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1、H&JH&J1白沙集团组织结构研究白沙集团组织结构研究主讲主讲 包政包政H&JH&J2营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部 企 业 管 理 部物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资管理部财 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监 纪 委 审 计 部 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心多元化 办公室制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部信息管
2、理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记1 1、白沙集团现有组织结构图、白沙集团现有组织结构图H&JH&J32 2、白沙集团组织的基本模块、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监技术中心总监政工中心总监财务中心总监纪检中心总监营销中心总监多元化管理中心技改中心总监制造中心总监战略信息中心总监后勤中心总监H&JH&J43 3、白沙集团组织设计的基本原理、白沙集团组织设计的基本原理集团副总裁 业务中心集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部决决策策层层控控制制层层实实施施层层集团总裁 /
3、 CEO / 厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司H&JH&J54 4、白沙集团组织结构的本质、白沙集团组织结构的本质n n“ “直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制” ”的变型；（见下图）的变型；（见下图）的变型；（见下图）的变型；（见下图）n n迄今为至迄今为至迄今为至迄今为至“ “企业组织结构企业组织结构企业组织结构企业组织结构” ”只有三种基本类型：只有三种基本类型：只有三种基本类型：只有三种基本类型：n n其余如其余如其
4、余如其余如“ “矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制” ”与与与与“ “品类经理制品类经理制品类经理制品类经理制” ”都是变型。都是变型。都是变型。都是变型。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制母子公司母子公司母子公司母子公司事业部制事业部制事业部制事业部制H&JH&J6 5 5、“中心总监制中心总监制”的复原的复原集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间营销中心 质 检 站 科 研 所制造中心技术中心业务（采购）中心H&J
5、H&J75-15-1事业部制的条件事业部制的条件n n产品产品产品产品: :产品是有区别的产品是有区别的产品是有区别的产品是有区别的n n区域区域区域区域: :区域是有区别的区域是有区别的区域是有区别的区域是有区别的n n客户客户客户客户: :客户是有区别的客户是有区别的客户是有区别的客户是有区别的H&JH&J8集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心技改中心 财务中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 营销部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间产品事业部产品事业部制造中心制造中心 质 检 站 开发部 科 研 所
6、 市场部5-2 5-2 向事业部制的演变向事业部制的演变 品类经理H&JH&J95-1 “5-1 “中心总监制中心总监制”的主流程的主流程采供采供采供采供生产生产生产生产信息信息信息信息研发研发研发研发品牌品牌品牌品牌市场市场市场市场销售销售销售销售计划计划计划计划财务财务财务财务H&JH&J106 6、“中心总监制中心总监制”的价值的价值n n共享资源共享资源共享资源共享资源-集团内部各部门、各成员可共享集团内部各部门、各成员可共享集团内部各部门、各成员可共享集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使信息、技术、资金和人才等各
7、种资源，可以使信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；整体利益的最大化；整体利益的最大化；整体利益的最大化；n n决策科学决策科学决策科学决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的集聚专家，参与决策，使决策的集聚专家，参与决策，使决策的集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。可行性和科学性增强。可行性和科学性增强。可行性和科学性增强。H&JH&J117-1 “7-1 “中心总监制中心总监制”的实施难点的实施难点n n“ “控制层控制层控制层控制层” ”或或或或“ “各中心各中心各中心各中心” ”，有无资源以及支配资源，有无资源以及支配资源，有无资源以及支配资源，有无资源以
