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1、Chapter4 Slide 1伟伦楼伟伦楼Chapter4 Slide 2项目管理过程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工工作作量量项目运行时间项目运行时间PMIPMI项目管理的项目管理的5 5个标准化过程个标准化过程Chapter4 Slide 3项目计划内容?Specific 明确的明确的?Measurable 可度量的可度量的?Agreed认可的认可的?Reality 恰当的恰当的?Timely 有时限的有时限的成功项目的成功项目的SMART目标目标项目目计划和控制的工具：计划和控制的工具：（1）WBS：工作分解结构（2）LRC：线形责任图/责任矩阵（3）PERT：网络计划技术（
2、4）Gantt Chart：甘特图Chapter4 Slide 4项目的流程化实施管理流程管理流程企企业业项项目目管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤信信息息化化战略战略/品牌品牌/文化文化/项目项目采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程经营流程经营流程基于流程的项目管理基于流程的项目管理Chapter4 Slide 5PMBOK：9大知识领域与大知识领域与5个标准化过程个标准化过程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变
3、更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划团队发展、团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供应商选择 合同管理合同终止项目管理知识体系Chapter4 Slide 6第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管
4、理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理Chapter4 Slide 7一、项目集成管理项目集成项目集成/整体管理（整体管理（ProjectIntegrationManagement）项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。和活动。ProjectIn
5、tegrationManagementincludestheprocessesandactivitiesneededtoidentify,define,combine,unifyandcoordinatethevariousprocessesandprojectmanagementactivitieswithintheProjectManagementProcessGroups.Chapter4 Slide 8一、项目集成管理FrameworkforProjectIntegrationManagementFocus on pulling everything together to reach
6、 project success!ExecutionFinishDevelopmentConceptChapter4 Slide 9一、项目集成管理项目集成项目集成/整体管理：整体管理：（1）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段（2）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围（3）制定项目管理计划：将行动形成文件）制定项目管理计划：将行动形成文件（4）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作（5）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划）控制项目活动：监督控制
7、项目过程，实现项目计划（6）集成变更控制：审查变革，批准变更）集成变更控制：审查变革，批准变更（7）项目收尾：正式结束项目及其阶段）项目收尾：正式结束项目及其阶段启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目集成管理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾Chapter4 Slide 10第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、
8、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理Chapter4 Slide 11范围质质 量量成成 本本时时 间间项目成功二、项目范围管理范围（范围（Scope）是一个项目所提供）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。的产品、服务或成果的总和。产品范围（产品范围（ProductScope）：表征）：表征某种产品、服务或成果的各项特性某种产品、服务或成果的各项特性和功能。和功能。工作范围（工作范围（ProjectScope）：为交）：为交付具有特定属性和功能的产品付具有特定属性和功能的产品、服、服务或成果务或成果而必须完成的工作。而必须完成的工作。产品范围的完成情况是参照客户的要求产品范围的完
9、成情况是参照客户的要求/产品质量性能产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。Chapter4 Slide 12二、项目范围管理项目范围管理（项目范围管理（ProjectScopeManagement）：是用以保证项）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。要的
10、所有过程。ProjectScopeManagementincludestheprocessesrequiredtoensurethattheprojectincludesalltheworkrequired,andonlytheworkrequired,tocompletetheprojectsuccessfully.Deliverable:Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.可交付成果（可交付
11、成果（Deliverable ）：为完成某一过程、阶段或者项）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。服务的能力。外部可交付成果（外部可交付成果（Externaldeliverable）：需经项目发起人）：需经项目发起人或顾客批准。或顾客批准。Chapter4 Slide 13WBS之外的其他的分解结构之外的其他的分解结构n n合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构 （CWBS）：由签订合同卖方所提出和维由签订合同卖方所提出和维护的子项目或者项目组成部分。内容比护的
12、子项目或者项目组成部分。内容比WBSWBS的少，为的少，为WBSWBS的一的一部分，用于卖方管理买方的工作。部分，用于卖方管理买方的工作。n n组织分解结构组织分解结构组织分解结构组织分解结构（OBS）：按照层次将工作项目与组织单位形按照层次将工作项目与组织单位形象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。示工作要素已经分配给了具体的组织单位。n n资源分解结构资源分解结构资源分解结构资源分解结构 （RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。层级结构。n n工
13、料清单工料清单工料清单工料清单 （BOM）：制造业中对生产某种产品的原材料的结制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。构化表述。二、项目范围管理Chapter4 Slide 14项目范围管理：项目范围管理：（1）范围计划：制定项目范围管理计划）范围计划：制定项目范围管理计划（2）范围定义：制定详细的项目范围说明书）范围定义：制定详细的项目范围说明书（3）制作）制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分和易于管理的组成部分（4）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果（5）范
14、围控制：控制项目范围的变更。）范围控制：控制项目范围的变更。二、项目范围管理启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制Chapter4 Slide 15第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理Chapter4 Slide 16项目时间、成本和质量管理项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的
15、各项过程。项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。方针、目标与责任的过程和活动。ProjectTimeManagementincludestheprocessesrequiredtoaccomplishtimelycompletionoftheproject.Pr
16、ojectCostManagementincludestheprocessesinvolvedinplanning,estimating,budgeting,andcontrollingcostssothattheprojectcanbecompletedwithintheapprovedbudget.ProjectQualityManagementincludestheprocessesandactivitiesoftheperformingorganizationthatdeterminequalitypolicies,objectives,andresponsibilitiessotha
17、ttheprojectwillsatisfytheneedsforwhichitwasundertaken.Chapter4 Slide 17项目时间管理PDM（前导图法，（前导图法，PrecedenceDiagrammingmethod）或者称为：或者称为：AON（单代号网络图，（单代号网络图，Activity-On-Node） 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 活动之间存在四种依存关系：结束活动之间存在四种依存关系：结束开始；结束开始；结束结束；开始结束；开始开始；开始； 开始开始结束结束 对活动增加了滞后、提前的关系对活动增加了滞后、提前的
