生产与运作管理

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1、引言：为什么要学习生产运作管理？引言：为什么要学习生产运作管理？MBA的核心课程之一；生产运作运作管理活动在各种组织中处于核心地位，因为每个组织都要提供产品/服务；组织的其他活动如市场、财务、人力资源都与此有相互紧密关系；生产运作管理为研究组织过程过程提供了系统化方法；没有对这些方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的；生产运作管理提供了诱人的事业发展机会，组织需要具有运作能力的高级人才。（引例：大发快餐店与麦当劳的运作） 生产运作管理的主要内容生产运作管理的主要内容生产运作系统设计生产运作系统设计产品产品/ /服务设计；服务设计；工艺流程选择；工艺流程选择；能力需求；能力需求；系统设施布局；系

2、统设施布局；工作设计；工作设计；厂址选择厂址选择。 生产运作系统运行生产运作系统运行 总体生产计划；总体生产计划； 库存管理；库存管理； MRP 作业计划；作业计划； 质量控制；质量控制； 系统维护；系统维护； 项目管理。项目管理。1.生产与运作管理概论主要内容主要内容:v 生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题v 生产运作管理的发展生产运作管理的发展v 生产运作战略生产运作战略1.1 生产运作管理的概念生产运作管理的概念生产与运作管理（POM）定义：对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施。具体地，对提供产品/服务的系统进行设计、运行、评价和改进。四种通用类型产品硬件软件流

3、程性材料服务高质量、有竞争力的产品与优质的服务是其精髓和目的。传统或狭义的生产管理：产品的基本生产过程的管理。现代或广义的生产与运作管理：产品/服务的生产运作系统的管理。生产运作1.1.1 生产运作管理的任务与目标生产运作管理的任务与目标建立一个高效的生产运作系统，保证生产顺利进行，有效生产高质量的产品/服务，全面完成品种、质量、数量、成本、交货期品种、质量、数量、成本、交货期要求；有效利用资源，降低物耗、成本，提高效益；适应市场环境变化，提供生产运作系统柔性，满足顾客、社会需求；指导和激励员工，与其他职能部门取得良好沟通。你如何对目标排序？1.1.2 生产运作系统：生产运作系统： 运作系统运

4、作系统-指将与生产有关的固有技术和计划、设计、制造、控制、管理及相关信息处理技术等要素有机结合成的一个人造系统。是一个输入输出的转换系统。运作系统包括三大主要过程：生产准备过程基本生产过程辅助和生产服务过程ISO9004-2000 “7 产品实现产品实现”调查相关方需求的过程设计和开发过程采购过程生产和服务的运作过程测量和监视装置的控制过程生产系统输入输出系统主要输入转化输出汽车制造厂钢材、工具、设备、技术、人员零件加工、装配汽车商店顾客、货物、房屋、人员售货、服务服务大学学生、教师、教室、图书馆、实验室教学高级人才输入（生产要素）转换（生产过程）输出（产品）反馈1.1.3生产运作管理的行业特

5、性运作管理的行业特性共性共性指导原则一致任务、目标一致基本方法、内容一致差异与特点差异与特点行业特点突出（特别是制造业与服务业间）与行业、企业实际结合紧密运作过程复杂、离散讨论讨论：对于你所在的行业，生产运作系统的主要输入输出是什么？其地位如何？有何特点？1.1.4 运作管理模型运作管理模型 市场经营战略营销战略运作战略财务战略运作管理人力工厂部件工艺计划与控制系统输入输出1.1.5 生产运作管理的职能生产运作管理的职能企业生产运作的职能包括：企业生产运作的职能包括：生产运作计划：生产运作计划：生产技术准备、生产计划、作业计划；生产运作组织：生产运作组织：过程组织、劳动组织、物资组织；生产运作

6、控制：生产运作控制：进度、库存、产量、质量、成本控制；生产运作指挥与协调：生产运作指挥与协调：生产调度系统。1.1.6 产品与服务运作比较产品与服务运作比较 特征特征 产品产品 服务服务 产出产出 看得见的看得见的 看不见的看不见的 顾客联系与接触顾客联系与接触 少少 多（高或低多（高或低） 劳动含量劳动含量 底底 高高 投入一致性投入一致性(批量) 高高 底底 生产率测量生产率测量 易易 难难 存储性存储性 可储存可储存 不可不可 运作过程运作过程 复杂复杂 简单简单 市场区域市场区域 大大 本地为主本地为主 规模规模 大大 较小较小 交付前问题解决机会交付前问题解决机会 多多 少少1.2运

7、作管理的发展1.2.1运作管理简史 时间时间 内容内容 代表人物代表人物 1776 劳动分工劳动分工 亚当亚当.斯密斯密 1790 零件互换性零件互换性 埃尔埃尔.惠特尼惠特尼 1911 科学管理原理科学管理原理 泰勒泰勒 1913 移动装配线移动装配线 福特福特 1915 库存管理模型库存管理模型 哈里斯哈里斯 1931 抽样和统计质量控制抽样和统计质量控制 道奇、休哈特道奇、休哈特 1947 线性规划等定量线性规划等定量 George.D 195060S 运筹学、计算机技术运筹学、计算机技术 1975 以制造战略为重点以制造战略为重点 W.Skinner 1980 质量质量、柔性、时间为重

8、点柔性、时间为重点 日本制造商日本制造商 1990 BRP、INTERNET 1.2.2 运作管理发展趋势运作管理发展趋势世界制造运作战略全面质量管理（TQM）零缺陷（ZD）、6西格马柔性（flexibility)、灵捷制造（agilemanufacturing)虚拟企业（virtualenterprise）企业资源计划（ERP）时间技术进步流程再造（BPR）并行工程（CE)精益生产（LP)供应链管理（SCM)服务业运作管理定制生产（MassCustomization)工人参与(TeamWork)电子商务（E-BUSINESS）1.3运作战略与生产率 1.3.1 运作战略的运作重点运作战略的运

9、作重点 成本成本C（价格）质量质量Q（质量一致性、产品可靠性）时间时间T（及时快速交货、新产品开发速度）服务服务S（优良的顾客服务）柔性柔性F（对需求变化的应变和新产品开发）地点地点P（方便性）注：现代运作目标定位顺序通常为：TQCSFP1.3.2运作战略原理运作战略原理管理层次时间跨度涉及内容使命最高长生存、赢利组织战略较高长增长率、市场运作战略较高中长产品、选址等策略中中雇工、产量等运作底短分工、库存运作战略的设计（运作战略的设计（总体战略的一部分）顾客:最终顾客和特性公司:远景目标竞争者:世界级领导者运作战略的实施运作战略的实施设计和组织过程：流程、库存、时间能力:人力资源、设施、设备问