8、及支配资源的权力？的权力？的权力？的权力？n n如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓如果没有，就无所谓“ “控制控制控制控制” ”。n n如果有，那么如果有，那么如果有，那么如果有，那么“ “实施层实施层实施层实施层” ”各个职能单位（如各个职能单位（如各个职能单位（如各个职能单位（如销售销售销售销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到等），必然要受到等），必然要受到等），必然要受到“ “多头领导多头领导多头领导多头领导” ”。n n因此
9、，因此，因此，因此，“ “各中心各中心各中心各中心” ”只能分别是只能分别是只能分别是只能分别是“ “各个职能单位各个职能单位各个职能单位各个职能单位” ”的的的的主管，主管，主管，主管，“ “各中心各中心各中心各中心” ”就是一个个就是一个个就是一个个就是一个个“ “大部门大部门大部门大部门” ”；各个职；各个职；各个职；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。能单位，就是下属科室或二级部门。能单位，就是下属科室或二级部门。能单位，就是下属科室或二级部门。n n各个各个各个各个“ “总监总监总监总监” ”就是就是就是就是“ “大部门大部门大部门大部门” ”的部门长，的部门长，的部门长，的部门长
10、， “ “大部门大部门大部门大部门” ”之间的协调必然落到之间的协调必然落到之间的协调必然落到之间的协调必然落到“ “决策层决策层决策层决策层” ”。H&JH&J127-2 “7-2 “中心总监制中心总监制”的实施难点的实施难点n n决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调决策层必须不断地协调1111个部门之间的关系，个部门之间的关系，个部门之间的关系，个部门之间的关系，决策层将陷入决策层将陷入决策层将陷入决策层将陷入“ “日常经营管理的决策日常经营管理的决策日常经营管理的决策日常经营管理的决策” ”之中，并之中，并之中，并之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能使
11、得支配资源的权力上移，使资源与权力不能使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织有效地配置在产生成果的一线上，背离组织有效地配置在产生成果的一线上，背离组织有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“ “扁平化扁平化扁平化扁平化” ”的方向。的方向。的方向。的方向。n n控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，控制层难以展开跨部门的协同，“ “控制控制控制控制” ”只是大只是大只是大只是大部门内部的控制，而不是面向部门内部的控制，而不是面向部门内部的控制，而不是面向部门内部的控制
12、，而不是面向“ “流程流程流程流程” ”的控制；的控制；的控制；的控制；面向主要业务流程，面向主要业务流程，面向主要业务流程，面向主要业务流程，“ “控制层控制层控制层控制层” ”的各个的各个的各个的各个“ “中心中心中心中心” ”只只只只能相互能相互能相互能相互“ “协调协调协调协调” ”，无控制可言；类似，无控制可言；类似，无控制可言；类似，无控制可言；类似“ “专业职能专业职能专业职能专业职能部门部门部门部门” ”。n n“中心总监制中心总监制中心总监制中心总监制”的实质是的实质是的实质是的实质是“直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制”。H&JH&J138-1 “8-1 “中心总监制
13、中心总监制”的设计错误的设计错误n n副总裁、副总裁、副总裁、副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，总监与总裁助理职务作为一种角色，总监与总裁助理职务作为一种角色，总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职承
14、担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。责。责。责。n n副总裁的副总裁的副总裁的副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集职务作为集团总裁职务的副手，在集职务作为集团总裁职务的副手，在集职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转
15、移到指定的部门之中；任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。随即集团总裁收回权力。随即集团总裁收回权力。随即集团总裁收回权力。H&JH&J148-2 “8-2 “中心总监制中心总监制”的设计错误的设计错误n n总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素总裁的管
