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1、企业人力资源常见问企业人力资源常见问题综述题综述1企业人力资源诊断框架模型一位哈尔滨地铁集团离职员的内心独白一位哈尔滨地铁集团离职员的内心独白n n不知多少次想跟你说分手，虽然我们在一起不知多少次想跟你说分手，虽然我们在一起两年多，而我的第一次也给了你，但你说怎样就两年多，而我的第一次也给了你，但你说怎样就怎样的态度一直没有变，你不让我周末出去玩，怎样的态度一直没有变，你不让我周末出去玩，让我陪你，可你也没什么事，你做的菜也开始越让我陪你，可你也没什么事，你做的菜也开始越来越难吃，你更从来不懂我的好来越难吃，你更从来不懂我的好这些都让我这些都让我曾经对你美好的憧憬一点点破灭，我只有背着你曾经对
2、你美好的憧憬一点点破灭，我只有背着你跟别人在离你很远的地方约会，现在有人看上我，跟别人在离你很远的地方约会，现在有人看上我，也让我觉得有趣，我只能对你说再见了，你放心，也让我觉得有趣，我只能对你说再见了，你放心，我不会挂念你，因为我从来没有爱过你。我不会挂念你，因为我从来没有爱过你。2企业人力资源诊断框架模型部分企业没有从战略的高度看待人力资源部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上管理上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关
3、系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑人力问题人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争3企业人力资源诊断框架模型从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致人力资源管理的效用不能充分发挥会导致人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资
4、源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低4企业人力资源诊断框架模型人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员不能合理流动员工敬业精神弱化员工士气不高由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患发
5、展的隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干5企业人力资源诊断框架模型人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感觉，缺乏整体感觉，缺乏整体感觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的
6、变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单6企业人力资源诊断框架模型人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展的缺乏不利于企业的长远发展企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈
7、的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高东方电子：东方电子：主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑顾眼前利益而不考虑将来的短期行为将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺7企业人力资源诊断框架模型人员配置：许多企业中同时存在着人才浪人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象费与人才缺乏
8、的现象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题问题后果后果8企业人力资源诊断框架模型工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员
9、工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策工作说明书工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求影响9企业人力资源诊断框架模型人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持性
10、循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系10企业人力资源诊断框架模型招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘
11、满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施11企业人力资源诊断框架模型培训：培训不足使得企业不能整体提升员工培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足
12、，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工不熟悉企业环境慢，不利于迅速适应12企业人力资源诊断框架模型考核：迅速发展中的企业往往疏于考核考核：迅速发展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业对考核的要求管理的特点许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不
13、满13企业人力资源诊断框架模型考核：考核：实施考核时的一些问题影响着考核实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥效果的有效发挥检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的常见问题企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核
14、沟通，考核的作用发挥不出来后果考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系14企业人力资源诊断框架模型考核：考核的参加者单一，不利于员工绩考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!15企业人力资源诊断框架模型激励：企业的激励
15、手段单一，无法对员工激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励形成有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升接导致了员工工资的螺旋式上升16企业人力资源诊断框架模型激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公激励：企业薪酬制度不合理