10、题的解决和控制问题的解决和控制 1.3.3 运作战略的主要内容运作战略的主要内容生产类型选择生产类型选择（MTO、MTS;单件、批量、定制）生产能力发展战略生产能力发展战略（扩建、分包、短期调节、兼并等）差异化、低成本、集中化或快速响应差异化、低成本、集中化或快速响应产品和工艺技术战略产品和工艺技术战略（竞争优势与核心能力）生产运作管理方法生产运作管理方法纵向一体化（前向、后向）纵向一体化（前向、后向）生产企业的服务战略生产企业的服务战略1.3.4 运作系统绩效、生产率与竞争力运作系统绩效、生产率与竞争力质量质量：顾客满意度成本成本生产率生产率=产出产出/投入投入要素生产率=产出/要素综合生产

11、率=全部产出/全部投入 有效性：有效性：实际产出量/计划产出量，反映管理工作质量价值价值=绩效绩效/成本成本 =（质量+速度+柔性）/成本适应性：适应性：产销率、市场占有率运作评价三指标运作评价三指标（opt观点）： 产销率（throughput)库存（inventory)运作费用（operatingexpenses)财务评价三指标：财务评价三指标： 净利润（netprofit)投资收益率（returnoninv.）现金流量（cashflow)运作系统水平评定制造业制造业缺乏竞争力缺乏竞争力竞争对峙竞争对峙竞争优势竞争优势世界级制造世界级制造服务业服务业便利服务便利服务熟练服务熟练服务优势服务

12、优势服务世界级服务世界级服务1没有正式方法没有正式方法2 反应式的方法反应式的方法3 稳定的、正式的系统稳定的、正式的系统方法方法4 重视持续改进重视持续改进5 最好的运作级别最好的运作级别（ISO9004）1.3.5 生产率的影响因素生产率的影响因素影响因素：影响因素：方法资本质量技术管理人员生产率提高步骤：生产率提高步骤：测定所有运作设计的生产率重视整体生产率，找出瓶颈优化生产率增长方法合理的目标激励测定戴明：提高生产率的14原则作长远计划不要对自己的产品质量自鸣得意统计控制，并要求供应商也作只与极少数最好的供应商作生意查明问题出自生产过程的一部分，还是整个过程对工人进行培训提高下属管理者

13、的水平不要害怕鼓励密切配合，而不是专注于部门的界限不要陷入严格的数量目标，如“零缺陷”要求工人高质量完成工作，而不是一直呆在工作台前训练员工了解统计方法当有新的需要时，训练员工掌握新方法使高层管理者负责实施这些原则2.运作系统的设计(Design)主要内容：主要内容： 预测预测 产品产品/服务设计服务设计 生产类型与能力规划生产类型与能力规划 选址规划选址规划 设施布置设施布置 工作系统设计工作系统设计2.1预测(Forecasting)判断判断/意见意见消费者调查营销人员意见法管理人员意见法德尔菲法外部人员意见法统计方法统计方法时间序列法简单预测法滑动平均法指数平滑法联合模型一元回归法多元回

14、归法贵公司一般采用什么方法对市场进行预测？2.2产品/服务设计意义总体经营战略与生产运作战略的主要内容之一核心竞争力的主要源泉开拓新的经营领域扩大市场占有率调整产品、经营、产业、投资结构2.2.1产品/服务设计趋势与影响因素设计趋势设计趋势顾客满意度与竞争力减少产品/服务推出时间减少生产时间生产或交付产品能力环境对用户的方便性减少产品材料与包装影响因素影响因素产品/服务需要性质企业经营方向自制外购决策与专业化协作水平柔性质量水平与顾客关系生产技术和工艺水平产品获利能力物流2.2.2产品/服务设计理念并行工程(CE)设计评审(DA)价值工程(VI)质量功能展开（QFD)三次设计（功能设计、参数设

15、计、容差设计）模块化设计、CAD系列化、通用化、标准化（三化）面向顾客(DFC)、面向工艺、环保等设计思想新产品开发流程流程图市场与顾客市场策划市场销售超前研究产品设计工艺设计生产制造市场与顾客并行工程方法各阶段工作交叉进行,缩短开发周期，提高成功率市场研究概念设计产品设计工艺设计物资供应生产制造设计和开发评审ISO9004-2000设计评审相关方需求设计输入设计过程设计输出产品设计验证设计确认2.3 生产类型与能力规划生产类型与能力规划2.3.1 生产类型的划分生产类型的划分按产品结构特点按产品结构特点单体生产装配型生产生产连续性生产连续性连续生产间断生产顾客特点顾客特点订货生产（MTO)存

16、货生产(MTS)专业化程度专业化程度大量生产（Massprocessing）成批生产（大批、中批、小批）（Batchprocessing）单件生产大规模定制（Masscustomization）按产品工艺、原材料不同分按产品工艺、原材料不同分V型企业A型企业T型企业 MTO与与MTS的区别的区别 项目项目 MTS MTO产品标准化按用户要求产品需求根据预测难预测价格事先确定订货时确定交货期随时提供订货时确定，重要设备多专用设备多通用设备人员专业化多种操作技能 大量、成批、单件小批生产的区别大量、成批、单件小批生产的区别 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件小批单件小批产品品种产品品种 单一

17、或很少单一或很少 较多较多 很多很多产量产量 很大很大 较大较大 单一或很少单一或很少设备布置设备布置 对象原则对象原则 均可均可 工艺原则工艺原则工艺装备工艺装备 自动专用自动专用 并用并用 通用通用设备利用率设备利用率 高高 较高较高 低低应变能力应变能力 差差 较好较好 很好很好技术要求技术要求 低低 较高较高 很好很好 成本成本 低低 较高较高 高高产品设计产品设计 “三化三化”较高较高 较低较低 按用户要求按用户要求 （案例：爱华电子公司（案例：爱华电子公司）批量与生产类型的关系单件小批大批大量作业生产成批生产流水生产连续生产（举例修理厂重型机械汽车装配化工）大规模定制特征屋MASS

18、CUSTOMIZATION客户化大生产MC快速反映T产品个性 化P价格C质 量Q案例：DELL，富康公司2.3.2生产能力(Capacity)(1)概念：概念：企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的最大产量。(2)分类：分类： 设计能力查定能力计划能力（有效生产能力）生产效率=实际产出/有效生产能力生产利用率=实际产出/设计能力 你认为哪个更为重要？(3)生产能力决策的重要性对满足产品/服务未来需求的能力有影响影响运作成本初始成本的决定因素资源的长期性投入影响竞争进入壁垒(4) 影响有效生产能力的因素生产设施：生产设施：设计、选址、布局、环境；产品产品/服

19、务：服务：设计、产品组合；工艺：工艺：产量能力、质量；人力：人力：工作设计、工作满足、培训经验、报酬、学习率、缺勤、跳槽；运行：运行：流程、物料、维修、设备；外部：外部：产品标准、安全条例、污染控制。(5)生产能力的计算方法生产能力的计量单位生产能力的计量单位:产出实物量产出实物量(如吨、件如吨、件)或价值量或价值量原材料处理量（如炼油厂加工原油量）原材料处理量（如炼油厂加工原油量）投入量（如电厂装机容量、劳动工时量）投入量（如电厂装机容量、劳动工时量）单一产品的生产能力计算单一产品的生产能力计算设备组生产能力=单位设备年有效时间*设备数量/单位产品台时定额流水线生产能力=流水线有效工作时间/

