业应当制定高管人员引进计划，要提交董事会审议通过后实施。董事会在审议高管人员引进计要提交董事会审议通过后实施。董事会在审议高管人员引进计划时，应当关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否划时，应当关注高管人员的引进是否符合企业

123、发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式。通常情况下，企业是否设定了公平、公正、公开的引进方式。通常情况下，企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；同时，必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大同时，必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大事项进行谋划的能力；必须具有解决复杂问题的

124、能力；必须具事项进行谋划的能力；必须具有解决复杂问题的能力；必须具有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神；在引进高管人员广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神；在引进高管人员过程中，还要坚持重真才实学。不唯学历。在高管人员开发过过程中，还要坚持重真才实学。不唯学历。在高管人员开发过程中，要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，程中，要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核心领导者。让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核

125、心领导者。 7272应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发（二）专业技术人员的引进与开发（二）专业技术人员的引进与开发专业技术人员特别是核心专业技术人员是企业发展的动力。专业技术人员特别是核心专业技术人员是企业发展的动力。企业的发展离不开专业技术人员的创新和研发。在后金融危机企业的发展离不开专业技术人员的创新和研发。在后金融危机时期，企业普遍都在开展自主创新，推进企业技术升级，走低时期，企业普遍都在开展自主创新，推进企业技术升级，走低碳可持续发展道路。在企业现有专业技术人员不能满足发展战碳可持续发展道路。在企业现有专业技术人员不能满足发展

126、战略的情况下，企业要注重通过各种方式大胆引进专业技术人员略的情况下，企业要注重通过各种方式大胆引进专业技术人员为我所用。专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产为我所用。专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。专业技术人时关

127、注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。专业技术人员的开发，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新员的开发，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。同时，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。同时，要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。情感留人。7373应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引

128、进与开发（三）一般员工的引进与开发（三）一般员工的引进与开发一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线。一般员工通常具有流动性强的特点，因此往往成为企的一线。一般员工通常具有流动性强的特点，因此往往成为企业年度人力资源引进工作的重要内容。为确保企业生产经营正业年度人力资源引进工作的重要内容。为确保企业生产经营正常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。在此过程中，企业应当要，通过公开招聘方式引进一般员工。在此过程中，企业应当严格

129、遵循国家有关法律法规的要求，注意招收那些具有一定技严格遵循国家有关法律法规的要求，注意招收那些具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量。能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量。在经济发展迅速、环境变化较快的今天，企业要根据组织生产在经济发展迅速、环境变化较快的今天，企业要根据组织生产经营需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，经营需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。同时，要善待一般员工，在不断提升一般员工的技能和水平。同时，要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求最低工资标

130、准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。办理，努力营造一种宽松的工作环境。 7474应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成部分。良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工部分。良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的双赢。同时，为了确保

131、人力资源的有效利用，使员工双赢。同时，为了确保人力资源的有效利用，使员工队伍持续保持优化状态，企业应当建立和完善人力资队伍持续保持优化状态，企业应当建立和完善人力资源激励约束机制，从战略层面、管理层面，理性对待源激励约束机制，从战略层面、管理层面，理性对待人力资源退出，致力促进企业人力资源系统良性循环。人力资源退出，致力促进企业人力资源系统良性循环。 7575应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出（一）人力资源的使用（一）人力资源的使用企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工

132、进行严格考核与评价，以此作为确理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。为了充分发挥人才的作用，要创新激励保障机制，激为了充分发挥人才的作用，要创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性；要建立以绩效为核心的分发人才干事创业的积极性；要建立以绩效为核心的分配激励制度；要完善按劳分配为主体、多种分配方式配激励制度；要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。企业要注意发挥绩效考核对产要素按贡献参

133、与分配。企业要注意发挥绩效考核对调动员工积极性和创造性的引导作用，注重对绩效考调动员工积极性和创造性的引导作用，注重对绩效考核结果的科学运用。核结果的科学运用。 7676应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出（二）人力资源的退出（二）人力资源的退出建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。人力资源只进不出，人力资源就会造成滞胀，严重影响企业有效运行。实人力资源只进不出，人力资源就会造成滞胀，严重影响企业有效运行。实施人力资源退出，可以保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活

134、力。施人力资源退出，可以保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活力。通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等途径，可以通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等途径，可以实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员充实相应的岗位，真正做到充实相应的岗位，真正做到“能上能下、能进能出能上能下、能进能出”，实现人力资源的优，实现人力资源的优化配置和战略目标。化配置和战略目标。人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还

135、需要相关的环境支撑。第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业境支撑。第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。与支持。第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。第三，人力资源退公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。第三，人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行

136、操作。一出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。一方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；另一方面，在实施退出时，要注意和劳行为，使员工退出具有充分证据；另一方面，在实施退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按动部门做好沟通，并按劳动法劳动法规定，给予退出员工相应补偿金额。规定，给予退出员工相应补偿金额。 7777应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源案例案例1控制有余，沟通不足控制有余，沟通不足 2010年让富士康受万人瞩目，不是因为它骄人的业年让

137、富士康受万人瞩目，不是因为它骄人的业绩，而是因为富士康员工接二连三的跳楼事件。究竟绩，而是因为富士康员工接二连三的跳楼事件。究竟什么原因导致一系列悲剧的发生呢？在富士康，底层什么原因导致一系列悲剧的发生呢？在富士康，底层的员工工作单一，每天长时间重复一项劳动，实行军的员工工作单一，每天长时间重复一项劳动，实行军事化管理，没有与人交流的机会。而富士康的保安基事化管理，没有与人交流的机会。而富士康的保安基本上均是退伍军人，保安负责保护公司的财产和技术本上均是退伍军人，保安负责保护公司的财产和技术秘密，这赋予了保安相当大的权利，同时也导致了保秘密，这赋予了保安相当大的权利，同时也导致了保安打人事件屡

138、屡频发。在薪酬方面，员工的工作压力安打人事件屡屡频发。在薪酬方面，员工的工作压力与得到的报酬不成正比；富士康还被爆出逃避缴纳员与得到的报酬不成正比；富士康还被爆出逃避缴纳员工公积金。工公积金。7878应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源案例案例2：以人为本，福利创新：以人为本，福利创新 上海贝尔的福利政策始终设法贴近员工需求，上海贝尔的福利政策始终设法贴近员工需求，根据员工现在的实际情况来制定相应的福利方根据员工现在的实际情况来制定相应的福利方案。据调查，上海贝尔的员工平均年龄仅为案。据调查，上海贝尔的员工平均年龄仅为28岁，正是成家立业之时，但是上海的高房价让岁，正是成家立业之时，

139、但是上海的高房价让人望而却步，使在上海安家的想法破灭。贝尔人望而却步，使在上海安家的想法破灭。贝尔解决了员工的后顾之忧，推出了无息购房贷款解决了员工的后顾之忧，推出了无息购房贷款的福利项目，员工不仅可以轻松贷款，而且在的福利项目，员工不仅可以轻松贷款，而且在工作达到一定年限之后还可以减半偿还贷款。工作达到一定年限之后还可以减半偿还贷款。7979应用指引第应用指引第3 3号号人力资源人力资源案例案例3：复星优势，源于人才：复星优势，源于人才 复星集团是由一批年轻的复旦学子于复星集团是由一批年轻的复旦学子于1992年创立的，目前年创立的，目前已经成为最大的民营企业集团之一。集团的投资重点是中国有已