16、辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。纠偏。纠偏。纠偏。n n总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压总裁展开工作，减轻
17、集团总裁的行政事务性压总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。力。力。力。n n各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资门，合理配置与有效利用集团范围内的基
18、础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。直接主管；部门主管是部长职务的担当者。直接主管；部门主管是部长职务的担当者。直接主管；部门主管是部长职务的担当者。H&JH&J158-3 “8-3 “中心总监制中心总监制”的设计错误的设计错误n n控制层各个控制层各个控制层各个控制层各个“ “中心中心中心中心” ”的性质是不一样的，一类是的性质是不一样的，一类是的性质是不一样的，一类是的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程对生产经营活动流程
19、对生产经营活动流程对生产经营活动流程进行管控进行管控进行管控进行管控的的的的“ “管理职能部管理职能部管理职能部管理职能部门门门门” ”，如，如，如，如营销中心、技术中心与营销中心、技术中心与营销中心、技术中心与营销中心、技术中心与制造中心；制造中心；制造中心；制造中心；n n另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“ “专业职能部门专业职能部门专业职能部门专业职能部门” ”，如，如，如，如政工中心、财务中心政工中心、财务中心政工中心、财务中心政工中心、财务中心 、战、战、战、战略信
20、息中心、纪审中心与后勤中心；略信息中心、纪审中心与后勤中心；略信息中心、纪审中心与后勤中心；略信息中心、纪审中心与后勤中心；n n“ “管理职能部门管理职能部门管理职能部门管理职能部门” ”设总经理，领兵打仗，带领一设总经理，领兵打仗，带领一设总经理，领兵打仗，带领一设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；n n“ “专业职能部门专业职能部门专业职能部门专业职能部门” ”设部门长，笼络一批专家或智设部门长，笼络一批专家或智设部门长，笼络一批专家或智设部门长，笼络一批专家或智者，出谋
21、划策，确保直线系统政令畅通，决策者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。有效。有效。有效。n n“ “直线直线直线直线/ /参谋参谋参谋参谋” ”线路不清，必然没有那个线路不清，必然没有那个线路不清，必然没有那个线路不清，必然没有那个“ “中心中心中心中心” ”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。会为业务流程，进而为最终成果承担责任。会为业务流程，进而为最终成果承担责任。会为业务流程，进而为最终成果承担责任。H&JH&J169 9、“中心总监制中心总监制”的实施条件的实施条件n n业务流程的贯通与规范；业务
22、流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；业务流程的贯通与规范；n n信息系统的健全；信息系统的健全；信息系统的健全；信息系统的健全；n n以以以以“ “责任结构责任结构责任结构责任结构” ”而不是而不是而不是而不是“ “权力结构权力结构权力结构权力结构” ”，支持生产经，支持生产经，支持生产经，支持生产经营系统的运行。营系统的运行。营系统的运行。营系统的运行。H&JH&J171010、白沙集团组织设计的目标、白沙集团组织设计的目标n n近期谋求近期谋求近期谋求近期谋求“ “点点点点 / / 线（流程）效率线（流程）效率线（流程）效率线（流程）效率” ”；n n远期谋求远期谋求远期谋求远期谋求“
23、 “面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率面（基于战略的系统）效率” ”。H&JH&J1810-1 10-1 线（主流程）效率线（主流程）效率的含义的含义n n各环节各环节各环节各环节“ “出货出货出货出货” ”尽可能的快与多；尽可能的快与多；尽可能的快与多；尽可能的快与多；n n各环节各环节各环节各环节“ “存货存货存货存货” ”尽可能的不多与不少；尽可能的不多与不少；尽可能的不多与不少；尽可能的不多与不少；n n使使使使“ “存货存货存货存货” ”转化为转化为转化为转化为“ “出货出货出货出货” ”的的的的“ “运营成本运营成本运营成本运营成本/ /费用费
24、用费用费用” ”尽可尽可尽可尽可能地少。能地少。能地少。能地少。H&JH&J1910-2 10-2 主流程效率主流程效率的财务意义的财务意义满足一个企业生存的必要条件：满足一个企业生存的必要条件：满足一个企业生存的必要条件：满足一个企业生存的必要条件：n n提高提高提高提高“ “利润额利润额利润额利润额” ”；n n提高提高提高提高“ “资金利润率资金利润率资金利润率资金利润率” ”；n n提高提高提高提高“ “现金流量现金流量现金流量现金流量” ”。H&JH&J2010-3 10-3 主流程效率主流程效率的来源的来源采供采供采供采供生产生产生产生产信息信息信息信息研发研发研发研发品牌品牌品牌