20、节拍多产品生产能力计算多产品生产能力计算代表产品法比例系数法（加权平均法）如何计算服务业的生产能力？有何特殊性？(6)生产能力的调节长期因素：长期因素：新建、扩建工厂，技术改造，购置大型成套设备中期因素：中期因素：增加设备、改进工艺；分包；增加工人短期因素：短期因素：加班加点，临时增加工人，降低废品率，提高原材料质量，提高设备效率，提高工人积极性，合理选择批量等。（要考虑成本要考虑成本）2.3.3学习曲线(LearningCurve)即使不增加设备和人员，由于工人劳动熟练程度的提高，生产能力也会提高。在积累了一定资料后，可相当精确的对以后生产的改进程度做出估计，这种规律称为学习曲线。第x件产品

21、的成本/工时累计产量学习曲线应用示例是否雇佣？管理部门认为，某业务在操作1000次后就大体稳定，应能在4分钟内完成。某求职者第一次操作为10分钟，第二次为9分钟，问她是否应雇佣？她第10次的操作时间预计为多少？解：学习率为90%学习曲线普遍适用吗？学习曲线的局限生产过程的改进不会自动产生，不仅是个人经验的结果，更是企业整体改进的结果.因此，组织学习更重要。主要使用于新产品或具有较大改进潜力的产品；不是适用于机器自动化生产，学习率的变化、高低取决于机器与人工工时的比例。当二者之比为3：1，学习率p=90%;当比例为1：3，p=80%;当比例为1：1，p=85%.2.4 生产过程的组织生产过程的组

22、织(Process)2.4.1 合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求 合理组织生产过程是指充分利用和控制企业的人力、物力、财力资源，以最少的消耗，生产高质量的产品或服务，取得良好的经济效益。要求做到：连续性连续性比例性比例性均衡性均衡性适应性适应性两方面：两方面：时间组织时间组织空间组织空间组织2.4.2 生产过程的时间组织生产过程的时间组织概念概念: 时间组织指加工对象在工序之间的移动方式，不同的移动方式有不同的加工时间。顺序移动方式顺序移动方式：一批零部件在一道工序加工完成后才移动到下一道工序，即整批移动。（时间最长）平行移动方式平行移动方式：每个零件加工完成后立即送到下工

23、序。（时间最短）平行顺序移动方式平行顺序移动方式：每批零件在一道工序上是连续加工的，同时在各工序上尽量平行加工。规则：若当前工序单件时间后到工序时间，按平行移动方式；反之，只有当前道工序完工零件数组以保证后到工序能连续加工时，才开始向后到工序移动。2.4.3 生产过程的空间组织生产过程的空间组织空间组织是指生产要素在空间上的布局及其运动形式。主要内容：厂址选择(Location)设施（工厂、车间、设备）布置(Layout)ISO9004-2000 “6.3基础设施”包括：建筑物、工作场所 和相关设施；过程 设备、支持性服务2.5 选址规划选址规划(Location Stra.) 2.5.1 选

24、址考虑因素选址考虑因素接近顾客行业环境总成本基础设施劳动力素质供应商其它设施（其他企业或货物储运中心）自由贸易区政治风险政府壁垒贸易组织环保社区竞争优势GlobalFacilityLocationAnalysisCriticalSuccessFactorsTechnologyLevelofEducationPoliticalandLegalAspectsSocialandCulturalAspectsEconomicFactors2.5.2 厂址选择的方法厂址选择的方法因素评分法因素评分法线性规划法线性规划法（运输问题，图上作业法）重心法重心法德尔菲法德尔菲法量本利分析法量本利分析法你在进行分

25、销商或仓库选址时，通常考虑那些因素？采用什么方法2.6 设施布置设施布置(Layout)2.6.1 设施布置的内容和原则设施布置的内容和原则内容内容平面设计立面设计运输设计原则原则基本生产为中心，综合考虑分区立体单一流向弹性安全、文明生产以人为本2.6.2设施布置的类型Process-orientedProduct-orientedOfficeRetailWarehouseFixed-position2.6.3 设施布置方法设施布置方法模型方法模型方法“从至从至”表法（表法（From to）物料流向图法物料流向图法物料运量比较法物料运量比较法生产活动相关生产活动相关图法图法2.6.4 良好车间

26、设施布局的特征良好车间设施布局的特征直线型流动回溯最少生产时间可预先估计在制品少开放的车间（案例：联大玻璃烟缸厂）瓶颈操作可被控制工作地之间距离较近物料搬运与储存有序无不必要的物料搬运易于根据变化调整2.6.5 好的高接触服务布置方式特征好的高接触服务布置方式特征一目了然的服务流程足够的供等待用的设施方便与顾客沟通便于顾客监督充足的服务窗口部门和商品安排合理服务区和休息区安排合理人流物流最少物品摆放有序有很强的盈利能力2.6.6 设施布置的方式设施布置的方式工艺专业化原则工艺专业化原则对象（产品）专业化原则对象（产品）专业化原则-生产线平衡定位布置定位布置（如消防）单元布置单元布置单元制造（机

27、器分组）成组技术、柔性制造系统FMS混合布置混合布置 (1) 工艺、产品原则比较工艺、产品原则比较 产品原则产品原则 工艺原则工艺原则 加工加工 重复或连续重复或连续 专业化或间歇专业化或间歇 产品种类产品种类 少少 多多 技术水平技术水平 低低 一般至高一般至高 适应性适应性 极差极差 一般至强一般至强 产量产量 高高 低低 在制品库存在制品库存 少少 多多 物料运输物料运输 固定固定 变动变动 设备维修设备维修 预防性预防性 当时需要当时需要 优势优势 单位费用低效率高单位费用低效率高 多种加工要求多种加工要求 产品品种多样性、批量与设施布局的关系Variety(flexibility)

28、low-volumerepetitivehigh-volumeprocess focusmass customizationrepetitivepoor strategyproduct focus(2)生产线平衡生产线平衡-流水线概念与特征流水线概念与特征概念概念: 产品按一定工艺路线有规律的、不断地从一道工序到另一道工序进行加工的先进生产组织形式。（。（1908年，美国福特汽车公司）特征特征工作地固定一或几道工序，专业化程度高工作地按产品加工顺序排列工作地加工时间相等或成倍数关系节奏性强，有一定节拍类型（类型（具体地，有各种各样的流水线）直线流水线曲线流水线圆形（瑞典式）流水线U型流水线联合

29、U型流水线(3) 生产线平衡的程序生产线平衡的程序流水线设计流水线设计画出流程图画出流程图确定节拍：确定节拍：节拍=计划期有效工作时间/计划期产量确定最少工作地数：确定最少工作地数：理论工作地数=各作业时间和/节拍工序同期化：使各工作地的工序时间等于节拍或工序同期化：使各工作地的工序时间等于节拍或与节拍成整数倍。规则：与节拍成整数倍。规则：分配加工时间最长的作业分配后续作业数最多的作业计算：计算：工序设备负荷率=工序工作时间/节拍总负荷率=理论工作地数/实际工作地数2.7工作系统设计(JobDesign)工作设计：工作设计：工作内容工作方法：行为方法、效率方法、动作研究人机工效学（Ergono

