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1、图解项目管理2010-1-11吴永达吴永达第一章 概论吴永达，PMP吴永达吴永达PMBOK的价值的价值复复杂杂性性适用性适用性吴永达吴永达临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点项目特点吴永达吴永达练习题练习题n自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法pA.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的pB.不适合要
2、建造的产品pC.认为项目团队将比本项目要长寿pD.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的吴永达吴永达项目项目项目项目ProjectProject工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目运营运营运营运营 Operational WorkOperational Work工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的： 维持经营维持经营项目和运营项目和运营吴永达吴永达练习题练习题n关于项目和运作，下列
3、哪项描述是正确的？pA.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束pB.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。pC.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的pD.运作工作不能被定义为项目吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个不是项目的特点？pA.被有限的资源约束pB.需要规划，执行和控制pC.创建独特的产品或服务pD.是持续的重复的吴永达吴永达项目与运营项目与运营比较项比较项项目项目运营运营负责人负责人项目经理项目经理职能经理职能经理实施组织实施组织项目组项目组部门部门时限性时限性一次性一次性持续不断持续不断目标目标独特性独特性重复性重复性目的目的实现目标结束项目
4、实现目标结束项目维持运营维持运营管理追求管理追求效果效果效率效率吴永达吴永达什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法吴永达吴永达练习题练习题n在持续运营中应用的项目管理技术称做：_pA.项目组合管理pB.按项目管理pC.目标化管理pD.例外管理吴永达吴永达目标的目标的SMART具体具体具体具体 量化量化量化量化 合理合理合理合理/ /可实现可实现可实现可实现 远近结合相关远近结合相关远近结合相关远近结合相关有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制吴永达吴永达练习题练习题n你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标
5、？pA目标要比成功完成项目所必需的详细地多pB更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力pC目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉pD目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组吴永达吴永达项目制约要素项目制约要素质量质量Quality范围范围Scope进度进度Time成本成本Cost吴永达吴永达项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目
6、子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目管理环境吴永达吴永达项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高
7、层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合
8、、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响吴永达吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中
9、，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价
10、值指标吴永达吴永达战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系吴永达吴永达练习题练习题n涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？pA.市场需要pB.客户需要pC.法律要求pD.技术改进吴永达吴永达项目管理办公室项目管理办公室&项目经理项目经理PMOPMOPMPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法
11、具体项目的绩效、项目信息吴永达吴永达项目管理与运营管理项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达吴永达练习题练习题n整合由谁来完成：pA.项目经理pB.团队pC.出资人pD.干系人吴永达吴永达练习题练习题n人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ pA A pB B pC C pD D 吴永达吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识
12、标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目经理吴永达吴永达谁是合适的项目经理谁是合适的项目经理n你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？pA. MarypB. DavepC. JasonpD. Tom吴永达吴永达项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）人生观
13、（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通能力（沟通能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）项目管理项目管理项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程工程工程项目项目项目项目质量质量质量质量改进改进改进改进产品产品产品产品研发研发研发研发HRHR项目项目项目项目市场市场市场市
14、场营销营销营销营销信息信息信息信息技术技术技术技术大型大型大型大型活动活动活动活动咨询咨询咨询咨询项目项目项目项目ITIT行业行业行业行业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做做做做人人人人做做做做事事事事吴永达吴永达优秀的项目经理如何培养优秀的项目经理如何培养n最成功的项目经理通常：pA从项目办公室中的助
15、理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验pB从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目pC在他们的领域中被认为是技术专家pD作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达吴永达事业环境因素事业环境因素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场条件条件商业商业数据库数据库吴永达吴永达练习题练习题n当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_pA.公司信誉pB.人员管理程序，包括培训记录pC.现有设施和固定设备pD.项目干系人风险容忍度吴永达
16、吴永达第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达吴永达项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件吴永达吴永达项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程程度度变更的代价变更的代价吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个不是项目生命期的特点？pA.风险和不确定性在项目开始最高pB.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增pC.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项
17、目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来pD.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降吴永达吴永达产品与项目生命期关系产品与项目生命期关系可研可研研发研发生产生产运营运营升级升级/淘汰淘汰开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段吴永达吴永达练习题练习题n你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：pA.不是项目生命期的一部分pB.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品pC.是否包括在项目生命期依赖于管
18、理层pD.将变成其它项目吴永达吴永达单阶段项目单阶段项目-电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程吴永达吴永达三阶段项目的例子三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用吴永达吴永达启动过程启动过程执行过程执行过程收
19、尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程设计阶段设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子-新工厂建设新工厂建设吴永达吴永达练习题练习题n在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：pA. Kill PointpB.阶段关卡pC.阶段退出pD.上述所有吴永达吴永达项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客
20、户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目吴永达吴永达练习题练习题n下列哪项总是项目干系人？pA. 一个不希望项目完成的人pB. 将使用项目产品的装配线上的工人pC. 工程设计部门的职能经理pD.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人n谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？pA、项目经理pB、高级管理层pC、发起人 pD、客户吴永达吴永达练习题练习题n组织文化：pA.通常是相似并难以形容的pB.通常是独一无二并难以形容的pC.对清楚定义的项目没有影响pD.通常对项目有直接的影响吴永达吴永达练习题练习题n你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以
21、通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？pA.职能组织pB.弱势矩阵组织pC.项目化组织pD.平衡矩阵组织吴永达吴永达项目协调职能型职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达练习题练习题n你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？pA.集中办
22、公pB.项目型pC.矩阵pD.职能型吴永达吴永达矩阵型矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达吴永达项目协调项目型项目型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达练习题练习题n项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：pA.矩阵型pB.紧密矩阵型pC.职能型pD.项目型吴永达吴永达混合型混合型项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达弱矩阵平衡矩
23、阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构项目组织结构吴永达吴永达组织过程资产组织过程资产标准标准流程流程程序程序数据库数据库知识库知识库知识库知识库数据库数据库档案档案档案档案档案档案吴永达吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组进入阶段进入阶段/
24、开始项目开始项目退出阶段退出阶段/结束项目结束项目吴永达吴永达过程组之间的交互过程组之间的交互过程相程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始完成吴永达吴永达项目管理过程组之间作用项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变
25、更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档吴永达吴永达知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管
26、理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系吴永达吴永达练习题练习题n项目经理刚得到团队成员的通报
27、，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？pA.启动pB.执行pC.监控pD.收尾吴永达吴永达练习题练习题n在结尾，收尾过程组：pA.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段pB.来确定项目的产品被满意的完成pC.项目管理计划被项目出资人取消pD.新的变更请求被启动吴永达吴永达练习题练习题n项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？pA.开始完成工作包pB.完成核实范围pC.开始整体变更控制pD.开始创建管理计划吴永达吴永达练习题练习题n执行过程组：p
28、A.获得项目或项目阶段启动的认可pB.协调人和其他资源完成项目计划pC.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要pD.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动吴永达吴永达练习题练习题n实施采购属于下列哪个过程组？pA. 启动pB. 规划pC. 执行pD. 监控吴永达吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目边界项目输入项目输入项目启动者项目启动者发起人发起人最终成果最终成果项目记录项目记录客户客户组织过程组织过程资产资产吴永达吴永达启动过程组启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整
29、体管理项目整体管理项目沟通管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达规划过程组规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理项目成本管理8.1规划质量项目质量管理项目质量管理9.1制定HR计划项目项目HR管理管理10.