140、经成为最大的民营企业集团之一。集团的投资重点是中国有竞争优势和增长潜力的主导产业，已经投资于医药、房地产、竞争优势和增长潜力的主导产业，已经投资于医药、房地产、钢铁和商业零售等产业，此外，还进行矿业和金融服务等战略钢铁和商业零售等产业，此外，还进行矿业和金融服务等战略投资。投资。 复星的快速发展，除了与其卓越的投资眼光和方法有关外，复星的快速发展，除了与其卓越的投资眼光和方法有关外，更与其独特的人才策略有关。企业的快速成长很容易面临人才更与其独特的人才策略有关。企业的快速成长很容易面临人才瓶颈问题，尤其是在高端人才奇缺的中国市场，人才短缺几乎瓶颈问题，尤其是在高端人才奇缺的中国市场，人才短缺几

141、乎成了中国快速成长企业的通病，若是不能很好地解决人才问题，成了中国快速成长企业的通病，若是不能很好地解决人才问题，那么企业很可能止步不前。复星集团充分意识到了这一点，实那么企业很可能止步不前。复星集团充分意识到了这一点，实行了独特的人才管理体制：一是把人才作为一项资产管理，即行了独特的人才管理体制：一是把人才作为一项资产管理，即将人才的保质增值作为管理目标之一；二是将人力资源管理部将人才的保质增值作为管理目标之一；二是将人力资源管理部门作为企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支门作为企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证；三是用持和保证；三是用“360度评价法度评价

142、法”来引导每位员工正确认识来引导每位员工正确认识到自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点。到自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点。8080应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任一、企业为什么要履行社会责任一、企业为什么要履行社会责任 二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任 三、企业如何履行社会责任三、企业如何履行社会责任 8181应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任2005年修订的年修订的公司法公司法第第5条明确规定：条明确规定：“公司从事经营活公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德

143、、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任”。中国证监会已将上市公司的社会责任列入公司治理的重要内容中国证监会已将上市公司的社会责任列入公司治理的重要内容2006年以来，国家电网、中石油、中远集团等一批中央企业年以来，国家电网、中石油、中远集团等一批中央企业连续公开发布公司社会责任或可持续发展报告。连续公开发布公司社会责任或可持续发展报告。国资委认为，公司社会责任的主要内容包括：坚持依法经营诚国资委认为，公司社会责任的主要内容包括：坚持依法经营诚实守信，不断提高持续盈利能力，切实提高产品质量和服务水实守信，不断提高持续盈利能力，切

144、实提高产品质量和服务水平，加强资源节约和环境保护，推进自主创新和技术进步，保平，加强资源节约和环境保护，推进自主创新和技术进步，保障生产安全，维护职工合法权益，参与社会公益事业。障生产安全，维护职工合法权益，参与社会公益事业。作为社会成员，公司应该成为一个好公民和好邻居，不仅对社作为社会成员，公司应该成为一个好公民和好邻居，不仅对社会有所取，也要对社会有所付出，这就是社会责任。会有所取，也要对社会有所付出，这就是社会责任。8282应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任 社会责任社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括职

145、责和义务，主要包括安全生产、产品质量安全生产、产品质量(含服务，下同含服务，下同)、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。等。 社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理的它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理的道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 社会责任社会责任是相对于公司只对股东负责这一传统理念而言是相对于公司只对股东负责这一传统理念而言的，它是公司在经营活动中发生的对社会的义务

146、。的，它是公司在经营活动中发生的对社会的义务。 企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险：企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险： (一一) 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。安全事故。 (二二) 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。偿、形象受损，甚至破产。 (三三) 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。枯竭，可能导致企

147、业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。 (四四) 促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。挫，影响企业发展和社会稳定。8383应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任一、企业为什么要履行社会责任一、企业为什么要履行社会责任（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体 企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理者和员工发放年薪或工资，企业创造的利润或财富越多，上缴者和员工发放年薪或工资

148、，企业创造的利润或财富越多，上缴税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。这在本质上股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。这在本质上也属于履行社会责任。在这一过程中，要做到安全生产，提升也属于履行社会责任。在这一过程中，要做到安全生产，提升产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。两者之间的目标益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。两者之间的目标是一致的，不应将两者对立起来

149、。正确处理两者的关系，实现是一致的，不应将两者对立起来。正确处理两者的关系，实现两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。反之，如果两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。反之，如果单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展战略。战略。8484应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任一、企业为什么要履行社会责任一、企业为什么要履行社会责任（二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现（二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在可持续长远发展的根本所在 随着我国经济的高速发

150、展，党中央和国务院十分强调转变随着我国经济的高速发展，党中央和国务院十分强调转变发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。履行社会责任发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。履行社会责任是企业提升发展质量的重要标志。众所周知，如果企业做不到是企业提升发展质量的重要标志。众所周知，如果企业做不到安全生产，事故频繁，人员伤亡，必然是欲速则不达甚至关闭；安全生产，事故频繁，人员伤亡，必然是欲速则不达甚至关闭；如果企业产品质量低劣，损害消费者利益，很快将失去市场，如果企业产品质量低劣，损害消费者利益，很快将失去市场，或者在全国乃至国际市场造成负面影响，定会导致停产；如果或者在全国乃至国际市场造成负面

151、影响，定会导致停产；如果以牺牲环境为代价追逐利润，这就违背了企业发展宗旨；如果以牺牲环境为代价追逐利润，这就违背了企业发展宗旨；如果环境污染影响人类健康，这是犯罪行为。环境污染影响人类健康，这是犯罪行为。 以浪费资源为代价追求速度和效益，必然危及子孙后代，以浪费资源为代价追求速度和效益，必然危及子孙后代，如此等等。如此等等。 由此可见，企业在制定和实现发展战略过程中，应当充分考由此可见，企业在制定和实现发展战略过程中，应当充分考虑履行社会责任的要求，否则，企业必然短命。企业只有重视虑履行社会责任的要求，否则，企业必然短命。企业只有重视和履行社会责任，才能从根本上转变发展方式，提升发展质量，和履

152、行社会责任，才能从根本上转变发展方式，提升发展质量，实现持续长远发展的目标。实现持续长远发展的目标。8585应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任一、企业为什么要履行社会责任一、企业为什么要履行社会责任（三）企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措（三）企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措 企业形象是指企业的社会认同度，包括国内认同度和国际认企业形象是指企业的社会认同度，包括国内认同度和国际认同度。社会认同度高的企业必然是优质企业。企业如何提升社同度。社会认同度高的企业必然是优质企业。企业如何提升社会认同度呢？有的企业通过广告宣传，有的企业通过包装手段，会认同度呢？

153、有的企业通过广告宣传，有的企业通过包装手段，形式有多种多样。但是，这都不能持久，真正提升企业形象取形式有多种多样。但是，这都不能持久，真正提升企业形象取决于履行社会责任。如果一个企业切实做到安全生产，产品质决于履行社会责任。如果一个企业切实做到安全生产，产品质量第一，环境保护符合国家质量标准，避免掠夺性开发资源，量第一，环境保护符合国家质量标准，避免掠夺性开发资源，促进社会就业等等，从发展质量上下功夫，苦练内功，重视内促进社会就业等等，从发展质量上下功夫，苦练内功，重视内涵，在认真履行社会责任的前提下实现发展目标，或将履行社涵，在认真履行社会责任的前提下实现发展目标，或将履行社会责任作为发展战

154、略的重要组成部分，这样的优质企业才能从会责任作为发展战略的重要组成部分，这样的优质企业才能从根本上改变和不断提升企业形象，在此基础上的企业形象必然根本上改变和不断提升企业形象，在此基础上的企业形象必然被社会广泛认可。被社会广泛认可。 8686社会责任控制要点图社会责任控制要点图安全生产安全生产产品质量产品质量社会社会责任责任环境保护与环境保护与资源节约资源节约促进就业与促进就业与员工权益保护员工权益保护安全生产责任制度安全生产责任制度安全生产投入安全生产投入安全生产防护安全生产防护安全生产事故处理安全生产事故处理制度完善制度完善员工意识员工意识清洁生产清洁生产废料回收与循环利用废料回收与循环利