30、mics）作业测定：作业测定：时间研究员工报酬计划员工报酬计划工作设计方法工作设计方法工作专业化（Specialization)工作轮换(rotation)工作扩大化(enlargement)工作丰富化(enrichment)工作团队(workteam)案例：12小时轮班作业2.7.1人机工效(Ergoromics)含义：含义：研究人、机、环境的相互作用及结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理心理等特点，达到提高生产效率、安全、健康和舒适的目的。体现以人为以人为本本内容内容根据人、机的特点，合理分配人、机功能；对人机界面进行合理设计；加强人员选拔、培训和责任心训练；创造有利的工作环境。ISO

31、9004:2000“工作环境”适宜的工作环境是人的因素和物的因素的组合。应当考虑：创造性的工作方法和更多的参与机会，以发挥人的潜能；安全规则和指南，包括防护设备的使用；人类工效学；工作场所的位置；与社会的相互影响；便于组织内人员开展工作；热度、温度、光线、空气流动；卫生、清洁度、噪声、振动和污染。2.7.2动作研究(motionstudy)动作研究目的动作研究目的改善工作减少疲劳提高效率动作分级动作分级 一级：指节二级:手腕三级：手肘四级：背膀五级：身躯动作研究方法与原则方法：方法：目视动作分析动素分析拍片分析基本原则基本原则（ECRS）：）：取消（eliminate)合并(combinati

32、on)重排(rearrangement)简化(simplify)具体原则：具体原则：减少不必要动作动作距离要最短动作方相弧形易疲劳动作减少工作地布置适当材料容器利用有效率模具机械设计合理人体运动原则8项工作地布置原则8项工具设备设计原则6项2.7.3时间研究含义与目的含义：含义：运用各种技术来确定合格工人按规定作业标准完成某项作业所需的时间。目的：目的：消除或减少无效时间和损失时间，充分利用工时，降低成本，提高生产效率。与动作研究有联系(1)工时消耗的构成：定额时间和非定额时间定额时间：定额时间：作业时间布置工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间其制定以标准时间为依据非定额时间：非定额时间

33、：管理者造成损失时间工人造成损失时间非生产工作时间要尽可能减少非定额时间(2)标准时间定义与构成定义：定义：在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成某项作业所需的劳动时间。标准时间标准时间=正常作业时间+宽放时间=正常作业时间（1+宽放率）标准时间是制定劳动定额工时的主要依据。(3)时间研究方法直接法直接法秒表法（密集抽样法，TSS)工作抽样法（分散抽样法，WSS)摄影分析法间接法间接法预订动作时间法(PTS）标准资料法（SDS)2.7.4劳动定额劳动定额劳动定额：时间定额t：工时/单位产量产量定额q:产量/时，q=1/t看管定额：单位时间看管设备台数劳动定额制定方

34、法劳动定额制定方法：经验估计法；统计方法；技术测定法；比例类推法；现场观测法。2.7.5劳动定员按效率效率定员：定员人数=每班应完成工作量/工作效率*出勤率按设备设备定员：定员人数=设备台数*开动班次/看管定额*出勤率按岗位岗位定员：定员人数=每岗位工作量*岗位数*班次/工作效率*出勤率按比例比例定员：定员人数=服务对象人数/定员标准比例按机构机构定员：根据各部门职责范围、业务分工等。2.8生产技术准备 是为了开发新产品、改进老产品，在产品投入生产之前所作的一系列生产技术上的准备。主要内容：主要内容：产品设计、开发与改进；工艺设计与改进；工艺装备设计与改进及原材料等准备；生产准备计划。2.8.

35、1工艺准备工艺方案选择：工艺方案选择：技术分析经济分析工艺文件：工艺规程、检验规程、作业工艺文件：工艺规程、检验规程、作业 指导书等指导书等工艺装备工艺装备标准型通用型专用型质量手册程序文件作业指导书/规范、标准记录质量计划2.8.2生产技术准备计划内容内容生产技术准备综合计划分产品生产技术准备计划部门生产技术准备计划方法：方法：甘特图法或网络图原则原则按反工艺顺序安排：以交货期为起点按反工艺顺序安排：以交货期为起点统筹安排，综合平衡统筹安排，综合平衡保证重点，合理安排生产能力保证重点，合理安排生产能力切实安排工艺装备与原材料供应等工作切实安排工艺装备与原材料供应等工作3.生产管理运作与控制生

36、产综合计划生产综合计划(AggregatePlanning)供应链管理供应链管理(SupplyChainManagement)库存控制库存控制(Inventory)物料需求计划物料需求计划(MRP)作业计划作业计划(Short-termScheduling)准时准时制制（Just-in-time）质量管理与控制质量管理与控制(QM、QC)设备管理设备管理(Equipmentmaintenance&reliability)项目管理项目管理(Projectmanagement)3.1生产综合计划(AggregatePlanning)3.1.1生产计划管理概述生产计划管理概述背景市场需求变化与竞争技

37、术进步加快产品更新换代加快生产方式的变化（多品种小批量）原则原则市场为导向合理利用生产能力，提高资源利用效率定性与定量方法结合综合平衡3.1.2生产计划体系生产计划体系生产计划体系图图目标产品和市场计划生产计划大纲 主生产计划（MPS） 物料需求计划（MRP）作业计划资源计划财务计划经营预测产品需求预测 粗能力需求计划（RCCP）能力需求计划物资供应计划最终装配计划生产计划流程图战略性生产计划战略性生产计划 生产什么能力计划生产多少选址计划在哪生产过程计划哪种方法设施布局计划如何安排设备综合计划所有产品总计划主生产计划每种产品月生产多少MRP何时需何种物料详细作业计划3.1.3生产计划指标品种

38、指标：品种指标：名称、型号、规格；定性方法：用户调查、观察、试验；定量方法：产品寿命周期、品种系列平衡、销售收入和利润分析；业务矩阵法产量指标产量指标盈亏平衡分析、线性规划法；质量指标：质量指标：产品质量指标、工作质量指标；产值指标：产值指标：总产值、销售产值、增加值；出产期指标：出产期指标：对于订货型(MTO)生产重要3.1.4生产计划策略三种策略三种策略：均匀安排策略；跟踪安排策略；混合（折衷）策略。不同策略有不同的成本，综合权衡选择成本较小的策略。表示累计产量线表示累计需求线3.1.5生产计划调节措施和成本生产能力调节措施生产能力调节措施产量调节产量调节：加班加点、减少工作时间、委托加工