16、导致员工产生不公平心理平心理薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比薪酬外部不公平，难以引进外部人才同一企业中员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同员工所获得的薪酬应与其贡献成正比自我公平内部公平外部公平企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加17企业人力资源诊断框架模型职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明指导，员工个人发展方向不明公司员工
17、公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变18企业人力资源诊断框架模型职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径往只有提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题产生问题各类人员只有到了管
18、理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求19企业人力资源诊断框架模型有效的人力资源管有效的人力资源管理建议理建议：20企业人力资源诊断框架模型现代企业人力资源的素质特点是我们进行现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资源管理的出发点人力资源管理的出发点可挖掘性可变革性可延续性人力人力资源资源建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实
19、可利用资源员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力可学习性人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性可竞争性21企业人力资源诊断框架模型人力资源管理模型的运用人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境因素l劳
20、动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可；社会认可；提高竞争意识；提高竞争意识；提高服务意识提高服务意识规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评绩效考评绩效考评奖酬奖酬工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果22企业人力资源诊断框架模型人力资源管理需要解决几个问题人力资源管理需要解决几个问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人
21、的需求与工作报酬的匹人的需求与工作报酬的匹配配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理23企业人力资源诊断框架模型n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n汇总并协调各
22、部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作招聘招聘与与录用录用工作工作分析分析考核考核人力资人力资源计划源计划职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作力资源管理的工作24企业人力资源诊断框架模型n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授
23、权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与
24、与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能25企业人力资源诊断框架模型n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一
25、线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作劳劳动动关关系系员工员工保险保险与与安全安全职能职能26企业人力资源诊断框架模型企业应该根据发展战略和组织目标进行企业应该根据发展战略和组织目标进行企业应该根据发展战略和组织目标进行企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划人力资源的系统规划人力资源的系统规划人力资源的系统规划企企业业计
26、计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量27企业人力资源诊断框架模型做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础的薪酬体系奠定基础岗位评估的作用岗位评估的作用对工
27、作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一28企业人力资源诊断框架模型设计薪酬体系要遵循的原则设计薪酬体系要遵循的原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献
28、比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些29企业人力资源诊断框架模型薪酬的各组
29、成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式奖金保险福利基本薪资津贴刚性差异性薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险、津贴的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬激励性强，但是员工缺乏安全感适用于员工热情不高，人员流动性大的企业薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，
30、与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位高稳定模式：高稳定模式：高弹性模式：高弹性模式：基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式折衷模式：折衷模式：30企业人力资源诊断框架模型薪酬模式也要与企业发展薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配阶段特点相匹配薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中
31、等福利水平成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资31企业人力资源诊断框架模型基本薪资制度的建立流程基本薪资制度的建立流程本企业的付酬原则与策略工资结构设计职务设计与职务分析职务评价工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整依据企业战略与企业文化组织结构设计编写职务说明确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规工资范围及数值的确定竞争力与成本控制等32企业人力