18、关系 没有虚拟活动没有虚拟活动ADM（箭线图法，（箭线图法，ArrowDiagrammingmethod）或者称为：或者称为：AOA（双代号网络图，（双代号网络图，Activity-On-Arrow/Arc）用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号紧前事件编号要小于紧后事件编号活动之间只存在活动之间只存在1 1种关系：即开始结束种关系：即开始结束使用不需要资源的虚拟活
19、动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线表示箭头的虚线表示箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径关键路径Chapter4 Slide 18PDM（前导图法或（前导图法或AON单代号网络图）单代号网络图）开始开始完成完成备注备注开开始始 FS是最常用的逻辑关系，其次是SS（开始开始），最不常用的是SF（开始完成），SF仅被编制进度计划的专业工程师象征性使用。SS：前导活动和后续活动可同时开始，但在前导活动开始以前后续活动不能开始SF：在后续
20、活动完成以前前导活动必须开始 开始完成开始完成完完成成FS：在后续活动开始前，前导活动必须完成完成开始完成开始FF：前导活动和后续活动可同时结束，但在前导活动完成前后续活动不能完成后续活动后续活动前导活动前导活动后续活动后续活动前导活动前导活动后续活动后续活动前导活动前导活动前前导导活活动动Predecessor后续活动后续活动Successor后续活动后续活动前导活动前导活动项目时间管理Chapter4 Slide 19项目时间管理滞后（Lag）前导活动完成前导活动完成2天后，后续活动才能开始天后，后续活动才能开始后续活动后续活动 施工施工前导活动前导活动 设计设计 2天天FS提前（Lead
21、ing）前导活动完成前前导活动完成前2天，后续活动必须开始天，后续活动必须开始后续活动后续活动墙面油漆墙面油漆前导活动前导活动墙面粉刷墙面粉刷2天天FSPDM（AON）Chapter4 Slide 20PDM（AON）项目时间管理Chapter4 Slide 21项目时间管理ADM（箭线图法或（箭线图法或AOA双代号网络图）双代号网络图）Start37215End25223261问题界定1 2系统分析2 5设计输入 设计输出3 3开发输入5 8测试系统8 6实施系统9 5开发输出6 10开发数据库7 2设计数据库4 15活动名称活动名称序号序号工期工期Chapter4 Slide 22项目时间
22、管理AIBFGHJKCDE6 7 9 8 4 6 310 1 4111.在上图中增加在上图中增加1项历时项历时5天的新活动天的新活动R，新活动，新活动R的前导活动是的前导活动是A，后续任务是，后续任务是B，问项目的工期是多少单位？，问项目的工期是多少单位？2.上图项目的关键路径是什么？上图项目的关键路径是什么？3.根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？A.减少活动减少活动E的工作的
23、工作B.对活动对活动B增加资源增加资源C.对活动对活动I进行外包进行外包D.将活动将活动C分为两部分，并使得新设立的活动分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动与活动A并行。并行。4.将此前导图网络更改为箭线图网络。将此前导图网络更改为箭线图网络。Chapter4 Slide 23项目时间管理GanttChartforSoftwareLaunchProjectChapter4 Slide 24事件事件1月2月3月4月5月6月7月8月签订分包合同技术要求定稿设计审查子系统测试第一单元交工生产计划完成 计划的实际的当前日期当前日期里程碑里程碑图MilestoneChart 里程碑里程碑（Miles
24、tone）是一个历时为零的活动：是一个历时为零的活动：表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报项目时间管理Chapter4 Slide 25项目时间管理PERT平均时间历时计算：平均时间历时计算：标准差历时计算：标准差历时计算：=(tc-ta)/6方差计算：方差计算：2=(tc-ta)/62最乐观时间最乐观时间ta：Optimistictime最可能时间最可能时间tb：Mostlikelytime最悲观时间最悲观时间tc：Pessimistictime事件
25、1事件2事件3事件4活动A活动B活动C2，3，64，6，83，4，6注：箭头下面表示活动，上面的三个数字依次表示最乐观、最可能和最悲观活动时间活动 项O，M，P平均工期标准差方差A2，3，63.334/616/36B4，3，86.004/616/36C3，4，64.173/69/36估计的项目总工期（单位：天）13.50天1.067天41/36Chapter4 Slide 26项目时间管理正态曲线标准差 1.067天项目平均工期13.50天工期PERT12.413.514.6天天1.项目在12.4到14.6天完成（te 1）的概率为68.26%2.项目在14.6天内完成的概率是50%68.26
26、%/284.13%，即85的可能性。3.项目在15.6天内完成的概率是50%95.46%/297.73%，即98的可能性。Chapter4 Slide 27项目时间管理系统分析系统分析系统开发系统开发用户培训用户培训开始运行开始运行系统分析系统分析是否可行是否可行是否在预算内是否在预算内商业包调整商业包调整购买商业包购买商业包调整范围调整范围是是否否否否是是GERT（图示评审技术）（图示评审技术）GERT用于条件网络图（用于条件网络图（ConditionalDiagrammingmethod）；）；允许有非序列活动，如回路（允许有非序列活动，如回路（LOOP），），PDM和和ADM都不允许回路
27、存在。都不允许回路存在。Chapter4 Slide 28项目成本管理项目成本管理：项目成本管理：项目每项活动必须有成本的预算、监督和控制项目每项活动必须有成本的预算、监督和控制成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一管理管理项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目决策对项目成本的影响项目决策对项目成本的影响沉没成本不能作为项目选择沉没成本不能作为项目选择/决策
28、的因素决策的因素Chapter4 Slide 29100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度对项目经济性影响的程度设计准备设计准备初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工资金累计曲线资金累计曲线资金累计曲线资金累计曲线花费的成本项目成本管理竣工竣工典型工程项目累计投资和影响对比典型工程项目累计投资和影响对比Chapter4 Slide 30成本估算的工具和技术成本估算的工具和技术估算技术估算技术估算技术估算技术特点特点特点特点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点类比法（自上而下）利用过去类似项目的实际成本作为当前项目
29、成本估算的基础；专家才能判断。整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视其他任务。对新情况不可靠；类比估算的成本通常低于其它方法，对应精确度通常也较差。自下而上估算法先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和。精度高，在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。时间长、代价高，难以保证所涉及到的任务都被考虑到。参数模型法在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。 灵活、易计算机化；几乎全部量化处理。需成熟的历史数据；无论是在成本上还是在准确性上，不同的模型相差很悬殊。 计算机工具各种技术/工具的计算机化实现。多项目，变化的处理等。辅助手段。项目成本管理Ch
30、apter4 Slide 31挣值管理（挣值管理（EVM，EarnedValueManagement，也称为：实现价值管理，赢得值管理）也称为：实现价值管理，赢得值管理）挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项目绩效的方法。目绩效的方法。挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原得多少与实际花费成本，以决定成本和进度
31、绩效是否符合原计划。计划。挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应的是项目绩效（的是项目绩效（Performance）项目成本管理Chapter4 Slide 32建造建造60000美元美元包装机包装机100000美元美元设计设计24000美元美元安装调试安装调试16000美元美元包装机项目成本分解结构包装机项目成本分解结构项目成本管理设计设计14建造建造26安装调试安装调试32包装机项目的网络图包装机项目的网络图活动名称2 6
32、活动工期活动序号图标图标Chapter4 Slide 33BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算包装机项目的每期预算/计划成本（单位：千美元）计划成本（单位：千美元）项目成本管理周周AC12345678设计设计2225951建造建造4628101412安装安装0合计合计6825979101412累计累计6827162332425668包装机项目前包装机项目前8周的周的实际成本（单位：千美元）实际成本（单位：千美元）BAC=Budg
33、etatCompletion，完工，完工预算，完成整个项预算，完成整个项目目/活动的预算成本活动的预算成本.PV=PlannedValue，计划成本计划成本.AC=ActualCost，实际成本，实际成本.Chapter4 Slide 34包装机项目每周累计完工比率（包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.