25、品牌市场市场市场市场销售销售销售销售计划计划计划计划财务财务财务财务分配分配分配分配考评考评考评考评1 1、分销力或销售力、分销力或销售力2 2、产品力、产品力3 3、推广力、推广力4 4、宣传力或品牌力、宣传力或品牌力5 5、服务力、服务力6 6、情报力、情报力7 7、促销力、促销力H&JH&J2110-3-1 10-3-1 主流程效率主流程效率的来源的来源n n使使使使“ “研发研发研发研发” ”成为产品竞争力的来源；成为产品竞争力的来源；成为产品竞争力的来源；成为产品竞争力的来源；n n使使使使“ “信息信息信息信息” ”成为正确成为正确成为正确成为正确“ “计划计划计划计划” ”，从而
26、，从而，从而，从而“ “产销产销产销产销” ”衔接的衔接的衔接的衔接的保障；保障；保障；保障；n n使使使使“ “信息信息信息信息” ”与与与与“ “计划计划计划计划” ”，成为，成为，成为，成为“ “考评考评考评考评” ”与与与与“ “分配分配分配分配” ”，即，即，即，即有效激励的基础，提高有效激励的基础，提高有效激励的基础，提高有效激励的基础，提高“ “销售销售销售销售” ”竞争力等等。竞争力等等。竞争力等等。竞争力等等。H&JH&J221111、白沙集团组织设计的要点、白沙集团组织设计的要点1 1、立足于现状；、立足于现状；、立足于现状；、立足于现状；2 2、以营销为龙头（厂长语）；、
27、以营销为龙头（厂长语）；、以营销为龙头（厂长语）；、以营销为龙头（厂长语）；3 3、进行部门价值排序；、进行部门价值排序；、进行部门价值排序；、进行部门价值排序；4 4、进行部门定位；、进行部门定位；、进行部门定位；、进行部门定位；5 5、确立部门责任边界；、确立部门责任边界；、确立部门责任边界；、确立部门责任边界；6 6、确立部门权限；、确立部门权限；、确立部门权限；、确立部门权限；7 7、确立部门协同规则；、确立部门协同规则；、确立部门协同规则；、确立部门协同规则；8 8、建立计划预算体系；、建立计划预算体系；、建立计划预算体系；、建立计划预算体系；9 9、建立、建立、建立、建立KPIKP
28、I考核评价体系；考核评价体系；考核评价体系；考核评价体系；1010、建立基于绩效与贡献的分配体系。、建立基于绩效与贡献的分配体系。、建立基于绩效与贡献的分配体系。、建立基于绩效与贡献的分配体系。H&JH&J2311-1 11-1 组织结构立足于现状组织结构立足于现状集团总裁CEO总监（若干）副总裁（若干）计划中心部长信息中心部长财务中心部长政工中心部长纪审中心部长营销中心总经理后勤中心部长制造中心总经理业务中心总经理战略规划部长办公室主任经营管理委员会战略层战术层研发中心总经理H&JH&J2411-2 11-2 以营销为龙头以营销为龙头n n任何企业只有一个经营重心；任何企业只有一个经营重心；
29、任何企业只有一个经营重心；任何企业只有一个经营重心；n n或统一于或统一于或统一于或统一于“ “市场市场市场市场” ”，或统一于，或统一于，或统一于，或统一于“ “技术技术技术技术” ”；n n以营销为龙头就是以营销为龙头就是以营销为龙头就是以营销为龙头就是“ “统一于市场统一于市场统一于市场统一于市场” ”；n n营销中心不是生产系统的营销中心不是生产系统的营销中心不是生产系统的营销中心不是生产系统的“ “销售者销售者销售者销售者” ”，而是，而是，而是，而是“ “采采采采购者购者购者购者” ”；n n营销中心进入市场之后，内部主要业务流程营销中心进入市场之后，内部主要业务流程营销中心进入市
30、场之后，内部主要业务流程营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争；（价值链）将统一于市场竞争；（价值链）将统一于市场竞争；（价值链）将统一于市场竞争；n n按争夺市场的要求，内部按争夺市场的要求，内部按争夺市场的要求，内部按争夺市场的要求，内部“ “研产销研产销研产销研产销” ”展开协同。展开协同。展开协同。展开协同。H&JH&J2511-3 11-3 进行部门价值排序进行部门价值排序卷包车间制丝车间配送中心原烟部质检站 销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部市场部争夺市场 按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对
31、内部“ “研产销研产销研产销研产销” ”进行价值排序；进行价值排序；进行价值排序；进行价值排序； “ “后道工序后道工序后道工序后道工序” ”决定决定决定决定“ “前道工序前道工序前道工序前道工序” ”，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。H&JH&J2611-4 11-4 进行部门定位进行部门定位n n营销中心营销中心营销中心营销中心1.1.行政管理中心行政管理中心行政管理中心行政管理中心2.2.成本成本成本成本 / / 费用中心费用中心费用中心费用中心3.3.销售收入中心销售收入中心销售收入中心销售收入中心4.4.销售利润中心销售利润中心销售利润中