30、2规划沟通项目沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达执行过程组执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理项目整体管理9.2组建项目团队项目项目HR管理管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采
31、购项目采购管理项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理项目质量管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达监控过程组监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理项目范围管理6.6控制进度项目时间管理项目时间管理7.3控制成本项目成本管理项目成本管理8.3控制质量项目质量管理项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采
32、购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达收尾过程组收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目整体管理项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作说明书2.商业论证3
33、.合同4.事业环境因素5.组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程项目章程4.1 制定项目章程制定项目章程吴永达吴永达练习题练习题n你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？pA.资源授权文档pB.工作分解结构pC.项目章程pD.项目范围说明书吴永达吴永达项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理项目整体管理吴永达吴永达选择项目选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能
34、力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前
35、成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约吴永达吴永达NPV计算演示计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴永达吴永达练习题练习题n你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成
36、本率为收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，个月，CPI 为为12；项目；项目2 的的SPI 为为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为收益成本率为11；项目；项目3 的的 CPI 为为12，SPI 为为893，收益成本率为收益成本率为16，关键路径长，关键路径长度为度为19 个月；项目个月；项目4 的的CPI 为为82，一个任务有，一个任务有33 天的浮差，分配到任务天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好上的资源很难获得，其优先考
37、虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？接手哪个项目？项目项目BCRBCR优先级优先级CPCP长度长度（月）（月）CPICPISPISPI项目项目1 11.41.4高高16161.21.2项目项目2 21.11.1低低1.11.1项目项目3 30.8930.893项目项目4 40.820.82吴永达吴永达决策陷阱决策陷阱名称名称含义含义举例举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达吴永达练习题练
38、习题n由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？pA.$21,200pB.$11,000pC.$19,500pD.$30,500吴永达吴永达练习题练习题n沉没（淀）成本（Sunken costs）是指： pA管理储备中没有用于投资的资金 pB与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 pC是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 pD已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目章程项目章程2.其
39、他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 1. 专家判断1. 项目管理计划项目管理计划4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划吴永达吴永达练习题练习题n下列哪项不是项目管理计划的一部分？pA.采购管理计划pB.过程改进计划pC.进度基准pD.资源需求计划吴永达吴永达项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册吴永达吴永达5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划
40、沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险
41、管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3
42、实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断1.变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.4 监控项目工作监控项目工作吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告吴永达吴永达输
43、输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.变更控制会1.变更请求状态（更新）2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制吴永达吴永达主要项目管理工具主要项目管理工具项目管理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、
44、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动工作授权工作授权系统系统吴永达吴永达练习题练习题n你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向
45、和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？pA.配置管理pB.整体变更控制pC.范围控制pD.变更管理计划吴永达吴永达Work Authorization System 工作核准制度工作核准制度 n属于项目管理制度的一部分属于项目管理制度的一部分n由若干明确的核准项目工作的程序文档构成由若干明确的核准项目工作的程序文档构成n确保该工作由明确的确保该工作由明确的组织组织在正确的在正确的时间时间以恰当的以恰当的顺序顺序完成完成吴永达吴永达练习题练习题n在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响
46、团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？pA.组织图pB.RACI矩阵pC.沟通管理计划pD.工作授权系统吴永达吴永达常见引发变更请求的原因常见引发变更请求的原因含义含义举例举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更更产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇
47、到了技术问题，原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行不能如期执行一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划由于发生特定风险，需要调整项目计划吴永达吴永达变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审
48、批开始吴永达吴永达练习练习n你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ pA A 评估此决定的影响评估此决定的影响 pB B 为了做出决定和客户讨论影响为了做出决定和客户讨论影响 pC C 赶工或快速跟进这个项目赶工或快速跟进这个项目 pD D 修改项目计划反应新的预期交付日期修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A
49、已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。吴永达吴永达练习题练习题n你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是pA 正式通知干系人pB 修改公司的知识管理系统pC 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认pD 准备一个业绩报告吴永达吴永达变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更
50、控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消吴永达吴永达练习题练习题n你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？pA.会见出资人pB.召开会议讨论对项目的影响pC.遵循变更控制系统pD.重新谈判合同，将新的变更包括进来吴永达吴永达练习题练习题n您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：pA、 利用项目备用金来进行项目调整和修改p
51、B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目pC、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请pD、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）
52、吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产（更新）4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果吴永达吴永达收尾步骤收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 移交项目成果移交项目成果4 4 完成经验总结完成经验总结3 3 执行内部收执行内部收尾程序尾程序5 5 项目归档项目归档6
53、6 资源遣散资源遣散结束结束开始开始吴永达吴永达练习题练习题n在项目收尾时最后应该做的是：pA完成经验总结pB提供给客户所有相关的文档pC更新档案pD解散团队吴永达吴永达第五章 项目范围管理吴永达，PMP吴永达吴永达需求、成果与目标需求、成果与目标用户用户需求需求想法想法产品产品规格规格（产品（产品范围）范围）项目项目需求需求项目项目范围说范围说明书明书吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个因素对客户满意影响最大？pA.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品pB.友好的项目经理和有效的项目后服务pC.项目效率，项目经理的能力pD.与项目需求一致，成果适用吴永达吴永达练习题练习题n项目需求必须在哪个过
54、程确定？pA、项目审核pB、范围控制pC、创建WBSpD、收集需求吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组会议焦点小组会议3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法1.需求文件需求文件2.需求管理计划需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.1 收集需求收集需求吴永达吴永达访谈访谈-麦肯锡方法麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人
55、去访谈让被访者上司安排不要问太多吴永达吴永达教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005QFD-目标优化矩阵目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 1 1 1，相对不，相对不，相对不，相对不重要则填重要则填重要则填重要则填 0 0 0 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的
56、数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达吴永达案例练习案例练习n找一张白纸n请使用目标优化矩阵对下列内容排序p价值观排序：u健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习n找出当前最重要的事p首先列出当前需要完成的事情u例如：学习、工作、休息、生活、娱乐p使用目标优化矩阵进行排序吴永达吴永达QFD-目标优化矩阵目标优化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量3 32 21231232 225%25%实用性实用性4 41 11661661 133%33%条理性条理
57、性1 14 41021023 320%20%感染力感染力2 23 368684 414%14%通俗性通俗性0 05 541415 58%8%合合 计计500500100%100%吴永达吴永达QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格991112411332舒适836214455444安全88162美观65621112生活配套52111226162交通方便41812维护方便42262教育配套31118适用性31282医疗配套21118加权总分16511262
58、8610388150938889104难度等级15453355232吴永达吴永达群体创新技术群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？pA.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织pB.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织pC.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题pD.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目经理的原则吴永达吴永达练习题练习题n你和你的团队使用了主题专家
59、进行了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点？pA同级评审pBSWOT（态势）分析pC德尔斐技术pD预期值计算吴永达吴永达思维导图思维导图吴永达吴永达需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定项目章程10.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵吴永达
60、吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案识别备选方案识别4.引导式讨论会引导式讨论会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.2 定义范围定义范围吴永达吴永达练习题练习题n在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了：pA价值工程pB价值分析pC产品分解pD利益/成本分析吴永达吴永达水平思维水平思维-六顶思考帽六顶思考帽蓝蓝蓝蓝黄黄黄黄白白白白黑黑黑黑红红红红绿绿绿绿项目项目项
61、目项目冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维乐观积极思维乐观积极思维乐观积极思维乐观积极思维中立客观性思维中立客观性思维中立客观性思维中立客观性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维感性直觉思维感性直觉思维感性直觉思维感性直觉思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维吴永达吴永达备选方案的方案备选方案的方案目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益1 1：增加产量：增加产量：增加产量：增加产量2 2：降低成本：降低成本：降低成本：降低成本3 3：提高价格：提高价格：提高价格：提高价格6 6）改用可以降低成本
62、的原料）改用可以降低成本的原料）改用可以降低成本的原料）改用可以降低成本的原料5 5）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价4 4）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率3 3）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资2 2）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗1 1）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件吴永达吴永达
63、练习题练习题n你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑？pA.创建WBSpB.活动定义pC.开发项目管理计划pD.定义范围吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构4.2制定项目管理计划需求文件4.1制定项目章程项目章程企业/组织组织过程资产项目文件项目文件项目文件（更新）6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.5制定项目进度表11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析项目范围说明书吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明
64、书2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解1.工作分解结构工作分解结构2.工作分解结构词工作分解结构词典典3.范围基线范围基线4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.3 创建创建WBS吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构企业/组织组织过程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量11.2识别风险12.1规划采购6.1定义活动范围基准吴永达吴永达分解分解目的：目的：便于控制程度：程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：
65、步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层 4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：不能分解：很远的将来要完成的成果其他：其他：在创建在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词吴永达吴永达WBS示例：以可交付成果为第一层示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大
66、楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统吴永达吴永达项目的成果分析项目的成果分析家庭装修家庭装修家庭装修家庭装修设施设施设施设施结构结构结构结构墙体墙体墙体墙体地板地板地板地板门窗门窗门窗门窗厨房厨房厨房厨房厕所厕所厕所厕所洗浴洗浴洗浴洗浴空调空调空调空调照明照明照明照明通讯通讯通讯通讯洁具洁具洁具洁具燃具燃具燃具燃具风机风机风机风机垃圾垃圾垃圾垃圾橱柜橱柜橱柜橱柜水池水池水池水池上水管上水管上水管上水管下水道下水道下水道下水道龙头阀门龙头阀门龙头阀门龙头阀门过滤网过滤网过滤网过滤网吴永达吴永达WBS示例：以阶段为第一层示例：以阶段为第一层这个WBS仅作为示例，
67、不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达吴永达工作分解结构工作分解结构文艺演出文艺演出文艺演出文艺演出节目节目节目节目剧务剧务剧务剧务后勤后勤后勤后勤经营经营经营经营策划策划策划策划编导编导编导编导排练排练排练排练表演表演表演表演化妆化妆化妆化妆道具道具道具道具灯光灯光灯光灯光音响音响音响音响交通交通交通交通就餐就餐就餐就餐住宿住宿住宿住宿安全安全安全安全广告广告广告广告销售销售销售销售票务票务票务票务财务财务财务财务吴永达吴永达nCWBSnRBSnPBSnOBSnPSWBSnBOM吴永达吴永达WBS字典字典-简化版简化版WBS编码缩写描述标准历时费
68、用负责人备注吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完
69、成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责