39、；变化劳动力变化劳动力：增减员工；库存调节库存调节：储备库存、容许缺货；转移需求转移需求：价格政策、广告促销。成本要素成本要素加班工资、机会成本损失、车间经费；培训成本、失业保险成本；保管成本、欠交订货与商誉损失；减少边际利润、广告成本。3.1.6综合计划技术综合平衡法综合平衡法滚动计划法滚动计划法甘特图与网络图法甘特图与网络图法数学方法：量本利分析、线性规划数学方法：量本利分析、线性规划试误技术试误技术-图表法图表法成本种类 计算方法产出 正常 单位产品正常成本*正常产量 加班 单位产品加班成本*加班产量 转包 单位产品转包成本*转包产量娉用/解聘 娉用 单位聘用成本*聘用人数 解聘 单位解

40、聘成本*解聘人数存货 单位存货成本*平均存货数量延迟交货 单位延迟交货成本*延迟数量示例1生产计划的成本考虑某企业的需求预测如下（单位-件）：季度1234总计需求量20305060160现有正常生产能力为每季度55，期初库存为0。相邻季度之间产量变化的成本（主要是劳动力的增减成本）为每变动一单位产量500元，产品的保管成本为800元/件季。到年末时要恢复到55单位的劳动力水平。试确定生产计划，即每季度生产多少成本较低？方案一-均匀策略，总成本为71000。方案二-跟踪策略，总成本为40000。季需求量累计需求季度产量累积产量季末库存库存成本增劳力成本减劳力成本1202040402016000（

41、55-40）7500230504080302400035010040120201600046016040160057500合计5600075007500方案一季需求量累计需求季度产量累积产量季末库存库存成本增劳力成本减劳力成本12020202000（55-20）500=175002305030500010500=5000350100501000020500=10000460160601600010500=500055500=2500合计02000020000方案二示例2求成本最小的计划时期123需求需求550700750生产能力生产能力正常500500500加班505050转包12012010

42、0期初库存期初库存100成本成本正常60/单位加班80/单位转包90/单位存货持有成本1/单位.月延迟交货成本3/单位.月解：运输方案时期123可用能力可用能力时期期初存货期初存货0/100121001正常60/45061/5062500加班8081/508250转包9091/30921202正常6360/50061500加班8380/508150转包9390/2091/1001203正常666360/500500加班868380/5050转包939390/100120需需 求求55070075020903.2作业计划与作业管理作业计划与作业管理3.2.1作业计划及内容生产作业计划含义生产作业

43、计划含义是指根据生产计划中规定的产品品种、产量、期限等，确定车间、班组、工作地在短期的产品投入量及产量计划。包括：前向计划：工作需要已知要求尽快开始的计划，如医院、餐馆；反向计划：根据最终期限反工艺顺序制定的计划。生产作业计划的作用生产作业计划的作用/任务任务合理控制生产时间实现生产的连续性、节奏性合理利用生产资源，提高生产率，降低物耗保证生产计划的全面实现案例：电容制造部的难题3.2.2作业计划评价标准最小完成时间最大的利用率/负荷率在制品库存最小最小的顾客等待时间3.2.3不同生产类型的作业计划单件单件工程作业计划方法工程作业计划方法甘特图法网络图法单件小批作业计划方法单件小批作业计划方法

44、生产周期法:确定生产周期、提前期、指示图JIT成批生产作业计划方法成批生产作业计划方法MRP：确定批量、生产周期、间隔期、提前期在制品占有定额大量大批生产作用计划方法大量大批生产作用计划方法节拍流水线标准工作指示图在制品定额3.2.4生产任务安排的优先准则先到先服务先到先服务(FCFS)最短加工时间优先最短加工时间优先(SOT)交货期最早优先交货期最早优先(EDD)剩余缓冲时间最小优先剩余缓冲时间最小优先(STR)临界比最小优先临界比最小优先(CR) CR(i)=(工件工件i交货期交货期-当前日期当前日期)/加工时加工时间间 =剩余时间剩余时间/加工时间加工时间后到先服务后到先服务(LCFS)

45、随机安排随机安排示例：先到先服务(FCFS)准则按A-B-C-D-E加工顺序平均流程时间为（3+7+9+15+16）/5=10平均延误时间为（0+1+2+6+14）/5=4.6按最短加工时间优先(SOT),其平均流程时间7.2和平均延误时间2.4最短.任务作业时间交货期流程时间延误时间A3530B4671C2792D69156E1216143.2.5最短时间优先-约翰逊法多种产品在一台设备上加工规则多种产品在一台设备上加工规则:按加工时间从小到大顺序加工(SOT原则)多种产品在两台设备上加工规则多种产品在两台设备上加工规则:找出工时最小值,若属前工序设备,则该零件排在最前面加工;若属后工序设备

46、,排在最后加工.剔除已加工零件,重复进行.多种产品在多种产品在3台设备台设备(A、B、C)上加工规则上加工规则:若minA（i）maxB（i）或minC（i）maxB（i）则用两台虚拟设备处理：G（i）=A（i）+B（i）H（i）=B（i）+C（i）示例:多种产品在两台设备上加工规则多种产品在两台设备上加工规则5种零件在两台设备上加工时间(小时)加工顺序应为:12534零件设备12345车床A581047铣床B1193263.2.6准时制(JIT)JIT的基本思想在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美的质量的产品或另部件,以杜绝超产,消除无效劳动和浪费，满足顾客要求.JIT涉及要素Suppl

47、iersLayoutInventorySchedulingPreventivemaintenanceQualityimprovementEmploymentempowermentcommitmentJIT的目标与系统组成JIT的目标与系统组成平衡快速流动,满足顾客需求消除中断，柔性，减少换产时间与提前期 ，存货浪费最少 产品设计过程设计人员组织制造计划与控制标准部件模块化设计质量小批量减少换产时间制造单元质量改进生产柔性存货量小员工是资产交叉培训不断改进成本会计领导能力水平计划拉式系统看板管理供应商关系减少加工工序JIT的制造计划与控制水平计划水平计划(levelscheduling)一种稳定

48、的、水平的混合式日进度生产计划安排,以满足顾客对不同类型产品的需求.（生产平准化生产平准化）例:每周工作5天,4种产品生产序列A-B-C-D,周需求量分别为20,40,30,15.如何安排日生产计划?日需求量分别为4,8,6,3根据最小的日需求量3,确定每天3次循环生产4种产品,其循环模式为:循环123模式AB(3)C(2)DAB(3)C(2)DA(2)B(2)C(2)D额外单位BBA看板（kanban）管理一种可视管理系统（卡片或容器）拉式系统(pullsystem)（对应推式系统push）看板卡片或容器数的计算容器数=(提前期的需要量+安全库存量)/容器的容量例:面包店的老板定期将面包送往

49、超市.已知日需求量为500,生产提前期2天,安全存货0.5天,容器容量250.求所需看板数.看板数=(500*2+0.5*500)/250=5JITinservicesacasestudyAnInsuranceCompany-TheCurrentClaimsProcessingDepartmentLayoutcustomerclaimarrivesclaimprocessedworker1worker2worker4worker3worker5worker6Entry dep.AccountingDep.ApprovalDep.讨论：JIT的道德困境JIT库存系统可以降低成本和提高组织效率，但

