美华管理人才学校《品质管理--方针管理展开实务》.ppt

《美华管理人才学校《品质管理--方针管理展开实务》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美华管理人才学校《品质管理--方针管理展开实务》.ppt（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、方针管理展开实务方针管理展开实务1目目 录录一、全公司品质经营管理一、全公司品质经营管理二、方针管理二、方针管理三、目标管理三、目标管理四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异五、方针管理的展开架构五、方针管理的展开架构六、经营理念，使命，顾景与基本方针六、经营理念，使命，顾景与基本方针七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握九、方针类别九、方针类别十、目标之设定十、目标之设定2十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定十二、方针展开十二、方针展开十三、实施计划十三、实施计划十四、方针书的作成

2、十四、方针书的作成十五、方针管理的实施十五、方针管理的实施十六、方针管理与日常管理的结合十六、方针管理与日常管理的结合十七、方针的管理十七、方针的管理十八、方针管理实施问题点十八、方针管理实施问题点十九、方针管理成功之道十九、方针管理成功之道二十、二十、TOP诊断的意义及目的诊断的意义及目的3一、 全公司品质经营管理全公司品质经营管理( (一一) )、 全公司品质经营管理之意义全公司品质经营管理之意义从企业经营的立场来说从企业经营的立场来说为达成经营的目的为达成经营的目的结合公司的所有部门全体人员协力合作，结合公司的所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，构成一个能共同认

3、识，易于实施的体系，并并使使工工作作标标准准化化，且且使使所所订订的的各各种种事事项项确确实实实实行行，使使自自市市场场调调查查、研研究究、开开发发、设设计计、采采购购、制制造造、检检查查、出出货货、销销售售、服服务务为为止止的的每每一一阶阶段段的的品品质质都都能能有有效效的的管管理理。以以提提供供符符合合顾顾客客要要求求，并并获获得得安安心心感感、满满足足感感的的产产品品或服务所实施的品质管理活动。或服务所实施的品质管理活动。4这就是所谓的全公司品质经营管理。这就是所谓的全公司品质经营管理。（Total Quality ManagementTotal Quality Management）T

4、.Q.MT.Q.M即：所有部门全体人员参与：即：所有部门全体人员参与： 上上至至董董事事长长、总总经经理理、经经理理，下下至至课课长长、班班长长、组组长长，以以至至于于幕幕后后僚僚人人员员及及担担当当者者，每每一一个个人人都都进进行行品品质质管管理理活活动。动。所有阶段中实施：所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。等每一阶段均做好品质保证。5（二）全公司品质经营管理二）全公司品质经营管理T.Q.MT.Q.M循环循环6（三）（三） TQMTQM的部门别管理与机能别管理

5、的部门别管理与机能别管理透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能，提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效7二、方针管理（一）方针管理意义）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。（二）目的（二）目的1.1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。利用全员参加的经营、实现上级的方针。

6、2.2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。采取重点导向，同心协力朝向经营目标。3.3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。4.4.使各阶层目标方向明确。使各阶层目标方向明确。5.5.尊重个人之自主性，及创造性之发挥。尊重个人之自主性，及创造性之发挥。8（三）方针的类型（三）方针的类型1.1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。经营策略。2.2.中长期方针：一般中期是指三年五年，中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。3

7、.3.短期年度方针：年度具体的经营目标短期年度方针：年度具体的经营目标达成目标的重点方策。达成目标的重点方策。9（四）方针管理的基本构成（四）方针管理的基本构成1.1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针方针目标方策方针方针目标方策2.2.管理：就是转动管理：就是转动PDCAPDCA的循环。的循环。（五）（五） 方针管理词汇方针管理词汇1.1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。2.2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。想要达成的程度。 目标目

8、标项目目标值实施期目标目标项目目标值实施期限限3.3.方策：达成目标的手段、方法。方策：达成目标的手段、方法。4.4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。在公司层级，方策用在部门层级。10三、目标管理三、目标管理（一）意义（一）意义目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属它是应用行为科学原理，在组织内主管

9、与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。以达成改进经营绩效的目的。（二）目标管理的重点（二）目标管理的重点目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设定与选定。定与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。行上希望实现的欲望与要求。11设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式

10、表示，以利各工成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。就是以量化的方式来表示。至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。成本之最适资源分配。（三）目标管理的基本构成（三）目标管理的基本构成1.1.目标的设计目标的设计2.2.目标的选定目标的选定12四、方针管理与目标管理之差异四、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非方针管理与目

11、标管理推行的公司，在国内都非常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这常普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者之特性加以比较。两者之特性加以比较。（一）方针管理与目标管理的相同处（一）方针管理与目标管理的相同处1.1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度目标。2.2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。展开。3.3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。目标订定之共识。4.4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势在订定中长期目标时

12、，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。及对内部人力需求做规则。5.5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。评估，并考虑前一年度的目标实施状况。13目标管理目标管理谈何去谈何去欠缺中心主题欠缺中心主题结果导向结果导向易导致各部门各自为易导致各部门各自为政政较为本位主义较为本位主义各部门各尽所能各部门各尽所能有时会伤害中长期利有时会伤害中长期利益益（二）方针管理与目标管理的相异处（二）方针管理与目标管理的相异处方针管理方针管理谈何去何从谈何去何从为为TQM之营运中心之营运中心结果与过程的重视结

13、果与过程的重视发挥团体精神发挥团体精神公司共识的建立公司共识的建立重视重视PDCA之运转之运转重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合14（三）、方针管理与目标管理的比较（三）、方针管理与目标管理的比较比较项比较项目目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背发展背景景在在TQM的发展过程中逐的发展过程中逐渐发展出来的。渐发展出来的。以以PDCA之管理循环为推之管理循环为推展重心展重心来自行动科学的管理体系，来自行动科学的管理体系，以结过为导向的管理方式。以结过为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效以目标设定、达成作为绩效评价的动机。评价的动机。运作组运作组织织组织中各机能的整

14、合。组织中各机能的整合。重视领导中心型。重视领导中心型。以以部门、个人为中心。部门、个人为中心。以成果为导向之组织。以成果为导向之组织。参与体参与体系系全员参与、共识的建立。全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运重视问题改善的体系运作作只有关联人员形成之体系。只有关联人员形成之体系。依据目标之问题解决的运作。依据目标之问题解决的运作。着重之着重之目标目标TQM的目标、重点改善。的目标、重点改善。Q.C.D的综合目标。的综合目标。体质改善的目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。重视利益、业绩。与管理有关的目标。与管理有关的目标。15运作方运作方式式PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。列出

15、管理项目。列出管理项目。与日常管理相结合。与日常管理相结合。使用使用QCQC手法。手法。重视结果，更重视过程。重视结果，更重视过程。以以指标为依据。指标为依据。以以IEIE、OROR、QCQC等手法为辅助等手法为辅助以结果为导向以结果为导向评价之评价之做法做法评价结果，也评价过程。评价结果，也评价过程。管理项目之稽核。管理项目之稽核。部门自我稽核、事业部部门自我稽核、事业部长稽核、总经理稽核。长稽核、总经理稽核。以以成果为评价重点。成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动做为选才、举才及植物调动之重要参考。之重要参考。16五、方针管理的展开构架五