70、人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 此任务工作内容包括此任务工作内容包括负责人：张某，研发部负责人：张某，研发部进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO. 吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成
71、果果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.确认的可交付成确认的可交付成果果1.检查检查1.验收的可交付成验收的可交付成果果2.变更请求变更请求3.项目文件（更新）项目文件（更新）5.4 核实范围核实范围Inspection review product reviewAudits walkthroughs吴永达吴永达练习题练习题n你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？pA.检查pB.审计pC.影响分析pD.团队评估吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.4核实范围需求文件范
72、围基准4.2制定项目管理计划变更请求8.3实施质量控制确认后的可交付成果项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段验收后可交付成果吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息工作绩效信息3.需求文件需求文件4.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.组织过程资产组织过程资产1.偏差分析偏差分析1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.组织过程资产（更组织过程资产（更新）新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5控制范围控制范围吴永达吴永达n在项目结束，项目经
73、理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度，这意味着什么？pA.项目是不合格的pB.项目是不成功的因为发生了镀金pC.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用pD.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意吴永达吴永达练习题练习题n某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的范围评估后下一步项目经理应该做什么？pA. 问干系人是否还有更多变更pB. 完成整体变更控制pC. 确保干系人理解变更的影响pD. 找出这些范围为什么没有在
74、规划期间发现的根本原因吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.5控制范围需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.2制定项目管理计划企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）变更请求项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制10.5报告绩效工作绩效测量结果吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个说法是不正确的？pA.产品分析是定义范围过程的工具和技术pB.分解是创建WBS所使用的工具和技术pC.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术pD.检查是核实范围所使用的工具和技术吴永达吴永达第六章 项目进度管理吴永达，PMP吴永
75、达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.范围基准范围基准2.事业环境因素事业环境因素3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.滚动式规划滚动式规划3.模板模板4.专家判断专家判断1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单6.1 定义活动定义活动吴永达吴永达活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567吴永达吴永达练习题练习题n活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的除了：pA.活动列表必须包括项目要执行的所有活动pB.活动列表可能包
76、括些活动这些活动不是项目被要求的部分pC.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作pD.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分吴永达吴永达练习题练习题n下列哪个不是活动属性的有特色的内容？pA.执行进度活动的负责人pB.进度活动的标识符，代码和描述pC.进度活动的前置活动和后续活动pD.分配到进度活动的成本基准吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参
77、考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动属性活动属性控制账户编码代号：SA12工
78、作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人： 吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度计划5.3创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活
79、动属性3.里程碑清单里程碑清单4.项目范围说明书项目范围说明书5.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系图紧前关系图（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关系3.利用时间提前和利用时间提前和滞后滞后4.进度网络模板进度网络模板1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.2 活动排序活动排序吴永达吴永达三种依赖关系三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，
80、再游泳，也可反之进行吴永达吴永达练习题练习题n最佳实践通常涉及什么？pA.一套标准的成果，如计划、报告和检查单pB.一系列工具和技术，项目经理必须精通pC.运用到项目管理上的技术发展水平的概念pD.特定次序的工作，用软逻辑来描述吴永达吴永达练习题练习题n在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：pA.自由依赖pB.外部依赖pC.强制依赖pD.范围依赖吴永达吴永达活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始开始（FS）开始开始-开始开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成
81、完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始吴永达吴永达活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴永达吴永达前导图前导图PDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达4种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大开始开始结束结束吴永达吴永达箭线图箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动
82、活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F吴永达吴永达练习题练习题n你是Alpha网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法是正确的？pA.PDM又被称为AOA绘图法pB.PDM又被称为AOD绘图法pC.PDM又被称为AON绘图法pD.PDM又被称为ADM绘图法吴永达吴永达练习题练习题n什么是虚活动？pA出现在PDM中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉pB箭头出现在ADM中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实活动内容pC活动，可以由最低智商的成员完成pD出现在PDM中不需要团队成员执行吴永达吴永达练习题练习题n前
83、导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前导图：pA.可以使用PERTpB.有四种活动的逻辑关系pC.只有完成-完成关系pD.可能使用虚活动吴永达吴永达条件绘图法条件绘图法 CDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否吴永达吴永达练习题练习题n一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？pA. 12周pB. 13周
84、pC. 14周pD. 16周吴永达吴永达练习题练习题ABC67 814吴永达吴永达练习题练习题n前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前导图：pA.可以使用PERTpB.有四种活动的逻辑关系pC.只有完成-完成关系pD.可能使用虚活动吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围说明书6.2排列活动顺序6.5制定项目进度表5.2定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单项目网络图项目文件项目文件项目文件（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.资源日历资源日历4.事业环境因素事业环境因素5
85、.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.替代方案分析替代方案分析3.出版的估算数据出版的估算数据4.自下而上估算自下而上估算5.项目管理软件项目管理软件1.活动资源需求活动资源需求2.资源分解结构资源分解结构3.项目文件（更新）项目文件（更新）6.3估算活动资源估算活动资源吴永达吴永达练习题练习题n活动资源估算过程的输出包括：pA. 工作描述pB. 工资表pC. 识别和描述的需要资源的类别和数量pD. 类比估算吴永达吴永达资源需求资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活
86、动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表9.1制定人力资源计划12.1规划采购9.2组建团队资源分解结构吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.活动资源需求活动资源需求4.资源日历资源日历5.项目范围说明书项目范围说明书6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析1.活动历时估算活动历时估算2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.4估
87、算活动历时估算活动历时吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表11.2识别风险5.2定义范围9.2组建团队资源分解结构活动资源需求范围说明书吴永达吴永达练习题练习题n类比历时估算是：pA.自下向上估算法pB.当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时pC.与多历时估算类似pD.推理估算吴永达吴永达参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10
88、座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65
89、分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达吴永达三点估算法三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%吴永达吴永达练习练习任任务务A A持持续续时时间间的的悲悲观观估估计计为为3636天天， 最最可可能能估估计计为为2121天天， 乐乐观观估估计计为为6 6 天天。
90、 那那么任么任务务A A在在1616到到2626天之天之间间完成的概率有多大完成的概率有多大? ?A.55.70%A.55.70%B.68.26%B.68.26%C.95.46%C.95.46%D.99.73%D.99.73%吴永达吴永达练习题练习题n某个活动，最乐观的估算是12；最可能估算是16；最悲观估算是18。下列哪个说法是正确的？pA.有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成pB.有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成pC.有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成pD.有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成吴永达吴永达练习题练习题n一个开
91、发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。这里的估算方法是：pA.专家判断pB.类比估算pC.参数估算pD.三点估算吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.项目进度网络图项目进度网络图4.活动资源需求活动资源需求5.资源日历资源日历6.活动历时估算活动历时估算7.项目范围说明书项目范围说明书8.事业环境因素事业环境因素9.组织过程资产组织过程资产1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.关键链法关键链法4.资源平衡资源平衡5.情景模拟分析情景模拟分析6.调整提前和滞后调整提前和滞后7.进度压缩进度压缩8.进度计划编
92、制工具进度计划编制工具1.项目进度计划项目进度计划2.进度基准进度基准3.进度数据进度数据4.项目文件（更新）项目文件（更新）6.5 制定进度计划制定进度计划吴永达吴永达七格图七格图ESDUEF活动活动IDLSTFLFESES：最早开始日期：最早开始日期EFEF：最早：最早结结束日期束日期DUDU：活：活动历时动历时LSLS：最晚开始日期：最晚开始日期LFLF：最晚：最晚结结束日期束日期FFFF：自由：自由时时差差TFTF：总时总时差差相关公式：相关公式：EF=ES+DU-1EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1LS=LF-DU+1ES=ES=取最大取最大值值（前置活（前置活动动的的EFEF
93、）+1+1LF=LF=取最小取最小值值（后（后续续活活动动的的LSLS）-1-1总时总时差差=LS-ES=LF-EF=LS-ES=LF-EF吴永达吴永达练习题练习题n某活动最早开始日期（ES）是第3天，最晚开始日期（LS）是第13天，最早结束日期（EF）是第9天，最晚结束日期（LF）是第19天。这个活动：pA.在关键路径上pB.有个滞后pC.被提前pD.不在关键路径上吴永达吴永达活动列表活动列表-关键路径计算关键路径计算活动IDDUESEFLSLFFF1234567吴永达吴永达关键路径法关键路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能
94、有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差、总时差 TF决定进度安排灵活性决定进度安排灵活性4、自由时差（、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性）决定后续活动安排灵活性5、路径时差、路径时差=总时差总时差-自由时差自由时差吴永达吴永达练习题练习题n时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。又被称为：pA.时差pB.总时差pC.路径时差pD.关键路径吴永达吴永达选择不同的进度制定方法选择不同的进度制定方法活动排序逻辑活动排序逻辑排序方法排序方法活动历时确定性活动历时确定性制定项目进度方法制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是
95、否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT吴永达吴永达进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天吴永达吴永达练习题练习题n项目计算后发现在计划的完成日期后4天才能完成
96、。你不能获得额外的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？pA.从活动消减资源pB.让更多活动并列进行pC.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上pD.从项目去掉活动吴永达吴永达练习题练习题n赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过.pA.重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目pB.重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行pC.缩减产品特点数量从而减少开发工作pD.缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力吴永达吴永达练习题练习题n在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最好的赶工方式包括考虑：pA.赶工每个活动的风险影
97、响pB.客户对哪个活动去赶工的意见pC.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见pD.项目生命期阶段中哪个活动会出现吴永达吴永达资源平衡资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 10175吴永达吴永达关键链关键链n关键链p问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间p解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲u接驳缓冲Feeding bufferu项目缓冲Project b
98、ufferu资源缓冲 Resource buffern提出者p艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) p物理学家 pTOC制约理论n参考书目：p关键链，电子工业出版社吴永达吴永达练习题练习题n当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可？pA. 项目出资人pB. 项目团队pC. 职能经理pD. 客户吴永达吴永达练习题练习题n项目经理必须公布项目的进度，活动，开始和结束日期和资源已经被识别。项目经理接下来需要做什么？pA.根据沟通管理计划发布项目进度pB.确认可利用的资源pC.根据更多实际成本信息对项目管理计划进行调整pD.公布横道图显示时间线吴永达吴永达横道图横道图
99、日期日期活动活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报吴永达吴永达甘特图与里程碑甘特图与里程碑NONO任务/日期1月2月3月4月5月6月1技术论证技术论证2招聘员工招聘员工3员工培训员工培训4软件开发软件开发5加工样品加工样品6模拟测试模拟测试7制作模型制作模型8申报检验申报检验9通过检验通过检验10委托加工委托加工11试点安装试点安装12试点验收试点验收10102020303040403030101020203 33030202020203 3里程碑里程碑里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远
100、景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限吴永达吴永达练习题练习题n你的组织面临管理项目的困难时期。你被要求帮助高层管理者理解这个情形，下列哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息？pA.详细的成本估算pB.项目管理计划pC.横道图pD.里程碑报告吴永达吴永达练习题练习题n你在软件项目的开发阶段，你在会见开发团队来收集项目状态。你想向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系。哪个进度工具可以用在此过程（选择最好的答案）？pA.里程碑pB.流程图pC.网络图pD.甘特图吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3
101、估算活动资源6.2排列活动顺序12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性项目进度计划项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表12.1规划采购5.2定义范围9.2组建团队进度数据活动资源需求6.4估算活动历时范围说明书活动持续时间项目进度网络图6.6控制进度7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量4.2制定项目管理计划进度基准吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.项目进度计划项目进度计划3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产1.绩效审查绩效审查2.偏差分析偏差分析3.项目管理软件项目管理软件4.