34、4619.224.633394854项目成本管理Chapter4 Slide 35项目成本管理报告期报告期包装机项目预算曲线、实际成本曲线和挣值曲线包装机项目预算曲线、实际成本曲线和挣值曲线实际成本挣值54 00068 000预算成本超出14000美元，不是4 000美元单单位位：千千美美元元单位：周单位：周Chapter4 Slide 36“挣值分析挣值分析”法法4 4个基本概念个基本概念1.PV1.PV=PlannedValue(PlannedValue(计划成本计划成本计划成本计划成本) )(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS)截至到当前日期，截至到
35、当前日期，计划应该计划应该计划应该计划应该完成的完成的完成的完成的工作对应的预算成本工作对应的预算成本2.AC2.AC=ActualCostActualCost（实际成本）实际成本）实际成本）实际成本） 截止到当前日期，截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，实际已完成工作的实际成本，ACWP3.EV3.EV=EarnedValueEarnedValue（挣值）挣值）挣值）挣值）(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本的预算成本4.BAC4.BAC=BudgetBudget atComp
36、letionatCompletion（完工预算）完工预算）完工预算）完工预算） 完成整个项目完成整个项目完成整个项目完成整个项目/ /活动的预算成本活动的预算成本活动的预算成本活动的预算成本 项目成本管理Chapter4 Slide 37“挣值分析挣值分析”法法4个差异值指标个差异值指标1.CV1.CV=Cost Variance from Budget（成本偏差）成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算CV=EVAC即：挣值减去实际成本即：挣值减去实际成本2.SV2.SV=Schedule Variance（进度偏差）进度偏差）比较比较PV与与EV
37、的大小，得出当前进度是提前还是滞后的大小，得出当前进度是提前还是滞后SV=EVPV即：挣值减去计划成本即：挣值减去计划成本3.EAC3.EAC=Estimate at Completion（完工估算）完工估算）最新一次对完工的总预算的估算最新一次对完工的总预算的估算EAC=BAC/CPI即：总预算除以成本绩效指数即：总预算除以成本绩效指数4.ETC4.ETC=Estimate to Complete（完工尚需估算）完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金ETC=EACAC即：最新估算减去实际发生的成本即：最新估算减去实际发生的成本项目成本管理Chapter4 Slid
38、e 38“挣值分析挣值分析”法法4个指数指标个指数指标1.CPI=1.CPI=Cost Performance IndexCost Performance Index（成本绩效指数）成本绩效指数）成本绩效指数）成本绩效指数） 每开支每开支$1.00所带来的价值所带来的价值CPI=EV/ACCPI=EV/AC2.SPI2.SPI=Schedule Performance Index （进度绩效指数）（进度绩效指数） EV和和PV之间的比率之间的比率SPI=EV/PV3.CR=SPICPI(临界指数临界指数)CR=SPICPI（EV/PV）（EV/AC）4.TCPI=To Complete Per
39、formance Index（完工绩效指数）完工绩效指数）为了保证为了保证“按预算完成按预算完成”，剩余预算每，剩余预算每$1.00对应的工作价值对应的工作价值TCPI=（BACEV）/（BAC-AC）项目成本管理Chapter4 Slide 39包装机项目挣值分析包装机项目挣值分析n4个基本值：个基本值：PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000n4个差异指标个差异指标CV=EVAC= 14 000 SV=EVPV= 10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900n4个指数指标个指数指标CPI=EV/AC=0.
40、794 SPI=EV/PV=0.844 CR=SPI*CPI=0.67 TCPI=（BACEV）/（BACAC）=1.44项目成本管理最重要的是最重要的是CV、SV、CPI、SPI这这4个指标个指标Chapter4 Slide 40完工估算（EAC）的预测方法n在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。）。n传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（本（AC），），就可以得到完工成本就可以得到完工成本EAC，即：即：EAC=AC+重估重估剩余工作成本剩余工作成本n但是，
41、这种方法费时费力，实践中可操作性差。但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。项目成本管理根据挣值分析方法，可以有多种预测根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：的方法，这里列出以下三种：1.保守估计保守估计EAC=（BACEV）AC这里假定余下的工作是按预算进行的这里假定余下的工作是按预算进行的2.趋势估计趋势估计EAC=BAC/CPI这里假定余下的工作仍然按目前的效率（这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的）进行的3.临界估计临界估计EAC=（BACEV）/CRAC=（BACEV）/（CPISPI）AC这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。这里假定余下
42、工作是以临界指数效率进行的。Chapter4 Slide 41练习：某项目的预算分配练习：某项目的预算分配见表见表1，到第，到第6周时实际发周时实际发生成本见表生成本见表2，各项任务，各项任务完成的比例见表完成的比例见表3。BAC12345678910任务任务13010155任务任务270101010201010任务任务34055255任务任务4305520合计合计1701025151025153510520累计累计AC123456任务任务110168任务任务21010122412任务任务355任务任务4合计合计102618122917累计累计123456任务任务13080100任务任务210
43、25355565任务任务31020任务任务4累计累计表表1每期预算分配每期预算分配表表2每期实际发生成本每期实际发生成本表表3每期完成任务百分率每期完成任务百分率项目成本管理1.试画出项目的试画出项目的PV、AC和和EV曲线，并分析项目的曲线，并分析项目的状态；状态；2.计算计算CV、SV、CPI和和SPI指标；并使用三种方指标；并使用三种方法计算法计算EAC。Chapter4 Slide 42项目质量管理nPMBOK：质量是使实体具备满足明确或隐含需求能力质量是使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和。的各项特征之总和。n一般定义：一般定义：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应产品、
44、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。性，即满足顾客需求的能力。n克劳斯比（克劳斯比（Crosby）：）：质量是产品符合规定要求的程质量是产品符合规定要求的程度度n戴明（戴明（Deming）：）：质量是产品与标准的偏差质量是产品与标准的偏差n朱兰（朱兰（Juran）：）：质量是产品的适应性质量是产品的适应性PMBOK：不要镀金膜（：不要镀金膜（NoGold-Plating）Chapter4 Slide 43项目质量管理DemingDemingPDCA CYCLEPDCA CYCLEPDCA CYCLEPlanPlanwhat you are what you are goin
45、g to dogoing to doDoDoan experimentan experimentbased on the planbased on the planActActon the results of on the results of the experimentthe experimentCheckCheckthe results ofthe results ofthe experimentthe experiment1.1.Plan a changePlan a changeaimed ataimed atimprovement.improvement.2.2.Execute