16、、方针管理的展开构架（一）方针管理的展开架构图一）方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境检讨外部环境检讨17部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告18（二）进行方针管理前应该做的事情（二）进行方针管理前应该做的事情1.1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自

17、认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。2.2.确定企业经营的目标与策略性目标。确定企业经营的目标与策略性目标。3.3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。别注意，并找出环境中的机会与威胁。4.4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构势与弱势，配合企业经营的目标，提出策略构想想 ，订出

18、新的策略。，订出新的策略。5.5.把新的策略展开，分成几个层面说明。把新的策略展开，分成几个层面说明。196.6.根据新的策略，订定企业的中、长期计根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。划，并编列预算。7.7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。根据新的策略，调整功能性部门的政策。8.8.根据新的策略，调整企业的组织。根据新的策略，调整企业的组织。9.9.进行策略检讨。进行策略检讨。10.10.根据事业部别、部门别，展开方针。根据事业部别、部门别，展开方针。11.11.定期检讨，进行管理活动。定期检讨，进行管理活动。20六、经营理念使命，愿景与基本方针六、经营理念使命，愿景与基本方

19、针（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不（一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、创新、永恒；勤俭、服务、创新、永恒；（二）企业使命（二）企业使命企业存在的目的。企业存在的目的。例如例如1 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。潜能的理想环境。2 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满足顾客的需要，并争取超越他

20、们的期望。足顾客的需要，并争取超越他们的期望。21（三）经营愿景（三）经营愿景愿景制定的陈述愿景制定的陈述展望展望（ForesightForesight）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。为的样子。具体的期望具体的期望符合使命与价值其进一步的详释。符合使命与价值其进一步的详释。 鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。能激起员工共同的热情。简洁的像星巴克（简洁的像星巴克（StarbucksStarbucks）的的20002000年，年，20002000家分店家分店成为国际优秀的成为国际优秀

21、的 x x x x 业的制造企业。业的制造企业。T-Eleven:T-Eleven:便利便利柏立得：立即显像柏立得：立即显像22经经营营者者价价值值观观经经营营哲哲学学企企业业文文化化公公司司的的共共识识经营理念经营理念公司使命与愿景公司使命与愿景基本方针基本方针公司的经营目标公司的经营目标公司的发展策略公司的发展策略（五）基本方针的形成（五）基本方针的形成23（六）基本方针（六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大及经营者及

22、高阶主管的经营哲学与价值观很大的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。的连结在一起。例如：例如：24例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下基本方针如下经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协助国家发展科技并造福人群助国家发展科技并

23、造福人群基本方针：基本方针：1.1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润利润2.2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。市场。25例例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下及基本方针如下经营理念：顾客的满意是我们最大的成就经营理念：顾客的满意是我们最大的成就公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。运输工具给顾客。基本方针：基本方针：1.1.以高品质的人才，提供高品质的服务以高品质的人才，提供高品

24、质的服务2.2.了解顾客的需求，满足顾客的需求了解顾客的需求，满足顾客的需求26七、企业经营环境分析与订定中长期计划七、企业经营环境分析与订定中长期计划（一）中长期方针的制定（一）中长期方针的制定可可能能遭遭遇遇之之障障碍碍及及达达成成效效果果的的分分析析，策策略略之之评评估估探探讨讨一一些些可可行行的的策策略略决决定定出出中中长长期期方方针针目目标标过过去去实实绩绩之之问问题题点点检检讨讨决决定定成成功功的的发发展展方方向向及及突突破破的的重重点点方方向向内内外外部部环环境境分分析析SWOT分分析析经经营营理理念念公公司司使使命命与与愿愿景景基基本本方方针针分分析析方针方针目标目标策略策略期

25、限期限中中长期方长期方针的之制针的之制定过程定过程27（二）（二） SWOTSWOT分析分析 进行进行SWOTSWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（司本身的优势（StrengthStrength）与弱势与弱势（WeaknessWeakness），），以及在外部环境的分析中找出以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（竞争的机会（OpportunityOpportunity），），并瞭解本身所面并瞭解本身所面对的威胁（对的威胁（ThreatThreat）。）。 1. 1.优势（优势（S S）：）：公司内部有利于达成公司目标公司内部有利于达成公司目标的资

26、源或各方面的能力或实力。特别是在技术、的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。处。 2.2.弱势（弱势（W W）：）：公司内部不利于达成公司目标公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。理、市场上较竞争比对手弱。 28 3.3.机会（机会（O O）：）：企业外在环境中任何对公司有企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩

27、增如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。品中去找对自己有利的机会，并善加利用。 4.4.威胁（威胁（T T）：）：企业外在环境中任何对公司不企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产竞争对手有更好的技术并推出更受

28、欢迎的新产品，等等。品，等等。29（三）进行（三）进行SWOTSWOT分析的目的分析的目的利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。再提升本身的优势作为竞争之利器。改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。进。掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契

29、机。为公司创造发展的契机。排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。30 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。考采取的行动方向，进行的目标及策略。找出成功的发展方向：找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发

30、挥效益，且能跟外在环尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。境所出现机会相配合。拟定所需突破的重点方向：拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。身有能力突破者作为未来努力的方向。31（六）内外部环境之各种影响变数（六）内外部环境之各种影响变数社会环境社会环境社会大众之环保意

31、识社会大众之环保意识政府之环保政策政府之环保政策竞争对手之策略竞争对手之策略市场占有率市场占有率市场环境市场环境产业环境产业环境产业结构产业结构人力状况与水平人力状况与水平劳力供需状况劳力供需状况政府的劳工政策政府的劳工政策内部环境内部环境政政治治环环境境 社社会会之之价价值值观观消消费费者者之之购购买买力力政政府府之之教教育育政政策策与与作作法法新新产产品品及及同同品品之之竞竞争争股股东东之之支支持持竞竞争争对对手手之之实实力力新新技技术术之之发发展展产业界之技术能力产业界之技术能力协力厂供给能力协力厂供给能力政府之产业政策政府之产业政策劳工意识劳工意识工会法令工会法令相关法令相关法令顾客之

32、反映情况顾客之反映情况消费者之偏好消费者之偏好政府之金融、租税政策政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动政府之财经决策与推动国内外经济情况国内外经济情况国内之工业水准国内之工业水准组织结构与运作组织结构与运作 公司资源之运用公司资源之运用人力结构与运用人力结构与运用 企业文化企业文化技术能力技术能力 产品之竞争力产品之竞争力32A A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）（范例）内内部部环环境境1.组织结构复杂，沟通不良，需要做调整组织结构复杂，沟通不良，需要做调整2.员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难员工自我意识高涨、加班及弹性调

33、度困难3.本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经验，且为中心场所信赖。验，且为中心场所信赖。4.受限于场房空间，无法大力扩大生产受限于场房空间，无法大力扩大生产5.品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易产产业业环环境境1.在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、资本密集之工业资本密集之工业2.国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作3.目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由

