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1、组织学习与变革组织学习与变革 企业组织诊断企业组织诊断主讲：张永泉制作人：张永泉、邹雅莹、孙夏、周培勇企业组织诊断企业组织诊断v一.组织诊断概论v二.组织诊断的方式v三.组织诊断的原则v四.组织诊断的内容v五.组织诊断工作的步骤 （组织诊断是组织变革与创新的前提，组织诊断就是发现组织的问题为以后的变革与创新服务）一一. .组织诊断概论组织诊断概论（一）组织诊断的定义组织诊断的定义v所谓组织诊断组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。组织诊断是通过“诊”一即了解组织的结构、目标、计划、自我形象及领导活动模式；了解组织内各部门、各层次之间及其所隶
2、属的更大组织体系网之间的平衡问题，来“断”即发现组织优点及弊病，评价组织活动的有效性及效率，提出合理化建议，促使组织得到改进。在组织诊断中，咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。v随着岁月的增长，组织内的规章制度是否与定期加入的员工的理念与要求相符，这就是组织诊断的原因。v诊断帮助决策人员及其顾问提出组织改进和变革的有效建议。诊断有利于管理决策的制订，可以为组织管理的咨询顾问提出合理化建议打下坚实的基础。（二）组织诊断的内容（二）组织诊断的内容v1.组织战略和经营策略v2.组织结构与形态v3.组织价值观与组织
3、文化v4.组织管理流程和作业流程v5.组织效率和效能v6.部门设置和岗位设置v7.工作设计问题v8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值v9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质（三）组织诊断两大流派（三）组织诊断两大流派 1.1.组织管理诊断组织管理诊断 组织管理诊断，类似于中医，主要通过“望闻问切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析研究并解决问题。例如，组织的战略目标是否明确，组织结构是否满足实现组织目标的要求，组织内部资源配置是否科学有效等 2.2.
4、组织经营分析组织经营分析 类似于西医，是以“化验单心电图CT”等（企业的各项管理数据和财务指标）为基础，通过对管理数据财务数据的分析，判断组织的经营现状以及找出组织存在的问题。三三. .组织诊断的原则组织诊断的原则1.1.健康标准原则健康标准原则 各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。是“病入膏肓”还是“小感冒”，应该如何对症下药等。并且，企业诊断时，应该定性指标与定量指标相结合使用，这样才能更加清晰透彻。2.2.调查原则调查原则组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致诊断工作走入误区，不仅流于形式
5、，严重的，还可以造成误诊，结合组织带来负面影响。 3.3.系统原则系统原则 面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果才能可信、可靠。4.4.非系统原则非系统原则系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。5.5.动态跟踪原则动态跟踪原则 “运动是物质的根本属性”，同样的，所以，组织诊断也必须是动态的。动态跟踪原则包括以下两方面的含义。动态组织诊断的过程
6、是动态的。它从接受诊断起，到事后指导，中间的各个过程都是动态的。跟踪组织诊断过程中必须要能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织的一般状态。 四四. .组织诊断的内容组织诊断的内容有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。一一. .组织调查组织调查组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：1.1.系统的收集现成资料系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：（1）职位说明书，组织图和组织手册。职位说明书它包括企业各种管理职 位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系等。组织图，亦称组织系统图，是用图形来描述企业的
7、各个管理层次，部门或企业某一部门的管理职务，以及它们之间的相互关系。组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。职位说明书侧重说明每一职务拥有的职责和权力，而组织系统图侧重说明各个职位之间的相互关系（垂直的和水平的），并概括地表明企业组织结构的全貌。把两者结合起来，能较好的反应组织设计的现状。有时组织手册还包括对本企业经营目标、经营方针以及企业共同价值观的说明。（2）管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准。前两者是用图解方法来表示某一管理子系统的工作流程以及子系统之间的相互关系；后者则是对各管理部门、职位的工作内容及其应达到水平的规定。（3）管理工作的定员和人员配备。各科室、岗位的定员数，以及
8、实际的人员配备情况，包括实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、业务水平考核记录等。如出不相符，则要考虑是否可以通过培训得到改进，否则就可能要修改组织设计，使之具有现实性。 （4）部门、科室人员的考核和奖惩制度。这些关系到组织结构运行中的控制和激励问题。 借助上述资料，可以比较系统的了解并确定企业组织结构的当前状况和某些缺陷。但是仅仅通过这些现成的资料去了解企业组织现状，有一定的局限性。主要是反映不出组织实际运行中的人际关系，如决策是否迟缓及执行中是否有梗阻和耽误，人员之间的摩擦等，而且，书面设计的往往和实际运行中的有很大的差距。因此，还必须把死资料同活情况结合起来。2.2.组织问卷调查