32、心销售利润中心n n制造中心制造中心制造中心制造中心-成本中心成本中心成本中心成本中心n n研发中心研发中心研发中心研发中心-费用中心费用中心费用中心费用中心H&JH&J2711-5 11-5 确立部门责任边界确立部门责任边界n n总体责任：总体责任：总体责任：总体责任：市场责任与业绩责任市场责任与业绩责任市场责任与业绩责任市场责任与业绩责任n n总体承担责任的能力：总体承担责任的能力：总体承担责任的能力：总体承担责任的能力：1.1.1.1.产品力产品力产品力产品力-节奏与速度，主打品种节奏与速度，主打品种节奏与速度，主打品种节奏与速度，主打品种/ / / /品种结构品种结构品种结构品种结构/
33、 / / /期量期量期量期量标准标准标准标准/ / / /质量与成本，毛利空间；质量与成本，毛利空间；质量与成本，毛利空间；质量与成本，毛利空间；2.2.2.2.分销力分销力分销力分销力-市场地位（市场地位（市场地位（市场地位（1111）与销售业绩提升，关键）与销售业绩提升，关键）与销售业绩提升，关键）与销售业绩提升，关键零售户比例零售户比例零售户比例零售户比例/ / / /市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率/ / / /主要产品市场占有率主要产品市场占有率主要产品市场占有率主要产品市场占有率/ / / /销售销售销售销售收入收入收入收入/ / / /货款回款货款回款货款回款货款回款/
34、/ / /销售费用（率）销售费用（率）销售费用（率）销售费用（率）/ / / /资金占用资金占用资金占用资金占用/ / / /库存周转；库存周转；库存周转；库存周转；3.3.3.3.推广力推广力推广力推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与节奏与速度，产品概念、买点、售点与节奏与速度，产品概念、买点、售点与节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点。热点。热点。热点。4.4.4.4.宣传力或品牌力宣传力或品牌力宣传力或品牌力宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣企业形象、产品品牌、渠道宣企业形象、产品品牌、渠道宣企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告。传与软体广告。传与软体广告。传与软体广告
35、。5.5.5.5.另外还有促销力、服务力、情报力另外还有促销力、服务力、情报力另外还有促销力、服务力、情报力另外还有促销力、服务力、情报力H&JH&J2811-5-1 11-5-1 确立营销中心责任边界确立营销中心责任边界n n市场地位市场地位市场地位市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌（市场占有率，客户占有率，品牌（市场占有率，客户占有率，品牌（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）价值提升与客户满意度）价值提升与客户满意度）价值提升与客户满意度）n n销售效率销售效率销售效率销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，（销售任务完成率，销售利润率，（销售任务完成率，销售利润率，
36、（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）费用率与资金占用率）费用率与资金占用率）费用率与资金占用率）n n创新创新创新创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长（关键零售户比率，人均销售收入增长（关键零售户比率，人均销售收入增长（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品率与新产品率与新产品率与新产品/ / / /新市场开拓速率）新市场开拓速率）新市场开拓速率）新市场开拓速率）n n降低销售费用降低销售费用降低销售费用降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，（强化品种结构与主打款机，（强化品种结构与主打款机，（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）控制存货，加强
37、周转，深化与客户的联系）控制存货，加强周转，深化与客户的联系）控制存货，加强周转，深化与客户的联系）n n队伍建设队伍建设队伍建设队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量提高访问顾客的数量与质量提高访问顾客的数量与质量提高访问顾客的数量与质量，在在在在一线岗位上采集一线岗位上采集一线岗位上采集一线岗位上采集. .处理处理处理处理. .传递一手信息传递一手信息传递一手信息传递一手信息）H&JH&J2911-5-1 11-5-1 改变销售方式改变销售方式依靠依靠ARSARS战略战略提高分销能力提高分销能力提高市场预见提能力提高市场预见提能力加快（强加快（强) )信息反馈信息反馈H&JH&J30长沙卷烟
38、厂市烟草公司香烟消费者关键零售商香烟零售商长烟三产服务公司非正常渠道11-5-1 11-5-1 现有流通渠道现有流通渠道H&JH&J31长沙长沙烟厂烟厂市烟草市烟草公司公司消费消费者者11-5-1 11-5-1 改变销售方式改变销售方式关键关键零售商零售商终端终端零售店零售店 实现实现有效销售有效销售H&JH&J3211-5-1 11-5-1 改变销售方式改变销售方式市烟草公司关键零售商零售商 B 零售商 C 零售商 A补货付款信息激励派出业务员1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.推广4.信息长沙烟厂战略协同H&JH&J3311-5-1 11-5-1 改变供货方式改变