102、资源平衡资源平衡5.假设情景分析假设情景分析6.调整时间提前量与调整时间提前量与滞后量滞后量7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.工作绩效衡量结果工作绩效衡量结果2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）6.6 控制进度控制进度吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.6控制进度项目进度计划进度基准6.5制定项目进度表企业/组织组织过程资产4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）
103、项目管理计划工作绩效信息组织过程资产（更新）工作绩效测量结果变更请求吴永达吴永达n识别并记载特定的被执行的工作和识别工作包层面的工作都同样重要，这是哪个过程的一部分：pA.活动定义pB.分解pC.定义范围pD.活动排序吴永达吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达吴永达成本类别成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、
104、运维、处置吴永达吴永达练习题练习题n团队培训属于哪个类型的成本？pA.直接成本pB.NPVpC.间接成本pD.固定成本吴永达吴永达n你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对间接成本的管理特别困难，这是因为它:pA 是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的pB 只代表直接的劳动成本pC 只代表项目需要的设备和原料pD 项目经理不能控制这部分成本支出吴永达吴永达练习题练习题n你负责一个大型公司的聚会活动
105、，你预期有1000多人会参加。你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费了1000美元。下列哪个是正确的？pA.800美元是直接成本，200美元是间接成本pB.800美元是固定成本，200美元是可变成本pC.1000美元是固定成本pD.800美元是可变成本，200美元是固定成本吴永达吴永达n如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2 500美元，那么另生产10个单位的成本是多少？ pA$3 500 pB$1 000 pC$3 600 pD$1 500吴永达吴永达资产折旧与税收资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declini
106、ng balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值
107、）月折旧率吴永达吴永达n下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小？ pA双倍余额递减法（Double declining balance） pB直线法（Straight line） pC年数总和法（Sum of the years digit） pD折余值（Salvage value）吴永达吴永达nABC公司通常用年数总和法来计算资产的折旧。他们花1.7万元买了一台计算机，估计三年后能卖2000元。那么第三年的折旧是多少？pA. 5000元pB. 4500元pC. 7500元pD. 2500元答案：D 解释：折旧公式：17000-2000= 15000 第一年折 15000*3/6；第二年折1500
108、0*2/6；第三年折15000*1/6=2500。 吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1估算成本估算成本吴永达吴永达成本估算等
109、级成本估算等级估算类型估算类型何时做何时做目的目的精度精度初步估算（量级估初步估算（量级估算）算）ROMROM可行性研究可行性研究选项决策提供成本选项决策提供成本估算估算-25%+75%-25%+75%-50%+100%-50%+100%预算估算预算估算设计阶段设计阶段将资金拨入预算计将资金拨入预算计划划-10%+25%-10%+25%-10%+15%-10%+15%确定性估算确定性估算项目实施前项目实施前为采购提供详情，为采购提供详情，估算实际成本估算实际成本-5%+10%-5%+10%吴永达吴永达练习练习一一个个项项目目在在启启动动阶阶段段的的估估算算为为 $100 $100 000000
110、。当当用用这这一一估估算算来来作作是是否否继继续续进进行行项项目目的决策的决策时时，我，我们们期望估算的精确度可以在：期望估算的精确度可以在： A A-50%-50%到到+100 % +100 % B B+25% +25% 到到 - 10% - 10% C C+10% +10% 到到 - 5 % - 5 % D D+10% +10% 到到 - 2 5 % - 2 5 %吴永达吴永达n你是一个项目经理负责在沿河建造房子，在雨季，由于河水上涨房子被冲垮对项目造成了损失。你需要应对这个风险，为此你可以自由动用下列哪部分的资金？pA管理储备pB应急储备pC保险费pD项目成本预算吴永达吴永达项目成本管理
111、项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基
112、准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产7.2 制定预算制定预算吴永达吴永达成本预算构成成本预算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动吴永达吴永达n介于成本基准和成本预算之间的费用被称为：pA管理储备pB应急储备pC项目成本估算pD成本账户吴永达吴永达n成本应急储备是：pA 不报告管理层，防止不被批准。pB 追加到每一项任务中，以免客户知道储备成本的存在。pC 管理层持有，为了防止超支。pD 追加到项目成本基线中，为
113、了应对风险。吴永达吴永达成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3吴永达吴永达成本
114、基准成本基准吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达n下列哪个最好的描述了成本基准？pA成本基准总是转换以时间分段的成本信息到费用数据在活动或工作包层面上而创建pB成本基准是批准后的按时间分段的预算用来测量和监控项目的成本绩效pC通过必要的来自真实项目成本的信息，绘制成本基准上的数据可以容易的获得和更新pD成本基准通常显示为从项目开始到项目结束日期的逆S曲线吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进
115、度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本控
116、制成本吴永达吴永达EVM实现值分析实现值分析nPVPV（Planned Value=BCWSPlanned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；），完成计划工作量的预算值；pBCWS = Budgeted Cost of Work ScheduledBCWS = Budgeted Cost of Work Scheduledp从哪里来的？从哪里来的？WBSWBS、甘特图、成本基准、甘特图、成本基准( (基线）基线）nACAC（Actual Cost=ACWPActual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；），所完成工作的实际支出成本；pACWP =Actual Cos
117、t of Work PerformedACWP =Actual Cost of Work Performedp从哪里来的？实际统计从哪里来的？实际统计nEVEV（Earned Value=BCWPEarned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；），实际完成工作量的预算值；pBCWP =Budgeted Cost of Work PerformedBCWP =Budgeted Cost of Work Performedp如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达吴永达n您正在负责一个项目，这个项目有您正在负责一个项目，这个项目有3 3个
118、工作包，原计划到今天完成个工作包，原计划到今天完成2 2个个工作包，这两个工作包的预算分别为工作包，这两个工作包的预算分别为10001000元。可是您今天实际完成了元。可是您今天实际完成了1 1个工作包，实际花费了个工作包，实际花费了20002000元，请问这个项目的元，请问这个项目的PVPV、EVEV、ACAC是多少是多少？EVM实现值分析实现值分析nPV=2000；EV=1000；AC=2000吴永达吴永达EVM实现值分析实现值分析nCVCV（Cost VarianceCost Variance）成本偏差）成本偏差pCV=EV-ACCV=EV-ACp大于大于0 0代表成本节约；小于代表成本
119、节约；小于0 0代表成本超过预算代表成本超过预算nSVSV（Schedule VarianceSchedule Variance）进度偏差）进度偏差pSV=EV-PVSV=EV-PVp大于大于0 0代表进度提前；小于代表进度提前；小于0 0代表进度落后代表进度落后nCPICPI（Cost Performance IndexCost Performance Index）成本绩效指数）成本绩效指数pCPI=EV/ACCPI=EV/ACnSPISPI（Schedule Performance IndexSchedule Performance Index）进度绩效指数）进度绩效指数pSPI=EV/P
120、VSPI=EV/PV吴永达吴永达n项目实现值分析数据如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪个结果是正确的？pACV: +120,000; SV: +100,000pBCV: +100,000; SV: +120,000pCCV: -100,000; SV: -120,000pDCV: -120,000; SV: -100,000吴永达吴永达nXYZXYZ公司有一份要生产公司有一份要生产1010，000000个小部件，价格为个小部件，价格为$100,000$100,000的固定总价合同。的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是
121、直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是9 9。所。所有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了9 9，000000个，实个，实际制造成本为际制造成本为$90,000$90,000。在这个例子中，成本绩效指数是多少？。在这个例子中，成本绩效指数是多少？EVM实现值分析实现值分析nCPI=EV/AC。这里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。吴永达吴永达使用使用EVT分析绩效分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负
122、：01绩效指数吴永达吴永达n所有下列都是非一致成本的例子除了：pA.返工pB.质量培训pC.废料pD.保修成本吴永达吴永达n控制图帮助项目经理：pA.关注最关键的问题来改进质量pB.关注模拟思考pC.研究最想要的未来的成功pD.确定是否过程失控吴永达吴永达n在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘
123、米。此种情况，下列哪个是必须要做的？pA这个过程是在控制内的，不应该被调整；pB必须调查特殊原因，这个过程应该被调整；pC控制边界必须被调整pD测量设备必须被校准吴永达吴永达标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤吴永达吴永达n以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量：pA. 相似模型pB. 基准对照pC. 历史信息pD. 参数模型吴永达吴永达实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出评估变化评估变化要求图像清晰要求图像清
124、晰动作均匀，音动作均匀，音质良好。容量质良好。容量不超过不超过4GB调调整整变变量量吴永达吴永达n一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？pA.鱼刺图pB.帕累托图pC.试验设计pD.成本收益分析吴永达吴永达n你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是：pA质量成本pB因果分析pC试验设计pD网络图吴永达吴永达n你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物
125、变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？pA.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料pB.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分pC.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书pD.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个吴永达吴永达过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认
126、8设计包开发设计包开发审查审查/批准批准9QA审查审查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否吴永达吴永达n在质量管理中如何使用流程图？pA.流程图可以帮助识别不在岗位的人pB.流程图可以帮助预见问题pC.流程图可以帮助确定职员的职责pD.流程图可以帮助稍后作出反应吴永达吴永达n质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循。这个工具被称为：pA.检查单pB.运营定义pC.质量管理计划pD.试验设计吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创
127、建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划质量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）2.2.变更请求变更请求变更请求变更请求3.3.