34、过去消耗品之观念演进至目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至与车辆同寿命之观念与车辆同寿命之观念4.国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化国内之汽车零件的生产已步入自动化与电脑化5.日本许多零件厂陆续到台湾设厂日本许多零件厂陆续到台湾设厂33市市场场环环境境1.本公司产品在市场上之占有率，排气系统占本公司产品在市场上之占有率，排气系统占60，Link部分占部分占20，均有待提升，均有待提升2.国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车，故在设计上要加以考虑故在设计上要加以考虑3.X厂汽车公司自厂汽车公司

35、自9年起与日本年起与日本J公司技术合作，故争取公司技术合作，故争取X厂订单已渐厂订单已渐困难困难社社会会环环境境1.政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放2.国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响3.国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利4.服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺5.电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响34A A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的汽车零件厂配合内

36、外部环境分析之后的SWOTSWOT分析分析内部优势（内部优势（S S）1.1.在排气系统方面，有良在排气系统方面，有良好的设计研发经验与基础。好的设计研发经验与基础。2.2.目前跟中心厂之配合较目前跟中心厂之配合较佳，公司信誉不错。佳，公司信誉不错。3.3.员工大部分是老员工，员工大部分是老员工，跟公司的配合还算不错。跟公司的配合还算不错。内部弱势（内部弱势（W W）1.1.品质观念、品质制度及教育品质观念、品质制度及教育训练有待提升，而且训练有待提升，而且IS9000IS9000尚尚待落实。待落实。2.2.厂房已达饱和，扩充不易。厂房已达饱和，扩充不易。3.3.组织、制度跟不上时代，在组织、

37、制度跟不上时代，在沟通及管理上时有问题产生。沟通及管理上时有问题产生。成功的发展方向成功的发展方向突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑化方向发展朝自动化电脑化方向发展2.研发技术的生根、成长研发技术的生根、成长3.扩展大陆及东南亚市场扩展大陆及东南亚市场1.积极推行积极推行TQM2.寻找新厂区，扩充产能寻找新厂区，扩充产能3.组织调整，推动人力资源管理组织调整，推动人力资源管理35外部机会（外部机会（O）1.近年来汽车销售不断大近年来汽车销售不断大幅成长幅成长2.日本汽车厂、零件厂纷日本汽车厂、零件厂纷纷来台设厂，可提升国内纷来台设厂，可提升国内汽车工业的水准汽车工业的水准3.政府积极

38、推动自动化，政府积极推动自动化，且产官学能配合合作且产官学能配合合作外部威胁外部威胁（T）1.日本零件场纷纷到国内日本零件场纷纷到国内设厂设厂2.国内零件大都与国外技国内零件大都与国外技术合作术合作3.政府的汽车工业之政策政府的汽车工业之政策由保护逐渐转变到开放由保护逐渐转变到开放4.年轻人大都不顾到工厂，年轻人大都不顾到工厂，（油漆，机械）厂工作（油漆，机械）厂工作36A A 汽车零件厂之中长期方针（范例）汽车零件厂之中长期方针（范例）成功的发展方向成功的发展方向突破的重点方向突破的重点方向1.朝自动化电脑朝自动化电脑化方向发展化方向发展2.研发技术的生研发技术的生根、成长根、成长3.扩展大

39、陆及东扩展大陆及东南亚市场南亚市场1.积极推行积极推行TQM2.寻找新厂区，寻找新厂区，扩充产能扩充产能3.组织调整，推组织调整，推动人力资源管理动人力资源管理中长期目标项中长期目标项目目目标值目标值1.生产及管理生产及管理电脑化电脑化 ，生，生产半自动化产半自动化2.导入导入TQM3.研发能力的研发能力的提升提升4.到大陆设厂到大陆设厂1.6年内完成年内完成2.在在4年内获年内获得国家品质奖得国家品质奖3.在在6年内完年内完全独立全独立4.2年内完成年内完成过去实绩之问题点检讨过去实绩之问题点检讨1.员工品质意义欠缺，造成品质目员工品质意义欠缺，造成品质目标虽以达成标虽以达成2.劳工欠缺，有

40、订单也做不出来劳工欠缺，有订单也做不出来3.中心厂要求及时供料，使得成本中心厂要求及时供料，使得成本上升上升37中中长期方针长期方针全厂生产电脑化，全厂生产电脑化，半自动化半自动化TQM之推行之推行研发技术之独立与研发技术之独立与成长成长到大陆或东南亚设到大陆或东南亚设厂并扩展市场厂并扩展市场基本方针基本方针重视品质，进而创造重视品质，进而创造利润利润研发独立，成为第一研发独立，成为第一流的公司流的公司中长期策略中长期策略1.1强化电脑中心之设备、人力，寻找外强化电脑中心之设备、人力，寻找外界之支援界之支援1.2与工研院合作，逐渐采用半自动机器与工研院合作，逐渐采用半自动机器设备设备2.1成立

41、成立6品质推行委员会，负责规划与品质推行委员会，负责规划与推动推动2.2在第一年全面性推行品质意识之教育，在第一年全面性推行品质意识之教育，全体主管及品管人员完成全体主管及品管人员完成SQC教育训练教育训练 2.3配合配合ISO9001之再落实，建立以国之再落实，建立以国品奖为基准之品质管理系统与标准品奖为基准之品质管理系统与标准3.1在两年内扩充在两年内扩充2倍人力，且加强教育倍人力，且加强教育训练训练3.2加强跟欧美工业界之技术合作加强跟欧美工业界之技术合作4.1一年内重评估及觅妥合做对象及地点一年内重评估及觅妥合做对象及地点4.2成立推动小组，成立推动小组，2年内完成建厂及量年内完成建厂

42、及量产产38八、过去实绩及问题点的掌握八、过去实绩及问题点的掌握制订方针前掌握下列事项：制订方针前掌握下列事项：（一）过去一年实绩报告：（一）过去一年实绩报告：1 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。问题点。2 2 掌握实绩及问题点时可使用掌握实绩及问题点时可使用QCQC手法。手法。393 3 常见管理项目有：常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐

43、不符率、库存、呆料、交货故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。数、教育训练应辩未辩次数。（二）问题点之掌握：（二）问题点之掌握：1 1将去年将去年 x x 月至今年月至今年 x x月之各管理项目实绩列出，与基月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。准目标比较。2 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。采用自

44、我评价。3 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点再由其中选出极不满或不满之问题点2 23 3项做为迫切项做为迫切问题点。问题点。40管管理理项项目目目目标标基基准准实绩实绩及及差异差异 月份月份满意程度满意程度迫切迫切问题问题点点极不极不满满不不满满尚尚可可很很满意满意实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异实绩实绩基准差异基准差异目标差异目标差异年度重要管理项目实绩差异表（范例）41（三）迫切问题点之解析及对策建议：（三）迫切问题点之解析及对策建议：1.1.将

45、各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QCQC手法选出重要手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。移他部门。2.2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。经理参考。4.4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？5.5.达不到目标的问题点何在。达不到目标的问题点何在。6.6.达成目标之项目中有那些