9、组织问卷调查 组织问卷调查的主要对象是科室管理人员，原则上每科室有12人参加填写问卷，中层以上领导可以不参加问卷调查。问卷调查方法通过用较短的时间和比较科学的方法，具体了解广大科室干部对企业组织结构的现状、问题的意见以及管理人员的思想状况。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。3.3.个别面谈和小型座谈会个别面谈和小型座谈会 虽然问卷调查可以获得比较系统的活情况，但是这种情况仅仅还停留在表面上，关于造成这些情况的原因和因素，这些现象之间的内在联系和问题的主次之分，仅靠问卷调查是难以回答的，这时，还需要进一步面谈，作进一步的定性调查。这种调查适用于对高级管理人员进行调
10、查，这些人站得高，对组织的了解更加深入，能更好的提出解决问题的建议和线索。二二. .组织分析组织分析 在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。1 1，职能分析（业务分析）。，职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有： （1）随着内外环境的变化从而导致企业经营目标和战略的改变，需要增加哪些新的职能？那些职能需要加强？哪些陈旧的职能可以取消或合并？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能和业务。它好比建筑结构中承受重荷的主要构件。关键职能因企业
11、、时间而异。有的企业可能是质量；有的可能是技术开发，等等。找出关键性职能是为了把它置于企业组织结构的中心地位，而不应当片面强调各部门地位上的划一和对称。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的产出职能、支援职能和附属职能。产出职能是指直接为企业做出经营成果的职能。支援性职能，它并不产生收益和成果，但是他的产出为其他单位服务，可以增加其他部门的收益和成果。附属性职能，这种并不是企业组织结构必不可少的部分，应当逐步实行社会化，如企业的医院，学校等。2 2， 决策分析决策分析。是确定各管理层次、各部门的职责与权力的重要依据。决策分析的主要内容是： （1）为了实现企业目标，应该制定那
12、些决策？是什么种类的决策？ （2）这些决策应该由哪些管理层机构制定？ （3）决策制定应该牵涉或影响到那些有关业务？因此，决策制定应当由哪些部门的负责人参加？ （4）决策制定后应该通知哪些部门的负责人？ 在分析决策权应当放在哪个层次或哪个部门时，应当考虑的因素：决策影响所及的时间长短；决策对各职能、各部门影响面的大小；决策所需要的能力和经验；决策的性质等。3 3，关系分析，关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容： （1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ （2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？ （3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能
13、？ （4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ （5）要求什么人为单位提供配合和服务？ （6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ （7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？4 4，运行分析，运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面： （1）人员配备状况分析。 （2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。 （3）奖惩制度是否完善和得到落实。5 5，负荷分析，负荷分析 比较复杂的流程设计不仅反映出各项工作步骤的程序，而且还可以将各部门、各岗位承担的工作任务表现出来，这样，以部门或岗位为中心，将它们所涉及到的各项业务流程的工作任务逐一列出，并估算出每项任务的工作量，
14、就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力的利用情况，是否存在工作量不足或者忙闲不均现象。五五. .组织诊断工作的步骤组织诊断工作的步骤 组织诊断着眼于帮助企业改善经营活动，提高经济效益。组织诊断工作一般分为以下四个阶段进行。 1.1.预备诊断阶段预备诊断阶段 这一阶段的主要工作时对组织结构、制度管理、近期的经营情况作全面的了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。 2.2.正式诊断阶段正式诊断阶段 这时要分部分地对组织的运营情况进行深入调查，通过大量资料的分析，找出组织运营中存在的问题。根据已找出的问题，提出科学性、可操作性的管理改善建议。 3.3.总结报告阶段总结报告阶段 这时
15、的主要工作是编写和提交“诊断报告及管理改善建议书”。报告中将对本次诊断进行全面的总结，其中包括对改善方案的全面汇总和说明。 “诊断报告及管理改善建议书”是组织诊断工作最重要和最有价值的成果。 4.“4.“跟踪跟踪”和和“反馈反馈”的过程的过程 诊断工作结束后，还要分阶段对组织运作情况跟踪观察，查询诊断改善方案的执行情况，并提出修改建议。 参考文献v陶莉 企业组织设计和人力资源管理 清华大学出版社2005.10 7882.v陈兴淋 组织行为学清华大学出版社 2006.7 287289.v迈克尔哈里森（美） 组织诊断方法、模型与过程 2007.4.v刘松博,龙静 组织理论与设计 中国人民大学出版社 2009.7 236242.