50、它带给供应商的利益是什么呢？过分强调JIT会给供应商增加负担。有人认为它不过是一种自我服务的手段，将库存成本和地效率转嫁给了供应商。对于供应商来说，它只好要么要求其供应商也实施JIT，要么面向库存生产，满足下游企业的要求。解决问题的途径是所有企业都实行JIT，但显然不现实。那么，实施JIT道德吗？是否实行JIT的大公司在滥用他们的权力剥削供应商，只是因为这些供应商离不开这些大公司？3.2.7精细生产（LP）JIT的发展基本理念：零缺陷与零库存六原则：安全整洁有序的工作场所；根据JIT生产计划进行生产；6西格玛质量管理方法团队精神可视管理追求完美无缺精细生产的方法与实施方法产品设计精细化设施布置

51、精细化人力资源优化JIT生产计划与控制战略的供需关系现场改善TQM实施倡导精细文化深入分析浪费现象和质量缺陷，系统改进员工训练采用BRP、TQM、6西格玛、ISO9000等创造有利于精细化生产的供应链环境3.2.8最优生产技术(OPT)以色利物理学家Bligoldrat1970年代提出基本思想基本思想:当市场需求超出了企业生产能力时,产品产出率会受到某些瓶颈工序瓶颈工序的限制.OPT就是找出瓶颈工序,合理配置资源,实现同步生产.提出了生产系统的三大指标三大指标(传统指标是净利润、投资收益率、现金流量)：产销率库存运行费用OPT九原则平衡物流而不是生产能力非瓶颈工序生产能力由系统中的其他因素决定

52、资源的效用不等于其使用瓶颈工序损失1小时等于整个系统损失1小时非瓶颈工序节约1小时无意义瓶颈工序同时决定着库存和产销率运输量不必等于加工批量加工批量是可变的编制作业计划应考虑系统所有约束因素3.2.9约束理论(TheoryofConstrains)处理有关约束组织达到目标的能力的一种方法约束可能是:实体的:设计、市场、过程、人员、材料等非实体的：程序、道德、培训等思想方法：将整个生产系统看成一个链条，采用“击鼓-缓冲与绳索（Drum-Buffer-rope）”方法，通过分析链中最薄弱的环节来计划和控制整个生产系统，以提高运作目标。瓶颈工序（鼓，发出信息）信息传递（绳）库存（缓冲）TOC的实施步

53、骤识别约束开发克服约束的计划集中资源完成计划增加瓶颈工序能力或减少其负荷回到第一步,识别新的约束3.2.10 生产现场管理生产现场管理生产现场的概念生产现场的概念：加工、检验、储存、运输、供应、发送等一系列作业现场和与生产服务密切相关的辅助场所。三个层次三个层次：生产产品的车间、班组、工作地；（第一现场）问题发生的地点；（第二现场）解决问题的方法和措施。（第三现场）七个要素七个要素：人、设备、材料、方法、环境、能源、信息。现场就是市场现场就是市场生产现场管理的主要任务工序管理工序管理工序要素管理：劳动力、设备、原材料；产品要素管理：产品的品种、质量、数量、交货期、成本。物流管理物流管理物流路线

54、最短；在制品与资金占用最少；搬运效率最高。现场环境管理现场环境管理：安全生产，文明生产。生产现场管理的方法5S活动活动:整理（SORT)、整顿(STRAIGHTEN)、清扫(SHINE)、清洁(STANDARDISE)、素养(SUSTAIN)（settle、straighten、scavenge、sanitary、schooling）目视管理目视管理（如看板管理)-看得见的管理利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方法。主要手段：标识、标签、卡片、标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书、色彩标志。清洁清扫整顿整理素养汽车厂常用的目视管理工具标

55、准取（送）货目视板储备量定额成品库存库存实物对照板零件箱上的看板物流图地面标志安全标志信号显示装置标准作业指导书标准图生产线自动信息显示器 定置管理 概念概念：对生产现场中的人、物、场所之间的关系进行科学分析，使之达到最佳结合状态的现场管理方法。作用作用保证和提高产品质量提高工作效率确保安全有利于节约降耗有利于树立企业形象主要内容主要内容物与场所的科学定置物与场所的科学定置；物品的固定位置和自由位置；场所的三种状态：A、B、C（良好、需改善、彻底改造）；人与物的有机结合人与物的有机结合：A、B、C（立即结合、寻找、失去联系）状态；完善的信息系统完善的信息系统：台帐、平面图、标志、表识；生产现场

56、生产现场的的5S5S.定置管理的要求与实施步骤要求：有图必有物有物必有区有区必挂牌有牌必分类按图定置按类存放帐物图一致步骤准备阶段准备阶段：组织宣传与规划；现场诊断现场诊断：调查现状问题，指定改进方案；定置设计定置设计：定置图的设计与绘制，包括各区域；信息媒介物设计（信息符号、各种标牌或示板）；实施阶段实施阶段：现场全面清理，按图科学定置；检查与考核检查与考核。3.3生产控制作用调节生产的有效工具有效控制成本完成生产计划提高效益生产控制主要内容：生产调度进度控制在制品控制库存控制成本控制质量控制3.3.1生产调度以作业计划位依据,对生产过程的直接控制和调节内容产前控制过程控制调度会议劳动组织调

57、节原则计划性集中性预见性及时性群众性调度机构总调度分厂、车间调度工段调度调度手段通讯设备工业电视自动记录系统远距离传输设备3.3.2生产进度控制主要内容投入进度控制工序进度控制出产进度控制影响进度的因素设备故障停工待料质量事故员工缺勤控制进度计划措施库存设备抢修加班培养多技能员工加强管理差额分析与生产预测生产均衡性控制均衡率进度分段均衡率曲线图法成套性控制-成套数、成套率、甘特图成套性投料控制成套性生产控制3.3.3在制品的控制在制品是指处于生产过程中的待加工处理的零部件、半成品.分为车间在制品和库存在制品.在制品控制的主要任务合理确定定额保证各工序环节在数量和时间上的衔接,保证生产的连续性和

58、节奏性降低成本,提高效益车间在制品控制方法工作班轮班计划加工路线单(工票、长票)单工序短票库存在制品的控制措施收发领用制度记帐核对妥善存放保管明确职责与分工3.3.4 成本控制成本控制职能成本费用的构成原材料成本人工成本制造费用管理费用成本控制中心生产管理财务管理人事管理市场营销生产现场（车间、班组）成本控制方法与降低成本途径方法价值工程方法-设计成本控制标准成本控制法弹性预算控制法目标管理法途径简化组织结构，降低管理费用提高设备利用率提高员工工作效率确定影响成本的关键因素加强采购管理加强库存控制改进产品、工艺设计4.物流与供应链管理（Logistics、SCM)5.1物流与供应链管理的概念物

59、流与供应链管理的概念物流物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程物品从供应地向接收地的实体流动过程。（GB物流术语）。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。物流管理：物流管理：为了以最底的物流成本达到用户所满意的为了以最底的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。制。是指将信息、运输、库存、仓库、搬运及包装等活动综合起来的一种新型的集成式集成式的管理。供应链供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网提供