155、用日常监控制度日常监控制度环境污染的应急机制环境污染的应急机制生产质量控制生产质量控制产品质量检验产品质量检验产品售后服务产品售后服务人力资源政策人力资源政策劳动合同管理劳动合同管理薪酬和激励机制薪酬和激励机制员工社会保障员工社会保障职代会和工会组织职代会和工会组织社会公益活动社会公益活动8787应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（一）安全生产（一）安全生产 企业如何实现安全生产，社会责任指引规定了以下方面：企业如何实现安全生产，社会责任指引规定了以下方面： 一是建章建制，建立健全安全生产管理机构一是建章建制，建立健全安全生产

156、管理机构。近年来，国家立法部门相。近年来，国家立法部门相继制定了继制定了安全生产法安全生产法等近等近30部关于安全生产的专门法律和行政法规，部关于安全生产的专门法律和行政法规，企业应当依据国家有关安全生产方面的法律法规规定，结合本企业生产经企业应当依据国家有关安全生产方面的法律法规规定，结合本企业生产经营的特点，建立健全安全生产方面的规章制度、操作规范和应急预案。建营的特点，建立健全安全生产方面的规章制度、操作规范和应急预案。建章建制的关键是落实到位。近年来的重大安全事故频发，原因并不是没有章建制的关键是落实到位。近年来的重大安全事故频发，原因并不是没有建章建制，而是在巨大的经济利益驱动下，无

157、视规章制度。人为因素往往建章建制，而是在巨大的经济利益驱动下，无视规章制度。人为因素往往是重大安全事故频发的重要原因，这是值得深思的。如果将国家和企业制是重大安全事故频发的重要原因，这是值得深思的。如果将国家和企业制定的一系列涉及安全生产的规章制度落实到位，就能够杜绝安全事故的发定的一系列涉及安全生产的规章制度落实到位，就能够杜绝安全事故的发生。生。 二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理。企业特别是高危行业的。企业特别是高危行业的企业，应当将安全生产投入列为首位，企业，应当将安全生产投入列为首位，“磨刀不误砍柴功磨刀不误砍柴功”，急于求成、，急于求成

158、、急功近利是不足取的。急功近利是不足取的。企业一定要重视安全生产投入，将员工的生命安全视为头等大事，加大安全企业一定要重视安全生产投入，将员工的生命安全视为头等大事，加大安全生产的技术更新，保证投入安全生产所需的资金、人力、财物及时和足额生产的技术更新，保证投入安全生产所需的资金、人力、财物及时和足额到位。企业还应组织开展生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患，到位。企业还应组织开展生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患，切实做到安全生产。切实做到安全生产。 8888应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（一）安全生产（一

159、）安全生产 三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度。加。加强对员工进行安全生产培训教育至关重要。通过培训教育，让强对员工进行安全生产培训教育至关重要。通过培训教育，让员工牢固树立员工牢固树立“安全第一、预防为主安全第一、预防为主”的思想，提高他们防范的思想，提高他们防范灾害的技能和水平。培训教育应当经常化、制度化，做到警钟灾害的技能和水平。培训教育应当经常化、制度化，做到警钟长鸣，不能有丝毫放松和懈怠。对于特殊作业人员和特殊资质长鸣，不能有丝毫放松和懈怠。对于特殊作业人员和特殊资质要求的生产岗位，因工作接触的不安全因素较多，危险性较

160、大，要求的生产岗位，因工作接触的不安全因素较多，危险性较大，容易发生事故，必须依法实行资格认证制度，持证上岗。容易发生事故，必须依法实行资格认证制度，持证上岗。 四是建立安全生产事故应急预警和报告机制四是建立安全生产事故应急预警和报告机制。企业必须要建立。企业必须要建立事故应急处理预案，建立专门的应急指挥部门，配备专业队伍事故应急处理预案，建立专门的应急指挥部门，配备专业队伍和必要的专业器材等，在发生安全生产事故时做到临危不乱，和必要的专业器材等，在发生安全生产事故时做到临危不乱，按照预定程序有条不紊地处理好发生的安全生产事故，尽快消按照预定程序有条不紊地处理好发生的安全生产事故，尽快消除事故

161、产生的影响，同时按照国家有关规定及时报告，不得迟除事故产生的影响，同时按照国家有关规定及时报告，不得迟报、谎报和瞒报。安全生产必须实行严格的责任追究制度。报、谎报和瞒报。安全生产必须实行严格的责任追究制度。 8989应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（二）产品质量（二）产品质量 产品质量是企业长久发展的生命线。如何保证产品质量，结产品质量是企业长久发展的生命线。如何保证产品质量，结合社会责任指引要求，企业至少应做到以下方面：合社会责任指引要求，企业至少应做到以下方面：一是建立健全产品质量标准体系。产品质量的危害不言而喻，一是建

162、立健全产品质量标准体系。产品质量的危害不言而喻，一害自己，二害他人，一害自己，二害他人，“损人不利已损人不利已”。为了更加有效地提升。为了更加有效地提升产品质量，企业应当根据国家法律法规规定，结合企业产品特产品质量，企业应当根据国家法律法规规定，结合企业产品特点，制定完善产品质量标准体系，包括生产设备条件、生产技点，制定完善产品质量标准体系，包括生产设备条件、生产技术水平、原料组成、产品规格、售后服务等，努力为社会提供术水平、原料组成、产品规格、售后服务等，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求，优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求，对社会和公众负责

163、。对社会和公众负责。二是严格质量控制和检验制度。从原材料进厂，一直到产品销二是严格质量控制和检验制度。从原材料进厂，一直到产品销售等各个环节和流程，都必须有严格的质量控制标准作保证。售等各个环节和流程，都必须有严格的质量控制标准作保证。企业应当加强对产品质量的检验，严禁未经检验合格的产品流企业应当加强对产品质量的检验，严禁未经检验合格的产品流入市场。如果每个企业都能把好市场准入关口，严防假冒伪劣入市场。如果每个企业都能把好市场准入关口，严防假冒伪劣产品进入市场，不仅对企业自身有利，而且能够推动社会进步。产品进入市场，不仅对企业自身有利，而且能够推动社会进步。9090应用指引第应用指引第4 4号

164、号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（二）产品质量（二）产品质量三是加强产品售后服务。企业售后服务不仅是一种经营，更三是加强产品售后服务。企业售后服务不仅是一种经营，更是一种文化、一种理念，是企业与客户、消费者沟通、联系的是一种文化、一种理念，是企业与客户、消费者沟通、联系的一个纽带。企业通过优质的售后服务，促进与客户、消费者的一个纽带。企业通过优质的售后服务，促进与客户、消费者的关系更加紧密，树立企业形象，提高产品信誉，扩大产品影响，关系更加紧密，树立企业形象，提高产品信誉，扩大产品影响，培养客户的忠诚度。企业应当把售后服务作为企业采取有效竞培养客户的忠

165、诚度。企业应当把售后服务作为企业采取有效竞争策略、提高产品服务增值的重要手段，重视和加强售后服务，争策略、提高产品服务增值的重要手段，重视和加强售后服务，创新售后服务方法，力争做到件件有结果、有分析、有整改、创新售后服务方法，力争做到件件有结果、有分析、有整改、有考核。有考核。 对有缺陷的产品，应当采取及时召回、实行对有缺陷的产品，应当采取及时召回、实行“三包三包”等，赢等，赢得消费者对企业产品的信赖和支持，维护消费者合法权益。得消费者对企业产品的信赖和支持，维护消费者合法权益。9191应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任案例：案例： 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，全球建立了海