128、项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息4.4.质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结果果果果8.2 实施质量保证实施质量保证吴永达吴永达n新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个必须是他们开始这个过程之前完成的？pA.质量问题pB.质量
129、改进pC.质量控制衡量pD.返工吴永达吴永达n一个描述关于项目管理团队应该如何执行的的，来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为：pA.运营定义pB.质量管理计划pC.检查单pD.质量政策吴永达吴永达n下列都不是质量保证的例子除了：pA.检查pB.过程分析pC.帕累托图pD.鱼刺图吴永达吴永达n关于质量审计者重要的是：pA.必须是内部人pB.必须是第三方职员pC.必须得到审计委派pD.必须得到合适的培训吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变
130、更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.因果图因果图因果图因果图2.2.控制图控制图控制图控制图3.3.流程图流程图流程图流程图4.4.柱状图柱状图柱状图柱状图5.5.帕累托图帕累托图帕累托图帕累托图6.6.趋势图趋势图趋势图趋势图7.7.散点图散点图散点图散点图8.8.统计抽样统计抽样统计抽样统计抽样9.9.检查检查检查检查10.10.审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更请求求求求1.1.质量控制测量结果质量控制测量结果质
131、量控制测量结果质量控制测量结果2.2.确认的变更确认的变更确认的变更确认的变更3.3.确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）5.5.变更请求变更请求变更请求变更请求6.6.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）7.7.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表4
132、.4.工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结果果果果5.5.批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求6.6.可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果7.7.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产8.3 实施质量控制实施质量控制吴永达吴永达鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂吴永达吴永达案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度
133、砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核
134、对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励吴永达吴永达控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达吴永达控制图案例控制图案例110115120125130135载载波波带带外外指指标标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量
135、检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345678910样品样品质量失控质量失控吴永达吴永达统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64580%1.281吴永达吴永达帕累托图帕累托图200160120804
136、00100%80%60%40%20%0%误误点点发发生生次次数数误误点点发发生生百百分分比比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%吴永达吴永达n你在准备个图表用来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？pA.因果图pB.控制图pC.流程图pD.散点图吴永达吴永达n你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？pA.统计抽样pB.散点图pC.控制图pD.帕累托图吴永达吴永达n作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想
137、使用这种方法描述事件对质量引发的影响，下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？pA.柱状图pB.帕累托图pC.鱼骨图pD.控制图吴永达吴永达n根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪些关键的问题，你将问题进行排序使用：pA统计抽样pB控制图pC帕累托图pD检查吴永达吴永达选择不同的质量控制工具选择不同的质量控制工具情景情景使用工具使用工具特点特点需要找出引发问题的原因因果图、流程图发散思维需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差过程控制图按时间定义测量数据需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动帕累托图20/80原理需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限统
138、计抽样节约成本吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达吴永达第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.组织图和职位描组织图和职位描
139、组织图和职位描组织图和职位描述述述述2.2.人际交际人际交际人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论组织理论组织理论1.1.人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划1.1.活动资源需求活动资源需求活动资源需求活动资源需求2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划吴永达吴永达RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员人员活动活动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负
140、责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）吴永达吴永达练习题练习题n你负责管理一个为期两年的项目， 现在已经进行到了项目的第二年。 自项目开始以来， 在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。 一些团队成员中途离开了， 也有一些人被补充进来了， 还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。 一些团队成员认为， 他们应该负责评估一些工作包， 至少提供一些输入资料。 项目有一名关键成员突然离队， 这使得三个工作包的进度拖后了5 周。 你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。 为了掌握对项目的控制权，你需要:pA 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划
141、pB 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度pC 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵pD 另设一个部门， 专人负责一些比较关键的问题。吴永达吴永达资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522吴永达吴永达练习题练习题n人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下列哪个是合适的方式来解决这个问题？pA.降低投入的程度pB.编写培训计划pC.规划质量审计pD.规划质量检查吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.
142、1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.预分配预分配预分配预分配2.2.谈判谈判谈判谈判3.3.招募招募招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.资源日历资源日历资源日历资源日历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3
143、.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.2 组建项目团队组建项目团队吴永达吴永达练习题练习题n由于此前职能经理作出决策，让你必须使用不足的资源，导致你的项目延期。下列哪个是你立刻使用的重要技能？pA.规划pB.谈判pC.推动pD.记录吴永达吴永达练习题练习题n你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作，而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉到这些成员并没有把他们视为一个整体的团队。为了改善这种情况，你应该:pA 确保每个项目团队的成员都使用电子邮件进行沟通pB 命令团队成员要服从组织的安排和命令pC 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力pD
144、 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令吴永达吴永达练习题练习题n作为项目经理，你在创建列表列出所有项目团队成员，他们的角色和沟通信息。这些信息必须放在_内（选择最佳答案）？pA. 项目计划pB. 项目团队目录pC. 绩效报告pD. 职责分配矩阵吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.
145、人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力2.2.培训培训培训培训3.3.团队建设活动团队建设活动团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公集中办公集中办公6.6.认可和奖励认可和奖励认可和奖励认可和奖励1.1.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.资源日历资源日历资源日历资源日历9.3 建设项目团队建设项目团队吴永达吴永达练习
146、题练习题n在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立。这种情形下哪个方式是错误的？pA.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰pB.你应该使用团队建设措施来改进团队的效力pC.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形pD.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形吴永达吴永达团队一般成长规律团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩吴永达吴永达练习题练习题n有个正处在绩效期的团队。一个新成员刚加入这个团队，这个团队将会发生什么？pA.团队将继续在绩效期pB.团队将到达形成期pC.团队将到达振荡期pD.
147、取决于这个新成员，如果他很具有合作精神，团队将继续在绩效期吴永达吴永达练习题练习题n基本规则对项目团队的进一步建设很有帮助。然而为了使这些规则发生效力： pA. 团队成员必须工作在同一地点pB. 这些规则必须执行pC. 团队成员必须接受团队建设方面的训练pD. 来自外部的协助人员监控团队的工作进度吴永达吴永达情景式领导情景式领导高高高高低低低低高高高高支支支支持持持持活活活活动动动动：鼓鼓鼓鼓励励励励、倾倾倾倾听听听听、询询询询问问问问、解解解解释释释释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指
148、导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship吴永达吴永达练习题练习题n情景式领导由Hersey和Blanchard所定义包括下列时期：pA.必要需求，单方需求，魅力需求pB.指导，教练，支持，授权pC.指导风格，乐器风格，关系风格pD.获得阶段，学习阶段，执行阶段，疲惫阶段吴永达吴永达练习题练习题n在项目团队的早期，项目
149、经理的领导方式是什么: pA教练 pB支持 pC委派 pD指引 吴永达吴永达团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参
150、与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style吴永达吴永达团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者吴永达吴永达练习题练习题n作为项目经理，什么时候你必须要考虑文化差异？pA.当你把项目范围分解创建工作分解结构（WBS）时pB.当
151、你分配人力资源到进度活动时pC.当你为团队成员要完成的工作编写接受标准的时候pD.在团队建设期间，当你决定奖励和表彰时吴永达吴永达马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值自我实现自我实现自我实现自我实现生理需求生理需求生理需求生理需求安全保障安全保障安全保障安全保障社会交往社会交往社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层骨干层骨干层决策层决策层决策层决策层管理层管理层管理层管理层正式工正式工正式工正式工临时工临时工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段吴永达吴永达练习题练习题n下面哪个激励理论认为人们底层的需求满足之
152、后才会考虑上层的需求？ pA 马斯洛pB 戴明pC 麦克格雷pD 赫尔兹伯格吴永达吴永达练习题练习题n一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员，只有非常小的工资增加量，但是充分地赋予了更多责任。 项目经理看上去满足了雇员的_ 需要。pA金钱pB生理pC尊重pD自我实现吴永达吴永达赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人保健因素是指那些与人们的
153、不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等际关系等n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感吴永达吴永达赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论卫生因素卫生因素（外在因（外在因素）素）激励因素激励因素（内在因（内在因素）素）与上与上级主主管之管之间的的人事关系人事关系工作上的工作上的成就感成就感与同与同级之之间的人事
154、的人事关系关系工作中得工作中得到到认可和可和赞赏与下与下级之之间的人事的人事关系关系工作本身工作本身的挑的挑战性性和和兴趣趣工作工作环境境或条件或条件工作工作职务上的上的责任任感感薪金薪金工作的工作的发展前途展前途个人的生个人的生活活个人成个人成长、晋升的机晋升的机会会职务、地、地位位吴永达吴永达练习题练习题n你有个员工正在做软件维护工作，他表示他想做开发工作。因为很难找到合适的人来做维护工作，你决定让他继续做维护给他加薪水25%。可是这样你做后你发现他还是缺乏活力。这是什么理论的例子？pA.马斯洛理论pB.赫尔斯伯格理论pC.麦克格雷理论pD.期望理论吴永达吴永达麦克利兰的成就需要理论麦克利
155、兰的成就需要理论n权力的需要n社交的需要n成就的需要吴永达吴永达成就动机理论成就动机理论高成就动机者高成就动机者低成就动机者低成就动机者吴永达吴永达佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为回。领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量发）力量M是效价是效价V和期望值和期望值E的乘积的乘积 M=VE吴
156、永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.观察与交谈观察与交谈观察与交谈观察与交谈2.2.项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价3.3.冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力1.1.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）2.