60、给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。供应链管理：供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。协调与控制。4.2供应链管理的内容与特点供应链管理的内容与特点供应链管理一体化的供应链管理一体化的主要业务过程：主要业务过程：客户关系管理客户服务管理需求管理订单管理生产流管理采购管理产品开发管理供应链管理的特点供

61、应链管理的特点：供应链上的每个供应商以最低的成本费用持续可靠的满足顾客要求。从全新的高度对物流和信息流进行管理，侧重于供应商之间的连接。供应商之间密切合作、共享信息、共担风险。应用现代信息技术手段。4.3物流管理的发展进程职能管理阶段职能管理阶段（1960s-70s)物料管理物料管理：原材料采购、在制品库存、厂内运输、生产计划；分销管理分销管理：包装、仓储、顾客需求预测、库存控制、运费控制、顾客服务；物料需求计划物料需求计划（MRP）:根据最终产品需求生成零部件需求计划，将原材料和零部件物流与产成品物流连接起来。将物料管理与分销管理加以集成。内部一体化内部一体化（1980s)集成式或一体化、全

62、过程的物流管理：物料管理与分销管理以及市场营销、生产管理等职能的集成。第三方物流EDI、JIT、MRP、ERP.外部一体化外部一体化（1990s)供应链的物流管理4.4物流管理的任务与重要性任务任务：5R，创造价值创造价值Righttime在正确的时间，以最少的成本；Rightlocation正确的地点；Rightcondition正确的条件；Rightgoods正确的商品；Rightcustomer正确的顾客。重要性2000.3中国仓储协会对450家企业统计：物流费用占产品销售费用比例在15%以上的企业占48.5%；物流费用每降低2个百分点，利润提高1倍。物流的杠杆作用明显.物流管理是企业脚

63、下的金矿；是企业的第三利润源泉。物流管理是当前企业最重要的竞争领域；是企业赢得竞争的主要途径。4.5企业主要的物流活动顾客服务需求预测和计划库存管理物流沟通物料处理订单处理包装产品售后服务支持物流设施的选址采购与供应退货处理交通和运输仓储回收物流4.6采购与供应商的管理策略MakeorbuydecisionSupply-chainstrategies:ManyorfewersuppliesVerticalintegration(forwardorbackward)VirtualcompanyVenderselectionManagingthesupply-chainPostponementof

64、theproductionprocessChannelassemblyBlanketorderDropshipping(shippingdirectlytotheendcustomer)Stocklesspurchasing(directlytothepurchasersusingdep.)Internetpurchasing4.7库存管理（Inventory）库存的作用库存的作用满足顾客预期要求；平滑生产季节性要求；保证生产各环节的独立性与连续性；抵御原材料市场变化的能力；避免价格上涨；利用订货周期，增加生产计划的灵活性，降低成本。库存的目标库存的目标总目标：在库存成本的合理范围内达到满意的

65、顾客服务水平。顾客服务水平订货成本与库存持有成本库存管理的有效性顾客满意度库存周转率库存天数有效库存管理的条件一个系统,用于确定持有的和订货中的库存可靠的需求预测对生产提前期及其变化幅度的了解对各种成本(订货、持有、缺货)的合理评价库存细项的分类系统4.8库存控制决策内容内容订货时间间隔订货批量订货提前期库存控制程度：如顾客服务水平影响因素影响因素需求特性：单期存货与多期存货确定性与非确定性独立性与相关性。订货提前期自制与外购服务水平库存成本：订货成本、保管成本、购置成本、缺货成本。4.9库存控制基本经济订货批量模型确定型独立需求固定确定型独立需求固定订货量系统假定订货量系统假定只涉及一种产品

66、年需求量已知单位时间需求稳定生产提前期确定不变每次订货批量一定各批订货一次瞬间入库无数量折扣。库存成本曲线保管成本库存成本订货成本Q4.10经济订货批量的计算D-年需求量；C-每次订货成本；P-物资单价；H-年保管费率；基本EOQ公式：非确定性（允许缺货）批量价格折扣的EOQ计算示例一家医院每年需要清洁剂约816箱。每次采购成本是12元，持有成本4元/箱.年。报价表如下，求最优定货批量和总成本。解：1.计算通常的EOQ=702.由于70落在5079范围内,应以18的价格购买,总成本TC=70/2*4+816/70*12+18*816=149683.分别计算采购80和100箱的总成本为14154

67、和13354.故应采购100箱.批量范围价格14950798099100以上20181716案例：四通家具公司4.11订货点的确定确定型订货点确定确定型订货点确定： R=d*L非确定型订货点确定非确定型订货点确定 R=d*L+Z*S*固定订货期和目标库固定订货期和目标库存水平存水平M=(T+L)*d+Z*S*R-订货点的订货订货点的订货量量D-日需求量；日需求量；L-订货提前期；订货提前期；S-提前期需求量提前期需求量的标准差；的标准差；Z-正态分布概率正态分布概率因子；若置信度因子；若置信度95%，Z=1.65;T-订货周期；订货周期；M-目标库存。目标库存。4.12库存重点控制方法-ABC

68、法物资分类物资分类：A类物资：品种占10%-20%，资金占70%-80%；B类物资：品种占20%-25%，资金占15%-20%；C类物资：品种占60%-65%，资金占5%-10%。控制策略：控制策略：A类物资是重点，严格控制库存储备量、订货量、订货时间，减少库存，节约资金。B类物资适当减少库存；C类物资可放宽控制，加大订货量和时间间隔。4.13物料需求计划（MRP)适用于相关性需求（非独立性需求）的物料计划与控制，它解决为生产一定数量的产品提供各种物料、零部件的数量、订货时间或生产时间的问题。适用范围适用范围-相关性需求（非独立性需求）：相关性需求（非独立性需求）：每一种物料的需求都是有更高层

69、的物料需求引起的，要根据反工艺原则来确定各种物料需求的数量和时间；需要量和时间确定并已知；需求成批并分时段，即离散性；保证供应；主要是装配性行业。4.14物料需求计划的思想和目标指导思想指导思想：在需要的时间，向需要的部门，按需要的数量，提供需要的物料。目标目标：保证订货任务按期完成；提高库存管理服务水平，降低库存；提高计划可靠性，实现均衡生产；集成管理职能，提高管理效率。4.15物料需求计划系统的构成系统基本组成顾客订货顾客订货需求预测需求预测主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划(MRP)物料表（物料表（BOM)库存报告库存报告基本报告基本报告作业计划作业计划生产指令生产指令采购订单

70、采购订单派生报告派生报告计划完成情况计划完成情况重点物料报告重点物料报告例外情况例外情况4.16闭环MRP系统组成闭环MRP=基本MRP+能力需求计划+生产作业控制主生产计划主生产计划MRP库存信息库存信息物料表物料表能力需求计划能力需求计划可行可行执行执行MRP生产作业控制生产作业控制4.17MRP-制造资源计划系统系统构成:生产计划物流管理财务管理经营计划经营计划生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行可行MRP、能力计划能力计划可行可行生产作业控制生产作业控制采购采购财财务务及及成成本本管管里里4.18MRP实施的基本条件客观需要；客观需要；计算机硬件及软件；