166、尔集团是世界第四大白色家电制造商，全球建立了29个个制造基地、制造基地、8个综合研发中心、个综合研发中心、19个海外贸易公司，全球员工个海外贸易公司，全球员工总数超过总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年年海尔集团实现全球营业额海尔集团实现全球营业额1220亿元。亿元。 1985年，海尔集团总裁张瑞敏毅然决定，将年，海尔集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定台存在一定质量问题海尔冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁，真正砸醒了海质量问题海尔冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁，真正砸醒了海尔人的质量意识。此后，海尔集团通过尔人的质量意识。此后，海尔集

167、团通过“设计制造零缺陷、资设计制造零缺陷、资源消耗零浪费、废物污染零排放源消耗零浪费、废物污染零排放”的企业追求，把节能减排工的企业追求，把节能减排工作与企业的生产过程、管理过程和经营过程紧密结合起来，形作与企业的生产过程、管理过程和经营过程紧密结合起来，形成了一个成了一个“绿色设计、绿色制造、绿色经营、绿色服务绿色设计、绿色制造、绿色经营、绿色服务”的节的节能减排体系，不断提高参与全球化市场的竞争能力。能减排体系，不断提高参与全球化市场的竞争能力。 通过很好地履行社会责任，公司内外部发展环境得到优化，通过很好地履行社会责任，公司内外部发展环境得到优化，推动了公司又好又快发展。企业的品牌形象不

168、断提升，推动了公司又好又快发展。企业的品牌形象不断提升，“海尔海尔”商标成为中国驰名商标，其品质卓越、服务一流的品牌形象商标成为中国驰名商标，其品质卓越、服务一流的品牌形象得到社会的广泛认可。得到社会的广泛认可。9292应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（三）环境保护与资源节约（三）环境保护与资源节约 为建设资源节约型、环境友好型企业，社会责任指引从以下为建设资源节约型、环境友好型企业，社会责任指引从以下方面提出了要求：方面提出了要求： 一是转变发展方式，实现清洁生产和循环经济。企业要在快一是转变发展方式，实现清洁生产和循环经

169、济。企业要在快速增长中破解资源与环境的双重约束，在市场竞争中争取主动，速增长中破解资源与环境的双重约束，在市场竞争中争取主动，必须转变发展方式，重视生态保护，调整产业结构，发展低碳必须转变发展方式，重视生态保护，调整产业结构，发展低碳经济和循环经济。加大对环保工作的人力、物力、财力的投入经济和循环经济。加大对环保工作的人力、物力、财力的投入和技术支持，不断改进工艺流程，加强节能减排，降低能耗和和技术支持，不断改进工艺流程，加强节能减排，降低能耗和污染物排放水平，实现清洁生产。加强对废气、废水、废渣的污染物排放水平，实现清洁生产。加强对废气、废水、废渣的自行回收、利用和处置等综合治理，推动生产、

170、流通和消费过自行回收、利用和处置等综合治理，推动生产、流通和消费过程中对资源的减量化、再利用、资源化，以最小的资源消耗、程中对资源的减量化、再利用、资源化，以最小的资源消耗、最少的废物排放和最小的环境代价来换取最大的经济效益。最少的废物排放和最小的环境代价来换取最大的经济效益。 9393应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（三）环境保护与资源节约（三）环境保护与资源节约 二是依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。二是依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。企业发展离不开能源和资源。随着我国经济的高速发展，能源、

171、企业发展离不开能源和资源。随着我国经济的高速发展，能源、资源对企业经济发展的资源对企业经济发展的“瓶颈瓶颈”制约作用也越来越凸显。企业制约作用也越来越凸显。企业只有不断增强自主创新能力，通过技术进步推动替代技术和发只有不断增强自主创新能力，通过技术进步推动替代技术和发展替代产品、可再生资源，降低资源消耗和污染物排放，实现展替代产品、可再生资源，降低资源消耗和污染物排放，实现低投入、低消耗、低排放和高效率，才能有效实现资源节约和低投入、低消耗、低排放和高效率，才能有效实现资源节约和环境保护。环境保护。 三是建立完善监测考核体系，强化日常监控。资源节约和环三是建立完善监测考核体系，强化日常监控。资

172、源节约和环境保护人人有责。只有建立环境保护和资源节约监测考核体系，境保护人人有责。只有建立环境保护和资源节约监测考核体系，完善激励与约束机制，明确职责，各司其职、各尽其责，严格完善激励与约束机制，明确职责，各司其职、各尽其责，严格监督，落实岗位责任制，才能保证环境保护和资源节约等各项监督，落实岗位责任制，才能保证环境保护和资源节约等各项工作落到实处。企业要加强日常监控，定期开展监督检查，发工作落到实处。企业要加强日常监控，定期开展监督检查，发现问题，及时采取措施予以纠正。发生紧急、重大环境污染事现问题，及时采取措施予以纠正。发生紧急、重大环境污染事件时，应当立即启动应急机制，同时根据国家法律法

173、规规定，件时，应当立即启动应急机制，同时根据国家法律法规规定，及时上报，并依法追究相关责任人的责任。及时上报，并依法追究相关责任人的责任。 9494应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（四）促进就业（四）促进就业 促进员工就业是企业社会责任的重要体现。保障就业、稳定就业，是社会促进员工就业是企业社会责任的重要体现。保障就业、稳定就业，是社会稳定和发展的大计。中国是世界上人口最多的国家，又是世界上最大的发稳定和发展的大计。中国是世界上人口最多的国家，又是世界上最大的发展中国家。面对宠大的人口数量，国民经济还相对薄弱，要让尽可能多的

174、展中国家。面对宠大的人口数量，国民经济还相对薄弱，要让尽可能多的劳动者享受改革发展的成果，促进社会稳定和谐，就要最大限度地创造就劳动者享受改革发展的成果，促进社会稳定和谐，就要最大限度地创造就业，这不仅是各级政府的责任，也是企业应尽的义务。中国的企业家身上业，这不仅是各级政府的责任，也是企业应尽的义务。中国的企业家身上不能只流淌着金钱和利润的血液，更应流淌着道德的血液，应该做超越资不能只流淌着金钱和利润的血液，更应流淌着道德的血液，应该做超越资本运营者的更高层次的企业家。本运营者的更高层次的企业家。为此，配套指引对企业促进充分就业作出了明确规定。为此，配套指引对企业促进充分就业作出了明确规定。

175、企业作为就业工作的最大载体，应当以宽广的胸怀接纳各方人士，为国家企业作为就业工作的最大载体，应当以宽广的胸怀接纳各方人士，为国家和社会分担困难，促进充分就业。在各级政府培训提高劳动者专业技能和和社会分担困难，促进充分就业。在各级政府培训提高劳动者专业技能和素质、鼓励企业扩大就业方面给予税收等优惠待遇同时，企业应结合实际素质、鼓励企业扩大就业方面给予税收等优惠待遇同时，企业应结合实际需要，转变陈旧或功利的用人观念，在满足自身发展的情况下，公开招聘、需要，转变陈旧或功利的用人观念，在满足自身发展的情况下，公开招聘、公平竞争、公正录用，为社会提供尽可能多的就业岗位，特别是建筑企业、公平竞争、公正录用

176、，为社会提供尽可能多的就业岗位，特别是建筑企业、服务型企业、商业零售企业、劳动服务企业等劳动密集型企业，应当成为服务型企业、商业零售企业、劳动服务企业等劳动密集型企业，应当成为吸纳农民工就业的主体。企业在录用员工时，不能因民族、种类、性别、吸纳农民工就业的主体。企业在录用员工时，不能因民族、种类、性别、宗教信仰不同而受歧视，要保证劳动者依法享有平等就业和自主择业的权宗教信仰不同而受歧视，要保证劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。利。9595应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（五）保护员工合法权益（五）保护员工合法权益 员工