39、供货方式依靠依靠ITIT技术（技术（ERPERP）缩短供货周期缩短供货周期强化配送能力强化配送能力H&JH&J3411-5-1 11-5-1 分步式供货方式分步式供货方式制造中心库烟草公司库零售商库前配送后配送拉动销售影响购买信息反馈信息反馈H&JH&J3511-5-2 11-5-2 确立制造中心责任边界确立制造中心责任边界n n成本、质量与成本、质量与成本、质量与成本、质量与交货期交货期交货期交货期n n提高生产柔性提高生产柔性提高生产柔性提高生产柔性n n降低盈亏平衡点的产量降低盈亏平衡点的产量降低盈亏平衡点的产量降低盈亏平衡点的产量n n缩短生产周期缩短生产周期缩短生产周期缩短生产周期n
40、 n在在在在“ “期量期量期量期量” ”上，提高响应销售的速度上，提高响应销售的速度上，提高响应销售的速度上，提高响应销售的速度n n从从从从“ “备货生产方式备货生产方式备货生产方式备货生产方式” ”向向向向“ “定制生产方式定制生产方式定制生产方式定制生产方式” ”转化转化转化转化H&JH&J3611-5-2 11-5-2 一类生产方式一类生产方式( (饮食饮食) )材料库材料库前工序前工序后工序后工序交货交货定货定货拉动材料库拉动材料库拉动材料库拉动材料库H&JH&J3711-5-2 11-5-2 二类生产方式二类生产方式(NPS)(NPS)材料库材料库前工序前工序零件库零件库后工序后工
41、序交货交货定货定货H&JH&J3811-5-2 11-5-2 三类生产方式三类生产方式( (丰田丰田) )材料库材料库零件库零件库成品库成品库前工序前工序后工序后工序交货交货定货定货看板看板看板看板看板看板看板看板H&JH&J3911-5-3 11-5-3 确立研发中心责任边界确立研发中心责任边界n n新品推出的节奏与速度新品推出的节奏与速度新品推出的节奏与速度新品推出的节奏与速度n n强化品种结构强化品种结构强化品种结构强化品种结构n n突出主打品种突出主打品种突出主打品种突出主打品种n n加强推广速度加强推广速度加强推广速度加强推广速度n n增加适销对路的新品增加适销对路的新品增加适销对路
42、的新品增加适销对路的新品H&JH&J4011-6 11-6 确立部门（营销中心）权限确立部门（营销中心）权限n n产品计划（分品种结构与销量）的决定权产品计划（分品种结构与销量）的决定权产品计划（分品种结构与销量）的决定权产品计划（分品种结构与销量）的决定权n n价格决定权价格决定权价格决定权价格决定权n n新品概念决定权新品概念决定权新品概念决定权新品概念决定权H&JH&J4111-7 11-7 确立部门协同规则确立部门协同规则n n直线职能制在协同上的难点：直线职能制在协同上的难点：直线职能制在协同上的难点：直线职能制在协同上的难点： 1 1 1 1、部门间的障碍、部门间的障碍、部门间的障
43、碍、部门间的障碍 2 2 2 2、专业化的工作、专业化的工作、专业化的工作、专业化的工作 3 3 3 3、等级制的结构、等级制的结构、等级制的结构、等级制的结构 4 4 4 4、由此引起的差异、由此引起的差异、由此引起的差异、由此引起的差异 5 5 5 5、各管理者不会自动转向共同目标、各管理者不会自动转向共同目标、各管理者不会自动转向共同目标、各管理者不会自动转向共同目标n n部门协同规则：部门协同规则：部门协同规则：部门协同规则： 1 1 1 1、确立理性权威、确立理性权威、确立理性权威、确立理性权威/ / / /信息化信息化信息化信息化/ / / /量化量化量化量化 2 2 2 2、建立
44、基于战略目标任务的、建立基于战略目标任务的、建立基于战略目标任务的、建立基于战略目标任务的“计划预算计划预算计划预算计划预算”体体体体系系系系 3 3 3 3、建立、建立、建立、建立“KPI“KPI“KPI“KPI考核评价考核评价考核评价考核评价”体系体系体系体系 4 4 4 4、建立基于、建立基于、建立基于、建立基于“绩效与贡献绩效与贡献绩效与贡献绩效与贡献”的分配体系的分配体系的分配体系的分配体系H&JH&J4211-7-1 11-7-1 专业化的工作专业化的工作专业职能管理人员倾向于专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠优秀的石匠”：1、高水平的市场研究、高水平的市场研究2、最现代的会计制度
45、、最现代的会计制度3、科学的人事管理、科学的人事管理4、完善的工艺等等、完善的工艺等等企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟盟（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少理人员应尽可能地少H&JH&J4311-7-2 11-7-2 等级制的结构等级制的结构1、 “等级结构等级结构”鼓励鼓励错误错误行为行为/禁止禁止正确正确行为行为 盥洗室门的故事盥洗室门的故事 审计师发现审计师发现“门门”的花费的花费 由售票员保管钥匙锁由售票员保管钥匙锁“门门” 顾客忘记归还钥匙顾客忘记归还钥匙 申请配钥匙的费用很麻烦申请配钥匙的费用很麻烦 砸砸“门门”很简单很简单2、 “等级权力结构等级权力结构”，障碍跨部门协同，障碍跨部门协同