157、2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求变更请求变更请求4.4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价4.4.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.4 管理项目团队管理项目团队吴永达吴永达练习题练习题n当被分配为项目经理，你注意到执行期间在团队中出现些技术和人际关系层
158、面的冲突。适当的解决冲突的方式是：pA.冲突会转移团队注意力打断工作节奏，你应该总是当他们出现时进行调和pB.冲突应该在会议上进行解决，这样整个团队都可以参与找出解决方案pC.冲突应该尽早识别，通常使用私下的，直接的，合作的方式来解决pD.你应该使用你的强制权力来快速解决冲突，使他们集中在实现目标上吴永达吴永达练习题练习题n冲突的正面价值被低估。如果进行适当地处理, 冲突是一个可贵的工具, 特别当pA需要转换时pB矛盾尚处于它们的早期阶段，并且情感介入程度较低pC矛盾处于它们的晚期阶段，并且情感介入程度较高pD冲突也许导致职权损失吴永达吴永达冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度
159、安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中吴永达吴永达冲突管理冲突管理强制制ForcingWin-lose解决解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥妥协Compromising（各（各让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating吴永达吴永达练习题练习题n以下哪些结果是双赢冲突的解决
160、方案?pA妥协pB强制pC解决问题pD缓和吴永达吴永达练习题练习题n你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致了产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是：pA. 问题解决pB. 回避pC. 强制pD. 面对吴永达吴永达冲突管理冲突管理n一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式p“很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到解决方案”p“让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ”p“今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个
161、问题吧”p“我已经决定通过此方式解决这个问题”吴永达吴永达冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达吴永达领导者的四类决策风格领导者的四类决策风格民主式管理民主式管理独裁式管理独裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理吴永达吴永达练习题练习题n你此前的项目经理都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他所相信的领导风格是：pA.自由pB.断定pC.独裁pD.教
162、练吴永达吴永达领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达吴永达权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考吴永达吴永达练习题练习题n项目刚刚开始，人员来自14个不同的部门。项目章程已经签名，包括30多个主要的需求是项目必须满足的。出资人告诉项目经理，SPI必须保持在0.95到1.1之间。少量的调查识别了34个干系人，项目的进度目标是制约要素。项目经理刚
163、刚被雇用。下列哪个类型的权力能够最好的帮助项目经理获得和他人的合作？pA.正式pB.参考pC.处罚pD.专家吴永达吴永达练习题练习题n你现在是某个制药公司的项目经理，此前你已经作为科学家在此行业工作多年。你的下属尊敬你来获得你的建议和指导。你所拥有的权力是：pA.参考pB.专家pC.合法pD.奖励吴永达吴永达影响力最终效果影响力最终效果吴永达吴永达领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达吴永达麦克格雷麦克格雷-X、Y理论理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管
164、理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理吴永达吴永达练习题练习题n按照麦克格雷格的观点，运用X理论的经理把员工看作是：pA.主动性高，可靠并愿意承担责任pB.不可信任，任何时候都需要监视和严格管理pC.第一次接受任务时，工作效率很高pD.开始时工作效率不高，但随后进入高效率工作期吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组
165、织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达吴永达第十章 项目沟通管理吴永达，PMP吴永达吴永达信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，会议纪要，报表，备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达吴永达沟通方式比较沟通方式比较方式特点适用场景正式书面适合保存、内容不走样、有格式要求根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要很多条件项目启动会
166、非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴吴永达吴永达练习题练习题n项目沟通管理中信息的过滤：pA. 应当尽量限制pB. 是好的沟通所必须的pC. 只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生pD. B和C吴永达吴永达练习题练习题n你有个项目团队有四十多人位于休斯顿，德克萨斯州。Email和通知被频繁的用来在团队成员之间沟通。这是什么类型沟通的例子？pA.正式书面pB.非正式书面pC.正式口头pD.非正式口头吴永达吴永达练习题练习题n你最近加入某个公司成为项目经理。为了熟悉公司的政策和最佳实践，你和其他项目经理两人合作。介于你们俩之间的沟通是
167、：pA.书面pB.正式pC.水平pD.口头吴永达吴永达练习题练习题n在关于合同的关键谈判中，你会见两个其他方进行讨论。你应该花费大量注意力到下列哪个沟通中？pA.正式口头pB.非正式口头pC.非语言pD.正式书面 吴永达吴永达声音声调声音声调-38%语言语言-7% 肢体语言肢体语言-55% 传递的三个方式传递的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 吴永达吴永达沟通中的距离沟通中的距离-近体学近体学n例如：座位安排p一对一的座位面对面面对面使自己和对方保持距离；使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点有助于表达不同的观点支持性支持性有助于消除障碍
168、有助于消除障碍并且可以进行目光接触并且可以进行目光接触合作性合作性彼此之间是合作关系彼此之间是合作关系表示观点相似表示观点相似吴永达吴永达有效倾听的有效倾听的9个原则个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.干系人分析干系人分析干系人分析干系人分析2.2.专家判断专家判断专家判断专家判断1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管
169、理策略干系人管理策略1.1.项目章程项目章程项目章程项目章程2.2.采购文件采购文件采购文件采购文件3.3.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.1 识别干系人识别干系人吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求吴永达吴永达权力权力/利益方格利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时
170、告知重点管理吴永达吴永达项目干系人分析项目干系人分析名称名称需求对项目影响影响力优先级管理策略吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析2.2.沟通技术沟通技术沟通技术沟通技术3.3.沟通模型沟通模型沟通模型沟通模型4.4.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法1.1.沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划沟通管理计划2.2.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略3.3.事业环境因素事业环境因
171、素事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.2 规划沟通规划沟通吴永达吴永达沟通渠道计算沟通渠道计算沟通渠道沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量为团队成员数量5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3吴永达吴永达练习题练习题n项目有4个成员在同一个项目工作地点，还有2个在其他地点，又有一个人加入到远程团队。沟通渠道将增加多少？pA.7pB.6pC.9pD.12吴永达吴永达沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂杂音音杂杂音音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择
172、合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈吴永达吴永达练习题练习题n作为沟通过程的一部分，信息接受者的责任是：pA.同意发送者的消息pB.自称接受的信息只有部分，去鼓励未来的讨论pC.确定信息接受的是完整的并正确的理解pD.指出消息没有被理解，除非其可以减少写作吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资
173、产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法2.2.信息发布工具信息发布工具信息发布工具信息发布工具1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.3 发布信息发布信息吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划
174、沟通管理计划吴永达吴永达信息检索系统信息检索系统数据库数据库人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键字词检索所 需 信 息吴永达吴永达信息检索系统信息检索系统文件库文件库网网络络管管理理员员高级授权：高级授权：可调阅、修改全部文档中级授权：中级授权：可调阅、修改部分文档初级授权：初级授权：可调阅部分文档吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法2.2.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力3.3.管理技能管理技能管理技能管理技能1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）2.2.变更请求变更
175、请求变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略3.3.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.变更日志变更日志变更日志变更日志6.6.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.4 管理干系人期望管理干系人期望吴永达吴永达会议筹备与管理会议筹备与管理会前筹备会前筹备会间管理会间管
176、理会后收尾会后收尾会议的论证会议的目的会议参加者会议的议程会议的场所会议的材料时间控制主题控制秩序控制总结成果会议纪要会议传达文件存档吴永达吴永达高效会议管理高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况吴永达吴永达沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练371项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）
177、4.2制定项目管理计划沟通管理计划4.5实施整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析2.2.预测方法预测方法预测方法预测方法3.3.沟通方法沟通方法沟通方法沟通方法4.4.报告系统报告系统报告系统报告系统1.1.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求变更请求变更请求1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.工作绩效信息工作绩效信息
178、工作绩效信息工作绩效信息3.3.工作绩效衡量结工作绩效衡量结工作绩效衡量结工作绩效衡量结果果果果4.4.成本预测成本预测成本预测成本预测5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.5 报告绩效报告绩效吴永达吴永达绩效报告绩效报告96 13206 13203 10175任务任务WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1 设计630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922 制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合计合计吴永达吴永达项目沟通管理项目沟通管理10.5报告绩效10.