177、是企业生存发展的内在动力。不断提高员工的素质，维员工是企业生存发展的内在动力。不断提高员工的素质，维护员工的合法权益，既是社会和谐稳定的需要，也是企业长远护员工的合法权益，既是社会和谐稳定的需要，也是企业长远发展的需要。企业应当尊重员工，关爱员工，维护员工权益，发展的需要。企业应当尊重员工，关爱员工，维护员工权益，促进企业与员工的和谐稳定和共同发展。为此，社会责任指引促进企业与员工的和谐稳定和共同发展。为此，社会责任指引作出了以下要求：作出了以下要求： 一是建立完善科学的员工培训和晋升机制。培训的目的是让一是建立完善科学的员工培训和晋升机制。培训的目的是让员工得到尽快发展。企业应当保证晋升对每

178、个人的公平、公正，员工得到尽快发展。企业应当保证晋升对每个人的公平、公正，每个人主宰自己的命运，每个人主宰自己的命运， 适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。不同员工个性化的培训，保持员工及时获得必要更快的晋升。不同员工个性化的培训，保持员工及时获得必要的知识储备，才能通过公平竞争和优越的机会吸引大批有能力的知识储备，才能通过公平竞争和优越的机会吸引大批有能力的员工为企业真诚服务。的员工为企业真诚服务。 9696应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（五

179、）保护员工合法权益（五）保护员工合法权益二是建立科学合理的员工薪酬增长机制。薪酬的高低，无疑是吸引和争夺二是建立科学合理的员工薪酬增长机制。薪酬的高低，无疑是吸引和争夺人才的一个关键性因素。企业应当遵循按劳分配、同工同酬的原则，结合人才的一个关键性因素。企业应当遵循按劳分配、同工同酬的原则，结合内外部因素和员工自身表现等，建立科学有效的薪酬正常增长机制，最大内外部因素和员工自身表现等，建立科学有效的薪酬正常增长机制，最大限度地激发员工工作热情、敬业精神和工作绩效。员工工资等薪酬应当及限度地激发员工工作热情、敬业精神和工作绩效。员工工资等薪酬应当及时发放，员工各类社会保险应当及时足额缴纳，不得无

180、故拖欠和克扣。企时发放，员工各类社会保险应当及时足额缴纳，不得无故拖欠和克扣。企业应当重视和关注，积极缩小高管薪酬与员工的收入差距，促进企业高管业应当重视和关注，积极缩小高管薪酬与员工的收入差距，促进企业高管人员与员工的薪酬有机协调统一。人员与员工的薪酬有机协调统一。三是维护员工的身心健康。现代社会的激烈竞争和快节奏，导致员工身心三是维护员工的身心健康。现代社会的激烈竞争和快节奏，导致员工身心高度紧张，承受过重的职业压力，很多员工处于亚健康状态。企业应当关高度紧张，承受过重的职业压力，很多员工处于亚健康状态。企业应当关心员工身体健康，保障员工充分的休息休假权利，广泛开展娱乐休闲活动。心员工身体

181、健康，保障员工充分的休息休假权利，广泛开展娱乐休闲活动。加强职工代表大会和工会组织建设，通过企业内部员工热线、信访接待、加强职工代表大会和工会组织建设，通过企业内部员工热线、信访接待、内部媒体、员工建议箱等渠道，保证员工与企业上层的信息畅通，帮助员内部媒体、员工建议箱等渠道，保证员工与企业上层的信息畅通，帮助员工减压，不断提高员工的身体素质。要加强对职业病的预防、控制和消除，工减压，不断提高员工的身体素质。要加强对职业病的预防、控制和消除，贯彻落实国家有关职业卫生的法律法规，加强生产安全管理工作，定期对贯彻落实国家有关职业卫生的法律法规，加强生产安全管理工作，定期对劳动者进行体检，建立职业健康

182、档案等，预防、控制和有效消除职业危害，劳动者进行体检，建立职业健康档案等，预防、控制和有效消除职业危害，确保员工身心健康。确保员工身心健康。 9797应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（六）重视产学研用结合（六）重视产学研用结合 党和政府历来高度重视产学研用结合工作，企业、高校和科党和政府历来高度重视产学研用结合工作，企业、高校和科研机构在实践中积极探索产学研用结合的有效模式和机制，取研机构在实践中积极探索产学研用结合的有效模式和机制，取得了明显成效，支撑了我国产业技术进步和相关行业的发展，得了明显成效，支撑了我国产业技术进步

183、和相关行业的发展，尤其是推动教育改革和应用型人才培养。为促进企业重视加强尤其是推动教育改革和应用型人才培养。为促进企业重视加强产学研用结合，社会责任指引作出了明确规定。产学研用结合，社会责任指引作出了明确规定。 企业应当重视产学研用结合，牢固确立企业技术创新主体地企业应当重视产学研用结合，牢固确立企业技术创新主体地位这个核心，把产学研用结合的基点放在人才培养方面。要充位这个核心，把产学研用结合的基点放在人才培养方面。要充分运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合分运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作，联合创建国家重点实验室、工程中心等研发和产业化基地，作，联合创建

184、国家重点实验室、工程中心等研发和产业化基地，实行优势互补，激发科研机构的创新活力。要重视和加强与高实行优势互补，激发科研机构的创新活力。要重视和加强与高校和科研院所人才培养和交流，加速科技成果的转化和产业化，校和科研院所人才培养和交流，加速科技成果的转化和产业化，引导技术创新要素聚集到企业创造社会财富过程中来，使企业引导技术创新要素聚集到企业创造社会财富过程中来，使企业获得持续创新的能力。同时促进应用型人才的培养，确保企业获得持续创新的能力。同时促进应用型人才的培养，确保企业发展中亟需人才不断得到补充。发展中亟需人才不断得到补充。 9898应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任二、企业

185、应当履行哪些社会责任二、企业应当履行哪些社会责任（七）支持慈善事业（七）支持慈善事业 中华民族具有深厚的慈善文化传承，乐善好施、扶贫济困、安老助孤、帮中华民族具有深厚的慈善文化传承，乐善好施、扶贫济困、安老助孤、帮残助医、支教助学等慈善爱心活动，是中华民族传统美德和人类社会文明残助医、支教助学等慈善爱心活动，是中华民族传统美德和人类社会文明的重要组成部分。大力推动企业支持社会慈善爱心活动，对于组织调动社的重要组成部分。大力推动企业支持社会慈善爱心活动，对于组织调动社会资源、调节贫富差距、缓解社会矛盾、促进社会公平、构建和谐社会具会资源、调节贫富差距、缓解社会矛盾、促进社会公平、构建和谐社会具有

186、重要而深远的意义。有重要而深远的意义。因此，社会责任指引要求企业重视支持慈善事业，扶助社会弱势群体。因此，社会责任指引要求企业重视支持慈善事业，扶助社会弱势群体。 “予人玫瑰，手有余香予人玫瑰，手有余香”。通过捐赠等慈善公益事业，企业能够达到无与。通过捐赠等慈善公益事业，企业能够达到无与伦比的广告效应，既能享受税收优惠，又能提升企业的形象和消费者的认伦比的广告效应，既能享受税收优惠，又能提升企业的形象和消费者的认可度与赞誉度，提高市场占有率。著名的王老吉饮料公司可度与赞誉度，提高市场占有率。著名的王老吉饮料公司2007年销售收入年销售收入是是46亿元，亿元，2008年捐赠汶川地震灾区后，全年销