32、资源诊断框架模型三种典型的确立基本薪资的方式三种典型的确立基本薪资的方式岗位技能薪酬制职务职能薪酬制员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于稳定性生产的工业企业以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用与技术含量高的企业市场定价工资制不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力
33、资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用与一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员33企业人力资源诊断框架模型岗位技能工资等岗位技能工资等级示例级示例级别级别一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级六六级级七七级级八八级级九九级级十十级级十一十一级级十十二二级级十三十三级级十四十四级级中值中值150150210210270270330330390390450450510510570570630630690690750750810810870870930930包包含含人人员
34、员一等一等二等二等三等三等四等四等五等五等六等六等七等七等八等八等九等九等12212212912913613614314315015015715716416417117117817817017018018019019020020021021022022023023024024025025021421422822824224225625627027028428429829831231232632626226227927929629631331333033034734736436438138139839831031033033035035037037039039041041043043045045
35、047047035835838138140440442742745045047347349649651951954254240640643243245845848448451051053653656256258858861461445445448348351251254154157057059959962862865765768668650250253453456656659859863063066266269469472672675875855055058558562062065565569069072572576076079579583083059859863663667467471271
36、27507507887888268268648649029026466466876877287287697698108108518518928929339339749746946947387387827828268268708709149149589581000100074274278978983683688388393093097797710001000按照中值越高档差越大的原则确定档差，第按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9 9档比第档比第5 5档高档高20%20%，第一档比第，第一档比第5 5档低档低20%20%。基于岗位评价的得分34企业人力资源诊断框架模型职务职能薪资制职档职级示
37、例职务职能薪资制职档职级示例职档职档级别级别主管职务主管职务技术职务技术职务业务职务（指销售人员）业务职务（指销售人员）职称职称职级职级职称职称职级职级职称职称职级职级1 11 1总经理总经理院士院士一级一级2 22 2副总经理副总经理一级一级院士院士二级二级3 3副总经理副总经理二级二级院士院士三级三级4 4副总经理副总经理三级三级院士院士四级四级3 35 5中心主任、副主任中心主任、副主任一级一级高级技术职称高级技术职称一级一级6 6中心主任、副主任中心主任、副主任二级二级高级技术职称高级技术职称二级二级7 7中心主任、副主任中心主任、副主任三级三级高级技术职称高级技术职称三级三级4 48
38、 8部长、副部长部长、副部长一级一级副高技术职称副高技术职称一级一级高级业务主任高级业务主任一级一级9 9部长、副部长部长、副部长二级二级副高技术职称副高技术职称二级二级高级业务主任高级业务主任二级二级1010部长、副部长部长、副部长三级三级副高技术职称副高技术职称三级三级高级业务主任高级业务主任三级三级1111部长、副部长部长、副部长四级四级副高技术职称副高技术职称四级四级副高业务主任副高业务主任一级一级1212部长、副部长部长、副部长五级五级副高技术职称副高技术职称五级五级副高业务主任副高业务主任二级二级1313部长、副部长部长、副部长六级六级副高技术职称副高技术职称六级六级副高业务主任副
39、高业务主任三级三级5 51414组长组长一级一级中级职称中级职称一级一级中级业务主任中级业务主任一级一级1515组长组长二级二级中级职称中级职称二级二级中级业务主任中级业务主任二级二级1616组长组长三级三级中级职称中级职称三级三级中级业务主任中级业务主任三级三级6 61717初级职称初级职称一级一级初级业务主任初级业务主任一级一级1818初级职称初级职称二级二级初级业务主任初级业务主任二级二级1919初级职称初级职称三级三级初级业务主任初级业务主任三级三级7 72020员级职称员级职称一级一级业务员业务员一级一级2121员级职称员级职称二级二级业务员业务员二级二级2222员级职称员级职称三级
40、三级业务员业务员三级三级35企业人力资源诊断框架模型企业在不同发展阶段考核目的企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同的侧重不同成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期考核目的考核目的初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期人事决策人事决策员工培训目标员工培训目标计划计划员工职业发展员工职业发展检查员工有效检查员工有效性标准性标准组织问题诊断组织问题诊断更生期36企业人力资源诊断框架模型企业考核系统结构企业考核系统结构37企业人力资源诊断框架模型考核要素子系统考核要素子系统考核要素工作业绩工作态度工作能力工作效率工作任务工作效益组织效率管理效率工作数量工作质量经济效益社会效益时间效
41、益积极性协作性纪律性责任性理解判断力开拓创新力指导统帅力协调交涉力监督指导力知识学习力沟通服务力38企业人力资源诊断框架模型考核指标子系统考核指标子系统业绩考核表根据不同岗位的特点来确定业绩考核表根据不同岗位的特点来确定态态度度考考核核积积极极性性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议协协作作性性是否主动协助上级、同时做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩
42、业绩考核考核39企业人力资源诊断框架模型能能力力考考核核知识知识学习力学习力理解理解判断力判断力开拓开拓创新力创新力协调协调交涉力交涉力指导指导统帅力统帅力沟通沟通协调协调服务服务沟通沟通监督监督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标能否在上下级之间进行有效的