46、项用可更提高目标？达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？7.7.问题点的对策是什么？问题点的对策是什么？8.8.要那些部门配合什么？何时完成？要那些部门配合什么？何时完成？9.9.今年那些项目满意或不满意？今年那些项目满意或不满意？10.10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。配合。42迫切问迫切问题点题点要要因因对策对策建议建议重要度重要度ABC 担当部门担当部门自己部门自己部门他他部门名称部门名称专案小组专案小组43( (四）四）. .公司外部资讯及因应措施（公司外部资讯及因应措施（详见详见SWOTSWOT分析）：分析）：

47、1. 1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。接触之部门提供资讯。2.2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门给相关部门，此时可尽量提出供此时可尽量提出供TOPTOP作参考。作参考。3.3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。 44九、方针类别九、方针类别基本方针，中长期方针与年度方针的关连图基本方针，中长期方针与年度方针的关连图年度方针年度方针中长期方针中长

48、期方针时间时间基本方针45（一）从时间上来考虑一）从时间上来考虑1.1.基本方针基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。如：依据，也是公司生存与发展的基石。如：以高品质的人才，生产出高品质的产品。以高品质的人才，生产出高品质的产品。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。2.2.中长期方针中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中长目标及所采行的策略。如：中长目标及所采行的策略。如：导入导入TQMTQM，强化公

49、司的品质经营。强化公司的品质经营。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。463.3.年度方针年度方针是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。如：如：引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。开阔海外市场，提高全年业绩的开阔海外市场，提高全年业绩的2020。（二）从职级来区分（二）从职级来区分1.1.总经理方针总经理方针总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，以及公司方针

50、的执行。所以公司的年度方针就是总经理的以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的方针。方针。2.2.部长（经理）方针部长（经理）方针总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，以及达成这些目标所需要的方策。以及达成这些目标所需要的方策。473.3.课长、主任方针课长、主任方针部门经理方针也要展开到该部门理的每一部门经理方针也要展开到该部门理的每一课（主任），即为课长（主任）方针。课（主任），即为课长（主任）方针。指出今年度该课主任的

51、努力方向，配合指出今年度该课主任的努力方向，配合的目标及方策或执行计划。的目标及方策或执行计划。48十、目标之设定十、目标之设定（一）目标之区分一）目标之区分1.1.基本目标基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如：达成百分之百的良品达成百分之百的良品成为国际著名的大企业成为国际著名的大企业成为占有率第一的公司成为占有率第一的公司2.2.中长期目标中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就就是公司在中长期的经营方向上所要达到

52、的目标。就是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如：在在6 6年内达成年内达成6 6 的品质水准。的品质水准。在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的7070以以上。上。493.3.年度目标年度目标 年度目标就是当年度所要达成的目标。如：年度目标就是当年度所要达成的目标。如： 不良率降至平均不良率降至平均200200PPMPPM 今年的自有品牌之销售额突破今年的自有品牌之销售额突破2 2亿，占总营业额的亿，占总营业额的4040。4.4.总经理目标总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要

53、达成的一些目公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目标视为总经理目标。的年度目标视为总经理目标。5.5.部门经理目标部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做为该部门所要追求的年度目标。如：标，做为该部门所要追求的年度目标。如：制造部的不良率降低至制造部的不良率降低至150150PPMPPM，生产力提高生产力提高1010。完成全厂干部之统计品管的教育训练。完成全厂干部之统计品管的教育训练。提案件数提高提案件数提高2

54、020，经济效益提高，经济效益提高1515直通率由直通率由80%80%提升到提升到858550A A汽车零件厂年度内外部环境分析与汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOTSWOT分析及分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）导出年度的发展方向及改进重点（范例）内部环境与优势（内部环境与优势（S）分析分析1.公司内部对公司内部对ISO9000之落实已之落实已有很高之共识有很高之共识2.今年今年QCC活动表现优异活动表现优异3.已成功导入已成功导入AutoCAD4.已加强研发人员的培训已加强研发人员的培训1.研发能力增强许多研发能力增强许多2.员工士气高品质意义加强员工士气高品质意义加强内部环境与

55、弱势（内部环境与弱势（W）分析分析1.基层劳工一再的减少基层劳工一再的减少2.员工年龄层大，观念老旧，员工年龄层大，观念老旧，不易推行教育训练不易推行教育训练3.员工对薪资、福利及奖金已员工对薪资、福利及奖金已逐渐有抗争之亦象逐渐有抗争之亦象1.劳工短缺已相当严重劳工短缺已相当严重2.员工素质有待提升员工素质有待提升3.劳资纠纷会增多劳资纠纷会增多年度成功的发展方向年度成功的发展方向年度改善的重点方向年度改善的重点方向1.强化研发能力强化研发能力2.积极开拓新市场积极开拓新市场3.完成完成QS9000之验证之验证1.加强现场改善、生产合理化加强现场改善、生产合理化2.大力推动全面性品质教育训练

56、大力推动全面性品质教育训练3.改善劳力短缺之问题改善劳力短缺之问题51外部环境与机会（外部环境与机会（O）分析分析1.币值升值，造成汽车厂自日进币值升值，造成汽车厂自日进口之零件成本上场口之零件成本上场2.国内外的经济已逐渐的在复生国内外的经济已逐渐的在复生中中3.银行利率下降银行利率下降1.是扩展国内外市场的大好机会是扩展国内外市场的大好机会2.适合增加投资适合增加投资外部环境与威胁（外部环境与威胁（T）分析分析1.今年已有多家日本零件厂到国今年已有多家日本零件厂到国内设厂内设厂2.汽车进口关税一在的降低汽车进口关税一在的降低3.不易招募到基层劳工不易招募到基层劳工4.市场占有率没有进展市场

57、占有率没有进展1.国内汽车零件市场竞争激烈国内汽车零件市场竞争激烈2.公司在环保方面受到不少抗争公司在环保方面受到不少抗争52A A汽车零件厂之年度方针（范例）汽车零件厂之年度方针（范例）年度成功的发年度成功的发展方向展方向年度改善的重点年度改善的重点方向方向1.强化研发能强化研发能力力2.积极开拓新积极开拓新市场市场3.完成完成QS9000验验登登1.加强现场改善、加强现场改善、生产合理化生产合理化2.大力推动全面大力推动全面性品质教育训性品质教育训练练3.改善劳力短缺改善劳力短缺之问题之问题年度目标项目年度目标项目目标值目标值1.全厂员工进行全厂员工进行全面性教育训全面性教育训练练2.生产

58、线进行合生产线进行合理化，半自动理化，半自动化化3.全力推动全力推动6品品质活动质活动4.QS9000之建之建立立5.研发能力之提研发能力之提升升6.积极进行大陆积极进行大陆投资设厂投资设厂每人至少每人至少20小小时时2.生产绩效提生产绩效提高高103.不良率降到不良率降到200ppm4.通过验登通过验登5.新产品开发新产品开发增家增家5件件6.完成建厂准完成建厂准备备中中长期方针展开到年度方针长期方针展开到年度方针1.导入半自动化生产设备导入半自动化生产设备2.完成完成6品质活动之培训工作品质活动之培训工作3.具体完成研发人员之增聘与培具体完成研发人员之增聘与培育育4.完成大陆设厂之评估及建