187、售收入实现年捐赠汶川地震灾区后，全年销售收入实现96亿元，亿元，1亿亿元的捐赠换来了元的捐赠换来了50亿元的收入。亿元的收入。“仰承福泽，报效桑梓仰承福泽，报效桑梓”。企业在关注公。企业在关注公司自身发展的同时，应当勇于承担社会责任，积极支持慈善事业，奉献爱司自身发展的同时，应当勇于承担社会责任，积极支持慈善事业，奉献爱心和善举，扶助社会弱势群体，把参与慈善活动作为创新产品和服务的潜心和善举，扶助社会弱势群体，把参与慈善活动作为创新产品和服务的潜在市场，将慈善行为与企业发展目标有机地联系起来，不断增强自身参与在市场，将慈善行为与企业发展目标有机地联系起来，不断增强自身参与社会慈善事业发展的积极

188、性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任社会慈善事业发展的积极性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任和义务。和义务。9999应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任三、企业如何履行社会责任三、企业如何履行社会责任 企业重视并切实履行社会责任，既是为企业前途、企业重视并切实履行社会责任，既是为企业前途、命运负责，也是为社会、为国家、为人类负责。企业命运负责，也是为社会、为国家、为人类负责。企业应当高度重视履行社会责任，积极采取措施促进社会应当高度重视履行社会责任，积极采取措施促进社会责任的履行。责任的履行。 （一）企业负责人要高度重视（一）企业负责人要高度重视 强化企业履行社会责任，

189、很大程度上取决于企业负强化企业履行社会责任，很大程度上取决于企业负责人的意识和态度。责人的意识和态度。企业负责人应当高度重视这项工企业负责人应当高度重视这项工作，树立社会责任意识，把履行社会责任提上企业重作，树立社会责任意识，把履行社会责任提上企业重要议事日程，经常研究和部署社会责任工作，加强社要议事日程，经常研究和部署社会责任工作，加强社会责任全员培训和普及教育，不断创新管理理念和工会责任全员培训和普及教育，不断创新管理理念和工作方式，努力形成履行社会责任的企业价值观和企业作方式，努力形成履行社会责任的企业价值观和企业文化。文化。 100100应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任三

190、、企业如何履行社会责任三、企业如何履行社会责任 （二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制（二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制 要把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各要把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节，明确归口管理部门，建立健全预算安排，逐步建立和个环节，明确归口管理部门，建立健全预算安排，逐步建立和完善企业社会责任指标统计和考核体系，为企业履行社会责任完善企业社会责任指标统计和考核体系，为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障。提供坚实的基础与保障。（三）建立责任危机处理机制（三）建立责任危机处理机制（四）建立企业社会责任报告制度（四）建立企业社

191、会责任报告制度 发布社会责任报告，是企业履行社会责任的重要组成部分。发布社会责任报告，是企业履行社会责任的重要组成部分。发布企业社会责任报告，让股东、债权人、员工、客户、社会发布企业社会责任报告，让股东、债权人、员工、客户、社会等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作、所取得的成就，等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作、所取得的成就，可以增强企业的战略管理能力，使企业由外而内地深入审视与可以增强企业的战略管理能力，使企业由外而内地深入审视与社会的互动关系，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的社会的互动关系，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的品牌形象和价值。品牌形象和价值。 10110

192、1应用指引第应用指引第4 4号号社会责任社会责任案例：抗震救灾，众志成城案例：抗震救灾，众志成城 2008年年5 月月12日，我国汶川发生日，我国汶川发生8.0级特大地震，给当地级特大地震，给当地人民生命和财产造成了重大损失。地震发生后，全国各族人民、人民生命和财产造成了重大损失。地震发生后，全国各族人民、各有关团体万众一心，捐钱捐物，积极抗震救灾。然而其中亦各有关团体万众一心，捐钱捐物，积极抗震救灾。然而其中亦掺杂些许不和谐的声音，最为典型的是地产巨头万科遭遇的掺杂些许不和谐的声音，最为典型的是地产巨头万科遭遇的“赈灾门赈灾门”。5月月15日，面对社会各界对地产巨头万科仅仅捐赠日，面对社会各

193、界对地产巨头万科仅仅捐赠200万元人民币的强烈质疑，万科董事长王石在其博客中撰文万元人民币的强烈质疑，万科董事长王石在其博客中撰文回复，称万科捐出的回复，称万科捐出的200万是合适的：万是合适的：“中国是个灾害频发的中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，慈善不应当成为负担。慈善不应当成为负担。”不料，此举更引起人们广泛谴责。不料，此举更引起人们广泛谴责。5月月21日，在社会舆论的强大压力下，王石不得不为自己的不当日，在社会舆论的强大压力下，王石不得不为自己的不当言论道歉，并允诺万科捐赠言论道歉，并允诺万科捐

194、赠1亿元参与四川灾后重建。亿元参与四川灾后重建。102102应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用作用 二、如何打造优秀的企业文化二、如何打造优秀的企业文化 三、如何解决并购重组中的文化整合三、如何解决并购重组中的文化整合 四、如何实现企业文化的创新四、如何实现企业文化的创新 103103应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化 著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺国家富强在于经济，经济繁荣在于企

195、业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成得客户、打响品牌，终成“百年老店百年老店”；反之，企业；反之，企业缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃。正是由于企业文化在促进企业发展战

196、略实场所唾弃。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，在企业内部控制应用指现过程中的灵魂和支柱作用，在企业内部控制应用指引中单独立项加以规范。引中单独立项加以规范。 104104应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经价值观、经营理念和企业精神营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行，以及在此基础上形成的行为规范的总称。为规范的总称。105105应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化企业文化的特点企业文化的特点

197、 1、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞，它需要直接或、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞，它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合。企业文化正是通过社间接地依赖其它企业和单位的协作配合。企业文化正是通过社会协作，得以继承和发展。会协作，得以继承和发展。 2、继承性。每个企业都需要通过文化的积累和继承，把过去、继承性。每个企业都需要通过文化的积累和继承，把过去、现在和将来联结起来，把企业精神灌输给一代又一代。并且在现在和将来联结起来，把企业精神灌输给一代又一代。并且在继承过程中加以选择。继承过程中加以选择。 3、创新性。随着科学技术的发展，企业都会产生一种追求更高、创新性。随着科

198、学技术的发展，企业都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动，这就需要创新。的、更好的物质文化和精神文化的冲动，这就需要创新。 4、融合性。文化的形成有特定的文化背景，必然会接受和继承、融合性。文化的形成有特定的文化背景，必然会接受和继承本国和本民族的文化传统和价值体系。企业文化的融合：企业本国和本民族的文化传统和价值体系。企业文化的融合：企业过去优良文化与现代新文化的融合；本国与国外新文化的融合。过去优良文化与现代新文化的融合；本国与国外新文化的融合。106106应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化企业文化的作用企业文化的作用 1、激励作用：综合发挥目标激励、领导行为激

199、励、竞争激励、激励作用：综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段。奖惩激励等多种激励手段。 2、导向作用：在很大程度上决定成员的价值取向，确定着成员、导向作用：在很大程度上决定成员的价值取向，确定着成员的共同目标。的共同目标。 3、规范作用：根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则，、规范作用：根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则，通过一系列的形式来规范企业全体成员的行为。通过一系列的形式来规范企业全体成员的行为。 4、凝聚作用：培育职工的组织共同体意识，企业文化告诉成员，、凝聚作用：培育职工的组织共同体意识，企业文化告诉成员，组织的利益、形象和前途，与职工有着

200、密切的关系。组织的利益、形象和前途，与职工有着密切的关系。 5、稳定作用：企业文化具有相对稳定性，一旦形成模式化后，、稳定作用：企业文化具有相对稳定性，一旦形成模式化后，就具有很强的稳定作用。就具有很强的稳定作用。107107应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化加强企业文化建设至少应当关注下列加强企业文化建设至少应当关注下列风险风险： （一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。 （二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能（二）缺乏开拓创新、团