46、the Execute the change.change.4.4.Institutionalize Institutionalize the change or the change or abandon abandon or do it again.or do it again.3.3.Study the Study the results. Did it results. Did it work?work?Chapter4 Slide 44项目质量管理项目质量管理的几个理念：项目质量管理的几个理念：质量的等级（质量的等级（Grade）：对于那些具有相同功能用途，而质）：对于那些具有相同功
47、能用途，而质量要求量要求/技术特征却不同的实体进行分类或者分等。技术特征却不同的实体进行分类或者分等。顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要）。要满足实际需要）。预防胜于检查（预防胜于检查（PreventionoverInspection）：防患于未然）：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保
48、证和质的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保证和质量控制的输出是质量改进和提高。量控制的输出是质量改进和提高。管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却是管理层的职责。项参与，然而提供取得成功所需的资源却是管理层的职责。项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。Chapter4 Slide 45项目质量管理项目质量管理的项目质量管理的 3个过程：个过程：质量计划（质量计划（QualityPlanning）：确定项目的质量标准，决
49、定）：确定项目的质量标准，决定如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可靠性（靠性（Reliability）和可维护性（）和可维护性（Maintainability）。）。实施质量保证（实施质量保证（PerformQualityAssurance）：项目质量系）：项目质量系统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。实施质量控制（实施质量控制（PerformQualityControl）：确定项
50、目结果）：确定项目结果与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等与进度计划相比的执行绩效）。与进度计划相比的执行绩效）。项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。Chapter4 Slide 46项目质量管理项目质量管理的术语、工具和技术：项目质量管理的术语、工具和技术：属性抽样（属性抽样（AttributeSampling）：在总体中抽取一
51、个或者多）：在总体中抽取一个或者多个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水平。平。“是或者不是是或者不是”、“有缺陷或无缺陷有缺陷或无缺陷”。属性抽样相对属性抽样相对较为简单，但需要较多的样本。较为简单，但需要较多的样本。变量抽样（变量抽样（VariableSampling）：为确定过程能力，测量过）：为确定过程能力，测量过程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图。“连续数字的连续数字的刻度测量刻度测量”。变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，不过需
52、要专门的检查员来执行抽样。不过需要专门的检查员来执行抽样。流程图（流程图（Flowcharts）：考查并理解过程的关系。）：考查并理解过程的关系。帕累托（帕累托（ParetoChart）：）：20的要素造成了的要素造成了80的问题。的问题。因果分析图（因果分析图（Cause-and-effectdiagrams）：石川图。）：石川图。控制图（控制图（ControlCharts）：反应多种变量的偏差。）：反应多种变量的偏差。其他：如直方图，统计相关分析。其他：如直方图，统计相关分析。Chapter4 Slide 47项目质量管理帕累托图帕累托图（排列图，主次因素排列图）（排列图，主次因素排列图）
53、其其它它缺缺陷陷6缺缺陷陷5缺缺陷陷3缺缺陷陷4缺缺陷陷1缺缺陷陷2100908070605040302010056.291.376.28593.896.2累计累计频率频率(%)BACN=8045167522380706050403020100频频数数项目要求项目要求批准批准制作原型制作原型QA检验检验订购材料订购材料原型得到认可原型得到认可NoYesQA认可认可YesNo客户董事会制造车间QA部门采购部门顾客顾客流程图流程图Chapter4 Slide 48项目质量管理因果分析图（因果分析图（Cause-and-effectdiagrams）Ishikawadiagrams石川图、石川图、f
54、ishbonediagrams鱼骨图）鱼骨图）产产品品缺缺陷陷图省事图省事基本知识差基本知识差新人多新人多工长水平低工长水平低责任心差责任心差不按交底办事不按交底办事分工不当分工不当有情绪有情绪机器机器设备未校准设备未校准设备老化设备老化材料材料材料搭配不当材料搭配不当型号错误型号错误材料过期材料过期材料品质不足材料品质不足材料有杂质材料有杂质工艺工艺配合比不准配合比不准计算有误计算有误养护差养护差时间控制不当时间控制不当环境环境温度温度场地场地人人Chapter4 Slide 49控制图控制图作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质
55、量状态，判断生产过程的稳定性，以实现对工序质量的动态控制。定性，以实现对工序质量的动态控制。形式：纵坐标形式：纵坐标质量特性；横坐标质量特性；横坐标样本序号。样本序号。作法：作法：(1)计算各组数据的均值和极差；计算各组数据的均值和极差；(2)计算总平均值和极差平均值；计算总平均值和极差平均值；(3)计算控制界限计算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4)制图并描点。制图并描点。质质量量特特性性序号序号UCLCLLCL33（99.73）（上控制界限）（上控制界限）（数据的均值）（数据的均值）（下控制界限）（下控制界限）项目质量管理Chapter4 Slide 50控制图控制图项目质量管理控制图
56、上的观测点同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态：控制图上的观测点同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态：1. 1. 连续连续2525点中没有点中没有1 1点在限外，或连续点在限外，或连续3535点中最多点中最多1 1点在限外，或连续点在限外，或连续100100 点中最多点中最多2 2点在限外；点在限外；2. 2. 控制界限内的点子排列无下述异常现象：控制界限内的点子排列无下述异常现象： (1) (1) 连续连续7 7点或更多点在中心线同一侧；点或更多点在中心线同一侧； (2) (2) 连续连续7 7点或更多点的上升或下降趋势；点或更多点的上升或下降趋势； (3) (3)
57、连续连续1111点中至少有点中至少有1010点在中心线同一侧；点在中心线同一侧； (4) (4) 连续连续1414点中至少有点中至少有1212点在中心线同一侧；点在中心线同一侧； (5) (5) 连续连续1717点中至少有点中至少有1414点在中心线同一侧；点在中心线同一侧； (6) (6) 连续连续2020点中至少有点中至少有1616点在中心线同一侧；点在中心线同一侧； (7) (7) 连续连续3 3点中至少有点中至少有2 2点或连续点或连续7 7点中至少有点中至少有3 3点落在二倍与三倍标准偏差点落在二倍与三倍标准偏差 控制界限之间；控制界限之间； (8) (8) 点子呈周期性变化。点子呈
58、周期性变化。Chapter4 Slide 51对称分布对称分布(正态分布正态分布)生产过程正常，质量生产过程正常，质量稳定稳定偏态分布偏态分布正常生产情况。但由于技术、习惯原因所正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。产生的偏态分布，为异常生产情况。锯齿分布锯齿分布分组的组数不当、组距不分组的组数不当、组距不是测量单位的整数倍、或是测量单位的整数倍、或测试时所用的方法和读数测试时所用的方法和读数有问题。有问题。孤岛分布孤岛分布短期内不熟练的短期内不熟练的工人替班造成。工人替班造成。陡壁分布陡壁分布由剔除不合格品、由剔除不合格品、等外品或超差返等外品或超差返修后造成。
59、修后造成。双峰分布双峰分布由两种不同的分由两种不同的分布混在一起检查布混在一起检查的结果。的结果。平峰分布平峰分布生产过程有缓慢生产过程有缓慢变化的因素起主变化的因素起主导作用的结果。导作用的结果。横坐标横坐标质量特性，纵坐标质量特性，纵坐标频数。频数。直方图直方图项目质量管理Chapter4 Slide 52第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购