59、场之完成大陆设厂之评估及建场之准备准备53去年及今年之实绩未去年及今年之实绩未达到目标达到目标1.由于劳工短缺，产由于劳工短缺，产量之实绩未达到目量之实绩未达到目标标2.劳工老化，素质不劳工老化，素质不高，生产绩效之提高，生产绩效之提升与自动化之推动升与自动化之推动上未能达成目标上未能达成目标年度方针年度方针1.全面性的进行教育训全面性的进行教育训练练2.积极进行生产合理化、积极进行生产合理化、半自动化之规划与半自动化之规划与设置设置3.导入导入QS90004.扩展大陆之生产据点扩展大陆之生产据点执行方策执行方策1.1品质意义教育训练全厂员品质意义教育训练全厂员工美每人至少工美每人至少6小时小

60、时1.2品管人员及主管有品管人员及主管有15小小时之时之6品质教育训练品质教育训练1.3 R&D部门新技术之训练部门新技术之训练2.1推行推行5S运动，建立标准运动，建立标准工时，进行现场改善工时，进行现场改善2.2引进连续冲压设备引进连续冲压设备2.3引进自动点焊机器人引进自动点焊机器人3.1成立成立6品质推行委员会品质推行委员会3.2完成完成6品质活动之培训品质活动之培训工作工作3.3强化制程管理强化制程管理4.1全力在上半年完成全力在上半年完成QS9000品质系统之建立品质系统之建立4.2全面落实与申请认证全面落实与申请认证5.1全面推动全面推动AutoCAD之运用之运用5.2图面自动设

61、计图面自动设计程式之制作程式之制作5.3积极到欧洲寻积极到欧洲寻求技术合作对求技术合作对象象5.4增聘高级增聘高级R&D专业人员专业人员6.1成立大陆投资成立大陆投资推动委员会推动委员会6.2派人到大陆考派人到大陆考察，收集资讯，察，收集资讯，完成评估报告完成评估报告6.3了解政府及国了解政府及国内汽车业者到内汽车业者到大陆投资经验大陆投资经验54十一、策略、方策之制定十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原则一）制定方策之原则1.1.可及原则可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法，因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成因此

62、所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成所设定的目标。所设定的目标。2.2.经济原则经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。3.3.配合原则配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配合。让上下的方策紧密结合在一起

63、。合。让上下的方策紧密结合在一起。554.4.参与原则参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定时行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定时要考虑到全员参与才行。要考虑到全员参与才行。5.5.管理原则管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所以，所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及方策执必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严加控制方行时的管

64、理项目，然后在执行过程中严加控制方能有效的去执行。能有效的去执行。6.6.周全原则周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，方策的执行会受到内外部环境的影响；因此，在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以及在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策与弹变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策与弹性，随时做适当的调整或修正。性，随时做适当的调整或修正。567.7.持续原则持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。需要具备持续性，能以与中长期目标相结合

65、。8.8.持续原则持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。且加足全力、加速的推行。9.9.评估原则评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ，而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因此方策在执行期间，

66、能够加以评估此方策在执行期间，能够加以评估。10.10.具体原则具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用抽象或程度上不易区分的用语及字句。抽象或程度上不易区分的用语及字句。57十二、十二、 方针展开方针展开（一）一） 方针展开之程序方针展开之程序中中长期目标，策略长期目标，策略年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度方针年度方针总经理对总经理对部门之期许部门之期许目标目标What：要做什么？要做什么？How much：目标值？目标值？方策

67、方策How：如何完成？如何完成？How much：衡量指标衡量指标？指标项目汇整指标项目汇整部门经理对部门经理对单位之期许单位之期许方策行动方策行动What：要做什么？要做什么？Action：执行计划执行计划How much：贡献值？贡献值？123445658（检讨阶段）检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会每月公司经营月报会（每月每月5 5日前）日前）（每月每月1010日前）日前）责任者及产生报表责任者及产生报表1.1.总经理总经理经营方针设定表经营方针设定表2.2.部门经理部门经理年度实绩、问题点记录年度实绩、问题点记录3.3.总经理总经理经营方针

68、目标表经营方针目标表4.4.经理经理部门方针展开表部门方针展开表5.5.总经理室总经理室目标项目分解表目标项目分解表（公司年度工作计划表）（公司年度工作计划表）6.6.单位主管单位主管单位年度方针目标展开表及单位年度方针目标展开表及实施计划表实施计划表7.7.单位主管单位主管方针日常实绩管理表方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表方针（日常）实施月报表759（二）方针的展开（二）方针的展开公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部

69、，再展开到各部门。把方针往下展开到部，再展开到各部门。范例：范例：B B公司的年度方针如下公司的年度方针如下目目标标1.新产品开发件数提高到新产品开发件数提高到20件件/年年2.新产品不良率降到新产品不良率降到0.5以下以下3.欧洲市场之营业额定为欧洲市场之营业额定为30亿，总营业额为亿，总营业额为100亿亿方方策策1.1增加增加R&D之专业人员，引进之专业人员，引进AutoCAD以增强新产品开发能力以增强新产品开发能力1.2加强欧洲市场的调查研究及加强欧洲市场的调查研究及QFD之应用之应用2.1加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善2.1落实制程管制

70、，并进行制程品管之电脑化落实制程管制，并进行制程品管之电脑化3.1增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴3.2提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力60B B公司总经理年度方针之展开（范例）公司总经理年度方针之展开（范例）方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场目标目标营营业业处处研研发发处处企企划划处处人力人力资源资源处处A事事业业部部B事事业业部部管管理理处处目标项目目标项目目标值目标值1.提高新产品开发件提高新产品开发件数数20件件/年年102.降低新产品不良率降低新产品不良率0.

71、5以下以下0.50.43.欧洲市场之营业额欧洲市场之营业额总营业额总营业额30亿亿30100亿亿100 61方策方策责任区分责任区分1.1增加增加R&D主专业人员，引进主专业人员，引进AutoCAD以增强新产品开发能以增强新产品开发能力力1.2加强欧洲市场的调查研究及加强欧洲市场的调查研究及QFD之应用之应用2.1加强自主管理，全力推动作加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善业改善、制程改善2.2落实制程管制，并进行制程落实制程管制，并进行制程品管之电脑化品管之电脑化3.1增加欧洲的新的新据点，并增加欧洲的新的新据点，并寻找合作伙伴寻找合作伙伴3.2提升公司的国际贸易人才，提升公司的国际贸易

72、人才，以及销售人员而定行销能力。以及销售人员而定行销能力。注：注：1.1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门而打圈者是协助的部门2.2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。62（三）方针的展开一般形式三）方针的展开一般形式 1总经理总经理（General ManagerGeneral Manager） 方针方针目标目标 （ObjectiveObjective）方策方策（StrategyStrate

73、gy）绩效衡量绩效衡量（MeasureMeasure）目标目标 （ObjectiveObjective）方策方策（StrategyStrategy）绩效衡量绩效衡量（MeasureMeasure）目标目标 （ObjectiveObjective）方策方策（StrategyStrategy）绩效衡量绩效衡量（MeasureMeasure）处长或事业部经理处长或事业部经理（Divisional ManagerDivisional Manager） 方针方针部门经理部门经理( (Departmental or Departmental or Functional ManagerFunctional