201、队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。 （三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。 （四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。致并购重组失败。 108108应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用 美国兰德公司研究表明，世界美国兰德公司研究表明，世界

202、500强之所以强，固然受多种因素的影响，强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和加强企业文化竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和加强企业文化建设。美国的约翰建设。美国的约翰科特教授与其研究小组，通过深入研究得出结论：科特教授与其研究小组，通过深入研究得出结论：“企企业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企

203、业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。跨越经营的险滩。”（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样活得有

204、价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越

205、式发展。这种现代企业精神集中体现为能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。 109109应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业所具。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和有的不可交易和不可模仿的独

206、特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征中，几乎都与企业文化有关。我国中医药行业的著名

207、老字号中，几乎都与企业文化有关。我国中医药行业的著名老字号北京同仁北京同仁堂，之所以历经堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术核心技术”，但，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训、树立的传统古训、树立“修合修合无人心，存心有天知无人心，存心有天知”的自律意识，坚持的自律意识，坚持“德、诚、信德、诚、信”的经营理念，生的经营理念，生产了令广大消费者放心的精品良药。

208、产了令广大消费者放心的精品良药。2001年同仁堂实施了企业形象战略，年同仁堂实施了企业形象战略，在继承与创新的基础上，形成了以在继承与创新的基础上，形成了以”仁仁“为核心的价值观，围绕为核心的价值观，围绕”仁仁“，建立了以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质、量共存的品质文建立了以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质、量共存的品质文化；以人为本，人业共兴的和谐文化。化；以人为本，人业共兴的和谐文化。 为此，企业应当重视和加强企业文化建设，不断提升核心竞争力。为此，企业应当重视和加强企业文化建设，不断提升核心竞争力。110110应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化一、企业文化在

209、促进企业发展战略实现中的重要作用一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。企企业内部控制基本规范业内部控制基本规范明确指出，明确指出，“企业应当加强文化建设，企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。意识。”企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内企业文化是企业建立和完善内部控制的重要

210、基础。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的

211、认想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了真正同感，就不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，应当重视和加强企业文化建促进实现发展战略中的重要作用，应当重视和加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。设，致力打造优秀的企业文化。111111企业文化控制流程图企业文化控制流程图 否否 是是提炼企业核心价值提炼企业核心价值企业文化个性分析企业文化个性分析企业文化定位企业文化定位核心理念提炼

212、核心理念提炼是否符合发展战略是否符合发展战略设计企业文化规范设计企业文化规范企业文化实施企业文化实施传传播播建立企业文化评估制度建立企业文化评估制度企业文化测评企业文化测评找出不利因素及分析深层次原因找出不利因素及分析深层次原因采取措施加以改进采取措施加以改进培培训训激激励励固固化化牵牵引引112112应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化二、如何打造优秀的企业文化二、如何打造优秀的企业文化打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。第一，要注重塑造企业核心价值观第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是

213、企业在经营过程中坚持不懈、。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。正像一个人的所鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观有行为都是由他的价值观所决

214、定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是个企业的行为和价值取向。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造健康而富有创造力力”，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心

215、培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一一要着力挖掘自身文化要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜

216、明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。 二要着力博采众长二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。其精华，去其糟粕，扬长

217、避短，为我所用。 三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。 113113应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化二、如何打造优秀的企业文化二、如何打造优秀的企业文化 第二，要重点打造以主业为核心的品牌第二，要重点打造以主业为核心的品牌。品牌通常是指能够给。品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形

218、象联者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的系在一起，是企业的“脸面脸面”或或“标识标识”。品牌之所以能够增。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。在市值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。在市场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等

219、方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。 114114应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化二、如何打造优秀的企业文化二、如何打造优秀的企业文化 第三，要充分体现以人为本的理念第三，要充分体现以人为本的理念。“以人为本以人为本”是企业文化是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方树立以人为本的思想，

220、坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地

221、发动全体员工广泛参与，从基层神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。形成上下同心、共谋发展的良好氛围。 115115应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化二、如何打造优秀的企业文化二、如何打造优秀的企业文化 第四，要强化企业文化建设中的领导责任第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，。在建设优秀的

222、企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成变成“狮子狮子”。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内行系统思考，

223、出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制容，提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分

224、清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现“人企合一人企合一”，充分发挥核心，充分

225、发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。价值观对企业发展的强大推动作用。116116应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化三、如何解决并购重组中的文化整合三、如何解决并购重组中的文化整合浙江吉利控股集团有限公司收购享有浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称“蛇吞象蛇吞象”故事的现代故事的现代版。由此，人们自然会想起版。由此，人们自然会想起2004年联想集团收购年联想集团收购IBM个人电个人电脑事业部，它们之间不乏相同点。回顾收购后脑事业部，它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历年多走

226、过的历程，在肯定收购取得了初步成功的同时，联想集团董事长柳传程，在肯定收购取得了初步成功的同时，联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路，经验之谈中包括：对境外并志并不讳言联想曾经走过的弯路，经验之谈中包括：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分，并由此发出购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分，并由此发出感叹：感叹：“文化磨合决定收购的成败！文化磨合决定收购的成败！”当初评估收购风险时，当初评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维磨合

227、和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变，只是迈出文化磨合的持上至最高管理层、下至销售人员不变，只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业第一步。在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。由此可见，我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程尬。由此可见，我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突

228、，确保并购重组成功。和理念冲突，确保并购重组成功。 117117应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化三、如何解决并购重组中的文化整合三、如何解决并购重组中的文化整合 根据国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明，根据国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明，企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段；而在约交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段；而在约三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段。三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段。因此，企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文因此，企业

229、在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文化冲相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文化冲突，应当作为可行性研究报告的重要内容。突，应当作为可行性研究报告的重要内容。 118118应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化三、如何解决并购重组中的文化整合三、如何解决并购重组中的文化整合 企业并购完成后，应当特别注重文化整合。企业并购完成后，应当特别注重文化整合。 一要在组

230、织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式，则必然会遇到各参与并购企业员工收合并方式，则必然会遇到各参与并购企业员工“合并合并”工作的情况。为工作的情况。为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机设置层级防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机设置层级上体现上体现“一家人一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨分拨”现象。如果企业并购采用的控股合并方式，则应在根据公司法组现象。如果企业并购采用的控股合并方式，则

231、应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。要以统建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。有展示个性的空间。 二要在并购交易完成后企业运行中，进

232、行深度的文化整合。可以考虑以二要在并购交易完成后企业运行中，进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。无论采用哪种方式，其过程相对都会较长。境外并购尤新的优秀的文化。无论采用哪种方式，其过程相对都会较长。境外并购尤其如此。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文其如此。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少

233、文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。的整合与再造，确保企业并购真正成功。119119应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例案例： 2005年年10月，中石油以月，中石油以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司，这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第坦石油公司，这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易。一个大型上市公司整体并购交易。 在文化整合中，中石油结合中国石油企业文化，把员工非在文化整合中

234、，中石油结合中国石油企业文化，把员工非常熟悉的英文缩写常熟悉的英文缩写CNPCI（中国石油国际公司）和（中国石油国际公司）和PKI（哈萨（哈萨克斯坦石油公司）赋予了新的文化内涵：克斯坦石油公司）赋予了新的文化内涵： （1）CNPCI。C致力于公司员工共同成长；致力于公司员工共同成长；N创造与自创造与自然环境的和谐；然环境的和谐；P业绩导向；业绩导向；C规范运营与诚信；规范运营与诚信；I创新创新与追求卓越。与追求卓越。 （2）PKI。P奉献能源；奉献能源；K追求卓越；追求卓越；I打造国际化团队。打造国际化团队。 这些容易记住且充满现代企业管理经营理念的发展宗旨，这些容易记住且充满现代企业管理经营