60、管理Chapter4 Slide 53项目人力资源和沟通管理项目人力资源管理包括组织与管理项目团队的各个过程。项目项目人力资源管理包括组织与管理项目团队的各个过程。项目团队由分派了完成项目的角色和职责的人组成。团队由分派了完成项目的角色和职责的人组成。项目沟通管理包括确保项目信息及时、适当的产生、收集、传项目沟通管理包括确保项目信息及时、适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的各个过程。播、保存和最终配置所必需的各个过程。 ProjectHumanResourceManagementincludestheprocessesthatorganizeandmanagetheprojectte
61、am.Theprojectteamiscomprisedofthepeoplewhohaveassignedrolesandresponsibilitiesforcompletingtheproject.ProjectCommunicationsManagementincludestheprocessesrequiredtoensuretimelyandappropriategeneration,collection,distribution,storage,retrieval,andultimatedispositionofprojectinformation.Chapter4 Slide
62、54人事、人力资源、人力资源管理、人力资源开发、人力资本人事、人力资源、人力资源管理、人力资源开发、人力资本人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作工作分析：职位说明书工作分析：职位说明书组织结构设计：组织结构图、人员工作汇报关系图组织结构设计：组织结构图、人员工作汇报关系图定编定岗定员定编定岗定员职位评价：薪酬管理职位评价：薪酬管理项目人力资源管理人适其事、事得其人、人尽其才、事竞其功人适其事、事得其人、人尽其才、事竞其功Chapter4 Slide 55项目人力资源管理项目人力资源管理马斯洛的需求层次理论（马斯洛的需求层次理论（AbrahamMaslowsHierarchyofNeed
63、sTheory）：）：Physiological,Safety,Social,Respect，Self-Actualization赫兹伯格的双因素理论（赫兹伯格的双因素理论（FrederickHerzbergsMotivationalandHygieneFactorsTheory）泰穆汉和威廉姆的项目经理九条基本影响因素：权利、任务、泰穆汉和威廉姆的项目经理九条基本影响因素：权利、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专业技术、友谊预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专业技术、友谊French&Ravend的的五种主要权力五种主要权力/权力的五个来源：权力的五个来源：Coercive、Legi
64、timate、Expert、Reward、Referent项目人力资源管理Chapter4 Slide 56项目人力资源管理权力的权力的5种基础种基础1.正式正式/合法权力（合法权力（formal/LegitimatePower）：来自）：来自组织的组织的正式职位。最好将它与专家权力和奖励权力结合使用正式职位。最好将它与专家权力和奖励权力结合使用2.奖励权力（奖励权力（RewardPower）：）：对好的绩效进行奖励对好的绩效进行奖励3.惩罚惩罚/强制权力（强制权力（Penalty/CoercivePower）：）：对不满意人进对不满意人进行惩罚，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛行惩罚
65、，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛4.专家权力（专家权力（ExpertPower）：）：具有专门知识和技能的人具有专门知识和技能的人5.威信权力（威信权力（ReferentPower）：项目经理有个人魅力）：项目经理有个人魅力权力类型权力类型较高级管理层较高级管理层下属下属界面人员界面人员职能经理职能经理外力外力 正式正式/合合法法无很大无无无 奖励奖励一些一些一些很小很小 惩罚惩罚/强强制制无一些一些很小很小 专家专家很大很大很大很大很大 潜示潜示很大很大很大很大很大Chapter4 Slide 57项目人力资源管理冲突的冲突的7个来源个来源1.进度计划（进度计划（Schedules
66、）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致的意见。存在不一致的意见。2.项目优先级（项目优先级（ProjectPriorities）：项目参与者在活动和认为的顺序上观：项目参与者在活动和认为的顺序上观点不同。点不同。3.资源（资源（Resource）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突。的冲突。4.技术意见与执行情况的权衡（技术意见与执行情况的权衡（TechnicalOpinions&PerformanceTrade-off）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。）：在
67、技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。5.管理程序上的冲突（管理程序上的冲突（ConflictoverAdministrationProcedures）：在项）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。6.成本（成本（Cost）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突。的冲突。7.个性（个性（Personality）：人际问题方面的冲突。）：人际问题方面的冲突。冲突是不可避免的，冲突会促进团队的发展与项目绩效的提高。冲突是不可避免的，冲突会促进团队的发展与项目绩效
68、的提高。Chapter4 Slide 58面面向向决决策策尊重人际关系尊重人际关系妥协妥协解决冲突的解决冲突的5种方法种方法面对（面对（Confrontation）：双方一起解决问题，最好的方法。）：双方一起解决问题，最好的方法。妥协（妥协（Compromise）：双方同意各让一步，这是第二好的方法。）：双方同意各让一步，这是第二好的方法。调和（调和（Smoothing）：强调共性，减少和弱化分歧，临时的方法。）：强调共性，减少和弱化分歧，临时的方法。撤退（撤退（Withdrawal）：一方或者双方退出。撤退和调和都是暂时性的措施。）：一方或者双方退出。撤退和调和都是暂时性的措施。强制（强制（
69、Forcing）：权力解决，一方得逞，另一方失败，最坏的方法。）：权力解决，一方得逞，另一方失败，最坏的方法。项目人力资源管理Chapter4 Slide 59项目人力资源管理官僚式官僚式（Autocratic）：严格控制。对于低风险、规定得很好：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。放任式放任式（LaissezFaire）：控制很少。对于需要创造性的工作，：控制很少。对于需要创造性的工作，比较有效。比较有效。 民主式民主式（Democratic）：最普遍的模式。参与式。员工愿意：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。
70、但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。管理的管理的3种种风格风格/管理体制管理体制BeproactiveBeginwiththeendinmindPutfirstthingsfirstThinkwin/winSeekfirsttounderstand,thentobeunderstoodSynergizeSharpenthesawProjectmanagerscanapplyCoveys7habitstoimproveeffectivenessonprojects：积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一双赢思维双赢思维知彼解己知彼解
71、己协作增效协作增效不断更新不断更新Chapter4 Slide 60v人类是沟通的动物。人类是沟通的动物。v管理者管理者70%的时间用于与人沟通。的时间用于与人沟通。v项目环境下，项目经理需要花费项目环境下，项目经理需要花费90%的时间来沟通，包括提的时间来沟通，包括提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告（包供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告（包括简明指示）、参加会议、市场销售、公共关系、记录、备括简明指示）、参加会议、市场销售、公共关系、记录、备忘录忘录/简讯、说明书、合同文件等。简讯、说明书、合同文件等。vv项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工项目