74、Manager）方针方针63（四）方针的展开一般形式四）方针的展开一般形式2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。执行方策。总经理方针总经理方针处长

75、方针处长方针（事业部经理）（事业部经理）经理方针经理方针课长方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策64某公司的制造部部长有一方针如下（范例）某公司的制造部部长有一方针如下（范例）目标目标方策方策提高生产提高生产量量101.提升生产线之生产效率提升生产线之生产效率2.降低在制品、成品的不良率降低在制品、成品的不良率3.减少停工待料的次数减少停工待料的次数为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行，为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行，制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为生管部门课长就分

76、别以课长方针中的各个方策做为课长方针。其所展开之方针列表如下：课长方针。其所展开之方针列表如下：65部门别部门别方针方针目标目标方策方策生产课生产课提高生产效提高生产效率率101.推行推行5S运动运动2.作业改善、制程改善作业改善、制程改善3.推行平准化生产推行平准化生产品管课品管课改善再制品、改善再制品、成品不良率成品不良率501.强化制程品管强化制程品管2.加强自主管理及加强自主管理及QCC活动活动3.加强进料管制加强进料管制生管课生管课停工待料次停工待料次数降到数降到01.与配合度高的协力厂合作与配合度高的协力厂合作2.加强跟催及做好外包管理加强跟催及做好外包管理3.加强对协力场的辅导加

77、强对协力场的辅导从上表从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后，明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门课长的目标变成是生产、品管及生管等部门课长的目标66（五）目标与方策各自展开型（五）目标与方策各自展开型3 此此种种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。总经理方针部长方针课长方针目标方策目标方策目标方策“目标与方策各自展开型目标与方策各自展开型”之

78、方针展开方式之方针展开方式67某公司的制造部部长的方针如下（范例）某公司的制造部部长的方针如下（范例）目标目标方策方策1.生产量提高生产量提高102.退货率降低退货率降低503.缩短交期缩短交期201.1藉生产合理化、自动化提高生产绩效藉生产合理化、自动化提高生产绩效1.2减少停工待料之次数减少停工待料之次数2.1加强成品检验加强成品检验2.2加强成品检验加强成品检验3.1建立标准工时及做好制程改善建立标准工时及做好制程改善3.2降低生产批量及做好进度管制降低生产批量及做好进度管制我们把制造部部长的方针往下展开到生产、我们把制造部部长的方针往下展开到生产、品管及生管个部门的课长，各有关部门课长

79、之方针：品管及生管个部门的课长，各有关部门课长之方针：68部门部门别别方针方针目标目标方策方策生产生产课课1.生产量提生产量提高高102.生产周期生产周期缩短缩短301.推行推行5S运动运动2.作业改善、制程改善及生产合理化作业改善、制程改善及生产合理化3.与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备4.配合生管部门配合生管部门 ，降低生产批量，降低生产批量品管品管课课产品品质改产品品质改善善50%1.应用管制图做好制程品管应用管制图做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改进了解本身之制程能力并力求改进3.加强自主管理及加强自主管理及QCC活动活动4.加强

80、成品管制加强成品管制生管生管课课缩短交期缩短交期201.建立标准工时，做好生产排程建立标准工时，做好生产排程2.降低生产批量降低生产批量3.做好进度管制做好进度管制4.减少停工待料之次数减少停工待料之次数5.做好外协管理做好外协管理69目标体系图实例目标体系图实例【*】【】【*】总经理总经理 甲、生产部甲、生产部 A厂长厂长 A车间主任车间主任降低成本降低成本或费用或费用6%(节省节省3E）1.降低制造降低制造成本成本5节节省省2.5E）乙、业务部乙、业务部2.降低销售降低销售费用费用1（节省（节省0.5E）丙、行政部丙、行政部3.维持管理维持管理费用费用1.5E1-1降低可控制降低可控制制造

81、费用制造费用1E1-2降低直接原降低直接原料料0.5EB厂长厂长1-3降低可控制降低可控制制造费用制造费用0.8E1-4节省直接人节省直接人工费用工费用0.2E1-1-1节省电力费节省电力费用用0.5E1-1-2采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1EB车间主任车间主任1-1-3改善锅炉节改善锅炉节省燃料费用省燃料费用0.4EC车间主任车间主任70十三十三 实施计划实施计划（一）实施计划表之项目（一）实施计划表之项目目标目标 就是方策执行单位的年度目标就是方策执行单位的年度目标方策方策 由年度目标所制订出来的年度方策由年度目标所制订出来的年度方策实施项目实施项目 为了使得方

82、策更具体有效的执行，应将方策再加细分，为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目列出易于的实施项目管理项目管理项目 （或管理特性）（或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值管理值（或目标值）（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核以利于管理或查核71实绩值实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或

83、程度，可与目标值做比较以判定实施的效果目标值做比较以判定实施的效果担当者担当者（或负责人）（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。执行及监督的职责。协助者（或配合者）协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划时程计划（或进度计划）（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成行期限，可以把一年切割成1212个月或四个季。在一年期个月或四个季。

84、在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据做为未来查核的依据。72查核周期查核周期 说明多久查核（说明多久查核（CheckCheck）一次，如果是一次，如果是“3 3个个月月”为一查核周期，则每为一查核周期，则每3 3个月必要查核一次。个月必要查核一次。报表与图表报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核担当者查核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。通常是执行者的主管来担任之。执行预算执行预

85、算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。73实施计划表之参考样本实施计划表之参考样本方策方策管理管理项目项目时程计划时程计划目标目标值值担当担当者者Q1Q2Q3Q4课课 方策之实施计划表方策之实施计划表方策方策实施实施项目项目时程计划时程计划担当担当者者1212课课 目标、方策之实施计划表目标、方策之实施计划表管理管理项目项目目标目标值值74课课 方策之实施计划表方策之实施计划表展开展开之方之方策策管理管理项目项目时程计划时程计划担当担当者者1212目标目标值值执行执行方式方式查核查核周期周期执行执行预算预算75制一制一课课 年度方策实施计划表（范例

86、）年度方策实施计划表（范例）方策方策实施项实施项目目管理项管理项目目目标目标值值担当担当者者 时时 程程 计计 划划1 2 3 45 6 7 8 9 1011121.藉生藉生产合理产合理化、自化、自动话提动话提高生展高生展绩效绩效1.制订制订5S运动运动推行办推行办法法2.推行推行5s运动运动3.作业改作业改善、制善、制程改善程改善4.导入自导入自动点焊动点焊设备设备5.生产线生产线自动化自动化之评估之评估完成日完成日期期缺点数缺点数生产周生产周期期完成日完成日期期完成日完成日期（自期（自7/起）起）2月月28日日10/月月5分钟分钟10月月31日日12月月31日日李李XX李李XX王王XX刘刘