71、计算机硬件及软件；准确及时的总进度计划、物料清单、准确及时的总进度计划、物料清单、存货记录等数据；存货记录等数据；高素质的员工队伍；高素质的员工队伍；管理方式的变革管理方式的变革。案例：供应科长的难题6.设备管理6.1设备管理概述设备管理概述设备管理发展进程设备管理发展进程事后维修阶段预防维修阶段设备综合管理全员维修制度（日,TPM）设备综合工程学（英,Terotechnology）后勤学（美,logistics）全员设备管理（中）设备综合管理的概念设备综合管理的概念以提高设备综合效益和实现设备寿命周期费用最经济为目的的一种管理模式。具有全员性、全过程性、全面性的特点。6.2设备综合管理的内容

72、和任务设备管理的基本内容选购选购/设计设备；设计设备；安装调试设备；安装调试设备；合理使用设备与合理使用设备与日常管理；日常管理；设备检修与维护；设备检修与维护；设备更新与改造设备更新与改造。任务正确选择、购置设备；正确选择、购置设备；保证设备处于良好技术保证设备处于良好技术状态，发挥最大综合效状态，发挥最大综合效率；率；提高经济效益，使寿命提高经济效益，使寿命周期费用最低；周期费用最低；促进技术进步促进技术进步。6.3设备的选择和评价设备选择考虑因素生产效率生产效率维修性维修性成套性成套性可靠性可靠性经济性经济性安全性安全性节能性节能性环保性环保性灵活性灵活性设备的经济评价方法投资回收期法投

73、资回收期法费用换算法费用换算法年费法年费法现值法现值法6.4设备的合理使用与维修保养设备合理使用的主要工作设备合理使用的主要工作合理配置设备；合理配置设备；适当安排生产任务；适当安排生产任务；协调操作者和设备之协调操作者和设备之间的关系：间的关系：三好（管好、用三好（管好、用好、维护好）；好、维护好）；四会（会使用、四会（会使用、会保养、会检查、会保养、会检查、会排除故障）会排除故障）；创造良好的设备使创造良好的设备使用环境；用环境；建立合理的规章制建立合理的规章制度；度；操作规程操作规程岗位责任制岗位责任制维修保养制度维修保养制度检修制度检修制度交接班制度交接班制度加强职工培训。加强职工培训

74、。 主要的评价指标1、设备完好率设备完好率=（完好设备台数/设备总数）*100%2、故障停机率故障停机率=故障引起的设备停机时间/设备有效运行时间*100%3、特大重大事故数特大重大事故数4、设备新度系数设备新度系数=期末设备净值/期末设备原值；5、设备保值增值率设备保值增值率=（期末设备资产总净值/期初设备资产总净值）*100%；6、设备利润率设备利润率=（考核期税后利润/平均设备额）*100%平均设备额=（期初设备净值+期末设备净值）/27、设备效率设备效率设备综合效率=有效利用率*生产率*合格品率有效利用率=（有效时间-停机时间）/有效时间*100%生产率=理想周期时间*加工量/开机时间

75、*100%或设备综合效率=实际使用的机时*单位时间创造的收益/（设备购置费+安装调试费+运行费）8、每台设备年均维修费用每台设备年均维修费用=（设备大修费+日常维修费）/待修设备总额6.5设备的磨损与故障规律设备磨损类型有形磨损有形磨损使用磨损使用磨损自然磨损自然磨损无形磨损无形磨损 第一型磨损（生第一型磨损（生产效率提高设备产效率提高设备贬值）贬值）第二型磨损（技第二型磨损（技术进步设备相对术进步设备相对落后）落后）有形磨损曲线与故障曲线累计磨损累计磨损 初期初期 正常正常 急剧急剧 故障率故障率 初期初期 偶发期偶发期 劣化期劣化期6.6设备的维修保养设备的保养日常保养（例行保养）日常保养

76、（例行保养）一级保养、二级保养、一级保养、二级保养、三级保养三级保养设备的修理制度计划预修制（日常维护、计划预修制（日常维护、定期检查、计划修理）定期检查、计划修理）计划保修制（三级保养、计划保修制（三级保养、修理）修理）全员生产维修全员生产维修制制设备的修理类别小修、中修、大修小修、中修、大修设备的修理方式临时性维修、预防性临时性维修、预防性维修、预测性维修维修、预测性维修（状态维修）（状态维修）设备计划修理的方法检查修理法、标准修检查修理法、标准修理法、定期修理法理法、定期修理法设备维修组织方式部件修理法、分部修部件修理法、分部修理法、同步修理法理法、同步修理法6.7设备的更新与改造设备的

77、寿命自然寿命自然寿命技术寿命技术寿命经济寿命经济寿命折旧寿命折旧寿命设备更新的经济评价方法经济寿命法设备购置费和残值设备购置费和残值，G为为年运行费用年运行费用面值法M分别为原值、分别为原值、第第n年实际年实际残值、第残值、第t 年维年维持费；平均年度使用费为持费；平均年度使用费为6.8设备更新与改造的经济决策大修、更新、改造的五种情况旧设备继续使用旧设备继续使用旧设备大修旧设备大修旧设备改造旧设备改造采用相同的新设备采用相同的新设备采用更好的新设备采用更好的新设备大修与更新的经济决策大修的条件：即即 大修费小于新设大修费小于新设备购置费减设备残值；备购置费减设备残值； 大修后设备加大修后设备

78、加工单位产品成本小于工单位产品成本小于等于新设备加工单位等于新设备加工单位产品成本产品成本 6.9设备的可靠性管理通常,一个设备或系统是由若干个零部件组成的,各自承担着不同的生产功能.如果任何一个零部件失效或损坏,无论何种原因,都将会影响设备或系统的正常运行.因此,在设备管理中,有必要探讨可靠性管理的问题.所谓可可靠靠性性是指设备、系统或零部件在一定时间和一定条件下发挥其规定功能的概率。如果一个设备或系统由n个独立的零部件组成，每个零部件的可靠度分别为（i1,2,3,.n），则整个设备或系统的可靠度为例：某项工作由三名员工先后完成,他们工作的可靠度分别为0.9、0.8、0.9,问该工作的可靠度

79、是多少?若给第二员工配备一名审核员监督他的工作,可靠度又为多少?可靠性指标的计算衡量一个系统可靠性的基本指标是产产品品失失效效率率FR(%)或单单位运行时间的失效数位运行时间的失效数FR(N),其定义、计算公式分别为:FR(%)=失效数/测试的产品数*100%FR(N)=失效数/元件运行时间小时数另一个重要的概念是平均失效时间平均失效时间(MeanTimeBetweenFailures,MTBF),它是失效数FR(N)的倒数.它表示每件产品失效前工作的时间总和。例例:40台电冰箱运行1000小时,有2台分别在第400小时和700小时失效,计算失效率、失效数和平均失效时间。FR(%)=失效数/测试的产品数*100%=5%FR(N)=失效数/元件运行时间小时数=0.000051台/小时MTBF=1/FR(N)=1/0.000051=19550小时/台