72、早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工作关系和建立共同愿望是特别重要的！作关系和建立共同愿望是特别重要的！作关系和建立共同愿望是特别重要的！作关系和建立共同愿望是特别重要的！项目团队需要有效的项目团队需要有效的沟通以减少项目冲突，并确保项目在适当的时间以低代价的沟通以减少项目冲突，并确保项目在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。方式使正确的信息被合适的人所获得。项目沟通管理沟通即交换思想、消息或信息，如经由说话、信号、书写或行为沟通即交换思想、消息或信息，如经由说
73、话、信号、书写或行为Communicationistheexchangeofthoughts,messages,orinformation,asbyspeech,signals,writing,orbehavior.Chapter4 Slide 61想法想法编码编码信息传递信息传递接收接收解码解码理解理解反馈干扰干扰发送过程接收过程n人们只记住听到的人们只记住听到的10%，看到的，看到的20%，而人们记得住，而人们记得住同时看到和听到的同时看到和听到的60%。n以图象描述物体以图象描述物体n以图表描述数字以图表描述数字项目沟通管理Chapter4 Slide 62项目沟通管理沟通技巧沟通技巧：
74、沟通技巧用来交换信息。发送者有责任：沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收，发送者也有责任确保信息被正确地理解；接接收，发送者也有责任确保信息被正确地理解；接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通类型：沟通类型：语言沟通和非语言沟通（身体、声调、重音、面部表情）语言沟通和非语言沟通（身体、声调、重音、面部表情）语言沟通：书面的和口头的。语言沟通：书面的和口头的。内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟
75、通）。正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。话等）。垂直的（组织内上下级之间的，自上而下，自下而上）和水平垂直的（组织内上下级之间的，自上而下，自下而上）和水平的（与同级别之间）。的（与同级别之间）。Chapter4 Slide 63项目沟通管理项目团队有效沟通的障碍项目团队有效沟通的障碍1.信息过载（信息过载（InformationOverload）：信息要简单和直接，并足够充分：信息要简单和直接，并足够充分。2.知识缺少（知识缺少（LackofKnowledge）：沟通需要足够的知识和理解水平：沟通需要足够的知识
76、和理解水平。3.文化差异（文化差异（CulturalDifferences）：强调描述而非理解和评价，换位思考。）：强调描述而非理解和评价，换位思考。4.沟通线路（沟通线路（CommunicationLinks）：减少传输链接的数量。）：减少传输链接的数量。5.噪音和情绪（噪音和情绪（Noise&Emotion）：竞争的消息也可以是噪音）：竞争的消息也可以是噪音，情绪化会阻，情绪化会阻碍理性客观的分析。碍理性客观的分析。6.行话术语（行话术语（Jargon&Terminology）：规范管理。）：规范管理。7.其他，如物理距离，选择性认知。其他，如物理距离，选择性认知。有效沟通的有效沟通的5个
77、个C：nCorrectness（正确性）（正确性）nCompleteness（完整性）（完整性）nConcreteness（具体性）（具体性）nClarity（明确性）（明确性）nConciseness（简洁性）（简洁性）Chapter4 Slide 64项目沟通管理项目团队有效沟通的项目团队有效沟通的6点措施：项目经理的角色点措施：项目经理的角色1.有效的沟通者（有效的沟通者（AnEffectiveCommunicator）：有效的沟：有效的沟通者能有效反馈并达成目标的一致，特别沟通是双向的通者能有效反馈并达成目标的一致，特别沟通是双向的。2.促进者（促进者（AnExpeditor）：项目经
78、理需要集合团队成员进行：项目经理需要集合团队成员进行正式和非正式的沟通正式和非正式的沟通。3.避免沟通阻断（避免沟通阻断（AvoidCommunicatorBlockers）：避免说）：避免说出：出：“决不会有用决不会有用”。4.紧密矩阵式（紧密矩阵式（TightMatrix）：物理上的靠近。）：物理上的靠近。5.指挥室（指挥室（WarRoom）：共同的目标）：共同的目标。6.有效的会议（有效的会议（EffectiveMeetings）：会议管理。）：会议管理。启动会议（启动会议（KickoffMeeting）头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming）一致意见（一致意见（Consensu
79、s）Chapter4 Slide 65项目沟通管理沟通渠道（沟通渠道（CommunicationChannels）全通道式网络：全通道式网络：N（N1）例：如果三位成员加入到目前例：如果三位成员加入到目前的六个成员中，那么沟通渠道的六个成员中，那么沟通渠道增加了多少倍？增加了多少倍？（98）（65）2.4倍倍StrategySkillsSystemsStaffShared valuesStructureStyleChapter4 Slide 66第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三
80、、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理Chapter4 Slide 67项目风险管理ProjectRiskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectsobjectives.ProjectRiskManagementincludestheprocessesconcernedwithconductingriskmanagementplanning,identificatio
81、n,analysis,responses,andmonitoringandcontrolonaproject.项目风险：指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项项目风险：指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。目目标产生积极的或消极的影响。项目风险管理包括项目风险管理包括风险管理计划、风险识别、风险分析、风险风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和控制的各个过程。应对和控制的各个过程。WebstersDictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。Chapter4 Slide 68风险对项目主体目标影响度
82、评价风险对项目主体目标影响度评价 影响度影响度项目目标项目目标很低很低0.05低低0.1一般一般0.2高高0.4很高很高0.8费用费用不明显的费用增加5的费用增加510的费用增加1020的费用增加20的费用增加进度进度不明显的进度拖延进度拖延5总体项目拖延510总体项目拖延1020总体项目进度拖延20范围范围很难发现范围的减少范围的次要部分受到影响范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响客户无法接受范围的减少项目结束时，项目成果毫无用处，没有实际用途质量质量很难发现的品质降低只有在要求很高时应用才会受到影响质量的下降应得到客户的认可质量下降到客户无法接受的程度项目所完成的质量的产品没有实际
83、用途项目风险管理Chapter4 Slide 69项目风险管理4个风险因素个风险因素风险事件（风险事件（RiskEvent）：不希望的变更）：不希望的变更风险概率（风险概率（RiskProbability）：事件发生的可能性）：事件发生的可能性得失量（得失量（AmountatStake）：事件的影响，可能造成的损失）：事件的影响，可能造成的损失程度程度预期货币值（预期货币值（ExpectedMonetaryValue，EMV）或者风险影）或者风险影响（响（RiskImpact）：）：EMV风险概率风险概率得失量得失量面值123456回报2345828掷骰子：掷骰子：EMV1/6（2345828
84、）1Chapter4 Slide 70决策树（决策树（DecisionTrees）路线路线1 1路线路线2 2堵车堵车不堵车不堵车堵车堵车不堵车不堵车3535分钟分钟，p p40%40%；7070分钟分钟，p p60%60%2020分钟分钟，p p10%10%6060分钟分钟，p p90%90%EMVEMV 35350.4+700.0.4+700. 6 65656EMVEMV 20200.1+600.0.1+600. 9 95656项目风险管理无论是决策树，还是无论是决策树，还是EMV，都隐藏了统计独立性（，都隐藏了统计独立性（StatisticalIndependence）的的假设：假设：
85、一个事件的发生与另外一个事件的发生没有关系，相互排斥且独立。一个事件的发生与另外一个事件的发生没有关系，相互排斥且独立。Chapter4 Slide 71概率和影响矩阵（概率和影响矩阵（ProbabilityandImpactMatrix）概率概率风险评分风险评分 risk score= P Irisk score= P I0.90.90.050.090.180.360.720.70.70.040.070.140.280.560.50.50.030.050.100.200.400.30.30.020.030.060.120.240.10.10.050.010.020.040.080.050.0