87、XX刘刘XX15/月10/月6分钟5分钟评估安装76方方 策策实施项实施项目目管理项管理项目目目标值目标值担当担当者者 时时 程程 计计 划划1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011122.加强加强自主管自主管理及理及QCC活活动动1.品质观品质观念教育念教育训练训练2.自主检自主检查查3.加强加强QCC活活动动a.人数人数b.完成完成日期直日期直通率通率a.圈数圈数b.参与参与率率全部全部6月月30日日90580李李XX张张XX张张XX8085904圈605圈8077年度方针实施计划表（范例年度方针实施计划表（范例）总经理方针（总经理方针（1）部门方针（部门方针（2）本本单位的单位的方策

88、方策实施项目实施项目（如何做法）（如何做法） 实施计划实施计划担担当当者者管理管理项目项目目目标标管理方法管理方法担担当当者者方法方法周周期期时时间间1 2 31278十四十四 方针书的作成：方针书的作成：（一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下（一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶属部门及关连部门的重点方针、目标、方策阶属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注意三点：应注意三点：1 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。方针（方向）有无矛盾、不同之处。2 2方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？3 3各方策具体否，能否达成目标。各方策具体否，能否

89、达成目标。（二）整理方针书时，其记述表现要注意三点：（二）整理方针书时，其记述表现要注意三点：1 1简洁简洁2 2容易理解容易理解3 3具体而不模棱两可。具体而不模棱两可。（三）内容项目：（三）内容项目：1 1方针：方针：79指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。2 2目标：目标：指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。由上级之目标分配而来。由上级之目标分配而来。应具体数量化，并说明达成月份。应具体

90、数量化，并说明达成月份。如无特殊规定，一般指六月完成。如无特殊规定，一般指六月完成。3 3方策（实施项目）：方策（实施项目）：为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部门之实施项目。门之实施项目。可参考上级方案或实施项目。可参考上级方案或实施项目。80（四）方针书格式（范例）（四）方针书格式（范例）（1 1）总经理方针设定表）总经理方针设定表 方方 针针 目目 标标 策策 略略NONONO方针目标展开表方针目标展开表（2 2）厂部经理方针计划表厂部经理方针计划表方方 针针目目 标标方方 策策实施目标实施目标计划计划管理管理项目项目 管理方法管理

91、方法担担当当预预算算方方法法周周期期时时间间81(3)(3)课长方针计划表课长方针计划表本课本课实施实施方策方策实施实施项目项目要项要项细细分分实施实施担当担当实施实施目标目标计划计划管理管理项目项目目目标标管理方法管理方法预算预算编号编号方方法法周周期期时时间间（4 4）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览表）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览表圈名圈名（组名）（组名）圈长圈长（组长）（组长）圈员圈员（组员）（组员）活动题目活动题目目标目标活动期间活动期间辅导员辅导员82（6）目标）目标/实绩表实绩表管理项管理项目目全年目全年目标标一一二二三三四四1 2 3 4 5 6 7 8 91011

92、12计划值计划值实绩值实绩值差异值差异值差异累计差异累计季月比较83十五十五 方针管理的实施方针管理的实施1.1.任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效果，果，2.2.方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为牵涉到公司内、公司外，从牵涉到公司内、公司外，从TOPTOP到基层作业人员从过去到基层作业人员从过去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别管到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常不理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常不断

93、的断的PDCAPDCA才能有所成效。才能有所成效。3.3.方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作外，还要有外，还要有TOPTOP的决心与恒心。的决心与恒心。4.4.方针管理与日常管理的方针管理与日常管理的PDCAPDCA循环是相同的，要循环是相同的，要确实的去不断转动，才有效果。确实的去不断转动，才有效果。5.5.一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的事一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的事项就愈多。项就愈多。84（下）下） （上）（上） 职位职位

94、 日常管理日常管理 维持活动维持活动 改善活动改善活动 方针管理方针管理 革新活动革新活动CBA管管理理领领域域85十六十六 方针管理与日常管理之结合方针管理与日常管理之结合1.1.日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，管理项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查再根据每月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真因，使部门恢复应有之实力，稳定中更事实，除去真因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。求进步。2.2.为使部门能达成目标，必先制

95、定诸项相关标准及点检为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准，进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，标准，进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化是日常管理中最重要之一环。因此标准化是日常管理中最重要之一环。3.3.在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来在部门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必事倍功半。改善则必事倍功半。864.4.透过方针管理，由透过方针管理，由TOPTOP制定目标继而往下展至厂部经理方制定目标继而往下展至厂部经理方针书，课股方针实施计划书，

96、乃至品管活动之题目选定针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努力，等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。则可达事半功倍乃至乘积之效果。5.5.方针管理乃是将方针管理乃是将TOPTOP制定目标往下展至各部课之目标，因制定目标往下展至各部课之目标，因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合理，此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不可能遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不可能达成分配之目标。达成分配之目标。6.6.日常管理做得很好，那么

97、达成目标而可达事半功倍之效。日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。7.7.谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方针管理的基石。针管理的基石。8.8.日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再发防止。发防止。87十七十七 方针的管理方针的管理1.1.方针管理的方针管理的PDCAPDCA循环：循环：计划的修正计划的修正标准化标准化方针管理目方针管理目标实施项目之标实施项目之设定与展开设定与展开方针管理表之方针管理表之制作制作明确问题点进明确问题点进行评价、检讨行评价、检讨实施

98、结果实施结果TOP诊断诊断宣言、指导、宣言、指导、认同认同依计划实施依计划实施日常管理日常管理标准化标准化品质意义品质意义问题意义问题意义改善意义改善意义882.2.计划（计划（planplan）：）：制订方针管理表、实施计划书。制订方针管理表、实施计划书。各个方策之相关单位，前后关系之调整。各个方策之相关单位，前后关系之调整。进度管理方法之决定。进度管理方法之决定。管理项目设定后，由上皆展至下皆。管理项目设定后，由上皆展至下皆。3.3.实施（实施（DODO）予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。明确担当者应实施之及应报告之事项。明确担当者应实施之及应报告之事项。

99、确实依计划实施。确实依计划实施。数据收集。数据收集。894.调整（调整（check）：）：每月最少查核一次，以了解方针实施状况。每月最少查核一次，以了解方针实施状况。以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施程度。程度。进行方针管理的诊断。进行方针管理的诊断。过程、结果并重。过程、结果并重。5.处理（处理（action）依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，能在期间内达成。能在期间内达成。反映至下期或年中方针之制定修正。反映至下期或年中方针之制定修正。90十八十八 方针管理实施问题点方针管理实施问题点1.1.雷声大

100、、雨点少、虎头蛇尾。雷声大、雨点少、虎头蛇尾。2.2.心有余力不足、目标太高、好高骛远。心有余力不足、目标太高、好高骛远。3.3.上下目标未连贯，各走各路。上下目标未连贯，各走各路。4.4.方策非妙方，不切实际，达不到效果。方策非妙方，不切实际，达不到效果。5.5.本位太强，达不到目标是别人的问题。本位太强，达不到目标是别人的问题。6.6.上司不开心，属下所订不合理。上司不开心，属下所订不合理。7.7.大家共识不足。大家共识不足。8.8.重结果忽视过程。重结果忽视过程。9.9.定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门造车。造车。10.10