179、3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩效测量结果成本预测工作绩效信息吴永达吴永达练习题练习题n在项目环境下，下列有关沟通的论述哪一个是正确的: pA项目经理必须承担主要责任，以确保发出的讯息已经收到 pB有效的会议、作战室和紧密型矩阵可以促进有效的沟通 pC如果一个项目由12人组成，则存在42个潜在的沟通渠道 pD大多数项目经理花费30%的工作时间用于沟通 吴永达吴永达第十一章 项
180、目风险管理吴永达，PMP吴永达吴永达风险定义风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV吴永达吴永达人们对风险的态度人们对风险的态度-效用函数效用函数-utility function风险追随者风险追随者风险中立者风险中立者风险回避者风险回避者吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划会议和分析规划会议和分析1.风险管理计划风险管理计划1.项目范围说明书项目范围说明书2.成本管理计划成本管理计划3.进度管理计划进度管理计划4.沟通管理计划沟通管理
181、计划5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产11.1规划风险管理规划风险管理吴永达吴永达RBS吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.文档回顾文档回顾2.信息搜集技术信息搜集技术3.检查单分析检查单分析4.假设分析假设分析5.图形技术图形技术6.SWO
182、T分析分析7.专家判断专家判断1.风险登记册风险登记册1.风险管理计划风险管理计划2.活动成本估算活动成本估算3.活动历时估算活动历时估算4.范围基准范围基准5.干系人登记册干系人登记册6.成本管理计划成本管理计划7.进度管理计划进度管理计划8.质量管理计划质量管理计划9.项目文件项目文件10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产11.2 风险识别风险识别吴永达吴永达信息搜集技术信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术吴永达吴永达SWOT分析分析内因内因内因内因外因外因积极积极消极消极消极消极Strength强势强势Opportunit
183、y机会机会Weakness弱点弱点Threat威胁威胁吴永达吴永达过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式会员旅客会员旅客会员旅客会员旅客网络中心网络中心网络中心网络中心合同酒店合同酒店合同酒店合同酒店航空卡会员航空卡会员航空卡会员航空卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐上网上网上网上网/ /免费电话免费电话免费电话免费电话信息流向信息流向信息流向信息流向货币流向货币流向货币流向货币流向契约纽
184、带契约纽带契约纽带契约纽带预预预预订订订订信信信信息息息息传传传传输输输输佣佣佣佣金金金金结结结结算算算算服服服服务务务务及及及及优优优优惠惠惠惠契契契契约约约约吴永达吴永达风险列表风险列表-基本信息基本信息风险风险ID描述描述识别人识别人潜在潜在原因原因潜在对潜在对策策可能可能后果后果备注备注1234567吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度
185、管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件项目文件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.风险概率和影响风险概率和影响评估评估2.概率和影响矩阵概率和影响矩阵3.风险数据质量评风险数据质量评估估4.风险类别风险类别5.风险紧急性评估风险紧急性评估6.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.项目范围说明书项目范围说明书4.组织过程资产组织过程资产11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析吴永达吴永达风险列表风险
186、列表-风险分析风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567吴永达吴永达概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.
187、100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第四版第四版吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范围说明书企业/组织组织过程资产吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与
188、技术成成 果果1.数据收集与展示数据收集与展示技术技术2.定量风险分析与定量风险分析与建模技术建模技术3.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.成本管理计划成本管理计划4.进度管理计划进度管理计划5.组织过程资产组织过程资产11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析吴永达吴永达敏感性分析敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45吴永达吴永达龙卷风图龙卷风图吴永达吴
189、永达计算计算EMV（风险预期货币值）（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万吴永达吴永达决策树分析与决策树分析与EMV计算计算投资决策投资决策项目项目A项目项目B50% 500万万 50% -300万万 80% 300万万 20% -500万万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140吴永达吴永达决策树分析示例决策树分析示例-PMBOK第
190、三版第三版中文中文 P215决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造或升级建造新厂建造新厂改造老厂改造老厂强需求强需求弱需求弱需求强需求强需求弱需求弱需求65% 200美元美元 80美元美元 35% 90美元美元 -30美元美元 65% 120美元美元 35% 60美元美元 70美元美元 10美元美元 -120美元美元 -50美元美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元美元吴永达吴
191、永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.消极风险和威胁消极风险和威胁的策略的策略2.积极风险和机会积极风险和机会的策略的策略3.应急应对策略应急应对策略4.专家判断专家判断1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.与风险相关的合同决与风险相关的合同决策策3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划风险管理计划2.风险注册表风险
192、注册表11.5规划风险应对规划风险应对吴永达吴永达风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作吴永达吴永达风险列表风险列表-风险应对计划风险应对计划风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567吴永达吴永达项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划
193、风险应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.偏差与趋势分析偏差与趋势分析4.技术绩效测量技术绩效测量5.储备分析储备分析6.状态审查会状态审查会1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险登记册风险登记册2.项目管理计划项目管理计划3.工
194、作绩效信息工作绩效信息4.绩效报告绩效报告11.6 风险监控风险监控吴永达吴永达风险列表风险列表-风险监控表风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567吴永达吴永达风险监控风险监控风险风险已识别的已识别的新风险新风险做风险做风险应对计划应对计划如如果果不不能能达达到到效效果果当前已发生负面当前已发生负面尚未发生尚未发生执行额外的执行额外的风险应对规风险应对规划划 权变措施权变措施 更新识别、分更新识别、分析、应对规划析、应对规划 采取了积采取了积极的接受极的接受应急计划应急计划或风险储或风险储备备 执行应对执行应对计划计划 吴永达吴永达项目风险管理项目风
195、险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息吴永达吴永达第十二章 项目采购管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.自制自制-购买分析购买分析2.专家判断专家判断3.合同类型合同类型1.采购管理计划采购管理计划2.合同工作说明书合同工作说明书3.自制自制-购买决策购买决策4.采购文件采购文件5.供方选择标准供方选择标准6.变更请求变更请求1.范围基
196、准范围基准2.需求文件需求文件3.合作协议合作协议4.风险登记册风险登记册5.与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策6.活动资源需求活动资源需求7.项目进度计划项目进度计划8.活动成本估算活动成本估算9.成本绩效基准成本绩效基准10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产12.1规划采购规划采购吴永达吴永达自制自制-购买分析考虑因素购买分析考虑因素自制自制外购外购n生产成本低生产成本低n外购成本低外购成本低n无合适的供应商无合适的供应商n有合适的供应商有合适的供应商n保证充足的供应保证充足的供应n保留供应商的承诺保留供应商的承诺n利用过剩的劳动力利用过剩的劳动力n获得技术或管
197、理能力获得技术或管理能力n排除供应商之间的勾结排除供应商之间的勾结n生产能力不足生产能力不足n关键部件，自身有能力关键部件，自身有能力n降低存货成本降低存货成本n保护专利设计，保证质量保护专利设计，保证质量n保证供应的灵活性和可替代性保证供应的灵活性和可替代性n确保供应稳定确保供应稳定n产品受到专利保护产品受到专利保护n不符合实施组织的战略规划不符合实施组织的战略规划吴永达吴永达自制自制-购买购买-租赁分析租赁分析购买购买租赁租赁每日使用成本：每日使用成本：0.2万万购买成本：购买成本：20万万每日租金：每日租金：1万万设当设当X天的时候，两方案成本相等，即：天的时候，两方案成本相等，即：20
198、+0.2X=1X可计算出：可计算出：X为为25天天如果使用日期超过如果使用日期超过25天天，应该购买，否则应租赁，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？我们该租还是购买这个设备？吴永达吴永达合同类型合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力吴永达吴永达练
199、习题练习题n在固定价合同中，费用或利润是: pA未知的 pB在针对每张发货单付款的过程中涉及的部分谈判金额 pC用作每个发票的限额 pD在项目结尾，与另一方共同确定吴永达吴永达练习题练习题n你的项目执行在成本报销合同下进入采购收尾过程。买方应该记得做什么？pA.降低项目风险等级pB.审计卖方成本单据pC.评估费用已经被支付pD.确认卖方没有增加资源吴永达吴永达如何选择合同如何选择合同n某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。他的团队某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。他的团队有能力创建一个详细的有能力创建一个详细的SOW SOW 和如果不
200、能满足和如果不能满足SOW SOW 中可交付成果时的惩罚条款。他正在中可交付成果时的惩罚条款。他正在考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况：考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况：pA A固定总价固定总价pB B成本加固定费用成本加固定费用pC C成本加奖励费用成本加奖励费用pD D时间材料合同时间材料合同n 你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求。你应该签署什么类型的合同？你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求。你应该签署什么类型的合同？pA A 固定总价合同固定总价合同pB B 成本加成合同成本加成合同pC C 成本加酬金合同成本加酬金合同pD