86、50.100.100.200.200.400.400.800.80对目标的影响（比率）项目风险管理Chapter4 Slide 72风险应对的风险应对的4个基本策略个基本策略n风险规避（风险规避（Avoidance）：通过消除风险的起因来消除某一）：通过消除风险的起因来消除某一特定风险，如重新制定计划特定风险，如重新制定计划/改变项目范围改变项目范围n风险减轻（风险减轻（Mitigation）：降低不利风险事件发生的概率：降低不利风险事件发生的概率及其后果，及其后果，如通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，如通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率减小其发生概率n风险接受（风险接受
87、（Acceptance）：可以接收风险造成的后果，即）：可以接收风险造成的后果，即如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（即机行事的策略（即Workarounds）n风险转移（风险转移（Deflection，Transfer/Allocate）：通过责任分通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使第三方其他人对风险配、保险、制定合同、外包等方式使第三方其他人对风险负责。负责。项目风险管理获取充分信息，项目计划和控制，多套方案，风险共同承担，风险转嫁（保险）。获取充分信息，项目计划和控制，多套方案，风险共同承担，风险转嫁（
88、保险）。Chapter4 Slide 73某公司海外承包水电工程项目投标策略某公司海外承包水电工程项目投标策略（当前汇率当前汇率$1=5第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。第第纳尔纳尔第第纳尔纳尔结果当实际施工中，结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率美圆与第纳尔的汇率变为变为$1:25第纳尔，第纳尔，项目获得比第一次报项目获得比第一次报价更多的赢利。价更多的赢利。前提：前提：1.合同中必须采用固定汇率合同中必须采用固定汇率2.当地金融市场外汇可自由兑换当地金融市场外汇可自由兑换项目风险管理Chapter4 Slide 74第四章：项目管理九大知识领域第四章：项目
89、管理九大知识领域一、项目集成管理一、项目集成管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间、成本、质量管理三、项目时间、成本、质量管理四、项目人力资源和沟通管理四、项目人力资源和沟通管理五、项目风险管理五、项目风险管理六、项目采购管理六、项目采购管理Chapter4 Slide 75项目采购管理采购（采购（buy，purchase）：）：大量选购。大量选购。采购（采购（Procurement）：）：努力获得，或设法搞到，或努力获得，或设法搞到，或采办采办世界银行：指以不同方式通过努力从系统外部获得货世界银行：指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（物（goods）、土建工程（土建工程（wor
90、ks）和服务）和服务（services）的整个采办过程）的整个采办过程项目采购管理是指为达成项目范围的工作而从执行从项目采购管理是指为达成项目范围的工作而从执行从组织外部获取产品、服务或者成果的各种过程组织外部获取产品、服务或者成果的各种过程采购一般包括：采购一般包括：货物采购、土建工程采购和咨询服务货物采购、土建工程采购和咨询服务采购采购Chapter4 Slide 76合同（合同（Contract）：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方）：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。履行支付义务的双方相互约束的协议。买方（买方（Buyer）：委托人）：委托人（Pr
91、incipal） 、公司、公司（Company）、被提供人被提供人（Offeree）、甲方、甲方（FirstParty）或关键项目干系人或关键项目干系人（Stakeholder）。卖卖方方：供供应应商商（Supplier）、供供给给者者（Provider）、提提供供人人（Offeror）、承包商、承包商（Contractor）、乙方、乙方（SecondParty）。保保留留金金（Retainage）：为为了了保保证证完完全全满满足足合合同同要要求求而而一一直直扣扣留留到合同完成的部分合同款项。到合同完成的部分合同款项。项目采购管理几个名词解释几个名词解释Chapter4 Slide 77项目采
92、购管理 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购： 1. 1. 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。 （1）公公开开竞竞争争性性招招标标。公公开开竞竞争争性性招招标标是是由由招招标标单单位位通通过过报报刊刊、广广播播、电电视视等等媒媒体体工工具具发发布布招招标标广广告告，凡凡对对该该招招标标项项目目感感兴兴趣趣又又符符合合投投标标条条件件的的法法人人，都都可可以以在在规规定定的的时时间间内内向向招招标标单单位位提提交交意意向向书书，由由招招标标单单位位进进行行资资格格审审查查，核核准准后购买招
93、标文件，进行投标。后购买招标文件，进行投标。 （2）有有限限竞竞争争性性招招标标。有有限限竞竞争争性性招招标标，又又称称为为邀邀请请招招标标，或或选选择择招招标标。有有限限竞竞争争性性招招标标是是由由招招标标单单位位根根据据自自己己积积累累的的资资料料，或或由由权权威威的的咨咨询询机机构构提提供供的的信信息息，选选择择一一些些合合格格的的单单位位发发出出邀邀请请，应应邀邀请请单单位位（必必须须有有3家家以以上上）在在规规定定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。Chapter4 Slide 78项目采购管理 采购按采购方式可分为
94、招标采购和非招标采购：采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购： 2. 2. 非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家货比三家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。 （3 3）询价采购。即比价方式，一般习惯称作）询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家货比三家”。它适用于项。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少有时
95、也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少3 3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。 （4 4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞
96、争性招标优势性不的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。存在的情况下。 （5 5）自营工程（自制）。不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目）自营工程（自制）。不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。 Chapter4 Slide 79买方议买方议价能力价能力管理管理成本成本持续持续时间时间透明透
97、明度度适用适用公开竞争公开竞争性招标性招标强强弱弱高高低低长长短短高高低低标准化、定型化程度高标准化、定型化程度高透明度要求高透明度要求高供应面很广供应面很广有限竞争有限竞争性招标性招标对供应商情况有所掌握对供应商情况有所掌握供应面较窄供应面较窄询价采购询价采购对供应商情况有清楚掌握对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫供应面窄，时间紧迫涉及机密涉及机密直接签订直接签订合同合同供应面窄，信任度高供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高时间紧迫，保密要求高项目采购管理Chapter4 Slide 80项目采购管理项目采购程序项目采购程序1.采购计划（采购计划（ProcurementPlannin