101、.推行实务局未能发挥应有之功能，协调性推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及及PDCAPDCA之转动。之转动。11.11.CheckCheck不足不足12.12.TOPTOP未实施未实施TOPTOP诊断，开心不足。诊断，开心不足。91十九、十九、 方针管理成功之道方针管理成功之道1.1.TOPTOP要有决心。要有决心。2.2.TOPTOP要实施要实施TOPTOP诊断。诊断。3.3.大家要有共识。大家要有共识。4.4.大家提出的实力及问题点要确实。大家提出的实力及问题点要确实。5.5.不报喜不报忧。不报喜不报忧。6.6.方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不方针决定要多方考虑，并充分与属

102、下讨论、沟通、不可闭门造车。可闭门造车。7.7.上级一定要关心，属下一定要全力以赴。上级一定要关心，属下一定要全力以赴。8.8.不要想不可能达成，要想该如何达成。不要想不可能达成，要想该如何达成。9.9.推行实务局要发挥沟通、协调、整合与推行实务局要发挥沟通、协调、整合与PDCAPDCA之功能。之功能。10.10.日常管理、标准化一定要落实。日常管理、标准化一定要落实。11.11.预算要预先编列。预算要预先编列。12.12.QCCQCC要确实实施。要确实实施。13.13.各部主管不断转动各部主管不断转动PDCA.PDCA.92二十、二十、 TOPTOP诊断的意义及目的诊断的意义及目的1.1.诊

103、断诊断（1 1）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动PDCAPDCA，而诊断就是站在整体立场来进行而诊断就是站在整体立场来进行CheckCheck的业务。的业务。（2 2）诊断不是监查或稽查。）诊断不是监查或稽查。（3 3）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有什么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。有什么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。（4 4）诊断一般是由）诊断一般是由TOPTOP经营者，亲自带领高阶干部、到经营者，亲自带领高阶干部、到各单位进行。各单位进行。2.2.目的目的（1 1）由

104、高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以便采取适当之对策。以便采取适当之对策。（2 2）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。（3 3）加速全公司体质之改善。）加速全公司体质之改善。（4 4）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。（5 5）上意下达、下意上达、提高士气。）上意下达、下意上达、提高士气。93（6 6）高阶本身可以加深对理解。）高阶本身可以加深对理解。（7 7）部课长的管理能力提高。）部课长的管理能力提高。（8 8）加强高阶、部课长管理干部与员工

105、间之人际关系。）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。3.3.TOPTOP诊断的实施诊断的实施（1 1）制订诊断计划书：）制订诊断计划书：本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部分，决定各部门的诊断日期。分，决定各部门的诊断日期。（2 2）编组诊断人员：）编组诊断人员：以以TOPTOP为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延请公司外专家加入，使更客观、有效。请公司外专家加入，使更客观、有效。（3 3）作成诊断实施要领：）作成诊断实施要领：于诊断前约于诊断前约3 3个月作成，内容包括诊断

106、的进行方式、诊断个月作成，内容包括诊断的进行方式、诊断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人员等）重点事项说明、资料制作要领等。员等）重点事项说明、资料制作要领等。 94（4 4）诊断资料之制作：）诊断资料之制作：将日常实施之资料用将日常实施之资料用PDCAPDCA的方式来整理、条文式、图的方式来整理、条文式、图表化书写等，避免长篇大论。表化书写等，避免长篇大论。受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报告，经由报告，经由CWQCCWQC本部送本部送TOPTOP确认。确认。（5 5）实

107、施诊断：）实施诊断：A A程序：书面诊断程序：书面诊断受诊单位的书面说明报告及回答质疑。受诊单位的书面说明报告及回答质疑。B B程序：现场诊断程序：现场诊断到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘问题点。掘问题点。（6 6）整理通知诊断结果：）整理通知诊断结果：诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分发给受诊单位及相关部门。分发给受诊单位及相关部门。各对象部门主管应负起确实改善之义务。各对象部门主管应负起确实改善之义务。95由由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。高阶讲评，外部专家必要时

108、可补充讲评。务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，以收双向效果。以收双向效果。（7）诊断后之跟催：）诊断后之跟催：受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部进行跟催。进行跟催。本部应对诊断结果，回馈至整体本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上，推进计划上，并列为下次诊断项目之一。并列为下次诊断项目之一。高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。4.TOP诊断内容：诊断内容：（1）共通部分：）共通部分：a.P（计划）计划）方案的检讨之

109、际，是否适切掌握了目标达成上的问题方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题点？点？方案是相互提出智慧决定出来的吗？方案是相互提出智慧决定出来的吗？96方案是选定目标达成度高的吗？方案是选定目标达成度高的吗？方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？方案的实施担当明确吗？方案的实施担当明确吗？b.D(b.D(实施）实施）方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？方案是具体且能实行的吗？方案是具体且能实行的吗？方案实施日程适切吗？方案实施日程适切吗？与其他部门的合作顺利进行吗？与其他部门的合作顺利进行吗

110、？方案在目标达成上是否有效、适切。方案在目标达成上是否有效、适切。c.Cc.C（查核）查核）在所决定的日期查核管理项目吗？在所决定的日期查核管理项目吗？管理项目适切吗？管理项目适切吗？实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？计划阶段是否欠缺深思熟虑？计划阶段是否欠缺深思熟虑？97d.Ad.A（处置）处置）有无检讨，提出消除问题点的方案？有无检讨，提出消除问题点的方案？实施状况的报告适切否？实施状况的报告适切否？处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？处置方案是否迅速确实的传达并实

111、施呢？处置方案检讨否？处置方案检讨否？处置方案是否反应至下期？处置方案是否反应至下期？（2 2）非共通部分）非共通部分组织及营运部分。组织及营运部分。方正管理实施部分方正管理实施部分异常问题的解析部分。异常问题的解析部分。标准化之营运部分。标准化之营运部分。品管圈活动部分。品管圈活动部分。提案改善实施部分。提案改善实施部分。教育训练之实施部分。教育训练之实施部分。98原材料管理部分。原材料管理部分。制程管理之实施部分。制程管理之实施部分。品质保证部分。品质保证部分。检测仪器之管理部分。检测仪器之管理部分。新产品开发的营运部分。新产品开发的营运部分。（4 4）TOPTOP诊断应注意之事项诊断应注

112、意之事项各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信口开河。可信口开河。不可有隐瞒或对立之想法。不可有隐瞒或对立之想法。CWQCCWQC本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。立场。诊断团必须以诊断团必须以TOPTOP（总经理）为首总经理）为首 ，率领高阶干部组，率领高阶干部组成之诊断团。成之诊断团。最好可外聘顾问师指导，共同诊断。最好可外聘顾问师指导，共同诊断。诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。99诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于诊断

113、应重结果也重过程，着眼点在是否努力于PDCAPDCA。诊断书之建议事项应具体而不抽象。诊断书之建议事项应具体而不抽象。应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及解析资料、管理资料等下正确之判断。解析资料、管理资料等下正确之判断。诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的义务。义务。 100