43、口头或书面沟通在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否为实现目标而积极指导下属工作能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：说明：以以上上指指标标除除沟沟通通、协协调调、服服务务由由相相关关部部门门或或同同事事考考核核和和沟沟通通、监监督督、指指导导由由下下级级考考核核
44、外外，其他指标均由直接上级考核其他指标均由直接上级考核。考核指标子系统考核指标子系统40企业人力资源诊断框架模型业绩指标考核标准的设计原则业绩指标考核标准的设计原则业绩标准是基于工作而不是基于工作者业绩标准是员工通过工作努力能够达到的业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可业绩标准应该是具体和可以衡量的业绩标准是有时间限制的业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的业绩标准是可以根据环境的变化而改变的业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定41企业人力资源诊断框架模型考核计量子系统考核计量子系统各种指标的权重（不同岗位人员的考核指标不同，指标的权重也不同）另一种是每一种指标的评价方式
45、评级量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工的表现作出评价和记分，常用5点量表：A（10）非常优秀，理想状态；B（8）优秀，满足要求；C（6）基本满足要求；D（4）略有不足；E（2）不满足要求等级择一法：首先给评价档次ABCDE赋予一定等级内涵，在此基础上，对员工表现作出单项选择。如工作态度的相应等级内涵为：A。工作热情极高，责任心极强B。工作热情J较高，责任心较强。C责任心还可以，但很难说是认真负责D。有时不负责任E。缺乏工作热情，凡事不负责任个体排序法：把员工按照从好到坏的顺序排列配对比较法：把每位员工与其他员工一一配对，分别比较。基本含义42企业人力资源诊断框架模型考核评价
46、子系统：评价者与评价内容考核评价子系统：评价者与评价内容按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作能力评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价43企业人力资源诊断框架模型考核评价子系统：评价时间及评价管理考核评价子系统：评价时间及评价管理时间时间不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次
47、。确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题管理管理 员工考核由人力资源部负责组织实施 考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档 员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理44企业人力资源诊断框架模型未来的企业考核未来的企业考核q人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确定，因此考核的重要性越来越大q考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。q考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少q非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定q对考核人员的需求越来越高
48、q考核有效性的评价越来越重要45企业人力资源诊断框架模型培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 计划与实施阶段评估阶段人员培训的模式：系统型模式人员培训的模式：系统型模式46企业人力资源诊断框架模型现代企业培训要将专业素质培训和人格素质现代企业培训要将专业素质培训和人格素质培训结合起来培训结合起来知识培训技能培训态度培训与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效
49、力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大47企业人力资源诊断框架模型现代企业培训要体现多样性的原则现代企业培训要体现多样性的原则形式多样性内容多样性类型多样性o新员工上岗培训o技术培训o管理技能培训o经理职能培训o组织发展培训o企业价值观教育o人力资源政策教育o法律和制度教育o文化知识教育o行为规范和礼仪教育o定向培训o在职培训o脱产培训o员工自学o集中引导培训o研修式培训o在线培训层次多样性o高层领导o中层管理人员o基层管理人员o普通人员o新聘员工48企业人力资源诊断框架模型职业生涯开发与管理立足于员工的潜能开职业生涯开发与管理立足于员工的潜能开发，以满足员工需求为目标发，以
50、满足员工需求为目标人为中心,以人的全面发展为出发点心理开发生涯开发智力开发技能开发伦理教育交际能力知识管理能力人的才能和潜力能得到充分发挥,人才资源不虚耗与浪费,企业的生存成长就有了取之不尽,用之不竭的源泉。49企业人力资源诊断框架模型主要表现为员工职业发展与内在价值满足的统一主要表现为员工职业发展与内在价值满足的统一职称职务职称职务的提升的提升工资待遇的工资待遇的提高提高责任范围责任范围的扩大的扩大创造性的创造性的增强增强工作内容工作内容的丰富的丰富充分调动人内在的积极性,更好地实现企业组织目标提供人才施展才能的舞台,充分体现人才的自我实现价值,以求得留住人才、发展人才促进员工自我实现等高级
51、需要的满足度逐步提高50企业人力资源诊断框架模型饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低员工职业生命周期的规划特点员工职业生命周期的规划特点n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化，帮助员工设计自己的职业生涯n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题n晚期（饱和阶段）：晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导51企业人力资源诊断框架模型有效地开展对员工的职业生涯开发培训有效地开展对员工的职业生涯开发培训员工自我分析选定
52、职业目标员工设定适当的职业发展途径提出需要协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训计划提高培训的针对性和效果职业发展职业管理职业培训确定针对性和重点提供帮助明确培训目标培养人才、发展人才、提高人才提供指导帮助52企业人力资源诊断框架模型建立一系列职业生涯开发与管理制度建立一系列职业生涯开发与管理制度公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。建立公司员工职业辅导制度建立多种发展通道及完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争建立合理的考核制度，公平评价员工职业过程建立职业发展档案，记录员工职业发展过程考虑方面具体制度与做法53企业人力资源诊断框架模型