201、D 时间材料合同时间材料合同吴永达吴永达如何选择合同如何选择合同n在进行自制或购买决策后，在进行自制或购买决策后， 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行。不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此为你们公司对项目管理是外行。不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此, ,最好最好是签订是签订: :pA A 总价承包合同总价承包合同pB B 固定价格激励合同固定价格激励合同pC C 成本加比例成本合同成本加比例成本合同pD D 单价合同单价合同n你想更多的参与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同？你想更多的参
202、与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同？pA A 总价承包合同总价承包合同pB B 固定价格激励合同固定价格激励合同pC C 成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同pD D 单价合同单价合同吴永达吴永达成本加奖励合同计算成本加奖励合同计算成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive FeeCost Plus Incentive Fee，CPIFCPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20
203、 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价目标总价11 000011 000094 00094 000126 000126 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金吴永达吴永达案例练习案例练习n买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为20 20 万美元，目标利润为万美元，目标利润为3 3 万美元。万美元。目标价为目标价为2323万美元、买方还谈成了万美元、买方还谈成了
204、2727万美元的最高价与万美元的最高价与70/3070/30的分成比率如果卖方完成合同的实际的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为成本为1717万美元，那么买方付给卖方的利润是多少万美元，那么买方付给卖方的利润是多少: :pA A$21000$21000pB B$35000$35000pC C$39000$39000pD D$51000$51000答案：C解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为20万 分配比例70：30 目标费用为3 万，如果实际成本为17万 则买方实际支付的酬金是3+（20-17）*03=3+09=39万。吴永达吴永达固定总价加奖励合同计算固定总价加奖励合同计算固定最高价成
205、本加奖励合同固定最高价成本加奖励合同最高限价最高限价160 000160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100 000因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000 卖方实际利润为10000 酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款付款145 000145 000160 000160 000（161 000161 000）121000121000获利获利15 00015 00010 00010 00021 00021 0
206、00支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金吴永达吴永达具有最低酬金的成本加奖励合同具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬最高报酬30003000最低报酬最低报酬15001500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬200015001500（10001000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付
207、款付款12 00012 000165001650080008000获利获利200020001500150030003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高，最高3000吴永达吴永达合同相关概念合同相关概念n目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本n目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）n目标价格 target price：是 目标利润+目标成本.n最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格n分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.nPTA =Point of
208、 Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低吴永达吴永达PTAn你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1 1，000000，000000；固定酬金：固定酬金：100100，000000；利益成本分担：；利益成本分担：80/2080/20；最高限价：；最高限价：12001200，000000，下列哪个是项，下列哪个是项目的目的PTAPTA（总体假设点，临界点）？（总体假设点，临界点）？pA A$1,300,000$1,300
209、,000pB B$1,500,000$1,500,000pC C$ 80,000$ 80,000pD D$1,125,000$1,125,000答案：D解释：假设PTA是X，也就是我们花费成本为X时，买方支付最高限价，即：120=X+（100-X）0.2+10吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.1采购规划11.2识别风险5.1收集需求5.3创建WBS6.3估算活动资源6.5制定进度计划7.1识别风险7.2制定预算11.5规划风险应对12.2实施采购4.2制定项目管理计划10.1识别干系人项目文件项目文件采购工作说明书4.5实施整体变更控制变更请求采购管理计划卖方企业/组织协议采购文件组织
210、过程资产事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.投标人会议投标人会议2.建议书评价技术建议书评价技术3.独立估算独立估算4.专家判断专家判断5.广告广告6.因特网搜索因特网搜索7.采购谈判采购谈判1.选定的卖方选定的卖方2.采购合同授予采购合同授予3.资源日历资源日历4.变更请求变更请求5.项目管理计划（变更）项目管理计划（变更）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.采购文件采购文件3.供方选择标准供方选择标准4.合格卖方清单合格卖方清单5.卖
211、方建议书卖方建议书6.项目文件项目文件7.自制或外购决策自制或外购决策8.合作协议合作协议9.组织过程资产组织过程资产12.2 实施采购实施采购吴永达吴永达供方要素加权评估法供方要素加权评估法NO综合评价指标综合评价指标权重权重评分评分合计合计1对于采购方需求的理解程度10707002产品质量是否符合项目标准208517003产品价格是否具有相对优势15659754供应商设备规模和供货能力5501005生产用原材料的来源和质量2501006供应商的全面质量管理水平157010507供应商的组织管理能力评估3802408其资金能力和财务信用状况5552759产地与项目实施地点的距离2408010
212、产品供应交通运输的方便性38024011售后服务的水平及反应速度55025012厂家的市场销售历史和信誉1060600总分（标准总分（标准=6000）100665850吴永达吴永达谈判技巧谈判技巧n常用谈判技巧常用谈判技巧p黑脸白脸黑脸白脸p有限授权有限授权p最终期限最终期限p推迟推迟p既成事实既成事实故事案例：美国人去和日本谈判最终期限不见了的人吴永达吴永达练习题练习题n你在复杂的谈判中，一方说“我们需要在1小时内结束因为我需要赶飞机航班”。这个人在使用下列哪个谈判技巧？pA.黑脸白脸pB.耽误pC.最终期限pD.极端需求吴永达吴永达练习题练习题n下列哪项最好的描述了项目经理在采购过程的任务
213、？pA.项目经理只有次要的责任pB.项目经理必须是谈判代表pC.项目经理必须提供对项目风险的理解pD.项目经理必须帮助对合同进行法律审查吴永达吴永达练习题练习题n某个卖方正工作在成本补偿合同中买方决定扩展项目服务范围更改合同为固定总价合同，下列都是卖方的选项除了：pA.根据成本补偿合同完成最初的工作就额外的工作开始固定总价合同的谈判pB.完成最初的工作拒绝新的工作pC.包括所有的工作开始就固定总价合同谈判pD.开始用新的合同重新开始吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购采购文件供方选择标准自制或外购决策选定的卖方项目文件项目文件项目文件（更新）4.
214、5实施整体变更控制变更请求6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划7.2制定预算9.3建设项目团队资源日历4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划卖方企业/组织协议组织过程资产合格卖方清单卖方建议书采购合同授予吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.采购文档采购文档2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.采购文件采购文件2.项目管理计划项目管理计划3.合同合同4.绩效报告绩效报告
215、5.批准的变更请求批准的变更请求6.工作绩效信息工作绩效信息12.3 管理采购管理采购吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购采购文档合同4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）批准的变更请求4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划4.3指导与管理项目执行工作绩效信息10.5报告绩效绩效报告项目文件项目文件采购文件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.采购审计采购审计2.协商解决协商解决3.记录管理系统记录管理系统1.结束采购结束采购2.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）1.项目管理计划项目管
216、理计划2.采购文档采购文档12.4 结束采购结束采购吴永达吴永达练习题练习题n投标人会议属于：pA.规划采购pB.管理采购pC.实施采购pD.沟通管理吴永达吴永达项目采购管理项目采购管理12.3管理采购12.4结束采购结束的采购采购文档企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划采购管理计划吴永达吴永达职业道德职业道德p遵守所在公司的规定、遵守所在国的法律遵守所在公司的规定、遵守所在国的法律p除非说明是所在国家的习俗，否则不收取任何礼物除非说明是所在国家的习俗，否则不收取任何礼物p有义务配合有义务配合PMIPMI，为其提供信息，为其提供信息p维护客户利益，保守商业机密维护客户利益，保守
217、商业机密p诚实，正直，客观，公正的汇报项目信息诚实，正直，客观，公正的汇报项目信息p职业化的素质就是尊重事实、为他人着想尊重文化差异，入乡随俗职业化的素质就是尊重事实、为他人着想尊重文化差异，入乡随俗p避免利益冲突，如从事与公司竞争性的业务避免利益冲突，如从事与公司竞争性的业务p尽量不采取极端的手段尽量不采取极端的手段p维护范围完整是维护范围完整是PMPPMP的责任的责任p以同等重要性和关注程度管理成本、进度计划和质量以同等重要性和关注程度管理成本、进度计划和质量p在某客户的现场开展项目作业工作时，您意外的发现客户一些内部信息，在某客户的现场开展项目作业工作时，您意外的发现客户一些内部信息，您
218、下一步应该：您下一步应该： 将此信息通知客户将此信息通知客户 或者提醒客户注意信息风险或者提醒客户注意信息风险p如果没有充分的数据完成一项任务，你应该如果没有充分的数据完成一项任务，你应该 通过书面和口头做出解释，通过书面和口头做出解释， 说明在缺乏完整数据的情况下无法完成此任务说明在缺乏完整数据的情况下无法完成此任务- -诚实诚实p在与客户沟通时，项目经理应该尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系在与客户沟通时，项目经理应该尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系p处理干系人利益冲突时，应该向有利于客户一方面的情况解决处理干系人利益冲突时，应该向有利于客户一方面的情况解决p维护自己所在公司的商业秘密，不能为以前同事提供任何信息维护自己所在公司的商业秘密，不能为以前同事提供任何信息吴永达吴永达