98、g）：确定从项目组织外部采：确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，涉及的需购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，涉及的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。采购计划说明了其余的采购过程（从询价计划编及何时采购。采购计划说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购
99、活动与其他项目管理活动综合起来等。何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。工作说明书工作说明书（SOW）是是“对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明说明”，SOW清晰的规定采购细节，可以由买方，也可以由卖方来准备。清晰的规定采购细节，可以由买方，也可以由卖方来准备。SOR（StatementofRequirements,即要求说明）是即要求说明）是SOW的另一称谓的另一称谓。“规范规范”（Specifications）必须遵守）必须遵守SOW。SOW与规范应该尽可能地清楚、与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。完整与简洁。Chapter4 Sl
100、ide 81集中订立合同集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同分散订立合同(DecentralizedContracting)公公司司里里的的一一个个职职能能部部门门对对所所有有项项目的全部合同订立过程负责目的全部合同订立过程负责各各项项目目经经理理控控制制与与其其项项目目有有关关的的合合同同订立过程。适用于项目化组织。订立过程。适用于项目化组织。优点优点优点优点更更加加经经济济。易易于于控控制制所所有有合合同同订订立立工工作作。高高度度专专业业化化的的合合同同订订立立过过程程。经经过过几几个个项项目目之之后后，可可以以形形成成固固定定化化的的订订单单。合合同
101、同订订立立程程序序逐逐渐渐标标准化并趋于稳定。准化并趋于稳定。项项目目经经理理拥拥有有更更大大的的控控制制权权。合合同同订订人人员员对对项项目目具具体体需需求求更更加加熟熟悉悉。针针对对不不同同项项目目需需求求，更更具灵活性与适用性。具灵活性与适用性。缺缺点点缺缺点点如如果果几几个个项项目目马马上上需需要要订订合合同同，则则合合同同办办公公室室可可能能成成为为瓶瓶颈颈。不不太太关关注注项项目目的的具体要求。具体要求。更更大大的的成成本本。合合同同工工作作的的重重要要性性。没有标准合同订立政策。没有标准合同订立政策。项目采购管理项目采购组织模式选择项目采购组织模式选择Chapter4 Slide
102、 82项目采购管理项目采购程序项目采购程序2.询价计划（询价计划（SolicitationPlanning）：包括支持询价工作所需）：包括支持询价工作所需的文档准备工作，形成产品需求文档，并确定可能的供方。的文档准备工作，形成产品需求文档，并确定可能的供方。3.询价（询价（Solicitation）：）：是从预期的卖主那里获取有关项目需是从预期的卖主那里获取有关项目需求如何被满足的意见反馈（投标和建议书）。求如何被满足的意见反馈（投标和建议书）。4.供方选择（供方选择（SourceSelection）：包括投标书或建议书的接受）：包括投标书或建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。及用于
103、选择供应商的评价标准的应用。5.合同管理（合同管理（ContractAdministration）：确定卖方履行合同）：确定卖方履行合同要求的过程，管理与卖方的关系。要求的过程，管理与卖方的关系。6.合同收尾（合同收尾（ContractCloseout）：它涉及产品核实（所有的）：它涉及产品核实（所有的工作是否正确地、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反工作是否正确地、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并且为了将来使用而对这些信息归档）。合同映最终结果，并且为了将来使用而对这些信息归档）。合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。Chap
104、ter4 Slide 83合同类型：合同类型：1.成成本本加加按按成成本本百百分分比比合合同同或或者者成成本本加加酬酬金金合合同同（Cost-Plus-PercentageofCost，CPPC或或者者Cost-Plus-Fee，CPF）：为为卖卖方方报报销销卖卖方方实实施施合合同同工工作作发发生生的的允允许许成成本本，同同时时卖卖方方获获得得一一定定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。成本加按成本百分比合同（成本加按成本百分比合同（CostPlusPercentageofCost,CPPC）合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100
105、000110000费用费用(10%)1000011000假假定定事事先先规规定定的的费费用用是是实际成本的实际成本的10%总价总价110000(估计价估计价)121000(实际价实际价)项目采购管理Chapter4 Slide 842. 2. 成本加固定酬金成本加固定酬金合同（合同（Cost-Plus-Fixed-Fee，CPFF）这是是成成本本报销合合同同最最常常见的的一一种种形形式式。格格式式等等同同于于上上面面的的CPPC，只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。 成本加固定酬金合同（成本加固定酬金合同（CostPlusFixedFee,CPFF）
106、合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100000110000费用费用(10%)1000010000实际费实际费费费 用用 是是 以以 估估 计计 成成 本本10%为基础的固定费。为基础的固定费。总价总价110000(估计价估计价)120000(实际价实际价)项目采购管理Chapter4 Slide 853. 3. 成本加奖励酬金合同成本加奖励酬金合同（Cost-Plus-Incentive-Fee，CPIF）报销合同支付所有成本，并享受事先规定的费用节省奖励。报销合同支付所有成本，并享受事先规定的费用节省奖励。 成本加奖励酬金合同成本加奖励酬金合同（CostPlusIncentiveFee
107、,CPIF）合同合同实际实际(Actual)备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况估计成本估计成本10000080000120000费费用用是是以以估估计计成成本本的的10%为为基基础础的的固固定费用。定费用。在在第第二二种种情情况况下下，实实际际成成本本高高于于估估计计值值20000。（风风险险）分分担担额额是是(-20000)的的15%或或(-3000)。费用费用(10%)100001000010000风险分担风险分担比率比率85：153000-3000总价总价127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。93000项目采购管理Chapt
108、er4 Slide 864. 固固定定总总价价加加奖奖励励费费合合同同（Fixed-Price-Plus-Incentive-Fee,FPIF）。在在固固定定价价合合同同的的基基础础上上，给给一一个个奖奖励励费费。同同时时，风险共担，但不是成本报销合同。风险共担，但不是成本报销合同。固定总价加奖励合同（固定总价加奖励合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF）合同合同实际实际备注备注第一种第一种情况情况第二种第二种情况情况目标成本目标成本10000080000130000最最高高价价是是买买方方能能够够支支付付的的最最大大金金额。额。在在第第二二种种情情况况下下，卖卖
109、方方可可能能遭遭受受损损失（负利润）。失（负利润）。目标利润目标利润10000100000分担比率分担比率70：3060000最高价最高价120000120000总价总价96000120000利润利润16000-10000项目采购管理Chapter4 Slide 875.5.固固定定总总价价合合同同或或者者总总包包合合同同（Fixed-priceorlump-sumcontracts，FP）：卖卖方方承承担担最最高高的的风风险险，获获利利可可能能性性达达到到最大。买方注重控制成本。最大。买方注重控制成本。项目采购管理CPPCCPFFCPIFFPIFFP合同类型与相应的风险合同类型与相应的风险卖方卖方风险风险成本加按成本百分比合同成本加按成本百分比合同成本加固定酬金合同成本加固定酬金合同成本加奖励酬金合同成本加奖励酬金合同固定总价加奖励费合同固定总价加奖励费合同固定总价合同固定总价合同卖卖方方风风险险买买方方风风险险卖方在卖方在FP情况下承担最高的风险，而买方在情况下承担最高的风险，而买方在CPPC情况下承担最高的风险。情况下承担最高的风险。Chapter4 Slide 88项目管理项目管理