235、理念的发展宗旨，贯穿以人为本、和谐发展的思想，很快被员工们接受，并于贯穿以人为本、和谐发展的思想，很快被员工们接受，并于”相互欣赏、享受工作相互欣赏、享受工作“理念一起构成公司新的企业文化内涵。理念一起构成公司新的企业文化内涵。120120应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化四、如何实现企业文化的创新四、如何实现企业文化的创新企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改

236、变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。第一，要着力构建企业文化评估体系第一，要着力构建企业文化评估体系。企业文化评估是企业文化建设与创。企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际新的重要环节。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他效果进行检查和评估，着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；全体员工对企业核心价高级管理人员在企业文化建设中的责任履行

237、情况；全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；企业品牌的社会值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；员工对企业未来发展的信影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；员工对企业未来发展的信心等。在此过程中，应当把握以下原则：一是，全面评估与重点评估相结心等。在此过程中，应当把握以下原则：一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内

238、容和指二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。三是，内部评价与外部评价相结合，标功能，量身定制不同的评估标准。三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。 121121

239、应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化四、如何实现企业文化的创新四、如何实现企业文化的创新 第二，要着力根据综合评估结果推进企业文化创新第二，要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。 创新是事物发展的持续动力。企业要重视企业文化评估结创新是事物发展的持续动力。企业要重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，研究分析深层次的原因，及时估过程中发现的企业文化缺失，研究分析深层次的原因，及时采取措施加以改进，以此推进企业文化建设；在此基础上，还采取措施加以改进，以此推进企业文化建设

240、；在此基础上，还要结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、要结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中，要特牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中，要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌，实现企业文化别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌，实现企业文化的创新和跨越。的创新和跨越。企业的软环境，不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不企业的软环境，不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不仅事关当前，而且事关

241、长远。在复杂多变的后危机时期，挑战仅事关当前，而且事关长远。在复杂多变的后危机时期，挑战前所未有，机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇，企业尤其应前所未有，机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇，企业尤其应当重视企业文化软环境建设，让持续优秀的企业文化促进企业当重视企业文化软环境建设，让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。走跨越发展之路。 122122应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化目前企业文化建设中存在的问题：目前企业文化建设中存在的问题：1、企业的领导人对企业文化建设的重要性认识、企业的领导人对企业文化建设的重要性认识不足；不足；2、将企业文化的建设等同于思想政治工作；、将企业文

242、化的建设等同于思想政治工作；3、将企业文化建设抽象化、运动化、肤浅化，、将企业文化建设抽象化、运动化、肤浅化，肤浅的诠释企业文化即为规章制度；肤浅的诠释企业文化即为规章制度；4、企业文化建设中没有真正做到以人为本；、企业文化建设中没有真正做到以人为本；5、企业文化的建设照搬西方的理论，没有结合、企业文化的建设照搬西方的理论，没有结合中国国情，融入中国民族文化之中。中国国情，融入中国民族文化之中。123123应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例：案例：国家电网基本价值理念国家电网基本价值理念企业愿景企业愿景：建世界一流电网、一流企业：建世界一流电网、一流企业企业使命企业使命：奉献清

243、洁能源，构建和谐社会：奉献清洁能源，构建和谐社会企业宗旨企业宗旨：服务党和国家工作大局：服务党和国家工作大局核心价值观核心价值观：诚信、责任、创新、奉献：诚信、责任、创新、奉献企业精神企业精神：努力超越、追求卓越：努力超越、追求卓越124124应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例：案例：南方电网公司文化南方电网公司文化公司宗旨公司宗旨：对中央负责，为南方五省区服务：对中央负责，为南方五省区服务公司使命公司使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应：主动承担社会责任，全力做好电力供应战略目标战略目标：打造经营性、服务型、一体型、现代化的国内领先、国际著名：打造经营性、服务型、一体型、

244、现代化的国内领先、国际著名 企业企业 发展思路发展思路：强本：强本 创新创新 领先领先公司生命线公司生命线：电网安全稳定：电网安全稳定主题形象主题形象：万家灯火：万家灯火 南网情深南网情深 责任南网责任南网 和谐南网和谐南网公司理念公司理念： 安全理念安全理念一切事故都可以预防一切事故都可以预防 经营理念经营理念企业效益为重企业效益为重 社会效益优先社会效益优先 服务理念服务理念服务永无止境服务永无止境 行为理念行为理念想尽办法去完成每项工作想尽办法去完成每项工作 廉洁理念廉洁理念清白做人清白做人 干净做事干净做事 团队理念团队理念讲原则讲原则 重感情重感情 团结和谐有战斗力团结和谐有战斗力1

245、25125应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例：案例：驰宏锌锗企业文化纲领驰宏锌锗企业文化纲领共同使命共同使命赤心熔炼铅锌锗赤心熔炼铅锌锗公司愿景公司愿景国内一流，国际先进国内一流，国际先进企业精神企业精神驰骋天下，宏图高远驰骋天下，宏图高远核心价值观核心价值观心系驰宏，绩效制胜心系驰宏，绩效制胜经营之道经营之道市场理念、资源理念、环保理念、安全理念市场理念、资源理念、环保理念、安全理念管理方略管理方略学习意识：立身之本，发展之源学习意识：立身之本，发展之源 沟通意识：分工协作，换位思考沟通意识：分工协作，换位思考 精细意识：持续改进，精耕细作精细意识：持续改进，精耕细作 健康意

246、识：身心健康、事业长青健康意识：身心健康、事业长青职业观念职业观念人才观：人才成就企业，企业造就人才人才观：人才成就企业，企业造就人才 领导观：服务组织，培育下属领导观：服务组织，培育下属 员工观：敬业爱岗，成就上级员工观：敬业爱岗，成就上级 岗位观：人岗匹配，有为有位岗位观：人岗匹配，有为有位 执行观：高效专注，拒绝借口执行观：高效专注，拒绝借口-以上共同构成企业的核心竞争力以上共同构成企业的核心竞争力126126应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例：案例：云南煤化工集团有限公司企业文化云南煤化工集团有限公司企业文化经营理念经营理念：品牌质量，品牌服务：品牌质量，品牌服务管理理

247、念管理理念：严谨、务实、快捷、高效：严谨、务实、快捷、高效核心价值观核心价值观：人效为本、诚信为根、开拓进取、：人效为本、诚信为根、开拓进取、追求卓越追求卓越企业精神企业精神：和谐、创新、一流：和谐、创新、一流127127案例：某县烟草公司企业文化案例：某县烟草公司企业文化行业共同价值观行业共同价值观 国家利益至上，消费者利益至上国家利益至上，消费者利益至上企业核心价值理念企业核心价值理念 利国惠民，至爱大成利国惠民，至爱大成企业精神企业精神 求精务实，拼搏创新求精务实，拼搏创新行为信条行为信条 潜心做事，低调作人，同心致爱，同向致远潜心做事，低调作人，同心致爱，同向致远行为准则行为准则 爱岗敬业，心存感激，遵纪守法，维护专卖，行为爱岗敬业，心存感激，遵纪守法，维护专卖，行为规范，诚实守信规范，诚实守信128128应用指引第应用指引第5 5号号企业文化企业文化案例：案例：云南财经大学校园文化体系云南财经大学校园文化体系校风校风：求实：求实 创新创新校训校训：好学笃行：好学笃行 厚德致远厚德致远云财精神云财精神：敢为人先：敢为人先 争创一流争创一流云财理念云财理念：不干则已：不干则已 干则必成干则必成 干则必优干则必优129129